ESTRUCTURA BASICA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS

MONOGRAFIA

05 DE SEPTIEMBRE DE 2,015

1

Universidad Mariano Gálvez de GuatemalaMaestría en Dirección FinancieraPlan sábadoLic. Elder GuerraEstrategias GerencialesSección “B”

Monografía:

“ESTRUCTURA BASICA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS”

Luis Miguel Duarte Quevedo 291-08-15706

Guatemala, 05 de Septiembre de 2015

2

I. INDICE

II. INTRODUCCION......................................................................................................................3

III. OBJETIVOS..........................................................................................................................5

IV. ESTRUCTURA BASICA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS.........................................................6

A. La historia de los mapas estratégicos:................................................................................6

B. Cuadro de mando integral..................................................................................................7

C. Arquitectura del Mapa Estrategico:....................................................................................8

1. Perspectiva Financiera:...................................................................................................8

2. Perspectiva de Clientes:................................................................................................10

3. Perspectiva de procesos...............................................................................................13

4. Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje.................................................................14

V. CONCLUSIONES.....................................................................................................................17

VI. ANEXOS.............................................................................................................................20

A. ANEXO No. 1.....................................................................................................................20

B. Anexo No. 2......................................................................................................................21

C. Anexo No. 3......................................................................................................................22

D. Anexo No. 4......................................................................................................................23

VII. Bibliografía........................................................................................................................24

3

II. INTRODUCCION

“Los mapas estratégicos son herramientas de proporcionan una visión macro

de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son

una descripción gráfica de la Estrategia”. (Lopez, 2015)

“En una organización la búsqueda de nichos de mercados para ofertar

productos y servicios se ha convertido en parte fundamental de la estrategia,

para obtener clientes a quienes satisfacer una necesidad. Estos productos y

servicios deben de contener características que la organización espera hacer

para sus clientes, mejor o diferente que la competencia, con lo que se crea la

proposición de valor. Para poder obtener la proposición de valor es necesario de

procesos claves de transformación que permitan cumplir con las características

que requiere el producto o servicio”. (Chavez, 2006)

Un mapa estratégico nos muestra en un resumen certero la estrategia a vista

de pájaro, nos dice en forma gráfica, clara y concisa por donde debe dirigirse la

estrategia, como llevarla a cabo y en qué áreas específicas se deben trabajar. El

mapa estratégico le da un valor a las cosas tangibles e intangibles que son parte

fundamental de cualquier estrategia y uno de los valores más preciados de una

compañía.

“Los mapas estratégicos muestran cómo una organización transformará sus

iniciativas y recursos, incluidos los bienes intangibles, como la cultura

corporativa y el conocimiento del empleado en resultados tangibles. La

construcción de un mapa estratégico obliga a una empresa a aclarar la lógica de

cómo creará valor y para quién”. (Chavez, 2006)

4

Los mapas estratégicos nos llevan a utilizar todos los recursos disponibles

para alcanzar la estrategia propuesta, nos indica cómo hacerlo y obliga a tener

un panorama claro y bien planteado para crear valor, porque, para qué y para

quien, tomando aun los recursos intangibles, los cuales son poco utilizados en

una estrategia.

¿Entonces para que una estrategia?:

“La estrategia se evidencia en el Mapa Estratégico, es decir en el conjunto de

objetivos estratégicos articulados que llevan a alcanzar la visión cumpliendo la

misión. En consecuencia, existen diferentes tipos de Mapas Estratégicos para

diferentes estrategias. Entonces, el abordaje razonable debería haber sido la

elaboración de un Mapa Estratégico que reflejara la estrategia “sostenibilidad”,

es decir que la estrategia debería incorporarse en la selección y énfasis de los

objetivos estratégicos, por lo tanto indicadores, metas e iniciativas de acción

constitutivos del Mapa Estratégico”. (Vogel, 2015)

Las estrategias son personalizadas para cada organización, la estrategia es

la táctica practica que debemos seguir para alcanzar los planes que tenemos de

la mejor manera posible por lo que necesita indicadores e iniciativas que nos

vayan midiendo el logro de los objetivos propuestos, y así poder visualizar un

mapa estratégico.

“La estrategia de una organización describe de qué forma intenta crear valor

para sus accionistas y clientes. Si el activo intangible de una organización

representa más del 75 por ciento de su valor, entonces la formulación y

ejecución de su estrategia requiere que se contemple explícitamente la

movilización y alineación de los activos intangibles” (Robert S. Kaplan, David P.

Norton, 2004)

5

III. OBJETIVOS

Cuál es la estructura básica que debería tener un mapa estratégico, aunque

se sabe que los mapas estratégicos son personificados para cada organización,

hay estructuras que son invariables, las cuales se deben de tomar en cuenta en

el mismo formato cada vez que se habla de los mapas estratégicos, ¿cuál es

esa estructura invariable?

Como puede medirse el impacto que puede tener una organización que

trabaja con los mapas estratégicos.

Definir cuáles podrían ser los principales retos que se afrontan al trabajar la

base de los mapas estratégicos, cuáles son sus desafíos y los diversos

inconvenientes que se dan al ir organizando, armando y estructurando los

mapas estratégicos.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede

mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kelvin. (Herce, 2012)

Esta frase define lo que realmente se quiere hacer con la estructuración de

los mapas estratégicos, necesitamos definirlos para que se puedan medir,

medirlos para mejorarlos y mejorarlos para que permanezcan vigentes en el

mercado competitivo actual.

6

IV. ESTRUCTURA BASICA DE LOS MAPAS ESTRATEGICOS

A. La historia de los mapas estratégicos:

Los mapas estrategicos surgen comienzan a conocerse en el año 2000, los

cuales se crean como materia de consultoria, colocandose los ejes principales

de dicho mapa alineando la estrategia a la organización, a los procesos y a las

personas, los cuales son la base para grandes resultados.

“La colaboracion entre Kaplan y Norton comenzo en 1990 con un proyecto de

investigacion multiempresarial dedicado a explorar nuevas formas de medir el

desempeño organizacional. En aquel entonces nosotros creiamos que el activo

basado en el conocimiento, sobre todo los empleados y las tecnologias de la

informacion se estaban volviendo cada vez mas importantes para el exitto

competitivo de las empresas. Pero las empresas para medir sus resultados

seguian recurriendo al sistema de contabilidad financiera, que consideraba a las

inversiones en capacitación de los empleados, bases de datos, sistemas de

información, relaciones con los clientes, calidad, procesos de respuesta,

productos y servicios innovadores como gastos del periodo en el que se habian

realizado. Los sistemas de informacion financiera no proporcionaban ninguna

base para medir y gestionar el valor creado aumentando las capacidades de los

activos intangibles de una empresa”. (Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2004)

Entonces el surgimiento de los mapas estrategicos se da en el punto donde

se denota que no existe una forma basica, simple pero profunda de medición.

No se sabe como medir los resultados con los datos contables financieros

actuales, de aca nace la propuesta de los mapas estrategicos.

7

B. Cuadro de mando integral

“El CMI1 transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos

internos y aprendizaje y crecimiento. El Cuadro de Mando proporciona un marco,

una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza

mediciones para informar a los empleados acerca de los causantes de éxito, o

fracaso, actual y futuro. Al articular los resultados que la organización desea, y

los inductores de estos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las

energías, las capacidades y el conocimiento concreto del personal de la

organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo”. (Chavez,

2006)

“Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se

basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAÑANA, y pretende unir el

control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo,

considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera,

Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. El concepto de Cuadro

de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido

literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de

instrumentos”. (Napon, 2014)

Resumiendo en pocas palabras el cuadro de comando integral, podriamos

indicar que es un cuado de control operacional, el cual alinea toda la estructura

corporativa con las perspectivas vitales de finanzas, clientes, procesos y

aprendizaje. Ver anexo No. 1

1 CMI: Cuadro de mando integral

8

C. Arquitectura del Mapa Estrategico:

Analizaremos la estructura del mapa estratégico siguiente: Ver anexo No. 2

1. Perspectiva Financiera:

“El Mapa Estratégico tiene a la perspectiva financiera como el objetivo

definitivo para las empresas que buscan el máximo beneficio. Los indicadores de

la actividad financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su

implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los resultados finales”.

(Chavez, 2006)

Para las organizaciones, empresas o corporaciones la perspectiva financiera

es fundamental, porque nos dira en ultima instancia que tan cerca o lejos

estamos de la meta final de crear utilidades para los accionistas o financistas.

Para entender mejor la estructura financiera ver Anexo 3.

“En las dos últimas temporadas llegaron al Real Madrid sólo dos jugadores:

Zidane y Ronaldo y 23 jugadores abandonaron el club por finalización de

contrato, traspasos y cesiones. Queremos que más de la mitad de la plantilla del

primer equipo esté formada por jugadores de la casa. (Incrementar los ingresos,

controlar los gastos, controlando el cash-flow); la propuesta de valor del Real

Madrid es

más que el fútbol. Es el de entretenimiento. A diferencia de firmas

cinematográficas (que tardan meses para producir un film) el Real Madrid

produce

su producto todos los días. Trabajamos para conseguir lo que está previsto para

esta temporada 2003/4; que los ingresos ordinarios sean mayores que los

gastos

9

ordinarios. Con nuestra política de figuras mundiales y cantera y con el esfuerzo

solidario de todos, hemos alcanzado un equilibrio presupuestario que nos

permite seguir desarrollándonos desde una base estabilizada”. (Hoyos, 2006)

Tras desarrollar el mapa estretegico del Real Madrid en el año 2006,

Florentino Perez, el aún actual presidente del club Real Madrid, utilizo la

perspectiva financiera para dar a conocer sus dos pilares financieros

fundamentales que eran los jugadores de la cantera y las mejores figuras

mundiales. Este club deportivo baso su estrategia en base a los resultados

financieros que perseguia el club.

“Al observar los resultados económicos y las estadísticas deportivas del Real

Madrid durante el período de presidencia de Florentino Pérez, resulta

interesante descifrar que detrás de estos datos se puede encontrar una

estrategia que vincula los ingresos del club a la estructura de plantilla utilizada

en la liga. Los mejores jugadores aportan más de lo que ellos cobran. La imagen

del club es inmejorable. Los aficionados están dispuestos a gozar de la imagen

ya no sólo viendo los partidos, sino comprando las camisetas y artículos de

merchandising”.

Este club deportivo y su estrategia de incrementar los ingresos tras perdidas

consecutivas millonarias anteriores, demuestra que han logrado alinear su

perspectva financiera a la estrategia del club, lo cual esta y sigue generando

ingresos para beneficio de sus accionistas y sobre todo contratando estrellas

para felicidad de sus aficionados, y asi construyen la marca donde todos ganan.

“La Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los objetivos financieros de

la empresa para un período determinado, deben ser objetivos cuantificables y

por tanto medibles”. (Aguilera, 2012)

10

“La perspectiva Financiera describe los resultados tangibles de la estrategia

en terminos financieros tradicionales. Los indicadores como la rentabilidad de la

inversion (ROI), el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los

ingresos y el costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si

la estrategia de la empresa tiene éxito o fracasa”. (Robert S. Kaplan, David P.

Norton, 2004)

Se concluirá esta perspectiva indicando que lo financiero son indicadores

tangibles y medibles, corroborando si la estrategia alineada tuvo éxito o si

fracaso.

Define la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los

objetivos financieros tales como la maximización de los beneficios y el valor de

la empresa. Al mismo tiempo, la perspectiva financiera aglutina o recoge al resto

de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas. Desde este punto de

vista han de considerarse los objetivos de crecimiento de la empresa, siempre

vinculados a la evolución de los resultados y sin perder de vista el

comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de

financiación y liquidez derivados de la política de inversiones inciden

directamente en el análisis y control financiero”. (Carlos, 2014)

2. Perspectiva de Clientes:

“Esta perspectiva tiene como objetivo el análisis de los segmentos de clientes

donde se comercializan los productos o servicios que fabrica la empresa,

repercutiendo en la determinación de las cifras de ventas y respectivos ingresos,

recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y

servicios. Las preferencias de los clientes en relación con las variables de

precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, han de ser explicadas dentro

de los objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores

seleccionados pondrán de manifiesto la adecuación de la estrategia con

variables tales como la cuota de mercado, la evolución del número de clientes,

11

su nivel de satisfacción, la rentabilidad tenida por ellos, la puntualidad en las

entregas, la calidad de los productos o su precio de venta”. (Carlos, 2014)

Esta perspectiva engloba todo lo que respecta al segmento de clientes, entre

ello ingresos de la compañía, el trato, satisfacción, rentabilidad, etc. Todas esas

caracteristicas que permitiran que nuestra perspectiva de clientes sea rentable y

asi lograr los objetivos financieros propuestos para nuestros accionistas. Este

seria el rubro externo mas importante y de donde provendran todos los recursos

de operación.

“Cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos

aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza

básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de que

se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y

largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción. Aquí, en sintonía

con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión,

debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras

posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo

ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De

algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor

para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su

consiguiente Fidelidad.” (Catalina, 2012)

Definitivamente los clientes necesitan una propuesta de valor autentica,

original e innovadora, para que los recursos puedan ser catalizados por la

compañía y puedan fluir en sus mercados de la forma mas practica posible. Los

12

clientes necesitan ser capturados por diferenciaciones, que se les pueda brindar

algo que la competencia no lo haga, algo que caracterice a su proveedor como

algo unico, pero para esto se necesita tener el panorama completo de lo que

nuestra estrategia dicta, y en base a ella lanzar nuestras propuestas de valor.

“Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente. La

Propuesta de VALOR para el cliente será la suma de los distintos elementos que

a continuación describimos:

1. Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos íntimamente ligados a la

Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.

2. Relación: Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o

Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de

entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos

de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las

necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna

forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de

financiación que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de

respuesta, el cliente debe ser atendido en relación a su exigencia.

3. Imagen: Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el

buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son

factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas

empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho

más allá del propio producto y/o del servicio.

En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de

valor”. (Catalina, 2012)

No se puede construir una propuesta de valor al cliente sino se cumplen con

estas tres caracteristicas que engloban la razon de la estrategia y los puntos

13

clave para dirigirla. Estas caracteristicas de producto, la relacion o servicio e

imagen juegan el papel de activos intangibles2 valiosisimos para toda empresa

que quiera trascender.

3. Perspectiva de procesos

“Estamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada

estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los

procesos críticos estratégicos, para el logro de los objetivos planteados en las

perspectivas externas: financiera y de clientes. Dicho de otro modo: ¿Cuál debe

ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la

clientela y cómo mantener satisfechos a mis accionistas?. (Catalina, 2012)

Esta perspectiva es vital en el proceso de mejora continua, ya que toda la

cadena de valor debe ser eficiente, por lo que se debe identificar todos aquellos

procesos que atrasan o bloquean los resultados que se esperan en cualquier

otra pespectiva y por ende el objetivo final.

Michael Porter, profesor de la cátedra de Administración de Negocios "C.

Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera

vez en 1985. Porter evolucionó del análisis funcional en la empresa hacia el

análisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso

productivo. Ver Anexo No. 4.

La cadena de valor está integrada por todas las actividades empresariales

que generan valor agregado y por los márgenes que cada una de ellas aportan.

Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas: Actividades

2 Tales como la performance de los empleados, la calidad de atención al cliente, la satisfacción de los clientes, la calidad tanto de los productos fabricados como de los servicios ofrecidos, y así siguiendo. De manera que el Balanced Scorecard amplía la mirada a un universo prácticamente infinito de factores que confluyen en la determinación y detección de las causas que suman valor al negocio o, por el contrario, están frenando u obstaculizando el logro de las metas planteadas.

14

de soporte, actividades primarias y Margen. Con respecto a la estrategia

aplicable en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto

de procesos en relación con las actividades primarias que podríamos señalar

como críticos y necesarios para alcanzar la estrategia.

“Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza

cuando ya se han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de

enfoque en el cliente, ya que ésta busca la alineación de las actividades de los

colaboradores con los procesos clave de la empresa para con esto establecer

los objetivos estratégicos. De esta manera se pueden revisar y mejorar los

procedimientos internos que conforman la cadena de valor la cual tiene como

inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos y terminando con el

servicio post-venta que brindan el valor agregado a los clientes”. (Perez, 2015)

Los procesos son vitales para el resto de pespectivas, en base a esta

perspectiva podemos mejorar, innovar y crear nuevas propuestas de valor que

esten alineadas a la estrategia. Cada proceso tambien determina la calidad y

denota la personalidad de la organización. A mejores procesos, mejores

resultados y entre mas mejoren, aun mayores resultados positivos se tendran de

los objetivos estrategicos que se quieren alcanzar.

4. Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje

“Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas

peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la

forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en

la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas… En definitiva,

no es suficiente con motivar y formar al Recurso humano, éste requiere

información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a

tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc. Sin duda necesitamos del apoyo

15

tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones”. (Catalina,

2012)

La perspectiva del conocimiento y aprendizaje muestra que es mas alla de

aprender los procesos para llegar a la meta, se trata de que, como y cuanto

utilizaremos para que el recurso humano pueda aplicar lo que sabe teniendo las

mejores herramientas para lograrlo, lo cual los hará mucho mas efectivos y nos

acercara a los objetivos estrategicos.

“La cuarta perspectiva del BSC3, colocada por KAPLAN Y NORTON

(1997:139 a142), es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo

plazo. Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a

largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas

y procedimientos. Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categorías

principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento”:

a. Las capacidades de los empleados

b. Las capacidades de los sistemas de información y

c. La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

d. La Capacidad de los Empleados

(Périssé, 01)

El aprendizaje no puede ser algo dictado y vacio, debe estar acompañado de

un desarrollo con todas las herramientas necesarias que denoten las

capacidades, desarrollen sus sistemas informaticos, lo cual motivara y enfocara

a los empleados que sentiran la delegacion de poder para trabajar por los

objetivos.

“La gestión del área de Recursos Humanos en una organización no

solamente deberá estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar

3 Balance Scorecard

16

postulantes externos con el objeto de proveer a la organización de los Recursos

Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mínimo costo posible.

Deberá ver de que manera la gestión del conocimiento es aplicada

sistemáticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que

permitan a la organización alcanzar una ventaja competitiva” (Périssé, 01)

Las ventajas competitivas en una organización proveniente del talento del

recurso humano puede ser una diferencia significativa y de gran relevancia. Ya

no se trata solo de contrartar al candidato idoneo, ahora se trata tambien de

prepararlo de la mejor manera y brindarle las mejores herramientas para

alcanzar el objetivo estrategico propuesto.

“Es una organización multicultural, es fundamental establecer normas claras

para la gestion de los recursos humanos. Al reconocer que las personas son el

capital que influye mas significativamente en la competitividad, adoptando cuatro

objetivos establecidos como prioridad en el área de recursos humanos para toda

la empresa. Los cuales son: Planeación de la sucesion, capacitación. Ambiente

laboral y pago por desempeño”. (Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2004)

El capital humano reconocido como el mas importante de los recursos, los

cuales deben de ser prioridad ya que influyen en gran manera sobre la

competitividad de la organización, por lo que se debe llevar un proceso de

desarrollo, capacitación, ambiente amigable y bien remunerado. Esto hara que la

empresa tenga capital humano preparado para competir a cualquier escala.

17

V. CONCLUSIONES

“Dentro del BSC utilizamos al mapa estratégico como la representación

gráfica de la estrategia de la empresa, ordenada en función de cuatro

perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje e

infraestructuras) que nos permite visualizar, a través de las relaciones causa y

efecto, la coherencia de los objetivos que se quieren alcanzar para el plazo de

vigencia del plan estratégico”. (Case, 2015)

El mapa estrategico y su orden estipulado ayuda a correlacionar los objetivos

que se quieren alcanzar con cada una de las áreas de la organización. Tomando

en cuenta la relación de causa y efecto que conlleva crear planes, ejecutarlos y

esperar resultados eficaces. Por lo que un mapa estrategico representa toda la

tactica del BSC y la estrategia de la compañía en lo qu quiere alcanzar.

“El mapa estrategico describe la lógica de la estrategia, mostrando

claramente los objetivos de los procesos internos básicos que crean valor y los

activos intangibles necesarios para respaldarlos. El BSC traduce los objetivos

del mapa estrategico en indicadores y metas a alcanzar. Pero los objetivos y las

metas no se alcanzaran simplemente por haber sido identificados, sino que la

organización debe lanzar un conjunto de programas de accion que permita

alcanzar las metas de todos los indicadores”.

Entonces, el mapa estrategico descifra por donde, como y cuando aplicar y/o

hacer esta y la otra acción, es la guia clara de como alcanzar los objetivos que

seran medidos por el BSC, y al identificarlos crear planes concretos o proyectos

de acción para que esos objetivos sean realidad para la organización.

“Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del

proceso de construcción del CMI, permitieron descubrir un principio más

18

profundo: No se puede medir lo que no se puede describir. El mapa estrategico

sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco

para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los

procesos de creación de valor. Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una

arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan

las cuatro perspectivas del CMI”:

1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están

satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la

perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas

y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva

de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la

propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos

intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué

tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno

(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de

valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los

objetivos financieros. (Lopez, 2015)

Entonces, el mapa estrategico es toda una estructura de causas y efectos,

por lo que todo lo que suceda en sus áreas internas y todas las decisiones que

se tomen dentro de la estructura afectará en el resultado y por ende en los

objetivos establecidos, por lo que se debe cuidar cada perspectiva para cumplir

con los resultados.

19

Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar bien explícitas las

hipótesis de la estrategia, con una arquitectura que la describa y permita verla

de forma coherente, integrada y sistemática. Es necesario describir las hipótesis

estratégicas que la sustentan como un conjunto de relaciones causa-efecto que

son explícitas y se pueden probar.

“El valor fundamental del mapa estratégico es que servirá para que la

empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemática donde toda

acción tiene una causa y resultado. El Mapa se convierte en una herramienta

poderosa de comunicación que permite a todos los empleados entender la

Estrategia facilitando así el éxito de la organización” (Usuga, 2011)

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia

de una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una

serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro

perspectivas del BSC.

20

VI. ANEXOS

A. ANEXO No. 1

Responsable: O

bjetivo:

Indicador:Variable X / Variable Y

Iniciativas:

Tiempo

evaluadoM

etaIndicador

BrechaNotas

I Trim. 2008

11.0%10.0%

1.0%II Trim

200810.0%

10.0%0.0%

III Trim. 2008

11.1%11.0%

0.1%IV Trim

. 200813.4%

11.0%2.4%

I Trim. 2009

14.6%13.0%

1.6%II Trim

200910.0%

9.0%1.0%

III Trim. 2009

11.0%10.0%

1.0%IV Trim

. 200912.3%

9.0%3.3%

I Trim. 2010

9.9%8.0%

1.9%II Trim

20109.8%

8.0%1.8%

III Trim. 2010

10.0%9.0%

1.0%IV Trim

. 201011.0%

10.8%0.2%

I Trim. 2011

15.0%14.0%

1.0%I Trim

. 200910.0%

9.8%0.2%

II Trim 2009

10.0%9.0%

1.0%III Trim

. 200915.0%

12.0%3.0%

IV Trim. 2009

I Trim. 2010

II Trim 2010

III Trim. 2010

IV Trim. 2010

I Trim. 2011

II Trim 2011

III Trim. 2011

IV Trim. 2011 F1: Objetivo

Financiero #1

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

12.0%

14.0%

16.0%

18.0%

20.0%

I Trim.2008

II Trim2008

III Trim.

2008IV Trim

.2008

I Trim.2009

II Trim2009

III Trim.

2009IV Trim

.2009

I Trim.2010

II Trim2010

III Trim.

2010IV Trim

.2010

I Trim.2011

I Trim.2009

II Trim2009

III Trim.

2009

Historial de IndicadoresM

etaIndicador

Brecha

21

B. Anexo No. 2

Fuente: Cátedra, Fundación Madrid por la Excelencia. (2014). El cuadro de

Mando Integral.

Recuperado de: http://www.madridexcelente.com/files/8e1cdf401549.pdf

22

C. Anexo No. 3

Fuente: Perspectiva Financiera. (2014). Objetivos Estratégicos e indicadores.

Recuperado de: https://www.google.com.gt/search?

q=Las+instituciones+y+mercados+financieros+desempe%C3%B1an+una+funci

%C3%B3n+importante+en+el+financiamiento+de+las+compa

%C3%B1%C3%ADas.

23

D. Anexo No. 4

VII. Bibliografía

24

Aguilera, O. (23 de 04 de 2012). Innovacion y Tecnologia. Obtenido de Innovacion y Tecnologia: http://www.iat.es/2012/04/que-es-un-mapa-estrategico/

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