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8/10/2019 monografia-desempeo laboral.docx

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I. Introduccin

Con el presente trabajo monogrfico nos hemos propuesto el objetivo de informar en

cuanto a la evaluacin del desempeo, transmitiendo una mirada sobre sus

caractersticas generales y a la vez saber los beneficios que esta nos puede traer cuando

est bien planeado, coordinado y desarrollado, siendo de importancia para aplicarla en

nuestra vida cotidiana haciendo un buen uso de ella.

As tambin este trabajo servir para informar sobre temas que se encuentran

estructuradas por captulos los que trataran acerca de los mtodos de evaluacintradicionales y orientados al futuro, orgenes, procesos, tendencias, responsabilidades,

beneficios, enfatizaremos sobre otros temas tambin que se brindaran a la persona que

tenga la oportunidad de leer este presente trabajo.

En nuestra monografa se encuentran tambin definiciones que aportan los autores

estos se expondrn en los primeros captulos orientados dar una explicacin sobre

como y que se evala.

Al leer este trabajo monogrfico debemos comprender la oportunidad de realizarnos

personalmente la confianza que podemos brindar a la familia y contribuir al desarrollo

de nuestra sociedad.

Al final de informe se encuentra la referencia bibliogrfica donde se hace mencin atodas las fuentes de informacin.


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II. EVALUACIN DEL DESEMPEO

2.1

ORIGEN

Los conceptos que se utilizan en la evaluacin del desempeo son tan antiguos

como el mundo.

En el siglo XVI, antes de la fundacin de la compaa de Jess; san Ignacio de

Loyola introdujo un procedimiento formal para juzgar a los miembros de su iglesia.

Utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y,

principalmente del potencial de cada uno de sus jesuitas.

El sistema consista en auto calificaciones hechas por los miembros de la orden.Informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e

informes especiales hechos por cualquier jesuita que acreditase tener informacin

acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a los cuales un superior

quiz no tuviera acceso por un medio diferente.

Algo mas de historia: los emperadores de la dinasta china Wei (221-265 d.c) tenan

un valorador imperial, el cual tenia por tarea el de valorar el rendimiento y

comportamientos de los miembros de la corte.

En 1850, las oficinas del gobierno norteamericano, tenan ya su ficha de valoracin.

En 1880, el ejrcito norteamericano, crea su propio sistema.

En 1918, la general Motors, es la primera empresa que disea un sistema de

evaluacin pero orientado a sus ejecutivos.

En resumen: los hombres, han sido siempre juzgados por sus superiores, tanto en el

caso de que este juicio fuera explicito, bajo la forma de notas de calificacin o de

informacin.

2.2 DEFINICIONES

CHIAVENATO: un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el

cargo y de su potencial de desarrollo


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DAVIS: Proceso mediante el cual las organizaciones evalan el desempeo de sus

empleados en el trabajo.

BYARS Y RUE: Proceso en que se comunica a una persona como llevar a cabo el

trabajo; establecindose tambin un plan de mejoramiento.

Teniendo en cuenta las anteriores definiciones, puede decirse que en general:

La evaluacin del desempeo es una tcnica que permite obtener una apreciacin

sistemtica del desempeo del individuo en el cargo para estimular y juzgar las

cualidades de ese individuo. El desempeo del cargo es situacional en extremo, vara depersona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen

poderosamente.

El termino desempeo se refiere a la manera como un empelado realiza sus tareas;

resalta adems el nivel de cumplimiento de los requisitos de su puesto y su

correspondencia con los resultados que se obtiene a nivel interno o global, o con

aquellos que se tenga pensado obtener. La evaluacin del desempeo incluye, por

tanto, el hecho de manifestarle al trabajador como es su rendimiento y el

establecimiento de un plan de mejoramiento.

La evaluacin de desempeo, consiste en la realizacin de una comparacin de lo

realizado durante un periodo determinado por un empleado contra lo que la

organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo

define la organizacin y esta establecido en la descripcin y especificacin del cargo.

Por lo general de desempeo es el proceso por l se estima el rendimiento global del

empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el

desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por laconduccin de la empresa. Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo

en el cargo y de su potencial de desarrollo.


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satisfecho de tener alguien que no se desempee de manera efectiva como

administrador.

2.4.2

Qu debe evaluar?

Hasta hace algunos aos, todos los mtodos de evaluacin se haban basado

en el supuesto implcito de que el superior es la persona indicada para juzgar

el desempeo y la conducta de los subordinados ; en la actualidad, la

responsabilidad del proceso de evaluacin del desempeo es atribuida de

acuerdo con las polticas de personal desarrolladas.

En algunas organizaciones existe una centralizacin de la responsabilidad

por la evaluacin del desempeo, donde es el departamento de personal elque proyecta, aplica y hace seguimiento al programa, mientras que cada jefe

de rea aplica y desarrolla el plan en su rea de accin.

En otros casos la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es

totalmente descentralizada, es decir, se fija en el empleado de cada rea, con

algn control por parte del supervisor directo, por lo cual es un sistema de

autoevaluacin en el que el empleado llena el cuestionario y posteriormente

lo somete a su superior para analizar en conjunto los resultado, las medidas

que deben tomarse y los objetivos del desempeo que deben ser alcanzados.

En otras organizaciones la responsabilidad es atribuida a una comisin de

evaluacin del desempeo o comit de evaluacin, el cual estar constituido

por individuos pertenecientes a diversos departamentos, haciendo colectivo

el proceso de evaluacin. Este comit debe estar constituido por empleados

permanentes o transitorios. Los miembros permanentes (por ejemplo, el

presidente de la organizacin) participan en todas las evaluaciones

manteniendo el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estndares y lapermanencia del sistema. Los miembros transitorios son los gerentes de cada

evaluado y tienen el papel de traer las informaciones respecto de los

evaluados directa o indirectamente unidos a su rea de actuacin, y proceder

a su clasificacin.


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2.5 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DE DESEMPEO

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la organizacin, la

responsabilidad por la evaluacin del desempeo humano puede atribuirse al

gerente, al mismo empleado, al empleado y el gerente en conjunto, al equipo de

trabajo, al rgano de gestin de personal o aun comit de evaluacin de desempeo.

Cada una de estas alternativas implica una filosofa de accin.

2.5.1 El gerente

Es el responsable del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin. As quien

evala el desempeo del personal es el propio gerente o supervisor, con la asesora

del rgano de gestin de personal que establece los medios y los criterios para laevaluacin. Dado que el gerente o supervisor no tiene el conocimiento especializado

para proyectar mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del

desempeo del personal se recurre al rgano de gestin personal con funcin de

staff para establecer acompaar y controlar el sistema, en tanto que cada jefe

mantiene su autoridad de lnea evaluando el trabajo de sus subordinados mediante el

esquema trazado por el sistema. En la actualidad este sistema proporciona mayor

libertad flexibilidad con miras a que cada gerente sea gestor de su personal.

2.5.2 El empleado

Algunas organizaciones ms democrticas permiten que el mismo individuo

responda por su propio desempeo y realice su autoevaluacin. En estas

organizaciones cada persona auto evala su desempeo, eficiencia y eficacia,

teniendo en cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.

2.5.3 El empleado y el gerente

Aqu resurge la vieja administracin por objetivo con nuevos elementos y sin los

traumas provocados por la arbitrariedad, la autocracia y el estado continuo detensin y afliccin entre las personas, que caracterizaron su implementacin en la

mayor parte de nuestras organizaciones. Ahora la APO democrtica, participativa,

involucradora y muy motivadora. En esta APO emerge la evaluacin del desempeo

recorre los siguientes caminos:


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1. Formulacin de motivos por consenso

2. Compromiso personal en la consecucin de los objetivos fijados en conjunto.

3.

Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursos y los

medios necesarios para alcanzar los objetivos.

4. Desempeo

5. Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados.

6. Retroalimentacin intensiva y medicin conjunta continua.

En esta concepcin, la evaluacin del desempeo no comienza por la apreciacin

del pasado, sino por la preparacin del futuro, y se halla ms orientada hacia la

planeacin del desempeo futuro que haca el juzgamiento del desempeo delpasado. Busca orientar el desempeo hacia fines negociados y establecidos con

anterioridad, dotarlo con todos los medios necesarios para conseguirlo de manera

adecuada.

2.5.4 El equipo de trabajo

El equipo de trabajo tambin puede evaluar el desempeo de cada uno de sus

miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo

cada vez ms. En este caso, el equipo responde por la evaluacin del desempeo de

sus miembros y define sus objetivos y metas.

2.5.5 El rgano de gestin de personal

Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras an que estn

dejando de practicarla por su carcter centralista y burocrtico en extremo. En este

caso, el rgano de gestin de personal responde por la evaluacin del desempeo de

todos los miembros de la organizacin. Cada gerente proporciona la informacin

del desempeo de cada empleado, la cual se procesa e interpreta para emitir

informes de pasos coordinados por el rgano de gestin de personal. Como todoproceso centralista, exige reglas y normas burocrticas que coartan la libertad y

flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.

2.5.6 Comit de evaluacin


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En algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo corresponde a un comit

nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o transitorios,

pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En este caso, la evaluacin

es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables

participan en todos las evaluaciones, y son papel en mantener el equilibrio de los

juicios, del acatamiento de los estndares y la permanencia del sistema. Los

miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o supervisor.

En la actualidad la tendencia es desplazan la responsabilidad por la evaluacin del

desempeo hacia el mismo individuo junto con la participacin gerencial, para

establecer por consenso los objetivos que deben alcanzase.2.5.7 Evaluador de 360

Es una innovacin reciente en la apreciacin del desempeo, segn la cual cada

persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier

persona con la que mantenga cierta interaccin o intercambio participa en la

evaluacin de su desempeo. Este tipo de evaluacin refleja los distintos puntos de

vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los

colegas, y los proveedores internos y los clientes internos participan en la evaluacin

de su desempeo, de modo que sta refleje los puntos de vista de los diversos

individuos involucrados en el trabajo de cada persona.

2.6 LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un punto

fundamental de todos los sistemas de evaluacin del desempeo. De nada sirve la

evaluacin si el mayor interesado, el propio empleado, no llega a conocerla. Es

necesario darle a conocer la informacin pertinente y significativa acerca de su

desempeo, para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos. Esta comunicacinse establece durante la entrevista de evaluacin del desempeo.

Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son:


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a) Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante

una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de desempeo. La

entrevista brinda al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer

lo que el jefe espera de el en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo,

sino tambin de entender las razones de esos estndares de desempeo. Son las

reglas del juego, que solo podr jugarse bien cuando los jugadores las

comprendan

b) Dar al subordinado una idea clara acerca de como esta desempeando su trabajo

(retroalimentacin), destacando sus fortalezas y sus debilidades y comparndolas

con los estndares de desempeo esperados. Muchas veces el empleado cree,subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con

respecto a su desempeo ideal. El necesita saber lo que el jefe piensa acerca de

su trabajo, para ajustar y adecuar su desempeo a los estndares esperados.

c) Discutir los dos: empleado y gerente, sobre las medidas y los planes, para

desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender

como podr mejorar su desempeo y participar activamente en las medidas

tomadas para posibilitar tal mejoramiento.

d)

Estimular relaciones personales mas fuertes entre el gerente y los subordinados,

en las cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al

trabajo: cmo esta desarrollndose y como podr mejorarse e incrementarse. La

intensificacin de la comprensin hombre a hombre es un factor bsico para el

desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.

e) Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbre que

surgen cuando los individuos no gozan de asesora planeada y bien orientada.

El gerente debe tener habilidades para presentar los hechos y conseguir que el

subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y

ajustar su desempeo a nivel exigido por su cargo, y que este consciente acerca de

los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista de


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evaluacin depende de muchos factores. Esta debe ser preparada de manera

apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dir al subordinado y como

va a decirlo. El evaluador debe considerar dos aspectos importantes:

1. Todo empleado tienen aspiraciones y objetivos personales y, por elementales

que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre

como una persona nica, diferente de las dems.

2. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por el empleado y

de la orientacin y las oportunidades, que recibi del jefe.

2.7 PROCESOS DE EVALUACIN

En la mayora de las organizaciones la evaluacin del desempeo es un proceso

continuo en el sentido de que ocurre la mayor parte del tiempo. El concepto

proceso de evaluacin subraya la penetracin y la universalidad de la evaluacin del

desempeo y proporciona un contexto conveniente para analizar este fenmeno. Es

obvio que la evaluacin tambin se puede analizar en relacin con cada una de las

diversas funciones de administracin de personal que se han identificado.Aunque se suelen hacer evaluaciones en varias partes de la organizacin, es probable

que en cualquier momento se evaluara peridica y formalmente a un empleado

durante su permanencia en el puesto. Entonces, en cierta manera la evaluacin del

desempeo sigue un proceso que suele repetirse una y otra vez.

Cada empresa tiene sus propios mtodos de evaluacin del desempeo adaptado a

sus circunstancias, objetivos e historia. Thompson y Dalthon indican algunos

lineamientos a seguir en el diseo de los sistemas de evaluacin del desempeo:

1. No disear un sistema de evaluacin que pretenda servir a todas las necesidades

de la direccin superior; un sistema grande y rgido puede generar consistencia y

uniformidad, pero no es prctico ni adecuado para la dinmica humana de la

organizacin.


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2. Proporcionar diversos tipos de retroalimentacin al empleado sobre su

desempeo y evitar comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una

apreciacin concreta, impone una concepcin artificial.

3. Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema y orientado al

desempeo futuro.

Uno de los aspectos mas destacados de la evaluacin del desempeo humano es su

proceso (mecnica de funcionamiento). Un sistema de evaluacin implantado en

una organizacin se destina a muchos empleados con evaluadores especializados.

Por lo tanto, el proceso de evaluacin del desempeo presupone diversas etapas:

2.8 OBJETIVOS

La evaluacin del desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y

unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino

que es necesario profundizar un poco ms, ubicar las causas y establecer

perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un

medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la

empresa. Para alcanzar este objetivo bsico mejorar los resultados de los recursos

de la empresa, la evaluacin del desempeo intentar conseguir diversos objetivos

Diseo del sistema deevaluacin del desempeo

Implantacin del sistema deevaluacinControl y evaluacin del

desempeo humano

Fijacin de objetivos de laevaluacin del desempeohumano


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intermedios, la evaluacin del desempeo puede tener los siguientes objetivos

intermedios:

Adecuacin del individuo al cargo

Capacitacin

Promociones

Incentivo salarial por buen desempeo

Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado

Formacin bsica de la investigacin de recursos humanos

Clculo del potencial del desarrollo de los empleados

Estmulo a la mayor productividad

Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa

Retroalimentacin de informacin al individuo evaluado

Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.

En resumen los objetivos fundamentales del desempeo pueden presentarse de tres

maneras.

Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno

empleo

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja

competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo

indefinido, dependiendo del sistema de administracin.

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos

los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte los objetivos

organizacionales y por otra los objetivos individuales


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2.9 BENEFICIOS

Cuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien plantad, coordinado y

desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En general,los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y lacomunidad

2.9.1 Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todocontando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar dedesempeo de sus subordinados

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica deevaluacin del desempeo como un sistema objetivo y que mediante esesistema pueda conocer cul es su desempeo.

2.9.2 Beneficios para el subordinado

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y dedesempeo que ms valora la empresa en sus empleados.

Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, susfortalezas, sus debilidades, segn la evaluacin del jefe.Saber qu disposiciones toma el jefe para mejorar su desempeo y las queel propio subordinado debera tomar por su cuenta.Evaluar y autocrticas su desarrollo y autocontrol.

2.9.3 Beneficios para la organizacin

Puede evaluar su potencial humano a corto mediano y largo plazo y definirla contribucin de cada empleo.Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin en

determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienencondiciones para ascender les O transferidos.Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendooportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorandolas relaciones humanas en el trabajo.


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III. MTODOS EN LA EVALAUACION DEL DESEMPEO

3.1 TRADICIONALES

3.1.1 Mtodo de las escalas graficas

Es el ms usado y divulgado, aunque en apariencia es el ms sencillo. Evala eldesempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamentedefinidos y graduados. Utilizan un formulario e doble entrada, en donde las filasrepresentan los factores de la evaluacin del desempeo, en tanto que lascolumnas representan los grados de variacin de tales factores seleccionadosprevios a definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cadafactor se define con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este

resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensionapara reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimo oexcelente. Entre esos extremos existen tres alternativas:

a. Escalas graficas o continas: aqu estn definidos solo los extremos; laevaluacin del desempeo puede situarse en cualquier punto de la lnea quelos une. En este caso, existen un lmite mnimo y un lmite mximo devariacin del factor de evaluacin la cual puede hacerse en cualquier punto deesta amplitud de variacin.

b. Escalas graficas semicontinuas: idnticas a las fiscales continas, exceptoque se incluye en puntos intermedios definidos entre los extremos mnimo ymximo para facilitar la evaluacin.

c. Escalas graficas discontinuos:en estas, la posicin de las marcaciones yaest fijada y descrita con anterioridad; el evaluado en slo debe seleccionaruna de ellas para evaluar el desempeo del empleado. Para las evaluaciones serepresenta mediante grficas de dos entradas: las entradas horizontales sedescriben los factores de evaluacin de desempeo y en las entradasverticales se describen los grados de los factores.

Ventajas del mtodo de las grficas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensiny de aplicacin sencilla.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, esdecir, que las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa yla situacin de cada empleado ante ellas.


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Exigen poco trabajo al evaluado en el registro de la evaluacin, ya que lossimplifica enormemente

Desventajas del mtodo de las escalas graficas:

No permite mucha flexibilidad al evaluador; debe ajustarse al instrumento yno ste a las caractersticas del evaluado.

Esta sujeto a distorsiones personales de los evaluadores, que tienden ageneralizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos losfactores de evaluacin.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las

distorsiones y la influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los

subordinados.

3.1.2 Mtodo de eleccin forzada

Mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su pas quedeberan ser ascendidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evacuacinque neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionismo propiosde mtodo de escala grafica, y que permitiese obtener resultados de evacuacinmas objetivos y validos. Al aplicar el mtodo de eleccin forzada, se obtuvieronresultados ampliamente satisfactorios. Este mtodo se aplic despus en variasempresas.

FACTORES DE EVACUACION No deveceshallado

Grupo I Desempeo objetivo:

Cantidad de trabajo

Calidad detrabajo...

Grupo II Conocimiento y desempeo del cargo:

44

31


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Conocimiento de cargo.

Frecuencia.

Puntualidad.

Hbitos de seguridad

Buena administracin de cargo.

Grupo III Caractersticas del individuo:

Espritu de cooperacin

Digno de confianza....

Iniciativa..

Inteligencia

Exactitud.

Diligencia.

Adaptabilidad.

Actitud.

Personalidad..

Razonamiento..

25

14

12

7

3

37

36

35

27

17

14

14

14

13

13

12

10

6

6

5


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Aplicacin

Liderazgo.

Conducta.

Talento.

Salud.

Aseo.

Apariencia.

Entusiasmo..

Potencial

5

4

4

4

Factores ms empleados en la evaluacin del desempeo, segn la investigacinrealizada en 50 empresas.

CARACTERISTICAS DEL MTODO DE ELECCIN FORZADA.

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos medianteconjunto compuesto de dos, cuatro o mas frases, el evaluador debe elegir porfuerza solo a uno o dos, las que mas se apliquen al desempeo del empleadoevaluado. De ah la denominacin eleccin forzada.

La naturaleza de las frases varan bastante; no obstante, hay dos formas decomponentes:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significadonegativo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase quemas se ajusta y, luego la que menos se ajusta al desempeo del evaluado.


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Se forman bloques de solo cuatros frases de significa positivo. Al juzgar alempleado, el supervisor o evaluador elige las frases que mas se ajustan al

desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sinoque deben seleccionarse mediante un procedimiento estadstico tendiente averificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa a su capacidad dediscriminacin, a travs de dos ndices: el ndice de aplicabilidad y el ndice dediscriminacin.

Ventajas del mtodo de eleccin forzada.

El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes ventajas:

1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencia subjetivas ypersonales porque elimina el efecto de halo o generalizacin (halo efectos)

2. Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de losevaluadores.

Desventajas del mtodo de eleccin forzada.

El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes desventajas:

1. Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen unaplaneacin muy cuidadosa y demorada.

2. Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta resultadosglobales; distingue solo los empleados buenos, medios e insuficientes, sindar mayor informacin.

3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiereinformacin complementaria acerca de las necesidades de capacitacin,potencial de desarrollo, etc.

4. Deja evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respectoa su subordinado.

3.1.3 Mtodo de investigacin de campo

Mtodo de evaluacin del desempeo, desarrollado con base en entrevista deun especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante los cuales seevala el desempeo de su subordinado, buscando las causas, los orgenes y los


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motivos de tal desempeo, mediante el anlisis del hechos y situaciones. Es unmtodo de evaluacin mas amplio que permite, adems de emitir un

diagnostico del desempeo del empleado, planear junto con el superiorinmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Unos de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursoshumanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datosacerca del desempeo de los empleados, a imitados, integrados y capacitados.Sin esta retroalimentacin de datos, el rgano del personal no esta encondiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia desus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin, ya que permiteevaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata

los medios para su desarrollo y, sobre todo, acompaar el desempeo delempleado de manera mucha mas dinmica que otros mtodos de evaluacin deldesempeo.

CARACTERISTICAS DEL METODO DE INVESTIGACION DECAMPO.

La evaluacin del desempeo la realizara el superior (jefe) con asesora de unespecialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una delas secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivossubordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunquela evaluacin sea responsabilidad de lnea de jefe, se hace la nfasis en que lafuncin de staff debe asociarse a cada jefe.

El especialista en evaluacin del desempeo lleva a cabo una entrevista deevaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

a. Evaluacin inicial. El desempeo de cada empleado se evala inicialmentede acuerdo con otro de los tres aspectos siguientes:

- Desempeo mas que satisfactorio (+)- Desempeo satisfactorio (+-)- Desempeo menos que satisfactorio (-)


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b. Anlisis complementario. Una vez definida la evaluacin inicial del

desempeo, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs depreguntas que el especialista formula el jefe.

c. Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de eleccinque puede implicar:

- Asesora al empleado.- Readaptacin del empleado.- Capacitacin.- Desvinculacin y sustitucin.

-Promocin a otro cargo.

- Mantenimiento en el cargo actual.

d. Seguimiento. (fairplay) se trata de una verificacin o comprobacin deldesempeo de cada empleado.

VENTAJAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO

El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:

1. Cuando esta precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de laestructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificacionesprofesionales necesarias, permite al supervisor una visualizacin nos solodel contenido de los cargos bajo su responsabilidad sino tambin de lashabilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

2. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,quien presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de altonivel en la evaluacin de personal.

3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cadaempleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentesde problemas.


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4. Permitir planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionarmejoramiento del desempeo.

5.

Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y demsreas de actuacin de la ARH.

6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacinpersonal.

7. Es el mtodo mas completa de evaluacin.

DESVENTAJAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO.

El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones:

Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista enevolucin.

Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respectoa cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

CARACTERISTICAS DEL METODO DE INVESTIGACION DECAMPO.

La evaluacin del desempeo la realizara el superior (jefe) con asesora de unespecialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una delas secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivossubordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunquela evaluacin sea responsabilidad de lnea de jefe, se hace la nfasis en que lafuncin de staff debe asociarse a cada jefe.

El especialista en evaluacin del desempeo lleva a cabo una entrevista deevaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

e. Evaluacin inicial. El desempeo de cada empleado se evala inicialmentede acuerdo con otro de los tres aspectos siguientes:


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- Desempeo mas que satisfactorio (+)- Desempeo satisfactorio (+-)

-Desempeo menos que satisfactorio (-)

f. Anlisis complementario. Una vez definida la evaluacin inicial deldesempeo, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs depreguntas que el especialista formula el jefe.

g. Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de eleccinque puede implicar:

- Asesora al empleado.

-Readaptacin del empleado.

- Capacitacin.- Desvinculacin y sustitucin.- Promocin a otro cargo.- Mantenimiento en el cargo actual.

h. Seguimiento. (fairplay) se trata de una verificacin o comprobacin deldesempeo de cada empleado.

VENTAJAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO

El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:

8. Cuando esta precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de laestructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y calificacionesprofesionales necesarias, permite al supervisor una visualizacin nos solodel contenido de los cargos bajo su responsabilidad sino tambin de lashabilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

9.

Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin,quien presta al supervisor una asesora y tambin una capacitacin de altonivel en la evaluacin de personal.

10.Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cadaempleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentesde problemas.


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11.

Permitir planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcionarmejoramiento del desempeo.

12.Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y demsreas de actuacin de la ARH.

13.Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacinpersonal.

14.Es el mtodo mas completa de evaluacin.

DESVENTAJAS DEL METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO.

El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limitaciones:

Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista enevolucin.

Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respectoa cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

3.1.4 Mtodo de incidentes crticos

Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrollado porlos especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segundaguerra mundial.

CARACTERISTICAS DEL METODO DE INCIDENTES CRITICOS.

El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que el comportamientohumano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir aresultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el mtodono se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellascaractersticas puy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en el quesupervisor inmediato observa y registra el hecho excepcionalmente positivo ylos excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de su sub


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ordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativasen el desempeo de las personas.

Las excepciones positivas deben realizarse y ponerse ms en prctica, en tantoque las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin seutiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales.

3.1.5 Mtodo de comparacin por pares.

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dosen dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se consideramejor. En este modulo tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este

modo, cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin dedesempeo.En la figura 9.12 se evaluara 4 empleados (A,B,C,D) mediante el mtodo deevaluacin por pares, de la cual resulta una calificacin final respecto al factor deevaluacin del desempeo: productividad.La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuandolos evaluadores no estn con condiciones de utilizar otros mtodos deevaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

3.1.6 Mtodo de frases descriptivas

En este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada porqueno es obligatoria le eleccin de frases. El evaluador seala las frases quecaracterizan el desempeo de subordinado (signo + o S) y aquellas que

demuestran el opuesto de su desempeo (signo -o N).

IV. NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACION DE DESEMPEO

La rpida apertura econmica global presiona a las empresas a buscar la excelencia comonica manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base

de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminucin repentinas deniveles jerrquicos por practicas de downsizing y reduccin, que acorto la distancia entrejefes y subordinados. La aproximacin producida por la comprensin jerrquicaintrodujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluacin del desempeohumano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo)


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Por esta razn, los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluacindesaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la

evaluacin cualitativa y directa de las personas, que no depende de informes sucesivoshasta llegar al responsable del tratamiento de la informacin y de tomar las decisiones.

Adems, se ha buscado la excelencia mediante la inversin en entrenamiento,capacitacin y desarrollo de las personas, consideradas hoy talentos humanos que debenestimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos humanos inertes de los que puededisponerse. Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento sino se brinda la capacitacin orientadora y motivadora a los principales agentes de estastransformaciones (las personas) para que puedan ser blancos de ellos y, al mismotiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos activos. Tampoco sirve de nada

entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema deevaluacin del desempeo a que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas:indicar si sigue el camino elegido y si conducir a los objetivos deseados. La evaluacindel desempeo se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducircon el tiempo las correcciones o modificaciones, an ms en un contexto ambiental enconstante cambio y transformacin. Detectar los ajustes necesarios involucra a laspersonas, los equipos y las reas y, en especial, la empresa como totalidad.

Adicionalmente a todas esas influencias, el derrotero de la evaluacin del desempeo hasido marcado por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es lasustitucin gradual de la organizacin funcional y departamentalizada por la organizacinpor procesos, que altero los sistemas de indicadores y de mediciones de las empresas; elsegundo es la participacin de los y trabajadores en los resultados de las empresas, locual requiere un sistema de mediciones e indicadores que permitan negociaciones francasy objetivas entre las empresas y sus empleados. Los que se percibe es la falta deindicadores de desempeo en muchas empresas o la utilizacin desordenada de variosindicadores dispersos y desconectados que no proporcionan la visin global necesaria.

En este contexto, las principales tendencias en la evaluacin del desempeo son lassiguientes:

1.

Los indicadores tienden a ser sistemticosy se ve la empresa como un todo queconforma un conjunto homogneo e integrado que privilegia los aspectos importanteso pertinentes. En principio, debe derivarse de las planeacin estratgica de la compaa,que determinara que medir, como y cuando. El efecto de cascada facilita lalocalizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerrquicos


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involucrados. Si es posible, los indicadores deben estar ligados a los principalesprocesos empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo.

2. Los indicadores tienden a escoger y seleccionarse como criterios distintos deevaluacin, bien sea para premiacin, remuneracin variable, participacin en losresultados, ascensos, etc. Es muy difcil que un solo indicador pueda ser flexible yuniversal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario distinguir losindicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios especficos.

3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posiblesdistorsiones y para no descartar otros criterios de evaluacin. Es el caso de la comisin

de los vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de venta: al o considerar laganancia que proporciona el producto vendido, esto conduce a que el vendedor seesfuerce los dems productos de la lnea. Existen cuatro clases principales indicadores:

3.1 Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, comoflujo de caja, retorno sobre la inversin, relacin costo/beneficio.3.2 Indicadores ligados al cliente.Entre estos se encuentran la satisfaccin delcliente sea interno o externo - tiempo de entrega de pedidos, competitividad enprecio o calidad, franja de mercado cubierta.3.3 indicadores internos. Entre estos se hallan los tiempos de proceso, losndices de seguridad, ndices de reproceso, ciclo del proceso.

4. Indicadores de innovacin. Aqu se cuentan el desarrollo de nuevos procesos ynuevos productos, proyectos de mejoramiento continuo, calidad total, investigacin ydesarrollo.

Adems la evaluacin del desempeo se basa cada vez ms en la adopcin dendices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:a. Indicadores de desempeo global ( de toda empresa)b. Indicadores de desempeo grupal (del equipo)

c.

Indicadores de desempeo individual (de la persona).

La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparacin y elestablecimiento de nuevas metas y resultados que deben alcanzarse, adems depermitir una visin global del proceso.


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5. Evaluacin del desempeo como elementos integradoresde las prcticas de RH.La empresa trata de identificar talentos que respondern slo por el resultado final

global de sus unidades de negocios. De este modo, la evaluacin del desempeocontina y complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal paraseguir y localizar a las personas cuyas caractersticas sean adecuadas a los negocios de laempresa. Tambin ampla los procesos de mantenimiento al sealar tanto eldesempeo y los resultados alcanzados, como los procesos de desarrollo al indicar lasfortalezas y las debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las que debencorregirse. Y, finalmente, complementa los procesos de seguimiento y control allproporcionar retroalimentacin a las persona. En consecuencia, la evaluacin deldesempeo asume un papel supremamente importante como elemento integrador delas prcticas de RH, puesto que es un proceso que sirve de en lace a los dems

procesos de la ARH.

6. Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no estructurados. Esun proceso sin los antiguos rituales burocrticos de llenar formularios y compararfactores de evaluacin genricos y amplios. Es una desburocratizacin y liberalizacinde la evaluacin del desempeo. La evaluacin no estructurada es flexible y , engeneral, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente ms alto mediante elcontacto y deja de ser un acto de juzgamiento superior y definitivo del comportamientodel empleado. Es casi una negociacin porque ambos intercambias ideas einformacin, lo cual origina un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las

condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por el otro, la consecucin dedetermina dos objetivos o resultados. Los cambios se presentan en el contenido delproceso. De este modo los antiguos mtodos de escalas graficas, eleccin forzada,investigacin de campo, incidentes crticos, etc. Y se llega a una nueva configuracinque cumple las nuevas exigencias.

7. Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas. Laevaluacin constituye un poderoso instrumento de retroalimentacin de lainformacin, es decir, retroinformacin de las personas para darles orientacin ypermitirles autoevaluacin y, por consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante alentrenamiento de las personas- capacitndolas para obtener los objetivos propuestos-o en lo tocante y refuerzo a la participacin en los resultados, como forma de incentivoy refuerzo por los resultados, como forma de incentivos y refuerzos por los resultadosobtenidos.


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Tanto la informacin caracterizada por la automatizacin de las oficinas- como laautomatizacin empresarial caracterizada por la automatizacin de los procesos de

produccin- en especial para las tareas de modo gradual la generalidad y lamultifuncionalidad. Las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para convertirsepaulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos estn dejando de serindividuales y aislados socialmente para ser interdependiente socialmente y el espritude equipo. En este contexto, la evaluacin del desempeo adquiere un sentido msamplio al incluir aspectos nuevos como:

a. Competencias personales. Capacidad de aprendizaje de las personas y asimilacinde nuevos y diferentes conocimientos y habilidades

b. Competencias tecnolgicas. Capacidad de asimilar el conocimiento de diversas

tcnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad.c. Competencia metodolgica: Capacidad de emprender actividades, e iniciativa para

resolver problemas de distinta naturaleza. En otros trminos, espritu emprendedorpara solucionar problemas.

d. Competencia Social: capacidad de relacionarse eficazmente con diversas personas ygrupos, as como de realizar trabajos en equipo.

Las personas deben recibir retroalimentacin relacionada con sus competencias. En general laspersonas renen diversas dosis de esas competencias. Lo importante es que disponga deretroalimentacin suficiente para elaborar un autodiagnstico de su presencia en el desempeocotidiano.

8. La evaluacin del desempeo requiere de medicin y comparacindealgunas variables individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en lasubjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluacin del desempeo debeapoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus aspectos.

9. La evaluacin del desempeo hace cada vez ms nfasis en losresultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento.Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar.Los medios corren por cuenta de las personas que los escogen con libertad, segn sus

preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten en parmetro deevaluacin para recompensar el trabajo excelente, as como el desempeo eficaz y nosolo eficiente. Las empresas de alto desempeo procuran crear constantemente lascondiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeo de sus empleados, locual no es una mera coincidencia. El nfasis en los resultados, las metas y losoobjetivos establecidos de modo claro, unvoco y sencillo permite observar tres


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vertientes bastante interesantes: la desburocratizacin, la evaluacin hacia arriba y laautoevaluacin:

- Desburocratizacin:Ocurre por que la evaluacin del desempeo hace a unlado el acceso de papeleo y de formularios, que antes constitua el dolor decabeza de los ejecutivos. La burocracia est desapareciendo. En la actualidad, laevaluacin se vuelve sencilla y des complicada, y est exenta de formalismosexagerados y criterios complicados y genricos, dictados por algn rganocentralista y burocrtico. Se trata de verificar cuales de los objetivos para elevarcada vez las metas y los resultados. Cul es el resultado alcanzado y queparticipa derivar de ste el individuo o grupo que lo propici: esto da libertad a

las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidadesindividuales y sociales.

- Evaluacin arriba. Al contrario de la evaluacin del subordinado por elsuperior, este tipo de evaluacin es el otro lado de la moneda y Permite que elequipo evalu a su gerente, como proporciono los medios que el equipoalcanzara los objetivos y como podra el gerente mejorar la eficacia del equipoy sus resultados. Esta evaluacin permite que el equipo negocie e intercambiecon el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y comunicacin paraque las relaciones sean ms libres y eficaces. El mando arbitrario del superior sesustituye por una nueva forma de actuacin democrtica y participativa.

- Autoevaluacin. Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede ydebe evaluar su propio desempeo como medio de alcanzar las metas y losresultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cuales son lasnecesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo, definircuales son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y lasdebilidades, y determinar tambin lo que debe reforzarse y como mejorarlos resultados de las personas y los equipos involucrados.

10. La evaluacin del desempeo esta relacionndose estrechamente con lanocin de expectativa. Relacin entre las expectativas personales y lasrecompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Es una teora de lamotivacin en que la productividad se presenta como un resultado intermedio deuna cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, como dinero,ascenso, apoyo del gerente, aceptacin del grupo, reconocimiento publico, etc.;


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V. CONCLUSIONES

La evaluacin del desempeo adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizanesta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema deevaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursoshumanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidenciaprocesos Equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseodel puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

La evaluacin de los individuos que desempean trabajos en las organizaciones puede llevarsea cabo utilizando distintos enfoques los cuales reciben distintas denominaciones; ya que esempleada con cierta continuidad, sea de modo formal o informal , siendo as que ste forma

parte de una tcnica de direccin indispensable en la actividad administrativa.Las prcticas de la evaluacin del desempeo no son nuevas, puesto que desde el momento enque una persona emplea a otra, el trabajo de esta ultima pasa a ser evaluado en trminos decostos y beneficios.

La evaluacin del desempeo es una herramienta que permite diagnosticar distintos problemasdentro de una organizacin, tales como la supervisin de personal, integracin del nuevoempleado, desacuerdos, desaprovechamiento de potencial de algunos de ellos, etc.consecuentemente segn el tipo de problema identificado puede ayudar a planear y desarrollaruna poltica de recursos humanos adecuada a la necesidad de cada empresa.

La evaluacin del desempeo, antes burocratizada, rutinaria, repetitiva y complaciente, estflexibilizndose, sin ser estructurada ni semiestructurada, pero guardando amplia libertad en laforma y el contenido. Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos quesirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de aquellas, integrando sinconflictos, de la mejor manera posible, los objetivos organizacionales y los objetivosindividuales y reforzando la idea de que la evaluacin del desempeo no es un fin en si mismasino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas.


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VI. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

- Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos. (5ta ed.).

Colombia: Ed. Nomos; 2000

- Paredes, S. Estudio Universitarios sobre Evaluacin de desempeo

laboral de las operarias en el rea de produccin de la empresa parisina

S.A.C. Trujillo. Universidad Csar Vallejo, 2009

-

Gonzales, A. Mtodos de compensacin basada en competencias.Colombia; 2006. Capitulo 6, pg. 244

- Rodrguez, J. Administracin moderna de personal. (7ma ed.). Mxico:Ed. Cengage; 2005

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