MONOGRAFA: HABILIDAD AVANZADA DEL LIDERAZGO - DELEGAR

UNIVERSIDAD MARIANO GLVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN DIRECCIN DE POSTGRADOSLIDERAZGOM.A. ANNYGRET MARIAM EVELYN VSQUEZ MONTENEGRO

MONOGRAFAHABILIDAD AVANZADA DE LIDERAZGODELEGAR

POR: MARCO TULIO LINARES SOTOCARN: 0290-07-7719

GUATEMALA, 31 DE MAYO DE 2014.1

i. ndicei. ndiceiii. Introduccinii1. Habilidad avanzada de liderazgo: delegar12. El arte de delegar33. Beneficios de delegar44. Niveles de delegacin65. Empowerment: El poder de saber delegar96. Modelo de delegacin117. Por qu es tan difcil delegar?12

ii. IntroduccinUn buen lder debe desarrollar habilidades necesarias para que su equipo cumpla con los objetivos planteados. Entre ellas, se puede mencionar la habilidad de delegar. Delegar es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad para lograr los objetivos, aunque muchos consideran del delegar un arte muy sutil. Este tema va muy ligado con la asignacin de tareas a los empleados o seguidores y es muy crucial conocer qu tanto se le puede delegar a una persona de acuerdo a las capacidades del delegado.El objetivo de este texto es presentar y explicar cmo funciona el proceso de la delegacin dentro de un entorno empresarial; se especificarn los beneficios que conlleva la delegacin dentro de un equipo de trabajo altamente productivo. Tambin se analizarn las razones por las cuales es difcil aplicar este proceso en la mayora de los entornos productivos. Sin duda alguna el lder no podr hacer todo el trabajo en muchas situaciones, por lo que delegar se hace una actividad de vital importancia en un entorno competitivo en el mundo globalizado actual.El documento est estructurado en cuatro partes. Empezando por los conceptos bsicos de la delegacin y los principios fundamentales para saber en qu situaciones se debe delegar. Luego se muestra el arte de delegar y los beneficios que conlleva. Continuando con algunos niveles de delegacin que estn ligados a la cantidad de autoridad que se le delegar al seguidor para la toma de desiciones. Por ltimo se presentarn las causas y obstculos por los cuales no se puede aplicar la delegacin en todas las situaciones.Se concluye con la informacin de cmo se debe aplicar el proceso de delegacin en un liderazgo y qu factores ayudarn a que la delegacin sea eficaz. El texto est acompaado de grficas que ayudarn a una mejor asimilacin del contenido para que lector realice sus propias conclusiones.

1. Habilidad avanzada de liderazgo: delegara) Concepto de delegar

Segn la R.A.E(2001) delegar es un trmino que tiene su origen en el vocablo latino delegre, Este vocablo latino, que puede traducirse como mandar a alguien de manera legal, es fruto de la suma de varias partes claramente delimitadas: el prefijo de-, que significa de arriba abajo; el verbo lex, que es sinnimo de ley, y el sufijo ar. Es Dar a otra la jurisdiccin que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o para conferirle su representacin.Delegar, es un proceso que permite conferir a un colaborador, el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y la libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. Ahora bien, existen palabras claves utilizadas en esta definicin: Conferir: Conceder o asignar a alguien una distincin, un honor o un derecho.El sentido que le estamos dando a esta palabra es de distinguir a nuestro colaborador. Realizar una tarea: Efectuar, hacer algo real efectivo.Por ejemplo, la hacer una pgina web. Autoridad: Potestad, facultad de mandar y hacerse obedecer.Siguiendo con el ejemplo, l decide cmo se tiene que hacer, porque en l tiene el dominio de la tarea. Libertad: Facultad de obrar o no obrar segn su inteligencia y antojo.Puede tomar acciones segn las necesidades que perciba. Responsabilidad: Obligacin de responder ante ciertos actos o errores.El que encarga la tarea es tambin responsable por la tarea. (Pablo C. SF)Para delegar, el sujeto tiene que contar con cierta autoridad o poder, para estar en condiciones de dejar sus asuntos en manos de otra persona. Sin esa autoridad, es probable que el otro individuo se niegue a cumplir con el requerimiento.Dentro del mbito laboral es frecuente que las personas que ocupan puestos de cierto peso dentro de la empresa procedan a delegar en subordinados determinadas tareas. De esta manera, lo que se consigue es disfrutar de una serie importante de beneficios: mejora la productividad, se logra que los empleados puedan mostrar todo el potencial que tienen, se logra aumentar la motivacin de aquellos, se produce una disminucin notable del estrs del grupo de trabajo, se consigue crear sensacin de equipo y se logra que tambin se produzca un mayor compromiso con la entidad.La persona en quien se delega una facultad o una jurisdiccin se conoce como delegado. El delegado, por lo tanto, representa a otra persona o a una organizacin, ya sea en un evento concreto (como una reunin o una conferencia) o de manera permanente (contando con el trabajo fijo de delegado para asumir la representacin en todo momento)El delegado, en definitiva, acta en representacin de intereses de otros sujetos. Para esto est habilitado a llevar adelante negociaciones en nombre de sus representados o de impulsar distintas gestiones.b) Qu no es delegar?Es importante mencionar que, a pesar de lo que muchos gerentes o jefes piensan de la delegacin, un alto porcentaje de subordinados considera que su jefe no delega tareas en ellos, con gran asombro de ste, que opina todo lo contrario.Entonces, por qu hay esta contrariedad? Mucho se debe al concepto errneo que cada uno de los jefes tiene sobre la delegacin, tales como: Delegar no es asignar tareas: La mayora de los jefes o responsables de equipos suelen confundir la delegacin con la asignacin de tareas, siendo la primera la que confiere autoridad y la segunda la realizacin de una actividad. Claro, desde el punto de vista del jefe, piensan que estn delegando en todos, porque en las tareas hay responsabilidades, pero lo cierto es que las tareas rutinarias no se tiene mucho grado de responsabilidad ni de tomas de decisiones, an menos la posibilidad aportar valor a la tarea.

Abdicacin: Esto sera el otro extremo de la delegacin, y representa un grave peligro para los lderes que lo cometen. Porque no es beneficioso que los empleados tengan demasiado poder y autoridad para realizar las acciones en la empresa. Debemos ser conscientes de que no tenemos que dejar en otras manos la realizacin de toda nuestra compaia. Delegacin inversa: Es lo contrario a delegar, suele presentarse con lo jefes que, adems de delegar poco, comienza a tomar decisiones o realizar las tareas que le corresponden a los subordinados. (Pablo C. SF). 2. El arte de delegarSegn Mancilla V. (2012) en la mayora de los casos, se hace difcil delegar porque existe un problema de inseguridad. He aqu las razones principales: El Lder cree que debe hacerlo todo bien: En general el lder desea tener el control de todo su trabajo, prefiere hacer las tareas por l mismo y no invertir tiempo para crecer y mejorar. El lder se vuelve experto e indispensable: Si el objetivo es crecer en la organizacin, no hay mejor tarea que convertirse en un experto en desarrollar a otros. Si el lder no puede delegar, se muestra la incapacidad para manejar un puesto de mayor responsabilidad y liderazgo. El lder tiene miedo de perder el control: Es natural que los lderes quieran mantener el control, y delegar es entregar parcialmente el control. Sin embargo, si al momento de delegar se escoge a la persona correcta, se aseguran tener los recursos y el tiempo necesario, realmente no se esta perdiendo el controlGeneralmente manejar estos temores es la clave para realizar correctamente el arte de delegar, en muchos contextos sta es una tarea sutil que requiere de confianza y un grupo de trabajo muy capacitado para tomar decisiones importantes.3. Beneficios de delegarAhora bien, aprender a delegar trae grandes beneficios, entre ellos: El lder Invierte su tiempo en las tareas en las que agrega ms valor (Ejemplo: estrategia y anlisis). Se Distribuye la carga de trabajo de una forma balanceada en la organizacin. Se Desarrolla el trabajo en equipo. Se Aumenta el compromiso con la organizacin porque cada miembro se siente parte del proceso.Cuando se va a delegar se deben hacer dos preguntas respecto al individuo al cual piensas delegar la tarea: Confo en su capacidad? Est motivado a completar la tarea?Cuando se practica una delegacin efectiva el lder puede crecer en aspectos que antes no poda, por falta de tiempo, lo cual hace que su desempeo dentro de la organizacin o grupo de trabajo, sea ms efectivo.a) Acciones al delegarSi el objetivo de un lder es crecer, cada vez ms se debe invertir el tiempo en desarrollar a otros y entregarles mayor responsabilidad. Al aprender el arte de delegar un equipo de trabajo tiende a elevarse a un nuevo nivel de desempeo, libera el potencial de nuevos lderes y quita cargas en los antiguos lderes que pueden concentrarse en potenciar otras reas.A continuacin se presenta una tabla con las acciones a tomar dentro de una relacin lder-delegado segn la situacin determinada:Existe confianza en las capacidades del delegado?Est el delegado motivado?Accin

SISIDelegar: Dar toda la responsabilidad y autoridad para cumplir la tarea

NOSIDesarrolla al individuo: Trabajar con l y mostrarle con el ejemplo (o asignndole un mentor) cmo cumplir la tarea. Invertir tiempo necesario para que desarrolle su capacidad al siguiente nivel.

SINODelegar pero monitoreando constantemente: Aclarar con el individuo de forma clara expectativas y plazos para cumplimiento. Luego monitorear de cerca para asegurar que los plazos se cumplan.

NONONo delegar:Se Necesita buscar otro individuo o hacer la tarea solo.

Tabla 1. Mancilla V. (2012) Acciones a tomar al delegar.Plasencia J.A. (2010) Indica que cuando el directivo o lder traspasa el poder, la autoridad, la informacin, la confianza y los recursos a un empleado, comparte y compromete el real cumplimiento de las metas u objetivos que estn trazados, y slo as cada cual dentro de su entidad es solidariamente responsable por los beneficios sociales a alcanzar dentro del mbito organizacional.El liderazgo compartido slo se logra cuando mediante la habilidad de delegar correctamente se emanan de los lderes los valores reales, los xitos, los sentimientos, en fin, se le otorga a todos los involucrados ese poder especial que nos hace distintivos: el poder de decidir.Es de suma importancia para conservar el liderazgo en un organizacin el delegar funciones y a su vez asignar tareas especficas de la manera correcta, nos referimos a los principios para la asignacin correcta de tareas especficas, de un miembro a otro, en un equipo de trabajo, en una organizacin o empresa.Estos principios bsicos que debemos utilizar para continuar la labor del liderazgo efectivo en nuestros miembros, son los siguientes a saber:1.- Para tomar decisiones sobre un trabajador se debe tener en cuenta la opinin del mismo trabajador sobre la tarea que le ser asignada.2.- El decisor deber tener suficiente informacin de mano y relevante, de la vida laboral as como personal del trabajador o trabajadores que le ser asignada la tarea o misin.3.- La decisin siempre deber ser colegiada no slo con el trabajador sino tambin con un equipo especial de expertos.4.- La opinin del Jefe inmediato superior, es muy importante en este gran proceso, y no debe estar al margen de la decisin final.5.- Se debe tener en cuenta el compromiso formal y la gran conveniencia de las partes involucradas, la organizacin y el trabajador.6.- La tarea debe ser planteada de forma clara, precisa y sincera, y no se manipular la informacin.7.- Ser dada toda la informacin necesaria para cumplir a cabalidad la tarea encomendada, tiempo estimado de duracin, condiciones materiales y morales, recursos necesarios y mtodos de trabajo.8.- Se tendr en cuenta en todo momento, la preparacin y la capacitacin del trabajador para cumplir a cabalidad la misin encomendada.9.- Se evaluar sistemticamente el efecto real de la decisin por la misma organizacin, y por el personal que est implicado directamente con la tarea. 4. Niveles de delegacinSegn Victor M. (2013) existen 5 niveles de delegacin que ayudan a llevar el proceso de delegar paso a paso. Muchas veces se comete el error de delegar en nivel 4 o 5 cuando la persona slo est lista para el nivel 1 o 2. Resultado: fracaso y frustracin tanto para el individuo como para el lder.Los 5 niveles estan basados en principios de Michael Hyatt, ex-CEO de Thomas Nelson y son los siguientes:a) Delegar en nivel #1: haz exactamente lo que yo te diga:En ste nivel se comienza a delegar porque la actividad no la realiza el lder; pero se necesita ser especfico en extremo. En este nivel se mide la capacidad del individuo de seguir instrucciones. Por ejemplo: necesito que me compres un pasaje de Ciudad de Mxico a Buenos Aires en American Airlines vuelo # 2657 saliendo el jueves a las 7:30am y regresando el sbado a las 9:00pm.b) Delegar en nivel #2: investiga el tpico y dime lo que descubriste:En ste se le da la respuesta al delegado, probablemente el lder no la sepa. Se necesita que el individuo haga la investigacin y venga con los resultados. Luego el lder tomar la decisin. Por ejemplo: Las ventas del producto X estn por debajo del estimado, por favor averigua que est pasando y me dices.El individuo no va a tomar ninguna decisin, simplemente va a investigar. A este nivel no se necesita ser tan detallado como en el nivel #1 y se contina observando la capacidad del individuo de seguir instrucciones.c) Delegar en nivel #3: investiga el tpico, evala las opciones y dame una recomendacinA este nivel todava el individuo no toma decisiones, pero est cerca. Este nivel es igual al #2 pero adicionalmente necesita pensar en una solucin y venir con una recomendacin. Luego el lder tomar la decisin. Un ejemplo puede ser: Necesitamos comprar computadoras nuevas para el departamento, por favor revisa las opciones, ventajas y desventajas de cada opcin y dame tu recomendacin a seguir.Es importante que si no se toma en cuenta la recomendacin del delegado se explicaque la razn. Se debe aprovechar la situacin para utilizarlo como un momento enseanza. d) Delegar en nivel #4: toma la decisin y luego me informas.A este punto existe confianza plena en el criterio del individuo y su capacidad de tomar decisiones correctas. Muchas veces el nivel #4 se divide en riesgo monetario. Por ejemplo, decisiones que impliquen $1,000 o menos las puede tomar un supervisor; $10,000 o menos, un gerente de departamento, $100,000 o menos, un director, etc.Lo importante a este nivel es que sigue existiendo un reporte peridico de la situacin y decisiones tomadas.e) Delegar en nivel #5: toma las decisiones que consideres correctas.Este es el nivel mximo de delegar. No sucede comnmente. Es una confianza plena y absoluta sobre el individuo. En este caso tambin se puede delegar en nivel #5 dependiendo del riesgo monetario. Se puede optar por que algn miembro del equipo pueda tomar decisiones por debajo de $1,000 sin necesidad de informarlo.El proceso de delegar por niveles ayuda tanto al delegado (lo ensea poco a poco, paso a paso) como al lder (a los lderes que les cuesta delegar, pueden soltar el control poco a poco). Por supuesto saber delegar a un nivel u otro requiere de gran habilidad por parte del lder, debe conocer muy bien a sus subordinados y analizar el contexto en el que se deben cumplir ciertas tareas. Realmente no hay una frmula para delegar efectivamente, generalmente es un arte que se desarrolla a travs de la experiencia. No en todas las ocasiones ser conveniente delegar al nivel 5, por ejemplo en situaciones de alto riesgo y requieren de extrema confianza en el delegado, pero realmente no se cuenta con ninguna persona con ese nivel de confianza, por lo que es imposible practicar la delegacin a ese nivel.5. Empowerment: El poder de saber delegarEn un artculo del Tecnolgico de Monterrey (2013) se hace habla sobre el concepto de empowerment en relacin a la habilidad de delegar. En ste se se explica que empowerment es una filosofa que puede aplicarse a las organizaciones y que consiste en delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se encuentren ms motivados y comprometidos. En un modelo tradicional existe una jerarqua, en donde la labor de impartir rdenes y la toma de decisiones pertenecen a los niveles ms altos de la empresa. En el caso de empowerment, tomar decisiones ya no depende de una sola persona sino que cada trabajador posee la autoridad y responsabilidad para llevar a cabo todas sus labores. Esta idea se basa en la creencia que quienes se encuentran ms relacionados con el trabajo diario son los ms indicados para tomar las decisiones al respecto.a) En qu beneficia darles ms poder a los empleados?Segn Koontz y Weichrich (2013), el empowerment se basa en:Poder =Responsabilidad (P=R)Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrtica por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones.Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados pues no poseen el poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.Si el delegado tiene un alto potencial y no recibe la confianza de poder tomar decisiones, puede sentirse frustrado y desmotivado, como si su trabajo no tuviera importancia. Al darle el poder sobre su propio trabajo se impulsa la autoestima y el trabajo se convierte en un reto y no una carga; adems existen tambin otras ventajas: Mejor comunicacin entre empleados y gerentes. Mejora el desempeo de los equipo de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor desempeo. Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que a veces son cruciales para el rumbo de la empresa.b) Cmo implementar el empowerment?Al ser un cambio de filosofa, no es algo que se pueda dar de la noche a la maana, es un proceso lento y gradual. Se debe comenzar con el intercambio libre de informacin ya que este modelo se basa en una mejora en la comunicacin. Adems, se deben analizar las fortalezas ms grandes de cada empleado, identificar si necesitan alguna capacitacin y en qu rea quieren desarrollarse para as vincular sus talentos con los objetivos de la organizacin. El empowerment no es sinnimo de olvidar la disciplina sino que consiste en fomentar un ambiente de total colaboracin. Cualquier tipo de empresa puede beneficiarse de implementarlo si se encuentra preparada para este cambio. Poco a poco podr lograr canalizar los esfuerzos de cada integrante y de cada rea para que trabajen en conjunto en alcanzar una meta comn. Si se implementa el empowerment correctamente podramos aumentar la productividad y fomentar la generacin de ideas. Por el contrario el empowerment no puede ser implementado en todos los contextos, existen situaciones donde es necesario limitar el poder y la responsabilidad del subordinado, generalmente en situaciones de mucho riesgo y que requieran alta experiencia por parte del que tome las decisiones.

6. Modelo de delegacinSegn Lussier R. (2011) luego de iniciar un proceso de delegacin determinando a quien se va delegar y que tareas se le delegarn, es necesario definir un modelo de delegacin el cual cuenta con los siguientes pasos:a) Paso 1. Explicar la necesidad de delegar y las razones para elegir al empleado.Es til que el empleado entienda por qu se debe completar la asignacin. En otras palabras Cmo se puede beneficiar el departamento o la organizacin? Informar a los empleados les ayuda a percatarse de la importancia de la tarea. Indicarle al empleado por qu l o ella fue seleccionado puede hacerle sentir valorado.

b) Paso 2. Establecer los objetivos que definan la responsabilidad, nivel de autoridad y vencimiento.Los objetivos claramente deben expresar el resultado final, el cual es que el empleado es responsable de alcanzar un plazo especfico. Se deben trazar objetivos muy bien definidos dejando constancia por escrito de las funciones a delegar y las instrucciones completas acerca de las tareas a realizar.

c) Paso 3. Desarrollar un plan.Una vez que el objetivo es establecido, se necita un plan para alcanzarlo. Resulta til redactarlo, especificar el nivel de autoridad y el plan. Al desarrollar el plan se debe asegurar de identificar los recursos que se necesitan para lograr los objetivos y otorgar al delegado la autoridad necesaria para obtener los recursos. Informar a todas las partes la autoridad del delegado y con quin debe trabajar.

d) Paso 4. Establecer los puntos de revisin de control y hacer que los empleados se responsabilicen por los resultados.Para tareas simples y breves, es apropiado un plazo de vencimiento sin puntos de revisin de control. Sin embargo, a menudo es aconsejable revisar el progreso a intervalos de tiempo predeterminados para tareas que tienen mltiples pasos o que lleven algn tiempo para completarse. Esto construye el flujo de informacin hacia el sistema de delegacin desde el inicio. Es importante tomar en cuenta estos pasos para que la accin de delegar no se haga de manera informal, y que en vez de ahorrar tiempo, resulte ocasionando prdidas de recursos. Lussier resume estos cuatro pasos en un modelo representado por el siguiente diagrama:

Diagrama 1. Lussier R. (2011). Pasos en el modelo de delegacin7. Por qu es tan difcil delegar?En la teora la habilidad de delegar parece ser una actividad sencilla y hasta rutinaria dentro de las organizaciones empresariales. Pero la mayora de ocasiones los jefes no lo hacen de la manera correcta o simplemente no lo hacen. Delegar resulta difcil debido a que requiere de un fuerte lazo entre el lder y el seguidor, adems, el lder debe hacer a un lado los miedos y desconfianza que pueda tener de sus subordinados.Valda J. (2011) indica que el temor a delegar ciertas funciones atrae ms costo que satisfacciones. Muchas veces las tareas no son delegados por que el lder se cree superior a sus compaeros y no tiene confianza en el equipo. El lder tiene la conviccin que si no hace la tarea por el mismo, no estar bien hecha. Existen aspectos que influyen en la decisin de empezar a delegar y Valda presenta algunas malas prcticas que presentan los jefes y las posibles consecuencias que esto traer:a) Miedo a DelegarCausas porque no se delega: Miedo a perder el control Porque si la delegacin es exitosa, se comprender que el gerente no es indispensable Porque se teme que el subordinado no cumpla como se espera de l. Porque el gerente es ingenuo y desconfiado.Consecuencia Probable: El gerente seguir acumulado de trabajo y los subordinados no se sentirn motivados, y el crecimiento y desarrollo de stos se ver frenado o estancado.b) Delegar solo migajas o simples tareasSe provoca por el miedo a delegar y en consecuencia probablemente existir mnima motivacin e iniciativa en el subordinado; como resultado ineficiencia en los procesos.

c) Descargar la responsabilidadEn ocasiones, suele ser una especie de manipulacin del gerente sobre el subordinado para evitar problemas de aqul.Consecuencia probable.- El subordinado se resentir cuando se d cuenta, con todos los problemas inherentes a ello.d) Delegar responsabilidadPero no autoridad, la cual sabemos debe ir paralela a la responsabilidad.Consecuencia probable.- Frustracin y desmoralizacin en el subordinado, lo que podra ocasionar conflictos internos.e) Delegar en contra del subordinadoEn ocasiones ocurre cuando el subordinado no desea asumir nuevas responsabilidades o cuando el gerente lo decide apresuradamente.Consecuencia probable.- Resentimiento en el subordinado, distanciamiento entre Jefe subordinado.f) Delegar demasiado poderEs frecuente en gerentes muy paternalistas, que buscan ms el efecto de su gente que la eficiencia.Consecuencia probable.- Excesiva descentralizacin como consecuencia ineficiencia en las acciones y falta de autoridad.g) El Gerente se comunica mal a sus subordinadosConsecuencia probable.- Ineficiencia en los procesos y prdida de recursos.h) Manipulacin ascendenteCuando el subordinado le devuelve el mando al gerente es decir, le devuelve la responsabilidad delegada, con el pretexto de que necesita ayuda.Consecuencia probable.- Posible stress en el gerente, autoridad tambaleante.El trabajo del equipo es la clave para la relacin entre el jefe y el delegado, delegar no es solo traspasar poder y autoridad, sino significa compartir responsabilidad, trabajar juntos para alcanzar un objetivo y es responsabilidad de todo el equipo que dicho objetivo se cumpla en el tiempo establecido. Al igual que en la naturaleza cada ser vivo tiene una responsabilidad para que el ecosistema permanezca, citando a Flix Campo Verde:El vuelos de los gansos, el trabajo de las hormigas, el convivir de las ardillas todo esto expresa el arte de la vida ordinaria saber vivir. (Econ. Flix Campoverde Vlez MSF. 2010) Ortiz, R (2013) opina que la mayora de lderes, les gusta que las cosas se hagan de cierta forma y suelen cargar sobre sus espaldas una gran cantidad de tareas. Incluso se convencen de que su misin en el mundo es acaparar tareas y quienes los rodean son ineptos.Con esa creencia resulta fcil caer en la trampa de hacerlo todo por si solos. Con frecuencia los lderes llenan su tiempo hasta el punto de derramamiento, hasta el lmite de su capacidad de trabajo.Todos tenemos diferentes capacidades de trabajo y es nuestra decisin determinar cunto debemos o no trabajar. Sin embargo, cuando llega el cansancio, el estrs, nos sentimos agotados y no hay suficiente tiempo para atender otras cosas fuera del trabajo, se nota el problema de no distribuir de manera eficaz la carga laboral.Ortiz compara sta situacin con la siguiente analoga Qu ocurre si coges ahora otro vaso y vacas el 20% del contenido del primero en el segundo vaso? Te das cuenta de que es mucho ms fcil sostener y moverse con el vaso de agua? A pesar de que resulta evidente que traspasar slo ese 20% de agua a otro vaso te permite liberar tiempo, la realidad es que muchos lderes no delegan.Resulta difcil delegar por alguno de estos motivos: El lder creen que sus tareas son demasiado fciles y no vale la pena pagar por ello El lder piensan que son demasiado difciles y slo ellos pueden hacerlas Miedo a perder el control No saber cundo delegar No saber qu delegar

A veces es difcil decidir cul es el mejor momento para delegar. En mi opinin, es el momento de delegar tareas si:-El delegado tiene un amplio conocimiento de la tarea.-Existen otras prioridades mayores que solo el lder puede realizar.-Alguien ms puede hacer la tarea ms rpida y/o mejor.-Existe una actividad con un conocimiento particular que no puede manejar el lder.Ortiz opina que el proceso de decidir qu tareas delegar se vuelve ms ms fcil si se tiene en cuenta que existen 2 clases de tareas que no hay que delegar:a) Las tareas estratgicas: Son las que requieren creatividad e innovacin. Son claves para la organizacin porque que permiten el desarrollo profesional de la empresa. Delegar esas tareas es como ceder el timn del barco a otra persona y que ella decida el rumbo del mismo.b) Las tareas que constituyen el arte personal: El arte personal es aquello que el lder hace y nadie ms hace, lo que le apasiona. Ortiz, R (2013)El resto de tareas son potencialmente delegables y eso incluye:a) Tareas sistematizadas o repetitivas Son tareas con estructuras ya hechas que slo necesitan de un seguimiento.b) Tareas rutinarias. Tareas que no se tiene el tiempo de hacer- Son tareas claramente definidas que requieren bastante tiempo. Quiz no son necesariamente rutinarias, pero de prioridad moderadac) Tareas que implican resolver problemas- Tareas que el lder no quiere o no sabe hacer.Con respecto a estas opiniones no todos estos principios se pueden aplicar, ya que muchas veces los jefes aluden a su falta de tiempo para delegar tareas de manera que puedan dedicarse a sus quehaceres personales, que a la larga quitan la carga a los gerentes, pero sobre carga a los subordinados.

6. CONCLUSIONESEl delegar es una habilidad que requiere de mucho esfuerzo por parte de un lder, ya que es necesaria la confianza en cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Delegar consiste en otorgar autoridad y responsabilidad a una persona para que realice una tarea. Esto parece ser fcil, pero realmente es un proceso que requiere un alto conocimiento del delegado, un nivel de confianza mnimo, experiencia mnima por parte del delegado y una orientacin muy clara que debe otorgar el lder hacia el delegado. Esto se debe hacer de forma escrita para evitar inconvenientes. La accin de delegar requiere de la prctica de empowerment, dar poder a un miembro del equipo, para que realice la tarea con cierta autoridad, pero siempre bajo la supervisin eventual del lder. En cuanto a tareas rutinarias y breves son las ms fciles de delegar, mientras que las tareas que presentan alto riesgo y alto grado de confianza generalmente no se delegan. Todo esto de acuerdo al contexto organizacional y la experiencia del lder. Muchos jefes usan la delegacin como excusa para no trabajar y, generalmente los mismos, no ejercen una delegacin efectiva, solo transfieren responsabilidad a sus subordinados, pero no la autoridad, en ocasiones sin capacitacin ni objetivos claros. Por otro lado existen los jefes todopoderosos que no desean transferir la responsabilidad a sus empleados debido al temor a que la actividad no se realice bien, por lo que prefieren hacerlo todo a su manera sin la ayuda de nadie. Estos dos extremos representan la mayora de situaciones donde no se puede practicar una delegacin efectiva. Para lograr una delegacin efectiva se debe explicar la necesidad de delegar al delegado, establecer objetivos bien definidos, desarrollar un plan por escrito al delegado y establecer puntos de revisin de control haciendo responsable al delegado de los resultados de la tarea asignada. Esto traer grandes beneficios, tanto para el lder, como para el equipo de trabajo en general, ya que la carga laboral ser distribuida.7. BIBLIOGRAFA

C., Pablo. (s.f.). Qu se entiende por delegar? Recuperado el 01 de 05 de 2014, de Delegacin sin Fronteras: http://www.delegacionsinfronteras.com/que-se-entiende-por-delegar/Definicion.de (c). (s.f.). Definicin de Delegar. Recuperado el 15 de 05 de 2014, de http://definicion.de/delegar/Destro, D. L. (s.f.). Delegar: el dilema de quiero pero no puedo. Recuperado el 15 de 05 de 2014, de http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1947-delegar-el-dilema-de-quiero-pero-no-puedo.htmlR. A. E. (2001). Delegar. Delegar. Espaa: Diccionario de la lengua espaola (22.a ed.).Lussier, R. N. (2011). Liderazgo Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades 4a. Edicin. Cengage Learning.Manzanilla, V. H. (13 de 7 de 2012). El Arte de Delegar. Recuperado el 1 de 5 de 2014, de Liderazgo Hoy: http://www.liderazgohoy.com/el-arte-de-delegar/Manzanilla, V. H. (25 de 02 de 2013). 5 Niveles del Arte de Delegar. Recuperado el 1 de 05 de 2014, de Liderazgo Hoy: http://www.liderazgohoy.com/niveles-arte-delegar/Ortiz, R. (24 de 06 de 2013). Por qu es tan difcil delegar? Recuperado el 01 de 05 de 2014, de Emprenderalia: http://www.emprenderalia.com/por-que-es-tan-dificil-delegar/Soler, J. A. (s.f.). Delegar, Arte y Estrategia que Compromete al Liderazgo Efectivo. Recuperado el 15 de 05 de 2014, de http://www.leonismoargentino.com.ar/INST390.htmTecnolgico de Monterrey (R). (23 de 09 de 2013). Empowerment: El poder de saber delegar. Recuperado el 15 de 05 de 2014, de http://blog.circulotec.com/item/empowerment_el_poder_de_saber_delegar.html?id=5400Valda, J. C. (30 de 08 de 2011). jcvalda. Recuperado el 15 de 05 de 2014, de Cmo delegar las funciones administrativas: https://jcvalda.wordpress.com/2011/08/30/como-delegar-las-funciones-administrativas-2/