Contenido1.Introduccin22.Definicin de liderazgo32.1Componentes del liderazgo42.2Enfoques en las caractersticas del liderazgo62.3Enfoque del liderazgo carismtico72.4Comportamiento y estilos del liderazgo92.5Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo122.6Liderazgo transaccional y transformacional142.7Motivacin entre lderes152.8Como resuelve un lder los conflictos172.8.1 Riesgos y beneficios182.9.1 Gerente vs Lder182.9.Lo que se necesita para ser un gran lder193.Definicin de trabajo en equipo213.1.Los equipos213.1.1.Equipos para resolver problemas223.1.2.Equipos de auto gestin233.1.3.Equipos virtuales243.1.4.Creacin de equipos eficaces253.1.5.Ciclos de vida de los equipos263.2.Construccin de equipos283.2.1.Necesidad de la conformacin de los equipos293.3.Como lograr buena comunicacin293.4.Proceso de la comunicacin303.5.Barreras e irrupciones313.6.Hacia la comunicacin efectiva324.Conclusiones335. Bibliografa35

1. Introduccin

La presente monografa se realiz en base a la investigacin realizada en la bibliografa presentada sobre los temas de liderazgo y trabajo en equipo. El propsito de la misma es de servir como gua a todas aquellas personas que estn interesadas en estudiar los temas que presentamos. El enfoque que le damos, responde al mundo dentro de las organizaciones, ya que estos temas tiene un sentido muy amplio, nos limitaremos a darle un enfoque organizacional ya que es lo ms relevante para el estudio en una clase de gerencia empresarial y carreras de negocios, como administracin de empresas e ingeniera comercial.Dentro de la gerencia empresarial, estos son temas fundamentales para el desarrollo de una administracin eficiente y eficaz, ya que el trabajo en equipo y el liderazgo, facilitan los caminos, generan cultura y sinergia organizacional. A lo largo de este documento explicaremos los elementos centrales que representan al liderazgo y al trabajo de equipos, para facilitar el cumplimiento de la misin organizacional, se presentar la manera en la que influyen y fortalecen las relaciones dentro de la empresa. Al final de revisar la monografa, el lector deber ser capaz de comprender la importancia que tiene el liderazgo dentro de la organizacin, entender que es el liderazgo, como se compone el mismo, las caractersticas del liderazgo; comprender el trabajo en equipo la importancia de ellos, los tipos de equipo de trabajo y entender la comunicacin en los equipos, para facilitar su desarrollo.Esperamos que este documento sea de su provecho y utilidad, tratando de sintetizar y abstraer los conceptos e ideas que creemos ms relevantes para conocer y aprender la importancia que tienen el liderazgo y trabajo en equipo dentro de la gerencia empresarial.

2. Definicin de liderazgo

El liderazgo tiene muchos significados distintos, que varan de acuerdo a cada autor en las palabras que emplean, en tanto en significado de fondo resulta siendo muy similar. A continuacin presentaremos algunas definiciones de liderazgo, dentro de las organizaciones.El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. Es el factor crucial que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas y luego los motiva y auxilia para alcanzarlas[footnoteRef:1] [1: (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)]

(Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009) Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua directiva en una organizacin[footnoteRef:2] [2: (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)]

(Galicia, 2006) Constituye un proceso para alcanzar una visin y una misin valiosas mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando al mximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de vida[footnoteRef:3] [3: (Arias Galicia, 2006)]

(Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte de o proceso de influir en las personas para que participen con disposicin y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo[footnoteRef:4] [4: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

En todas las anteriores definiciones de autores y libros citados encontramos algunos factores en comn, que vale la pena resaltar para la construccin de una propia definicin de liderazgo y ms importante an la abstraccin general de la idea de liderazgo.Observamos que las palabras influir, logro, metas, visin, objetivos se repiten constantemente. Esto se debe porque el liderazgo busca ejercer influencia sobre un grupo determinado de personas, con el propsito de que cumplan de manera voluntaria con una misin, visin y metas establecidas dentro de la organizacin, esta puede ser formal, dada por la posicin dentro de la organizacin o informal, donde la capacidad de influir en los dems no necesariamente est dada por la posicin que tengamos sino ms bien por nuestra habilidades personales. Resaltamos la palabra voluntaria, ya que un lder facilita los caminos para que por iniciativa propia los miembros de la organizacin trabajen en pos de lograr con los objetivos propuestos.2.1 Componentes del liderazgo

El liderazgo esta compuestos por la capacidad de utilizar el poder con eficacia y de marera responsable, la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, la capacidad de inspirar y la capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio (cultura organizacional), despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas[footnoteRef:5]. A continuacin desarrollaremos cada uno de estos puntos. [5: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

El primer componente del liderazgo es el poder, como ya se sabe su naturaleza puede ser variable, existe un poder formal o informal. Esta caracterstica se la pone en primer lugar ya que parte de esta posicin de poder que se tenga para tener el medio necesario para poder empezar a influir a los dems. Una persona que no tenga ningn tipo de poder sobre los dems, difcilmente tendr el medio para que lo sigan, ya que este sirve como conductor hacia la influencia, que se pretende ejercer.El segundo es la comprensin bsica de las personas. Entendemos que no es lo mismo conocer todas las teoras de motivacin que puedan existir, como satisfacer las necesidades de las personas y comprender sus sentimientos y emocione, que poder poner todos estos conocimientos en la prctica, un lder debe tener la capacidad de aplicar todos estos conocimientos. La persona que pueda ejecutar estas teoras y satisfacer las necesidades de las personas dentro de la organizacin adems de generar un clima estable para el trabajo llegara a dar un paso ms para lograr ser un lder.El tercer componente es la habilidad de inspirar. Entendemos que inspirar a las personas va un paso ms all de la motivacin. El lder que sea capaz de inspirar a sus seguidores conseguir ser un referente para ellos, de los cuales recibir su mximo esfuerzo, devocin y lealtad. Las peores situaciones son en las que se pondr a prueba esta capacidad ya que el lder que haya logrado inspirar a sus seguidores los tendr en su respaldo como incondicionales asta en las peores situaciones. Con esta fuerza impulsora las personas dan lo mejor de s para el cumplimiento de objetivos.El cuarto componente refiere al estilo del lder y al clima organizacional en el que se desarrolla. Llamamos clima a la cultura organizacional dentro de la empresa. Existen cuatro tipos de cultura clsica o genrica y sus cuatro lados negativos. Pues bien la principal labor de los gerentes es disear y mantener un ambiente adecuado para lograr un buen desempeo[footnoteRef:6] los lideres deben ajustar su estilo de liderazgo para comprender a las personas satisfacer sus necesidades y encontrar los caminos adecuados. Deben saber en qu entorno se manejan para ejercer el poder, influir e inspirar de la manera ms adecuada para ser eficientes. [6: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

Todos los pasos anteriores nos llevan a lo que el autor llama principio del liderazgo, que se entiende como:el principio del liderazgo fundamental es: ya que las personas tienden a seguir a los que, desde su punto de vista, les ofrecen un medio para satisfacer sus metas personales, cuanto ms comprendan los gerentes que motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores, y cuanto ms reflejen esta comprensin al realizar sus acciones gerenciales, ms probable es que sean lideres eficaces[footnoteRef:7] [7: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

2.2 Enfoques en las caractersticas del liderazgo

Este enfoque representa una de las primeras etapas de la investigacin sobre liderazgo, propone que se definen a los lderes por caractersticas propias que estos tengan y que los diferencian de las personas que no son lderes. Al ser tantas las cualidades individuales atribuibles a los lderes, se las clasifico en las denominadas 5 grandes[footnoteRef:8] que engloban en una sola categora cualidades como ambicin y energa, que se categorizan en extroversin La siguiente figura representa algunas de las caractersticas que segn los autores tienen algunos de los lderes ms prominentes del siglo XX. [8: (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)]

Muchos de los grandes lderes ensean a s mismos a tomar decisiones riesgosas, para que de esta manera puedan estar preparados ante cualquier situacin en el futuro. Para esto se requiere una serie de pasos, siendo el primero el establecer las metas, estas metas tienen que ser realistas, un lder no puede plantearse metas que estn fuera de las posibilidades de lo que posee.

2.3 Enfoque del liderazgo carismtico

Muy relacionado con el anterior tema, el liderazgo carismtico est orientado como una de las virtudes ms poderosas que puede tener un lder. Normalmente se utiliza Steve Jobs; John F. Kennedy entre otros como lderes carismticos.Max Weber define el carisma como Cierta cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual el o ella permanecen aparte de la gente comn y son tratados como si tuvieran cualidades sper naturales, Sper humanos o, al menos, poderes especficos excepcionales. Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos el individuo al que se le asignan es tratado como lder[footnoteRef:9] [9: (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)]

Consideramos que todas estas cualidades, como dice la definicin son vistas por los dems como algo extraordinario y generar la influencia necesaria para motivarlas, como vimos en el acapice referente a los componentes del liderazgo, los lderes carismticos tienden naturalmente a inspirar a las personas y por ello las siguen incondicionalmente.Cuestionamientos sobre si estos lderes nacen o se hacen tienen como respuesta afirmativa. Es incuestionable que el carisma es algo con lo que muchas personas nacen, incluso es una cuestin gentica. Por otro lado estas cualidades se pueden cultivar en las personas para el desarrollo integral de las capacidades de liderazgo.Segn los autores, los lderes carismticos influyen en un proceso de cuatro etapas[footnoteRef:10], que ser representado en la siguiente figura a manera de ilustrar el mismo. [10: (Robbins, Comportamiento Organizacional, 2009)]

2.4 Comportamiento y estilos del liderazgo

De todas las teoras existentes de liderazgo les presentaremos las siguientes, que segn los autores citados[footnoteRef:11] son las ms relevantes. [11: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

El liderazgo basado en el uso de la autoridad.Estos aplican tres estilos bsicos: el lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo, y dirige mediante su capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos, el lder democrtico, o participativo, consulta con sus subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que no emprende una accin sin concurrencia de los subordinados, hasta el que toma decisiones pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.El lder liberal utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos lideres dependen mas de sus subordinados para establecer metas y los medios para lograrlas, proporcionndoles informacin y actuar sobre todo como contacto con el ambiente externo de grupo.La cuadricula gerencial.Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadricula gerencial, desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la produccin y las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para mostrar este inters. Esta cuadricula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.

El liderazgo que incluye diversos estilos que van desde un uso mximo hasta un mnimo del poder y la influencia.La teora del continuo reconoce que el estilo de liderazgo apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin[footnoteRef:12] El liderazgo tiene una gran variedad de estilos, que van desde el que est enfocado en centrar el poder en una sola persona el jefe, hasta el que el centro est enfocado en el subordinado, pasando por un equilibrio en toda la organizacin y los niveles jerrquicos de la misma. [12: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

2.5 Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo

El enfoque situacional, tambin llamado enfoque de ciclo de vida creado por Paul Hesey y Kenneth Blanchard. Sostiene que el factor ms importante que afecta al estilo de un lder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados. El nivel de desarrollo es la combinacin especifica de la tarea de competencia de un empleado en esa tarea y la motivacin para cumplir con ella (compromiso)[footnoteRef:13] [13: (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)]

Este enfoque en el liderazgo reconoce que existe una interaccin entre grupo y lder, y apoya la teora del seguidor de que las personas tienden a seguir a aquellos a quienes perciben que les ofrecen un medio para realizar sus deseos personales, el lder, entonces, es la persona que reconoce estos deseos y toma medidas o emprende programas, diseados para satisfacerlos[footnoteRef:14] [14: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

Estas dos definiciones nos llevan a concluir que existe una combinacin entre habilidades tcnicas y sociales que tienen las personas dentro de la organizacin, que son todas aquellas competencias tiles para la empresa y la disposicin que tienen para realizar sus tares que se entiende como compromiso (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011) nos presenta la siguiente grafica que son recomendaciones del modelo de liderazgo situacional sobre los estilos apropiados de liderazgo que se deben usar para cada una de las cuatro combinaciones de habilidad (competencia y buena disposicin (compromiso del empleado.La grafica es una herramienta que nos ayuda a comprender de manera clara como funciona este modelo situacional, se recomienda prestar atencin al lector, con el propsito de aclarar el concepto de modelo de liderazgo situacional.

Expresin = alto mando y bajo apoyoVenta = alto mando y alto apoyoParticipacin = bajo mando y alto apoyoDelegacin = bajo mando y bajo apoyoLos lideres identifican las necesidades del empleado, plantean metas apropiadas, y luego vinculan el logro de las metas con las recompensas mediante la aclaracin de las relaciones de expectativas y la instrumentalidad. Se eliminan barreras al desempeo y se gua al empleado. Los resultados esperados del proceso incluyen la satisfaccin en el trabajo, la aceptacin del lder y una mayor motivacin.[footnoteRef:15] [15: (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)]

El enfoque de contingencia postula que no siempre hay una mejor manera de liderar, si no la ms adecuada en diferentes situaciones. Este modelo afirma que el estilo de liderazgo ms adecuado depende de un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lidere. Primero se deben identificar los factores clave de la situacin. Cuando se combinan con resultados de la investigacin, estos factores indicaran que estilo debe ser ms eficaz en condiciones especficas[footnoteRef:16] [16: (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)]

Fred E. Fielder y sus colaboradores desarrollaron una teora de contingencia de liderazgo, la cual sostiene que los individuos se convierten en lideres no solo por los atributos de sus personalidades, sino tambin por varios factores situacionales e interacciones entre ellos y los miembros del grupo.[footnoteRef:17] [17: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

2.6 Liderazgo transaccional y transformacional

De acuerdo a la investigacin liderazgo transaccional es: en el cual se dan una serie de intercambios: el colaborador se adhiere a las ideas o mandatos del lder a cambio de recompensas o formas de evitar el castigo.[footnoteRef:18] Este tipo de liderazgo nos quiere decir que la gente sigue al lder solo por temor a la autoridad que este tiene y a los beneficios que pueda obtener por seguirlo. Creemos que es un estilo poco adecuado, ya que es difcil tener los recursos para satisfacer a todo tipo de personas, para aplicar este tipo de liderazgo se debe tener claro las necesidades que las personas tengan, tratar de homogeneizarlas y satisfacerlas segn sea necesario. [18: (Galicia, 2006)]

Liderazgo transformador o inspirador (Arias Galicia, 2006) nos hable de cuatro factores bsicos.Influencia idealizada o carisma. Los lideres se comportan a modo de generar modelos a seguir por los dems, pues son admirados, respetados y merecedores de confianza por sus altos estndares de conducta tica y moral; se les considera como poseedores de capacidades extraordinarias, persistencia y determinacin.Motivacin inspiradora. Proporcionan significado al trabajo de sus colaboradores y lo retratan como un reto para ellos, ya sea en forma individual o en equipo. Inducen entusiasmo y optimismo. Plantean futuros promisorios mediante la visin y se comprometen con ella as como con los objetivos emanados de la misma. Otro aspecto: comunican las altas expectativas con respecto al desempeo de los dems.Estimulacin intelectual. Animan la creatividad y la innovacin, y ven los problemas desde ngulos nuevos y visualizan los problemas de manera novedosa. De ninguna manera critica los errores sino los ve como oportunidades de aprendizaje. Nunca critica a alguien por tener ideas diferentes a las suyas si no anima a ponerlas en prctica.Consideracin individualizada. Est consciente de las diferencias individuales y presta atencin a las necesidades de desarrollo y crecimiento de cada cual. Escucha a cada persona. Delega tareas para hacer crecer a los dems y verifica el cumplimiento de las mismas para verificar el proceso.Consideramos este como un mejor tipo de liderazgo, ya que las personas se involucran de manera natural en el proceso. Ven en su lder un referente y un modelo idneo a seguir y como ya se mencion en los componentes del liderazgo, estas personas inspiran a los dems, lo cual genera una sinergia colectiva que lleva al logro de objetivos.

2.7 Motivacin entre lderes

Es importante tomar en cuenta que para llegar a tener xito, el trabajo no se lo realiza entre uno, debe ser un trabajo en conjunto. La motivacin se convierte en una de las claves de xito para mejorar en cuanto a la productividad y eficiencia del trabajo para tener mejores resultados.Segn el autor Rick Warren[footnoteRef:19], existen siete pasos para saber cmo debera motivar un lder: [19: (Warren, Liderazgo con propsito, 2005; Warren, Liderazgo con propsito, 2005)]

1. Un lder espera oposicin: cuando est dentro de los planes que la gente cambie para tener cambios, se debe esperar oposicin. La gente tiene una resistencia natural ante los cambios debido a los riesgos que se podran enfrentar. Es este el momento en el que un lder debe tener la iniciativa de poder cambiar la opinin de estas personas.2. Un lder espera el momento oportuno: si los cambios que se realizar afectaran en la vida o situacin de los dems, es mejor esperar el momento oportuno para realizar el plan, pues es preferible llegar a tener xito sin tomar decisiones apresuradas que conviertan el plan en un fracaso.3. Un lder evala la situacin real: los lderes debern realizar sus propias investigaciones para proteger sus planes. Sin realizar una preparacin, comprobacin de los datos y la investigacin, el plan estar condenado a un fracaso.4. Un lder se identifica con su gente: lo ms importante que debe hacer un lder es aceptar la culpa de sus errores. Cuando se le echa la culpa a los dems, disminuye su motivacin. Las personas se sienten identificadas a trabajar para alguien que comparte la carga del trabajo y que tenga la misma visin para alcanzar la meta. Las mejores ideas no son mas, ni tuyas; son nuestras. (Rick Warren)5. Un lder no oculta la seriedad del problema: al ser los problemas de todos, es importante que cada integrante del grupo sepa cual es la situacin en la que se encuentran. Siempre decir la verdad y confiar en el equipo ya sea una buena o mala noticia.6. Un lder exige una respuesta especifica: ser realista, pero al mismo tiempo optimista es el equilibrio que necesita todo lder. Deben ver tanto lo real como lo ideal, y para ello se requiere un trabajo en equipo que tenga la misma visin.7. Un lder responde a la oposicin con rapidez y firmeza: un lder debe saber que no todas las personas estarn de acuerdo con las ideas que propone. Por lo tanto, el poder de convencimiento debe ser empleado el momento en el que alguien se opone ante los cambios y las ideas que sern buenas para todos.

2.8 Como resuelve un lder los conflictos

Cuando el enemigo ataca tu liderazgo, usa la burla, el desaliento y los peligros. Pero eso no es todo. Su siguiente lnea de ataque tambin incluye los conflictos internos.[footnoteRef:20] [20: (Warren, Liderazgo con propsito, 2005)]

El sabotaje interno es uno de los peores problemas que puede enfrentar un lder. La divisin y la discordia son armas que usaran las personas para luchar entre si, sin notar que lo nico que lograran son resultados ineficaces. Causas de los conflictosLa raz de los conflictos internos y la discordia siempre est en el egosmo. Cuando hay un conflicto entre lo que yo quiero y tu quieres tenemos un problema, y ese problema si no se resuelve, termina en los conflictos y las divisiones. (Rick Warren)Cada persona tiene distintas maneras de pensar y de actuar. Es por ello que quieren hacer las cosas a su manera. Sin embargo un lder debe tener la capacidad de hacer entender a los dems que lo que uno quiere no siempre es lo mejor. Recordarles que todos tienen la misma visin para llegar a una misma meta. Por lo tanto ser ms flexibles en cuanto a las ideas, opiniones y sugerencias de los dems, ya que un trabajo que no se realiza en equipo, no ser tan exitoso.Solucin a los conflictosEl papel que cumple el lder es el de proteger la armona del equipo. No hay nada que indigne mas a un lder que las divisiones. [footnoteRef:21]Cuando sea necesario, el lder deber enojarse y hacer reflexionar a los dems, despus de todo es l quien deber poner orden en el equipo. Existe dos clases de ira, una que es la correcta y otra que es la incorrecta y el lder deber conocer la diferencia entre ellas. cuando nosotros nos enojamos, actuamos para vengarnos. Cuando actuamos con la ira de Dios, actuamos con justicia. (Rick Warren) [21: (Warren, Liderazgo con propsito, 2005)]

2.8.1 Riesgos y beneficios

Un lder tiene que enfrentar muchos riesgos y beneficios, muchos de los cuales pueden ser ms grandes que otros. Pero estos componentes dependen de cmo se utilice el carisma y el coraje para enfrentarlos. Muchos de estos podrn descifrar si la empresa podr crecer, o por el contario quebrar. Sin embargo, un lder podr decidir la mejor opcin cuando logre reemplazar el conflicto con cooperacin, es decir, que si es que logra que todo su equipo entienda la importancia de cualquier decisin y se involucra con la misma podrn cooperar y entre todos lograr una respuesta adecuada. Como resultado, los riesgos no sern demasiados y los beneficios alcanzaran las metas establecidas. Un lder tiene que saber cundo hacer concesiones, cuando comprometerse, o cuando perder una batalla para poder ganar la guerra. En cualquier caso, actuar con valenta y sin dudar no es siempre una solucin, para situaciones que implican mucho riesgo el actuar apresuradamente no es la solucin., se debe establecer el momento adecuado. Es importante recaudar toda la informacin posible y el suficiente apoyo, para sostener situaciones poco ocasionales.2.9.1 Gerente vs Lder

Cada sociedad ha definido de manera diferente como desarrollar un buen liderazgo. Sin embargo, una nueva rama sali de esta definicin llama gerencia. en la cual se introdujeron todo lo que es el manejo de una empresa, con el control, los planes y todo lo que esto conlleva. Tanto un lder como un gerente utilizan el poder como herramienta, pero el poder cmo lograr que la gente haga ciertas tareas, as como tambin ellos puede perder el control de la situacin. La organizacin provee el poder a travs de la gerencia ms que a travs de los lderes. Un gerente tiene persistencia y depende de sus subordinados, este a su vez debe contar con ciertas habilidades como el poder analizar las situaciones, tener tolerancia y siempre dar lo mejor de s. En cambio, un lder tiene que aprender a controlarse a s mismo para que esto le ayude a tomar control sobre los dems. .Entonces, podramos decir que la real diferencia entre un lder y un gerente es ms que nada la motivacin, la manera de actuar y pensar. Ya que muchas veces los lideres piensan en como relacionarse con los dems de manera directa, intuitiva y emptica,; mientras que los gerentes prefieren trabajar con la gente siempre y cuando mantengan el mnimo contacto emocional. En cuanto a las metas o propsitos, los lideres cambian la forma de pensar de la gente en cuanto a lo deseable y posible, mientras que los gerentes toman la actitud frente a las metas de acuerdo a como surgen las necesidades y no los deseos. Un gerente se sentir siempre parte de la organizacin y un lder pensara siempre separado de la misma.De acuerdo al autor Zaleznik, un lder puede desarrollarse en una organizacin de dos maneras; la primera evitando la dependencia excesiva del aprendizaje entre iguales; y la segunda cultivando uno a uno las relaciones entre mentores y aprendices. Ambas maneras lograran que los gerentes de las organizaciones puedan soportar la competencia, las situaciones emocionales y descubran la motivacin para crear ideas; todas cualidades de un lder.

2.9.Lo que se necesita para ser un gran lder

No hace falta ser una persona carismtica, efervescente y repleta de energa para ser lder. Lo que si se necesita es carcter. [footnoteRef:22]Un lder debe tener las siguientes caractersticas para ser exitoso: [22: (Warren, Liderazgo con propsito, 2005)]

Compasin: se debe tener en cuenta que las personas estn primero ante todo. En el liderazgo, la base de todo radica en el amor. Si el lder no se preocupa por el bienestar de los dems y no demuestra cario con las personas, el liderazgo se vuelve simplemente una manipulacin. Meditacin: los lderes deben tomar en cuenta que deben equilibrar su tiempo. Necesitan pasar tiempo con las personas del equipo, pero tambin necesitan un momento para ellos mismos para poder meditar sobre la situacin. Es importante que este tiempo personal sea usado como una retroalimentacin. Actitud positiva: a ninguna persona le gustara tener como lder una persona que sea negativa y que tenga mal carcter. Los lideres deben ser animadores no desanimadores. (Rick Warren). Si una persona por naturaleza no tiene buen nimo, pues deber hacer un gran esfuerzo por el bien del equipo. Concentracin: los lideres deben concentrarse en lograr la meta propuesta, sin dejar que pequeas cosas los distraigan. Un buen lder siempre piensa en el futuro, siempre este por delante de todos los dems. Lo principal es que lo principal siga siendo lo principal. (Rick Warren) Creatividad: se necesita usar la creatividad no solo para crear un plan o una idea, sino tambin para saber como lidiar cuando se presenta un problema. Hallar la manera de resolverlo sin que nada ni nadie salga perjudicado no es una tarea sencilla. Valor: un lder debe tener mucho valor para enfrentarse ante injusticias que se presenten y para resolver los conflictos. Conciencia limpia: un lder debe ser una persona plenamente integra. Rechazar cualquier tipo de injusticias y no abusar del trabajo de los dems.Convicciones: se puede discutir por opiniones, pero las convicciones son algo por lo que uno est dispuesto a morir [footnoteRef:23]Estar siempre seguro y firme con la postura con la que se est trabajando para tener respeto de los dems. [23: (Warren, Liderazgo con propsito, 2005)]

3. Definicin de trabajo en equipo

El trabajo en equipo facilita la creacin de nuevas ideas, nuevas soluciones y fomenta la creatividad, son grupos de personas que se diferencian de ser un grupo y nada ms ya que tienen un propsito comn que fomenta el esfuerzo de todos a alcanzar los objetivos y metas de la organizacin.Trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas recomendadas.Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.[footnoteRef:24] [24: (Trabajo en equipo Wikipedia, 2014)]

A continuacin presentaremos algunas definiciones de lo que son los equipos.3.1.Los equipos

Un equipo consta de varias personas que tiene poder de alcanzar las metas de ste. Un equipo puede definirse como una pequea cantidad de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque de los que son mutuamente responsables. La mayor diferencia entre grupo y equipo de trabajo es el nivel de sinergia que existe entre los miembros [footnoteRef:25] [25: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

Cada empleado efecta tareas operativas, pero la gran mayora trabaja en pequeos grupos regulares, con los que sus actividades deben acoplarse como las piezas del rompecabezas de un paisaje. Cuando su trabajo es interdependiente, actan como un equipo de tareas y desarrollan un situacin de colaboracin denominada trabajo en equipo[footnoteRef:26] [26: (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011)]

Cuando los miembros de un equipo de tareas conocen sus objetivos, participan de manera responsable y entusiasta en ellas y se apoyan entre si, realizan un trabajo en equipo. Estas caractersticas, mencionadas, son fundamentales para la comprensin clara de lo que es un equipo de trabajo y diferenciarla simplemente de grupos de personas que colaboran de vez en cuando.Como cita (Galicia, 2006) Un grupo es un conjunto de personas que conviven en determinados momentos cortos, contando cada una con sus propias metas. En cambio, un equipo es un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos y afectivos intensos, comunicacin fluida y abierta, con orgullo de pertenecer al mismo, y con un manejo provechoso de los conflictos.[footnoteRef:27] [27: (Arias Galicia, 2006)]

A continuacin presentaremos 3 tipos de equipos de trabajo.3.1.1.Equipos para resolver problemas

Este tipo de equipos de trabajo se caracteriza por estar formada por 5 a 12 miembros que trabajaban durante horas para una misma rea funcional y se reunan un par de horas a la semana para analizar la manera de mejorar su calidad, eficiencia y ambiente de trabajo.En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten sus ideas u ofrecen sugerencias acerca de cmo mejorar los procesos y mtodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan[footnoteRef:28] [28: (Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2009)]

3.1.2.Equipos de auto gestin

Recientemente las organizaciones han utilizado equipos de autogestin, que por lo comn consisten de miembros que tienen una variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea relativamente completa; as, el equipo puede determinar que hay q hacer, como se har, cuando tiene que estar terminado y quien lo har, y a sus miembros tambin se les puede evaluar y recompensar como grupo; cuando el equipo tiene mucha capacidad puede llamarse equipo de alto desempeo o hasta un super equipo[footnoteRef:29] [29: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

Los equipos de trabajo auto gestionados son grupos de empleados entre 10 y 15 miembros que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores. Lo comn es que esta labor incluya la planificacin y programacin del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los proveedores y clientes. Los equipos de trabajo auto gestionados por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalan entre si su desempeo. Como resultado, los puestos de supervisin ven reducida su importancia y hasta son eliminados.Las empresas con equipos auto administrados reportan varias ventajas[footnoteRef:30] [30: (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011)]

Mayor flexibilidad del personal. Operaciones ms eficientes en virtud del nmero reducido de clasificaciones de puestos. Tasas ms bajas de ausentismo y rotacin. Nivelas ms altos de compromiso organizacional y satisfaccin laboral.En cambio, entre las desventajas de este enfoque se encuentran: El tiempo prolongado para ponerlo en prctica. La costosa inversin en capacitacin para que los miembros aprendan nuevas habilidades. Las ineficiencias tempranas debidas a la rotacin de puestos. La incapacidad de algunos empleados para adaptarse a una estructura de equipo.3.1.3.Equipos virtuales

En una poca de cambios tan veloces las empresas deben tener la capacidad de responder de manera adecuada a todas las amenazas del entorno as como tambin a las oportunidades que se les presenten. Para ello los autores citan el trmino de administracin virtual que se define como la habilidad de administrar un equipo, cuyos miembros no se encuentren en la misma ubicacin, no le reportan a usted y quiz ni siquiera trabajan para su organizacin[footnoteRef:31] [31: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

No estar en la misma ubicacin y ni siquiera reportar al mismo superior supone que administrar a esos equipos es an ms difcil; por lo tanto, es importante tener un propsito claro, definir con precisin las tareas y los supuestos, y comunicarse con efectividad por medios como el correo electrnico, etc.Ms all de las ventajas como la flexibilidad y el dinamismo que tienen estos equipos, surgen algunos problemas como ser los husos horarios diferentes entre pases asta continentes, las diferencias culturales y de idioma que ocasionan problemas de comunicacin, la falta de seales no verbales y carencia de lenguaje corporal. Entre las soluciones que el autor[footnoteRef:32] citado propone son: [32: (Newstrom, Comportamiento Humano en el trabajo, 2011)]

Metas claras y definicin de los problemas principales. Conducir algunas reuniones breves en persona para humanizar a los miembros del equipo. Proyectos temporales en el sitio entre miembros de equipos virtuales. Definir explcitamente las expectativas de papeles. Identificar los problemas potenciales. Emplear con frecuencia el correo electrnico o video conferencias para fomentar el intercambio de informacin y la colaboracin.3.1.4.Creacin de equipos eficaces

Los equipos eficaces tienen caractersticas distintivas, que los diferencian de los dems. No son escasos los esfuerzos por tratar de identificar los factores relacionados con la eficacia en los equipos. Segn el autor citado[footnoteRef:33] la siguiente grafica es la que engloba los factores determinantes que diferencian a los equipos eficaces de los dems. [33: (Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2009)]

Los componentes clave que se hacen que los equipos sean eficaces se agrupan en cuatro categoras generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto. La segunda se relaciona con la composicin del equipo, la tercera categora es el diseo del trabajo y por ltimo, las variables del proceso reflejan aquello que est contenido en el equipo y que influye en su eficacia. En este modelo, Qu significa eficiencia del equipo? Lo comn es que incluya medidas objetivas de su productividad, las calificaciones que da el gerente a su desempeo y medidas adicionales de la satisfaccin de sus miembros.[footnoteRef:34] [34: (Robbins S. P., Comportamiento Organizacional, 2009)]

3.1.5.Ciclos de vida de los equipos

El desarrollo de los equipos est conformado por 5 etapas que son: Formacin del equipo, conflictos emergentes de la formacin del equipo, normalizacin, desempeo y conclusin o disolucin del equipo.Segn la referencia estas etapas de desarrollo de equipos no se siguen en forma rgida, pero si representan un patrn amplio observable y predecible en muchos ambientes durante el tiempo que el equipo permanece unido. Estas etapas son el resultado de diversas cuestiones y problemas que el equipo enfrenta de modo previsible. Adems, los miembros desean saber que reglas seguirn y que personas participarn[footnoteRef:35] A continuacin se describirn las etapas ya mencionadas. [35: (Newstrom, Comportamiento humano en el trabajo, 2011)]

Formacin: los miembros comparten e intercambian informacin personal bsica, comienzan a conocerse y aceptarse unos a otros, hacen preguntas sobre su comisin y objetivos, y empiezan a centrar su atencin en las tareas del grupo. Prevalece un ambiente de cortesa, la incertidumbre est en el aire y las interacciones son a menudo cautelosas. Conflicto: los miembros compiten por estatus, buscan puestos de control relativo y discuten sobre la direccin adecuada del grupo. Las presiones externas interfieren con el grupo y surgen tensiones entre los individuos a medida que se afirman y discrepan de las medidas iniciales. Si estas tensiones no se encaran, es posible que surjan resentimientos que desaceleren el progreso del grupo. Normalizacin: el grupo comienza a avanzar unido de manera cooperativa y logra un equilibrio tentativo entre las fuerzas en pugna. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual, las funciones se aclaran, los sentimientos de cooperacin son cada vez mas evidentes y se pone de manifiesto un sentido de cohesin. Desempeo: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Los roles funcionales se desempean e intercambian en forma fluida segn se requiera y las tareas se llevan a cabo de manera eficiente. Conclusin: aun los grupos, comits y equipos de proyecto ms exitosos se disuelven. la etapa de conclusin es una contingencia cada vez ms frecuente con la llegada de las organizaciones flexibles, que trabajan con grupos temporales. Los equipos exitosos examinan su historia en busca de lecciones que han aprendido y se despiden de sus compaeros de equipo.

3.2.Construccin de equipos

No existen normas o reglas pre establecidas para formar equipos efectivos, el autor citado[footnoteRef:36], encontr los siguientes enfoques que resultan tiles para la construccin de equipos [36: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

Los miembros del equipo, que deben seleccionarse segn las habilidades necesarias para lograr el propsito, deben estar convencidos de que este merece la pena, es significativo y urgente. Los equipos deben tener la mezcla correcta de habilidades, como las funciones o tcnicas, para resolver problemas, y tomar decisiones y, por supuesto, de relaciones humanas. Se dice que es adems ideal buscar que el equipo tenga un mescla de caracteres predominantes en sus miembros, para no sesgar el trabajo en equipo a una sola forma de ver el mundo o de analizarlo; esto implica mayor tiempo en el anlisis de los participantes. Es interesante conocer las predominancias de personalidad y carcter de los participantes de un equipo, de esa forma pueden conocerse las limitaciones que tiene el equipo, o incluso como puede completarse. El equipo debe orientarse por reglas de comportamiento, como asistencia regular, confidencialidad, y discusiones con base en hechos y la contribucin de todos. Las metas y tareas requeridas deben asignarse al inicio de la formacin del equipo. Los miembros deben alentarse entre ellos mediante el reconocimiento, la realimentacin positiva y las recompensas.

3.2.1.Necesidad de la conformacin de los equipos

Cmo explicar la popularidad actual de los equipos? Conforme las organizaciones se restructuran para cometer con ms eficacia y eficiencia, recurren a los equipos como la mejor forma de aprovecharlos talentos de los empleados. Segn el autor[footnoteRef:37]La administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos, otra explicacin de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar la motivacin de los empleados. [37: (Robbins S. , 2009)]

El hecho de que las organizaciones hayan cambiado hacia los equipos no significa necesariamente que estos sean eficaces siempre. Quienes toman las decisiones, como humanos que son, se ven influidos por hbitos y mentalidad de rebaoDebido a la facilidad de generar ideas y la enorme flexibilidad que los equipos de trabajo tienen se convirtieron ya en una obligacin dentro de las organizaciones ms que una moda. Las caractersticas que ya estudiamos son las que afirman y refuerzan la necesidad prominente de conformarlos. Hoy en da una organizacin que no forme equipos de trabajo est condenada a trabajar muy pode debajo de su mximo potencial y eventualmente quedar fuera le negocio ya que en un entorno competitivo tan dinmico y con cambios tan repentinos, son los equipos de trabajo los que mejor se adaptan y atienden las necesidades de la mejor manera.3.3.Como lograr buena comunicacin

La comunicacin es un factor fundamental en la conformacin de equipos de trabajo y liderazgo. Una buena comunicacin facilita el entendimiento de los objetivos que el lder del equipo quiere transmitir, las necesidades y deseos que tengan los miembros del equipo de trabajo. Donde existe una buena comunicacin las personas saben exactamente que se quiere de uno exactamente y como lder reconocer las necesidades de los seguidores.Cmo lograr una buena comunicacin?Dentro de las organizaciones y los equipos de trabajo se deben evitar las interrupciones y dar mensajes claros. Se debe utilizar un lenguaje claro que se entendido por todos para evitar ambigedad en lo que se quiera decir.Cuando se comunica adecuadamente el mensaje las personas saben que se espera de ellas y por ello se involucran en el equipo de trabajo y dan lo mejor de s.3.4.Proceso de la comunicacin

El proceso de la comunicacin incluye al emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal elegido y al receptor[footnoteRef:38]. [38: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

El emisor del mensaje. Puede ser el lder del equipo o cualquier miembro del mismo. La comunicacin empieza con el emisor, quien tiene un pensamiento o una ida, que luego se codifica de manera que el emisor y el receptor puedan comprender[footnoteRef:39] [39: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

Uso de un canal para transmitir el mensaje. La informacin transmite luego por un canal que enlaza al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y su transmisin puede lograrse a travs de un memorando, una computadora, el telfono u otro En caso de los equipos virtuales el canal para comunicarse debe ser elegido cuidadosamente ya que al no estar en un contacto directo, los mensajes se distorsiona y muchas veces no queda claro el mensaje que se quiere dar. Como se mencion en la parte referente a los equipos virtuales, es necesario utilizar con preferencia teleconferencias, para no perder el lenguaje no verbal que brinda el emisor del mensaje al receptor.El receptor del mensaje. Como se dijo antes, el receptor puede ser tanto el lder del equipo, como cualquier miembro el receptor debe estar dispuesto a la recepcin del mensaje para, as, decodificarlo en pensamientos: por ejemplo, una persona que piensa en un emocionante partido de futbol quiz no preste la atencin suficiente a lo que se dice en un reporte de inventario, lo que aumenta la probabilidad de una interrupcin en la comunicacin o en la correcta recepcin del mismo[footnoteRef:40]. [40: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

El receptor del mensaje debe estar concentrado en todo momento. Si tiene la mente u alguno de sus sentidos ocupados en otra cosa, difcilmente podr entender lo que se quiere. En los equipos de trabajo se debe exigir que sus miembros estn centrados en las tareas que deben cumplir como grupo y que no distraigan a los dems, ya que, se pierde tiempo y las ideas se van. Este es uno de los puntos ms dbiles de los equipos de trabajo en la etapa de formacin ya que las personas tienden a estar involucradas en sus asuntos personales y no prestan atencin a los mensajes que los otros miembros del equipo quieren darles.3.5.Barreras e irrupciones

Las barreras son limitaciones que evitan que el mensaje sea entendido en cuanto a sentido y calidad. Las barreras pueden estar en el emisor, en la transmisin del mensaje, en el receptor o en la realimentacin, a continuacin se analizan las barreras que el autor cita.[footnoteRef:41] [41: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

Falta de planificacin. La buena comunicacin raras veces ocurre por casualidad. Muy a menudo las personas empiezan a hablar y a escribir sin primero pensar, planificar y establecer el propsito de mensaje; sin embargo, expresar los motivos de una orden, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento indicado puede mejorar mucho la comprensin y reducir la resistencia al cambio.Supuesto no aclarados. A menudo ignorados, pero muy importantes, son los supuestos no comunicados que subyacen a los mensajes.Distorsin semntica. Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, que puede ser deliberada o accidental. Las palabras pueden tender diferentes connotaciones para distintas personas.Entre otras barreras tenemos las siguientes: Prdidas en la transmisin y mala retencin. Atencin deficiente y evaluacin prematura. Comunicacin impersonal. Desconfianza, amenaza y temor. Periodo insuficiente para ajustarse al cambio Sobrecarga de informacin.

3.6.Hacia la comunicacin efectiva

La comunicacin efectiva es la responsabilidad de todas las personas de la organizacin y los equipos de trabajo, para trabajar hacia una meta comn, la cual puede evaluarse mediante los resultados que se persiguen. El autor cita[footnoteRef:42] las pautas para superar las barreras de la comunicacin. [42: (Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial, 2012)]

Aclarar el propsito del mensaje. Los emisores de los mensajes deben tener claro que es lo que quieren comunicar. Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicacin es aclarar el propsito del mensaje y hacer un plan para lograr el fin deseado. Utilizar una codificacin inteligible. La comunicacin efectiva requiere que la codificacin y la decodificacin se hagan con smbolos familiares al emisor y al receptor del mensaje. Los lderes de equipos o gerentes deben evitar palabras tcnicas innecesarias, que solo son inteligibles para expertos en su campo particular. Consultar los puntos de vista de los dems. La planificacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco, sino que debe consultarse a otras personas y alentarlas a participar: para recopilar datos, analizar el mensaje y seleccionar los medios apropiados. Considerar las necesidades de los receptores. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin; cuando sea apropiado, se debe comunicar algo valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms distante. Utilizar el todo y lenguaje apropiados para asegurar la credibilidad. Obtener realimentacin. Considerar las emociones y motivaciones de los receptores. Escuchar. La comunicacin efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del receptor de informacin. As, escuchar es un aspecto que requiere mucha prctica y es de vital importancia.4. Conclusiones

A lo largo de la presente monografa comprendimos la naturaleza e importancia del liderazgo y el trabajo en equipo. Ambos temas son muy importantes dentro de la organizacin ya que los grupos de trabajo son una fuente rica y valiosa de conocimiento que fomenta la creatividad. La creatividad es el pilar del desarrollo de todas las organizaciones porque en un mundo de cambios tan rpidos existe una necesidad primordial de adaptarse. Los equipos de trabajo son los que mejor se adaptan a estos cambios ya que su alto dinamismo genera soluciones rpidas e ideas diferentes a las que la estructura departamental izada o autocrtica puedan generar.Por otro lado, el liderazgo es crucial a la hora de perseguir la visin. A lo largo del documento presentamos las caractersticas ms importantes del liderazgo y los tipos que existen del mismo. Creemos que la caracterstica ms importante que tiene el liderazgo es la capacidad de inspirar a los dems y el liderazgo carismtico es el que ms resultados ofrece.La capacidad de inspirar logra que la gente vea a su lder como un referente a seguir, un modelo, despierte motivaciones y pasiones intrnsecas que explotan al mximo su potencial de manera voluntaria. El lder carismtico posee esta habilidad y las personas tienden a seguirlo de manera natural, sin presiones y estn a gusto con l y de trabajar con l.Un elemento importante, que relaciona tanto el liderazgo como el trabajo en equipos es la comunicacin, tanto el lder como los miembros de los equipos de trabajo, tienen la obligacin de comunicar de manera adecuada y por ello clara los mensajes que quieren dar.Un lder que sepa dar el mensaje claro, transmitir seguridad y un camino iluminado a los dems, tanto en la organizacin como en los equipos. Dentro de estos los miembros deben expresar eficientemente sus ideas para evitar ambigedades, as es como la comunicacin eficiente es un facilitador, tanto para el liderazgo efectivo, como para los equipos de trabajo de alto desempeo.Esperemos que este trabajo haya aclarado los puntos, que consideramos ms importantes sobre temas de liderazgo y trabajo en equipo, agradecemos la atencin dispensada.

5. Bibliografa

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