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EL FOMENTO DEL DESARROLLO MORAL EN INSTITUCIONES

DE EDUCACIÓN SUPERIOR DESDE LA ÉTICA DE GESTIÓN

Carlos Topete BarreraProfesor investigador de la Sección de Estudios de Posgrado, EscuelaSuperior de Comercio y Administración, IPN

Ana María Winfield ReyesProfesor de tiempo completo en la carrera de Ingeniería en Sistemasde la Escuela Superior de Cómputo, IPN

Introducción

La nueva gestión en las instituciones de edu-cación superior (ÍES) enfrenta una serie dedesafíos desprendidos del contexto con-

temporáneo y las relaciones macroeconómicasque han marcado la lógica de las institucionesno solamente educativas y que han planteado lavigencia de nuevas formas de entender las rela-ciones humanas y los valores predominantes enla toma de decisiones.

Los desafíos aluden principalmente al llama-do que hace la sociedad a las ÍES para resolverproblemas de la colectividad y tomar parte activaen la construcción de una comunidad con másequidad, ciudadanía crítica y comprometida consu realidad.

Existe un impacto directo entre las prácticasvirtuosas y transparentes en la gestión y la pro-

ducción científica de relevancia, ya que cuandoel directivo logra encauzar los distintos interesesen una ética de gestión, cumple con el objetivoprimordial de develar la verdad, desarrollar unaautonomía en el pensamiento de sus actores queno se someta ni a mercados ni a intereses de lahegemonía y obtener productos relevantes querespondan al interés científico y al de la sociedaddentro de una conciencia histórica ciudadana.

La nueva gestión mediada por el financia-miento exige formas basadas en la transparenciay la rendición de cuentas, pero paradójicamenteha dado lugar a prácticas de simulación comoson el plagio, bajar la exigencia de los trabajos,fomentar proyectos a corto plazo y manipular lascifras en" los informes, entre otras (Ibarra, 2003).De ahí que en este estudio se pretenda ir más alláde lo que se aprecia superficialmente medianteel análisis del entramado de relaciones que se

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Carlos Topete Barrera y Ana María Winfield Reyes

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dan entre los contextos social, institucional y deformación profesional del directivo, quien tomadecisiones en respuesta a los dilemas éticos quese le presentan durante su gestión y promueveuna cultura de valores al interior de su institu-ción, fomentando el desarrollo moral de los estu-diantes al llevar a cabo en el día a día una culturaque más tarde será reproducida por ellos en susrespectivos contextos sociales y profesionales.

Al buscar comprender el fenómeno de la éti-ca de gestión, partiendo del contexto de la so-ciedad contemporánea, se puede apreciar cómouna lógica mercantil impacta a las ÍES generandoun conflicto con su razón de ser, a saber, el des-cubrimiento de la verdad y la promoción de unpensamiento libre, racional y autónomo que nose supedite a ningún otro interés; tal lógica mer-cantil tiene por consecuencia una serie de pro-blemáticas entre las que destacan los procesosde simulación y corrupción.

En estas problemáticas el directivo es actorcrucial ya que desde su formación en valores yel desarrollo de su eticidad puede tener la in-fluencia y los recursos necesarios para enfrentarlos dilemas morales que se dan en la vida acadé-mica en el ejercicio de su gestión.

Dichos dilemas se analizan desde algunasperspectivas teóricas para de ahí poder generaruna metodología propia aplicada al contexto dela gestión de las ÍES. En la parte final del trabajose destacan algunos de los resultados más sig-nificativos que permitirán fundamentar nuestrasconclusiones.

Contexto: la era digital y las problemáticasen educación superior

Los cambios habidos en el mundo del conoci-miento son los que caracterizan nuestra época,mejor conocida como la época de la revolucióncognitiva. No se trata de un giro sólo mental ointelectual, sino apoyado y especialmente signi-ficado por las tecnologías de la información. Así,el llamado mundo digital es el resultado de unarevolución de medios, pero también de nuevasasignaciones para el conocimiento que atrapa

unos valores y suelta rápidamente otros (Bilbeny,2005).

Ante las exigencias de un mundo globalizadoy globalizador se crean nuevas tendencias en laorganización de las ÍES, complejizándose y dan-do lugar a nuevas oportunidades para la corrup-ción, lo cual genera falta de credibilidad en lasinstituciones educativas por parte de la sociedad(Castells, 2006).

La tecnología ha cambiado nuestra forma dever e interpretar el mundo, no sólo en los aspec-tos cognitivos y sociales, sino también en losvalores. Cambian las prácticas del profesional,incluidas las del directivo.

No se sabe cómo reaccionar ante los dilemasplanteados, por ejemplo, con el impacto de lainformática en el mercado de trabajo o de losmultimedia en la educación de los niños, sen-cillamente porque corresponden a situacionesnuevas o porque desconocemos en muchos ca-sos la legislación o normatividad al respecto.

Hoy día, la mercantilización de la educaciónsuperior está mostrando la irrupción de prácticasadministrativas que antes estaban muy alejadasde la educación de nivel superior.

El establecimiento de otros procedimientosespurios de distribución de las plazas según ló-gicas políticas o personales decoró este nuevoescenario de injusticias, que en síntesis, ha des-embocado en prácticas académicas indebidasy corrupción en la gestión (Rama, 2005), sindescuidar que esa lógica de mercado ha puestomuchas veces a las ÍES como un apéndice de lasempresas.

Ante las exigencias de las políticas públicasde productividad, transparencia y rendición decuentas, se dan prácticas corruptas o simuladasal interior de las instituciones educativas, mis-mas que han sido señaladas por Ibarra (2003).

La calidad y eficiencia han producido predo-minio de la racionalidad administrativa sobre eltrabajo académico y es posible encontrar que lasfiguras unipersonales impongan sus planteamien-tos de manera vertical y en ocasiones de maneraajena a la lógica colegiada (Casanova, 2006).

56

El fomento del desarrollo moral en instituciones de educación superior..., pp. 55-77

Figura 1Efectos perversos de las exigencias de productividad y competitividad

Expropiación del trabajode los estudiantes

Autoplagio

Proyectos de cortoplazo con •«-

resultados ad hoc

Neoclientelismo

Prácticas académicasindebidas

Relajamiento de laexigencia académica

Credencialismo

Simulación

Fuente: elaboración personal con base en Ibarra, 2003.

Cazadores deconstancias

Habilitacióndoctoral fast track

Plagio

Es en esa burocratización donde llegan a dar-se prácticas corruptas. Hallak y Poisson (2005)han hecho un estudio exhaustivo acerca del im-pacto de la corrupción la cual aumenta los cos-tos de las transacciones, reduce la eficiencia y lacalidad de los servicios, distorsiona el procesode toma de decisiones y socava los valores so-ciales.

El entorno de corrupción en la educación nopermite promover con éxito comportamientoséticos ni tampoco el acceso a la calidad y a laequidad educativa, teniendo un impacto nega-tivo no sólo en las esferas económica, política ysocial de los países, sino en la esfera educativa.

En los países muy pobres, la corrupción es aveces considerada como un patrón de comporta-miento normal o como una norma para la com-pra de servicios. Además, la corrupción tiene co-nexiones con la estabilidad de sistemas políticos,los marcos jurídicos existentes, la transparenciade la información pública, el nivel de respon-sabilidad de las personas y las instituciones, laeficiencia de los mecanismos de importancia ylas características de la ayuda extranjera (Hallaky Poisson, 2005).

La formación ética para la gestión contribuyea la eliminación de la corrupción en la educa-ción. El confrontar toda práctica indebida debe

ser considerado prioridad ya que afecta no sóloel volumen, calidad y eficiencia de los servicioseducativos, sino también la equidad y la con-fianza del público en los mismos, pues dismi-nuye la oportunidad de inversión e intercambiocon otras instituciones extranjeras.

El fomento del desarrollo moral en lasinstituciones de educación superior desde laética de gestión

El fomento de la ética de gestión en las ÍES cobravigencia en la medida en que atañe no sólo elacontecer diario de los actores de la educaciónsino que impacta en el desarrollo moral de loseducandos y posibilita el fomento de una culturade valores al interior y exterior de la organiza-ción educativa, la formación ciudadana de esosfuturos profesionales para que los saberes y co-nocimientos que éstos desarrollen respondan alas exigencias y necesidades de la sociedad enla que se inscriben, soslayando así una lógica demercado que se viene imponiendo desde haceya varias décadas y que ha desembocado en di-versas formas de desigualdad social.

De ahí que repensar cómo tendrían que ser lasÍES de hoy y del futuro, qué aspectos necesitan re-solver para seguir los fines que les dieron origen

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y cuáles son sus desafíos dentro de un marco depolíticas públicas educativas que favorecen o noel enfrentamiento cotidiano a situaciones de ín-dole moral en sus dirigentes pretende contribuira la discusión de su papel en la formación moraly de este modo perfilar desde la ética de gestiónuna educación crítica del presente, que haga po-sible la eticidad futura, que prepare al individuopara tolerar la incertidumbre y moverse en ella,para ejercer una libertad política que asuma lalibertad de todos, la diversidad, la solidaridad yla responsabilidad planetaria (Yurén, 2009).

La ética es una disciplina filosófica cuyo ob-jeto de estudio es el comportamiento moral delos hombres (Silva, 2002), pero también tiene laconnotación del pensamiento libre y autónomoque decide cómo aplicar las normas aprendidaso morales bajo el parámetro de la dignidad hu-mana. La ética va más allá de la moral pues seasienta desde el libre albedrío del individuo.

Como menciona Carbajal y Fierro (2005) la éti-ca es la capacidad que desarrolla el ser humanopara elegir de manera libre y responsable el cursode sus acciones de acuerdo con un esquema devalores autoelegido, que supone la superación delimitaciones tanto personales como externas.

La formación ética del profesional va más alládel conjunto de normas exigibles a todos los queejercen una profesión; en el directivo implica-ría el uso responsable del conocimiento, acordea los derechos humanos y a la justicia, el usocoherente entre lo que enseña, gestiona, hace ypiensa, así como la búsqueda de hacer el bien enlo físico, lo intelectual, lo moral y lo espiritual.

La ética es un importante mecanismo decontrol de la arbitrariedad en el uso del poderpúblico, un factor vital para la creación y man-tenimiento de la confianza en las instituciones.También proporciona la base para contrastar lasprácticas, costumbres y conductas, y de formageneral, para garantizar a la ciudadanía que seestán respetando sus intereses y cumpliéndoselos procedimientos.

La ética es un factor clave de lá calidad dela administración, donde en palabras de Cortina(2003), cada ser humano sea tratado como un finen sí mismo, que tiene dignidad y no tiene pre-

cio, que no es intercambiable por un precio, quetiene un valor absoluto, que vale por sí mismo,que merece toda la dedicación de la economía,de la política y de la ciudadanía.

Hay un ethos en cada profesión, en el directi-vo ese ethos le dicta perseguir y lograr la ética degestión. En la ética profesional, el principio másrelevante es el del beneficio, es decir, el de losbienes y servicios que cada una de las profesio-nes ofrece a la sociedad y se relaciona estrecha-mente con los beneficiarios directos e indirectosde la actividad y con el modo en que éstos sebrindan.

La ética está íntimamente relacionada con losvalores y es la puesta en práctica de éstos bajo elparámetro de la dignidad humana.

Los valores son universales porque se aplicana todos los hombres, y son atemporales porqueson de todos los tiempos. La cultura se definecomo el conocimiento y la organización de todasestas cualidades espirituales inmateriales, reuni-das por el patrimonio cultural (Riemen, 2008).

Algunos autores consideran que no es que sepierdan los valores sino que cada época priori-za unos sobre otros. Los valores constituyen unafuerza interior que define y caracteriza a las per-sonas, que da identidad y aglutina a los gruposhumanos; los valores afectan la dimensión másprofunda de las personas, que está representa-da por su conciencia y abarcan las esferas delconocimiento moral, sentimiento moral y acciónmoral, determinando las prácticas éticas de losdirectivos (Bilbeny, 2005; Alvarez, 2008; Licko-na, 1994).

El liderazgo de un directivo de ÍES implica nosólo habilidades técnicas y políticas sino tam-bién éticas que le permitan enfrentar los desafíosmorales que vive en su quehacer cotidiano y fo-mentar la producción de conocimiento científicode relevancia social en los principales actores dela institución educativa, a saber, los estudiantesy maestros. Para tal efecto el directivo pone enjuego su eticidad.

El estilo de eticidad regula las interaccionesy permite enfrentar los problemas sociomorales yorganizarse a partir de la interacción de la perso-na con su medio social, circunstancias históricas.

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juicio y autorregulación. Así, la eticidad es la for-ma en la que se interpretan y realizan valoresen un contexto determinado, con la intención dedignificar la vida y esto tiene consecuencias enel liderazgo del directivo escolar que no sólo seentiende desde la perspectiva técnica y racionalsino también a la luz de los principios éticos delmismo (Yurén, 2005).

La eticidad se ejerce desde la libertad. Dondeno existe libertad no puede haber cultura, perodonde se expulsa a la cultura toda libertad care-ce de sentido, dejando paso a la arbitrariedad yla trivialidad (Riemen, 2008).

En la formación ética entra el conjunto de lasrepresentaciones de lo que la persona es, ha sidoy quiere llegar a ser, construidas con su mediosocial y sus circunstancias históricas, junto conlos valores personales, su concepción de vidabuena, sus formas de vida moral, su capacidadde juicio, comprensión y autorregulación con locual enfrenta los problemas sociomorales (Yu-rén, 2005).

Sin embargo, prácticas burocratizadas en lagestión del conocimiento así como prácticasacadémicas indebidas minimizan la formaciónética y dan lugar a priorizar las apariencias porencima de la producción de relevancia, desco-nociendo la figura y voz del estudiante. La ma-nera en cómo el directivo enfrenta los desafíosmorales promueve una cultura de valores en lasÍES y estas prácticas impactan no sólo la calidadeducativa en la institución y la manera en quese responde a los fines científicos, profesionalesy de divulgación, sino que además contribuyena la construcción de la sociedad que queremospara el mañana en tanto que son experienciasy evidencias de formación para los estudiantes,ya que la ética y los valores son componentesque se aprenden desde la práctica cotidiana, seviven más allá del entendimiento conceptual delos mismos.

En su quehacer de gestión el directivo de ÍES,además de tener competencias para el dominiode las relaciones interpersonales y de las rela-ciones intergrupales, debe tener dominio delautoconocimiento para enfrentar los desafíosmorales y las situaciones de irregularidad cuya

resolución está mediada por su formación y lapuesta en práctica de un esquema de valores au-tónomo que le sirve para tomar decisiones sobreel bien y el mal que afectan el desarrollo de laorganización educativa en un marco de políticaspúblicas que exigen cada vez más los procesosde transparencia y rendición de cuentas.

Estos procesos, a pesar de ser bien intenciona-dos, fomentan prácticas académicas indebidastanto en el directivo, en los profesores y hastaen los alumnos, quienes en el afán de cumplirestándares y exigencias de calidad de los pro-gramas que están clasificados en los padronesde excelencia, priorizan el llenado de papeleoo trabajo administrativo, el trabajo gerencial porencima del trabajo académico o de investigacióna fin de obtener el financiamiento necesario paracontinuar con sus proyectos, en otras palabras,tales exigencias desembocan en prácticas me-diocres, simulacros o vicios de la academia cuyoantídoto podría establecerse a partir del fomentode estrategias identitarias de los que integran laorganización así como de la discusión de temasmorales.

Las estrategias identitarias pueden construirsedesde el concepto narrativo del yo propuesto porMaclntyre (2004) en su teoría aristotélica de lasvirtudes donde considera que la vida es un rela-to, una narración en la que se es el protagonistaúnico y principal.

De tal modo, el autoconocimiento al cualsubyace un esquema de valores es requisito parapoderse conocer a sí mismo y a los demás; per-mite al directivo saber quién es quién dentro dela institución y qué puede ofrecer, respaldar asus colaboradores, saber delegar a quien tienesolvencia moral, considerando el liderazgo estu-diantil, académico y social (Alvarez, 2008).

El abordaje de los dilemas morales

La formación moral del directivo debe estar en-caminada al fomento de una cultura de valoresy al desarrollo moral de sus actores, haciéndoselas preguntas ya propuestas por Sucher (2008):¿Cuál es la naturaleza del cambio moral? ¿Cómose razona moralmente? ¿Cómo los líderes enfren-

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tan sus decisiones morales? ¿En qué es diferenteun líder moral de cualquier otro tipo de líder?

En el estudio de los valores se ha llegado ala conclusión de que el análisis de los dilemasmorales ha sido muy útil para dar luz acerca dela problemática implícita en la ética de gestión.Tal análisis está basado en la concepción de de-sarrollo moral de Kohlberg (Lind, 2005) y buscael desarrollo del juicio moral y de competenciasciudadanas así como el desarrollo de habilida-des cognitivas, emocionales y comunicativas.

En el cuadro 1 se presenta la síntesis de estasaportaciones al estudio de la formación ética dedirectivos a través de los dilemas morales, his-torias de vida y estudios de casos, basadas enla concepción de desarrollo moral de Kohlberg.Dichas aportaciones fueron realizadas en diver-sos contextos y sirvieron como modelo para lacreación del instrumento con el cual se obtuvoparte de la información en nuestra investiga-ción.

Metodología: un estudio exploratoriode carácter cualitativo

Al ser una investigación de carácter cualitativo separtió del supuesto teórico de que el alejamiento

de las prácticas académicas indebidas o medio-cres al interior de la educación superior que sepresentan en la resolución de dilemas moralesen la gestión, a través de la formación ética delos directivos y la regulación mediante los pro-cesos de transparencia y rendición de cuentas,contribuirá a la mejora de la credibilidad de lasÍES, a la recuperación de su ethos institucional, alincremento de la calidad educativa y por ende,al logro de su misión institucional.

La pregunta que ha sido el eje de nuestro in-terés es: ¿Cómo contribuye la ética de gestiónmostrada en la resolución de dilemas moralesque se dan al interior de las ÍES en el desarrollomoral de los actores de la organización?

Para responderla se realizaron entrevistas aprofundidad a expertos en investigación educa-tiva en el área de gestión, liderazgo y formaciónprofesional y se exploró la ética de gestión deldirectivo a partir de un instrumento que pre-sentaba situaciones dilema de las cuales teníaque responder qué haría en esa situación y cuálconsidera que sería la consecuencia de tal reso-lución; este instrumento se hizo con base en lametodología del análisis de dilemas presentadoen el apartado anterior pero contextual izado enel entorno educativo.

Cuadro 1Principales aportaciones para el abordaje de los dilemas morales y la formación ética

Autores

Almerinda Forte

Lind

Fritzsche y Oz -Shari Sias

Weber

Sucher

Año

2005

2005

2007

2010

2010

Descripción

A través de un catálogo de situaciones morales mide las habilidades derazonamiento moral.

Se cuenta una historia en la que se analiza grupalmente cuál es eldilema, se vota sobre la decisión y se presentan argumentos para decidircolectivamente al respecto.

Se presentan dilemas éticos descritos en pequeños casos con posibledesenlace a la situación problemática.

Recrea escenarios de dilemas morales en una situación experimentaldonde se da la opción de presentar un juicio binario de elección (sí o no)con ocho declaraciones de razonamiento moral.

Propone la formación moral mediante el análisis de historias provenientesde la literatura y casos de gestión exitosa.

Fuente: elaboración propia con datos de Forte (2005), Fritzsche y Oz (2007), Lind (2005), Sias (2009), Sucher(2008) y Weber (2010).

60


Los informantes clave entrevistados fueron se-leccionados bajo el criterio de su trayectoria yexperiencia en gestión de la educación superiorpública.

A continuación se presentan algunas de laspreguntas del guión de entrevista realizado a ex-pertos:

1. ¿De qué manera considera que el contextode la sociedad moderna afecta las prácticasacadémicas y las del directivo?

2. ¿Cuál considera usted que es el impacto delas políticas públicas e institucionales queregulan el desempeño del directivo de ÍES?

3. ¿Cuáles son los dilemas morales más fre-cuentes que considera se enfrenta el direc-tivo de ÍES públicas?

4. ¿Qué recomendaciones haría para que eldirectivo enfrente los dilemas de maneraética?

5. ¿Qué prácticas éticas aconsejaría ustedpara hacer que las organizaciones de edu-cación superior aseguren la transparencia,la rendición de cuentas a la sociedad y laproducción de un conocimiento científicode relevancia y de impacto a los problemasactuales?

Para la entrevista a profundidad realizada adirectivos y ex directivos de la educación su-perior pública se presentaron en un primer mo-mento algunas preguntas abiertas acerca de losprincipales desafíos de la ética de gestión en elmarco de la rendición de cuentas que enfrentael directivo, recomendaciones para una éticade gestión, situaciones que llevan a alguien aser directivo, actividades que demandan mayortiempo y cómo las exigencias de productivi-dad pueden impactar la producción de cono-cimiento científico de relevancia social. En unasegunda parte se plantearon seis posibles dile-mas enfrentados en el ejercicio de la funcióndirectiva donde los informantes debían narrarel desenlace a ese planteamiento si es que sehabían enfrentado a ello o tenían conocimien-to de una situación así destacando el impacto

que tendría esa decisión; tales dilemas versaronsobre tópicos como estar entre la lealtad acadé-mica y la lealtad política, estar entre la negocia-ción de los intereses de actores académicos y laconveniencia o logro de la misión institucional,la aplicación discrecional de la normatividad, lapromoción de la producción de conocimientocon valor social versus la producción del cono-cimiento con valor económico o bien mencio-nar algún otro dilema que considerara impor-tante en la labor del directivo y que no hubierasido mencionado.

Las entrevistas a profundidad se realizaron con15 informantes de los cuales fueron siete ex di-rectivos de educación superior —cuatro de ellostambién expertos en el área de gestión de ÍES—,cinco expertos en valores, gestión y democraciade las ÍES y tres directivos de ÍES en funciones.

Después de realizar la transcripción de entre-vistas a expertos y directivos la información seabordó desde la Grounded Theory (CT) O TeoríaEundamentada a fin de analizar conceptos e in-tegrarlos en categorías y proposiciones partien-do de los datos; así mismo la investigación seapoyó en la herramienta informática del Scien-tific Software Development Visual QualitativeData Analysis (Atlas.ti) cuyo objetivo es facilitarel análisis cualitativo de grandes volúmenes dedatos textuales, logrando procesos de codifica-ción que permiten la generación de unidadeshermenéuticas y redes conceptuales para poderinterpretar los factores éticos que intervienen enla resolución de los conflictos morales.

Principales hallazgos: desafíos éticos dela gestión directiva en la resolución de losdilemas morales

De la información obtenida a partir de la trans-cripción de las entrevistas a profundidad reali-zadas a directivos, ex directivos y expertos en elámbito de la gestión y la educación superior secodificaron 341 comentarios los cuales se cla-sificaron en 143 códigos. Estos códigos fueronagrupados en familias que a su vez se agruparonen super familias dentro de otras tres grandes fa-

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milias que fueron el contexto social, el contextoinstitucional y el contexto de la identidad y for-mación ética del directivo.

El cuadro 2 da cuenta de la clasificación quese utilizó en el Atlas.ti y que permitió generar másadelante unidades hermenéuticas y mapas con-ceptuales interpretativos de la ética de gestión.

Al buscar los principales dilemas que enfrentael directivo en el ejercicio de su gestión surgenotros elementos dignos de considerarse en el es-

tudio de la ética de gestión, los cuales se presen-tan en los siguientes cuadros.

Dentro de los 143 códigos cabría destacaraquellos de mayor iteración, es decir, los códi-gos que se presentaron con mayor frecuenciaen diferentes entrevistas o reiteradamente en lamisma y que por lo tanto dan cuenta de su im-portancia.

La iteración se presenta en la columna numéri-ca del extremo derecho, seguida por la columnade los códigos, sigue en ese orden lo que corres-

Cuadro 2Agrupación de códigos en familias, super familias y mega familias en relación con el contexto social

Mega familia

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Super familia

Sociedadmoderna

Modelode gestiónneoliberalaplicado alas ÍES

Políticaspúblicas

Familia

Organización

Globalización

Desigualdad

Desarrollo

Implicaciones

Evaluación del

trabajo y laproductividad

Contra la

corrupción

Código

1. Demanda a las ÍES

2. Pérdida de multiculturalidad

3. Reproducción de prácticas

4. Pauperización

5. Ciudadanización

6. Aparición de gestócratas

7. Gatopardismo

8. Pauperización

9. Valores académicos modificados

10. Pérdida de autonomía

11. Lógica de mercado

12. Desarticulación con la sociedad

13. Direccionalidad y reserva en los temas de investigación

14. Perseguir el financiamiento

15. Mediación del financiamiento

16. Imposición y aparición por modas

1 7. Criterios internacionales

18. Con pretensión de impacto social

19. Sobre trabajo

20. Papeleo exhaustivo

21. Simulación

22. Normativas transparentes

23. Desarticulación con la sociedad

24. Lograr indicadores

25. Inflexibilidad

26. Rendición de cuentas

27. Ambivalencia

28. Reducir diferencias sociales

62


Mega familia

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Super familia Familia

Críticas

Resignificación

Instrumen-

Código

29. Ya no funcionan (las políticas públicas)

30. Legitiman prácticas

31. Acartonamiento

32. Corrupción33. Simulación

34. Improvisación

35. Dar otro uso

36. Asignar más recursos

37. Cambio de representaciones mentales

38. Deslegitimar discursos

39. Dignificación

40. Ciudadanía

41. Demanda a las ÍES

42. En la institución

43. En los profesores

44. En los directivos

Cuadro 2 (continuación)Agrupación de códigos en familias, super familias y mega familias en relación con el contexto institucional

Mega familia

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Super familia

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Procesos deselección deldirectivo

Familia

Espíritu de las ÍES(al interior)

Impacto social(al exterior)

Manifiestos

Latentes

Código45. Autonomía46. Desarrollo del pensamiento racional47. Creación del conocimiento48. Promoción de valores49. Formación ciudadana

50. Pérdida de vocación institucional y desarrollo denichos identitarios51. Cambio de paradigmas

52. Identidad indiferenciada (todólogos)53. Proveer de ciudadanos54. Articulación con la sociedad55. Tener una función anticipatoria56. Sistemas de elección del directivo57. Requisitos58. Liderazgo59. Revisión de criterios60. Revisión de criterios61. Grupos de poder62. Endogamia63. Conexionismo64. Saltamontismo

65. No se profesionaliza la actividad directiva

63


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Ética de Gestión

Prácticasdecrementales

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Definición

Criterios dedecisión

Autoridades

Directivo

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Académicos

Alumnos

Administración

Legislación ynormatividad

66. Concepto67. Distinción con gestión ética

68. Habilidades

69. Tareas70. Valores71. Uso discrecional del poder

72. Recomendaciones73. Sindicalismo

74. Falta de respaldo al directivo75. Burocratización76. Autoritarismo

77. Individualismo o carrera política78. Individualismo

79. Simulación en rendición de cuentas

80. Postergamiento en la toma de decisiones81. Preferencialismo82. Falta de formación en gestión83. Dejar al último lo académico84. Negación de la norma85. Mafias y Rrupos de poder86. Credencialismo87. Falta de respaldo al directivo88. Ausentismo89. Apatía90. Resistencia al cambio91. Invisibilizar al alumno92. Simulación93. Trabajos de investigación plagiados94. Cangreiismo95. Simulación96. Estructura vertical o panóptica97. Burocracia98. Discontinuidad en el proyecto99. Corrupción100. Burocracia

101. Libre interpretación

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64


Cuadro 2 (continuación)Agrupación de códigos en familias, super familias y mega familias en relación

en el contexto de la identidad y la formación ética del directivo

Mega familia

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Super familia

Autoconciencia

Tareas deldirectivo

Oportunidadesde formación

Familia

Identidad

Normatividad

Logro de lamisión

Relaciones

Para laGestión

Código

102. Liderazgo de función103. Motivaciones para ser directivo104. Reflexividad105. Solidez moral106. Inexperiencia107. Predilección por ciertas tareas

108. Aplicación de la legislación109. Libre interpretación

110. Promoción de normas y políticas111. Rendición de cuentas112. Transparentar evaluaciones113. Burocráticas y administrativas114. Delimitar funciones de actores en la i' itución115. Conocimiento de la institución116. Conocimiento de las personas11 7. Promoción de valores

118. Colaboración interinstitucional119. Logro de financiamiento120. Producción relevante121. Planeación de actividades122. Formación ciudadana123. Trabajo colegiado124. Definir líneas académicas y de investigación125. Conciliación de intereses126. Alianzas127. Con autoridades128. Representatividad con superiores129. Representación de la institución ante otras instancias130. Carencia131. Búsqueda deliberada132. Experiencia sobre la marcha133. Formación continua

65


morales (deldirectivorespecto a)

Superiores

Docentes

Legislación

Gasto detiempo

134. Autoritarismo

135. Preferencia!ismo

136. Conciliación de intereses

137. Conciliación de intereses

138. Desempeño

139. Maltrato a alumnos

140. Problemas personales

141. Promoción a pesar de saber que no funcionan

142. Burocracia

143. Actividades de rutina

Fuente: elaboración propia con base en las entrevistas realizadas.

Cuadro 3Iteración de códigos del contexto institucional

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Super familia

Procesos deselección deldirectivo

Prácticasdecrementales

Eamilia

Manifiestos

Latentes

Autoridades

Código

Sistemas de elección del directivo

Requisitos

Liderazgo

Revisión de criterios


Grupos de poder

Endogamia

Conexionismo

Saltamontismo

No se profesionaliza la actividad directiva

Uso discrecional del poder

Recomendaciones

Sindicalismo

Falta de respaldo al directivo

Burocratización

Interacción

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3

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2

5

1

2

3

4

1

6

4

1

1

66


Directivo

Académicos

Alumnos

Administración


Autoritarismo

Individualismo o carrera política

Individualismo

Simulación en rendición de cuentas

Postergamiento en la toma de decisiones

Preferencialismo

Falta de formación en gestión

Dejar a lo último lo académico

Negación de la norma

Mafias y grupos de poder

Credencialismo


Ausentismo

Apatía

Resistencia al cambio

Invisibilizar al alumno

Simulación

Trabajos de investigación refriteados

Cangrejismo

Simulación

Estructura vertical o panóptica

Burocracia

Discontinuidad en el proyecto

Corrupción

Burocracia

Libre interpretación

4

11

1

1

1

1

2

1

1

4

1

1

1

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5

6

1

1

1

1

2

1

3

2

2

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ponde a la columna de la familia y finalmente lacolumna del extremo izquierdo es para la superfamilia (véase cuadro 3).

Siguiendo en importancia a los códigos demayor iteración se consideran aquellos códigoscuya iteración no fue muy alta pero que sin em-bargo se presentan en diferentes familias, estoscódigos permiten la unión de dos o más familias

y entretejen un mapa conceptual explicativo enun entramado de relaciones, como se presentaen la figura 2 generada por el programa Atlas.ti.Tales fueron el código simulación que es com-partido por evaluación del trabajo y la producti-vidad y que está también presente en las críticasque se hacen a las políticas públicas.

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67


Figura 2Espectro de unión entre códigos, familias y mega familias del contexto social generado por Atlas.ti

Metwork Nodes Links Layout Dlsplsy Specials Help

Con pretensión de impacto social« ? Acartonamientoí Ya no funcionan

i Criterios ir*ernacionales~í Legftiman prácticas

^ Qudadanización

Normativas transparentes I ¡^^ ¿—; —, IQCotrupclón~|1 | Q Imposlclán y aparición por modas | I * * I

"^ Mediación del financjarraentol f Papeleo exhajstivo En los profesores^ 1

| { J Perseguir el finartciarraento T • \

? En la institución^

I CF:Evaluadón del trabajo y la productividad | -CF: Organización]

^ Demanda a las ÍES

CF:Ir>strumenl:aciánl

Y Reducir diferencias sociales

^ Valores académicos modiFicados

Rendición de cuentas { J Ambivalencia

Reproducción de prácticas'-^ | CF: Contra la corrupción

)gica de mercadoî Pérdida de autonomía /

Aparición de gestócratasj '.Cambio de representaciones mentales I

¥ Deslegitimar discursos

f Direcclonalidad y sllenciación en lostemas de investigación

i Pérdida de multiculturalídad

CF:Implicaciones I

'< '' h í j Dignificación I^ 1 : , . '. ,' J** 1

Ita Asignar más recursos " - ̂ \ .' J ' •

|^CF;Resignificación[

Fuente: procesamiento de datos obtenidos a partir de Atlas.ti.

Cuadro 4Valores académicos modificados en contexto social

Super familia

Sociedadmoderna

Modelode gestiónneoliberalaplicado a lasÍES

FamiliaFamilia

OrganizaciónGlobalizaciónDesigualdad

Desarrollo

Implicaciones

Código

Código

Demanda a la ÍESPérdida de multiculturalidadReproducción de prácticasPauperización

Ciudadanización

Aparición de gestócratasGatopardismoPauperizaciónValores académicos modificadosPérdida de autonomíaLógica de mercadoDesarticulación con la sociedadDireccionalidad y silenciación en los temas de investigación

Iteración

S3411

2

211

2231024



Dentro del contexto social, un aspecto que so-bresale es el código de los valores académicosmodificados como puede apreciarse en el cua-dro 4 dentro de las implicaciones del modelo degestión neoliberal aplicado a las ÍES, con una ite-ración de 22.

Los valores académicos modificados estánfuertemente relacionados con la simulación quese hace ante las exigencias desprendidas de laspolíticas públicas cuando se evalúa el trabajoacadémico y la productividad. Ante la presión escomún la simulación. Es de destacar el código si-mulación con una iteración de 8 y el código per-seguir el financiamiento con una iteración de 7en el cuadro 5.

En el cuadro 6 se destaca la necesidad de ins-trumentar las políticas públicas en la instituciónpara que de este modo se asegure que los pro-cesos burocráticos no están obstaculizando laimplementación de dichas políticas.

Puede apreciarse que los códigos de mayoriteración del contexto institucional equivalen a

los de grupos de poder determinantes en la se-lección del directivo, el individualismo o carrerapolítica como práctica décrémentai relacionadacon su identidad profesional. En cuanto a prác-ticas decrementales en autoridades destaca elsindicalismo y las recomendaciones de personalen su contratación, en tanto que la simulaciónestá muy presente como práctica décrémentaidel académico.

Si bien con menor iteración o menor coinci-dencia en la información de los entrevistadosse agrega en el cuadro 7 los códigos generadosa partir de la super familia identidad de las ÍESdel contexto institucional de la educación su-perior.

El cuadro 8 muestra que uno de los temasrevisión es urgente es la selección del directivo.La selección del directivo conlleva situacionesmanifiestas y otras latentes, de I " cuales las demayor impacto son las latentes c no los gruposde poder, el saltamontismo y el r o profesionali-zar la actividad directiva.

Cuadro 5Código simulación en agrupación de códigos del contexto social

Super familia

Políticas públicas

Familia

.,

Evaluación del trabajoy la productividad

Contra la corrupción

Código

Perseguir el financiamiento

Mediación del financiamiento

Imposición y aparición por modas

Criterios internacionales

Con pretensión de impacto social

Sobre trabajo

Papeleo exhaustivo

Simulación

Normativas transparentes

Desarticulación con la sociedad

Lograr indicadores

Inflexibilidad

Redención de cuentas

Ambivalencia

Reducir diferencias sociales

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2

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2

1

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2

2

1

1

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3

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Cuadro 6Necesidad de instrumentación de políticas públicas

Super familia

Políticas públicas

Familia

Críticas

-

Resignificación

Instrumentación

Código

Ya no funcionan (las políticas públicas)

Legitiman prácticas

Acartonamiento

Corrupción

Simulación

Improvisación

Dar otro uso

Asignar más recursos

Cambio de representaciones mentales

Deslegitimar discursos

Dignificación

Ciudadana

Demanda a las ÍES

En la institución

En los profesores

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1

2

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1

1

2

2

2

4

2

1

1

11

3


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Cuadro 7Identidad de las ÍES del contexto institucional de la educación superior

Stjper familia

Identidad de las ÍES

Familia

Espíritu de las ÍES (alinterior)

Impacto social (alexterior)

Código

Autonomía

Desarrollo del pensamiento racional

Creación del conocimiento

Promoción de valores

Formación ciudadana

Pérdida de vocación institucional y desarrollo denichos identitarios

Cambio de paradigmas

Identidad indiferenciada (todólogos)

Proveer de ciudadanos

Articulación con la sociedad

Tener una función anticipatoria

I2

1

1

2

1

1

2

1

2

2

1


70


AI indagar sobre el desenlace de los dilemasenfrentados encontramos que casi todos estosdan lugar a prácticas decrementales, de las quedestacan el ver la acción directiva con indivi-dualismo o como una posibilidad de avanzar enla carrera política (véase cuadro 9).

Como se muestra en el cuadro 10, las prácticasdecrementales también se dan en los académi-cos y aquí se presenta la simulación con mayoriteración, en tanto que la libre interpretación dela norma da lugar a situaciones de corrupción.

Uno de los hallazgos que consideramos másimportantes fue el hecho de que casi todos estosdilemas dan lugar a prácticas simuladas o decre-mentales, contrario a lo que se esperaría como undesenlace que apuntara hacia la ética de gestión.

Los principales dilemas morales enfrentadosque refieren directivos y ex directivos se enlistana continuación:

• Conciliar intereses de los distintos actoresen la institución.

• Gasto de tiempo en actividades burocráti-cas.

• Problemas personales de los académicosque son traídos de casa.

• Lidiar con el autoritarismo de funcionarios.

• Asumir personal recomendado.• Someterse a excepciones a la normativa por

parte de superiores.• Disminuir su ingreso económico por acep-

tar la labor directiva.• Persuadir a otros acerca del sistema de eva-

luación a pesar de encontrar deficienciasen el mismo.

• Atender a presiones de reglamentación y dedesempeño.

La figura 3 muestra las prácticas decrementa-les que se dan en autoridades, en tanto la figura4 las que se dan en el directivo y la figura 5 re-presenta las que se dan en académicos, segúnla información obtenida de las entrevistas a pro-fundidad realizadas a directivos, ex directivos yexpertos.

Conclusiones

La información obtenida a partir de los directivosse ha comparado con la de los expertos, con locual se ha obtenido una tipología de conflictos yse ha podido observar que las decisiones toma-das por el directivo llegan a tener consecuenciasen las organizaciones educativas.

Cuadro 8Selección del directivo del contexto institucional de la educación superior

Super familia

Procesos de seleccióndel directivo

Familia

Manifiestos

Latentes

Código

Sistemas de elección del directivo

Requisitos

Liderazgo



Grupos de poder

Endogamia

Conexionismo

Saltamontismo

No se profesionaliza la actividad directiva

Iteración

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3

2

2

2

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1

2

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71

Carlos Topete Barrera y Ana María Winfieid Reyes

Cuadro 9Prácticas décrémentâtes de autoridades y directivos en el contexto institucional de la educación superior

Super familia

Prácticas decrementales

Familia

Autoridades

Directivo

Código

Uso discrecional del poder

Recomendaciones

Sindicalismo


Burocratización

Autoritarismo

Individualismo o carrera política

Individualismo

Simulación en rendición de cuentas

Postergamiento en la toma de decisiones

Preferencialismo

Falta de formación en gestión

Dejar a lo último lo académico

Negación de la norma

Iteración

11

6

4

1

1

4

11

1

1

1

1

2

1

1

Fuente: elaboración personal con base en las entrevistas realizadas.

Cuadro 10Prácticas decrementales de otros actores en el contexto ' jtucional de la educación superior

oCN

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SX

Super familia

Prácticas ecrementales

Familia

Académicos

Alumnos

Administración


Código

Mafias y grupos de poderCredencialismoFalta de respaldo al directivoAusentismoApatíaResistencia al cambioInvisibilizar al alumnoSimulaciónTrabajos de investigación refriteados

CangrejismoSimulaciónEstructura vertical o panóptica

BurocraciaDiscontinuidad en el proyectoCorrupciónBurocraciaLibre interpretación

Iteración

I4

1

1

1

3

3

5

6

1

1

1

1

2

1

3

2

2


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Figura 3Prácticas décrémentâtes en autoridades

Uso discrecionaldel poder

Fuente: elaboración personal con base en las entrevistas realizadas.

Figura 4Prácticas décrémentâtes en el directivo

Negación de laAutoritarismo

Preferencialismo

Simulación enrendición de cuentasndividualismo

Lo académico comoúltimo interés

Carrera política

Aplicación discrecionalde políticas

Falta de formaciónen gestión


Si bien es difícil generar un modelo explicati-vo de la ética de gestión, los elementos origina-dos a partir del tratamiento de datos y el análisiscualitativo permiten fundamentar una serie deconclusiones y reflexiones que a continuación sediscuten.

La universidad es la casa del cultivo de laverdad y del cultivo del saber y como tal no esposible concebir una actividad que priorice losintereses personales o burocráticos por encimade los académicos.

Sin embargo, productividad y competitividadhan predominado por encima del impacto y re-levancia social de las aportaciones de las ÍES y dela producción ética del conocimiento. Las ÍES sehan burocratizado y han generado que cambienlos valores académicos hacia una lógica mer-cantil.

Las implicaciones de esas exigencias de pro-ductividad impuestas a las ÍES dan lugar a unadesarticulación con la sociedad, es decir, que loque se produce como conocimiento al interior

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Figura 5Prácticas decrementales en académicos

Mafias y gruposde poder

Credencialismo


Euente: elaboración propia con base en las entrevistas realizadas.

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de la organización educativa no está teniendoun impacto favorable en la sociedad y eso ha ge-nerado una mayor pauperización, de modo quela educación no ha logrado contribuir comple-tamente a la desarticulación de la desigualdadsocial.

A través del análisis e interpretación transver-sal y horizontal de los datos obtenidos por lasentrevistas a profundidad consideramos que losdirectivos llegan a la organización educativacon múltiples deficiencias en su formación éti-ca, deficiencias que difícilmente reparan durantesu permanencia en el cargo, por lo cual se haceurgente la promoción de una ética de gestión enlos programas de formación en la acción desti-nados a directivos de instituciones educativas.

Los factores que obstaculizan la formaciónética de los directivos están relacionados con loscriterios inadecuados de selección en directivos,por lo que se hace urgente la revisión de los te-mas de acceso al puesto, temas latentes y mani-fiestos, su enfrentamiento con circunstancias deirregularidad, con los intereses y motivaciones

que le llevan a ser directivo y con las limitacio-nes de un mejor conocimiento de sí mismo y delos demás actores institucionales que conformanla organización, así como el conocimiento delos factores que contribuyen a incrementar la efi-ciencia y calidad de los servicios educativos.

Por otra parte las políticas públicas tendríanque estar encauzadas a la rendición de cuentasdonde la autoevaluación y la heteroevaluaciónse conformaran como una manera más de ejer-cer la ciudadanía dentro de la vida académica ycon ello reducir la ambivalencia de la que sonpresas; sin embargo, la falta de instrumentacióna diferentes niveles institucionales (en directivos,personal administrativo, alumnos y profesores)así como la falta de una urgente resignificaciónen las mismas no ha permitido deslegitimar dis-cursos ni dignificar a sus actores.

El impacto de estas políticas públicas y de lasexigencias de productividad para cubrir ciertosestándares ha traído diversas implicaciones enla vida académica y en la cultura de la orga-nización educativa, entre las que destacan los

74


valores académicos modificados, la pérdida deautonomía, la lógica de mercado, la apariciónde gestócratas encargados de vigilar que dichasexigencias se observen aún si esto resulta en unadirección contraria al fomento del pensamientolibre y autónomo y a la equidad social.

Otra situación conflictiva que se encontró enel directivo fue la de tener que decidir en el em-pleo del tiempo para resolver problemas buro-cráticos o los meramente académicos, es decir,prevalece la preocupación por el llenado de for-mularios exigidos que por alcanzar los objetivosde la misión de la institución.

No puede hablarse de democracia mientraspersista en las instituciones la existencia de cuer-pos cerrados, con privilegios exclusivos y om-nipotentes donde se den situaciones de corrup-ción, cuando en realidad sus acciones se alejancada vez más de las funciones que dan sentidoa las ÍES que son el fomento al pensamiento librey la producción de conocimiento científico derelevancia e impacto social.

Los organismos que observen la rendición decuentas deberán contemplar el implementar laevaluación y la autoevaluación asumiendo elriesgo que conlleva el autoengaño, pero consi-derando que es la heteroevaluación la que pue-de tener un mayor impacto en las acciones delos actores de la educación.

La labor del directivo va impregnada del de-safío de promover una cultura de valores al inte-rior de la institución que prepare a los alumnosen el pensamiento libre, autónomo, ciudadano yresponsable que les permita enfrentarse a las exi-gencias de un mundo cambiante y globalizadordonde cada vez es más urgente rescatar su vozsilenciada por las prácticas académicas indebi-das; sin embargo esta labor se ve obstaculizadacuando el directivo ve comprometido su tiempoen actividades que poco p nada tienen que vercon lo académico, como son las burocráticas ode representatividad en actos políticos.

Es en la cultura organizacional que promueveel directivo donde comienzan a manifestarse yvivirse en el día a día los valores de equidad ysolidaridad que entran en juego con el contexto

de esta nueva era de las sociedades digitales queconfluye junto con los desafíos de una sociedadcada vez más marcada por la desigualdad y lainjusticia. La ética de gestión significa la posi-bilidad de dignificar a las personas y de darlesentido y utilidad a la educación fomentando eldesarrollo moral de sus educandos.

En relación al perfil ético del directivo, el es-tudio encontró que los aspectos éticos para teneruna gestión son aquellos que permiten fomen-tar la corresponsabilidad y el trabajo colegiado,lograr la colaboración interinstitucional, trans-parentar evaluaciones, simplificar los códigoséticos y hacerlos lo más pertinentes posibles,formular una clara definición de sus propósitos,fortalecer los mecanismos de reclamaciones yequidad, incorporar temas relativos al compor-tamiento profesional de los profesores en los di-versos cursos de formación previa y en servicio,así como fomentar la libertad académica y el de-recho de los académicos a investigar, enseñar ypublicar sin control ni limitaciones para que sulibertad, autonomía y crítica no esté subordinadaa ningún poder político o económico y puedanlas ÍES cumplir la función principal descubriendola verdad.

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