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Motivación, la clave del éxitopara que los empleados rindanal 110%

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M 51 / 2

Por qué es importante tener una plantilla motivada . . . . . . . . . . . M 51 / 3

Principales modelos de motivación y cómo aplicarlos en su empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M 51 / 4

Los 10 factores que desmotivan a los trabajadores . . . . . . . . . . . . M 51 / 8

13 factores que ayudan a motivar a los trabajadores . . . . . . . . . M 51/13

Tipos de empleados que desmotivan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M 51/18

Cómo actuar con los trabajadores desmotivados . . . . . . . . . . . . . M 51/23

Cómo influyen los “factores higiénicos” en la satisfacción y motivación de los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . M 51/25

Así motivará a sus trabajadores en situaciones difíciles . . . . . . . . M 51/34

Autor: Equipo de Redacción de Mi Asesor de Personal

• Motivación M 51 (pág. 1)

Mi Asesor de PersonalMAP-MI 15

Página

M51 Motivación.qxp_Despido disciplinario 12/03/15 10:09 Página 1


La batalla segana día adía

M 51 (pág. 2) • Motivación

RESUMEN

Contar con una plantilla motivada es sinónimode éxito. Está demostrado que los empleados

motivados rinden más, su nivel de absentismo yrotación es inferior, se implican más con los obje-tivos de la empresa y los convierten en los suyospropios… Pero no siempre resulta fácil encontrarla fórmula perfecta para conseguir motivar a losempleados y que éstos aporten un valor añadido asu organización.

Aunque la batalla de la motivación debe ganarsecada día y debería ser una de las prioridades decualquier departamento de Recursos Humanos,en momentos especialmente difíciles o delicadospara una empresa (por ejemplo, reestructuracio-nes de plantilla, despidos, recortes salariales…)es crítico para mantener a salvo la productividady el rendimiento.

Además, y aunque el sueldo es un factor impor-tante de motivación, hay muchas formas demotivar a los empleados y no todas ellas pasannecesariamente por la retribución (dirección porobjetivos, reconocimiento personal de los logros,políticas de flexibilidad y de conciliación, darmayor autonomía a los empleados…).

En este Tema podrá leer:

- Cómo conseguir que los empleados estén mássatisfechos y rindan más.

- Cuáles son los factores que ayudan a motivar ala plantilla y cuáles la desmotivan.

- Perfiles de empleados que desmotivan y porqué debe su empresa identificarlos.

- Cómo debe actuar con los empleados desmoti-vados.




Por qué es importantetener una plantillamotivada El éxito no lo consiguen las empresas cuyos emplea-dos trabajan por obligación, sino aquellas cuyosempleados trabajan motivados y comprometidos conlos resultados. Los trabajadores que se sienten moti-vados en el trabajo hacen suyos los objetivos empre-sariales, toman decisiones con mentalidad empresa-rial y aceptan las críticas como estímulos.

¡Atención!: Tenga en cuenta que hay puestos querequieren muy poca o ninguna iniciativa y donde noexisten o son escasas las posibilidades de progreso oascenso profesional. A estos trabajadores tambiénhay que tenerles motivados ya que, aunque se trate depuestos de perfiles bajos, son igualmente importantespara la organización porque cumplen una función.Por ello, hay que tratar de buscar fórmulas de com-pensación alternativas como la compensación emo-cional (reconocer los logros, premiar al empleadoque más se destaque por cumplir sus tareas a tiempoo por tener el menor número de fallos o incidencias,o al que hayan felicitado los clientes...).

Las personas que forman parte de un grupo tienennecesidades diferentes de las del grupo en sí. Poreso, es imprescindible que el responsable de eseequipo trate de equilibrar las necesidades colectivascon las individuales.

La dirección de la empresa debe tener como objetivoprioritario tratar de armonizar los objetivos y necesi-dades individuales de sus trabajadores con los objeti-vos empresariales. En cuanto al papel delDepartamento de RRHH, según la organización y elpoder de que disponga, podrá orientar o podrá impo-

Motivartambién a lospuestos debase


ner líneas de actuación en este terreno pero, enmuchos casos, la responsabilidad primaria es deldirectivo de línea y en segunda instancia delDepartamento de RRHH, nunca al revés.

Motivar a la plantilla no significa estar alabando con-tinuamente a los trabajadores ni tampoco pagar lossueldos más altos del mercado. La motivación es un“trabajo” que debe desarrollarse día a día y paraque funcione hay que concienciar a los mandos inter-medios, superiores o a quienes tengan gente a sucargo de lo importante que es mantener a su equipomotivado y darles las claves para que se mantengaesa motivación en el tiempo, saber detectar cuándoun empleado puede estar desmotivado y cómo actuarcon los empleados que generan desmotivación en elresto de los trabajadores.

Consejo: Tenga también en cuenta que los estilos dedirección autoritarios que se basan en el uso de lapresión continua sobre los empleados no suelen fun-cionar a la hora de conseguir mejorar los objetivosempresariales, aunque puede haber excepciones.Sólo cuando un trabajador puede satisfacer sus nece-sidades personales a través de su trabajo, desempeña-rá éste de forma motivada y, por tanto, más eficientey productiva. Tenga en cuenta en cualquier caso quela motivación se refiere simplemente al impuso parala realización de la tarea, por lo que también existe lamotivación negativa, es decir, la impulsada por lavía disciplinaria, por el miedo del trabajador a sersancionado si no cumple algo.

Principales modelos demotivación y cómoaplicarlos en su empresaExisten muchos modelos y teorías sobre la motiva-ción. Uno de los más conocidos es el elaborado por


Los estilosautoritarios nosuelenfuncionar





Abraham Maslow, quien diseñó una teoría de lamotivación basada en la jerarquía de las necesidadesque influyen en el comportamiento humano, de formaque a medida que el hombre va satisfaciendo necesi-dades básicas, otras más elevadas ocupan el predomi-nio de su comportamiento. De acuerdo con él, lasnecesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:

- Nivel 1: (inferior): necesidades fisiológicas (aire,agua, alimentos, reposo, abrigo, etc.)

- Nivel 2: necesidades de seguridad (protección contrael peligro, etc.)

- Nivel 3: necesidades sociales (amistad, pertenenciaa grupos, afecto, etc.)

- Nivel 4: necesidades de estima (reputación, reco-nocimiento, amor, etc.)

- Nivel 5: necesidades de autorrealización (realiza-ción potencial, utilización plena del talen-to individual, etc.)

Pirámide deMaslow

Supe

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mie

nto

Fisiológicas

Seguridad

Sociales

Estima

Autorrealización


El enfoque de Maslow, aunque muy amplio, repre-senta para la dirección de recursos humanos un valio-so modelo sobre el comportamiento de las personas,porque todas las necesidades mencionadas puedencubrirse en el día a día en la empresa.

De todas ellas, las básicas y las de seguridad deberí-an estar cubiertas en todas las personas que tienenunas condiciones laborales estables, por lo que suempresa deberá ocuparse principalmente de los nive-les 3 al 5, que recogen necesidades que pueden agru-parse bajo el concepto de “autoestima”.

Consejo: En el caso de los trabajadores temporales,muchos sentirán que sus necesidades de seguridad noestán cubiertas, al no tratarse de un puesto fijo.Dependiendo de si se trata de trabajadores temporalescon posibilidades de quedarse en un futuro en laempresa o si se sabe a ciencia cierta que no va a exis-tir esa opción, deberá tratarles de manera diferenciadapara intentar motivarles. Tenga muy presente que elengaño sólo funciona una vez. El resto de empleadosven que se ha producido ese engaño y la empresa pier-de la credibilidad con ellos.

Un nivel alto de autoestima en sus empleados es labase para tener también un nivel alto de exigencia yactividad, para querer alcanzar el éxito y saber acep-tar las críticas. Si, por el contrario, sus trabajadores sesienten inseguros, no alcanzarán los objetivos desea-dos. Un trabajador que se sienta amenazado podrámostrarse diligente y esforzarse en su trabajo, pero esevidente que no podrá exigirle un rendimientoextraordinario (aunque hay casos muy particulares deempresas que utilizan este método de trabajo de exigirun rendimiento intensivo como la práctica habitual yles funciona). El descuido y la indiferencia hacia sustrabajadores puede paralizarles, lo que es en muchasocasiones el motivo por el cual un trabajador se mues-tra indiferente ante los intereses empresariales.


Trabajadorestemporales





Para mejorar la autoestima de sus trabajadores, esnecesario ofrecerles actitudes positivas, ayudarles adar de sí y no infravalorarles. Así, no tendrán ningúntemor a desarrollar sus habilidades, querrán arries-garse y probar cosas nuevas. Por lo tanto, habrá avan-zado mucho simplemente tratando a sus trabajadorescon atención y respeto.

CONSEJO

No amenace a un trabajador con la posibilidad deque pierda su empleo, a menos que haya cometi-do una falta muy grave y sea realmente probableque deje de trabajar para la empresa. Si no es elcaso, con esa amenaza se está arriesgando a qui-tarle al trabajador las ganas de mejorar. La cultu-ra del miedo suele generar una alta rotación y unmayor índice de errores, puesto que los emplea-dos están sometidos a un alto nivel de estrés alpensar en que si cometen cualquier fallo las con-secuencias pueden ser desastrosas y generar insa-tisfacción del empleado en su puesto de trabajo.

El psicólogo Frederick Herzberg profundiza másque Maslow en su teoría de la motivación.Distingue entre:

- Instrumentos de motivación (intrínsecos al tra-bajo), que pueden funcionar como auténticosincentivos.

- Factores higiénicos. Se refieren a las condicionesque rodean al empleado mientras trabaja, incluyen-do las condiciones físicas y ambientales del traba-jo, el salario, los beneficios sociales, las políticas dela empresa, el tipo de supervisión recibido, el climade las relaciones entre la dirección y los empleados,los reglamentos internos, las oportunidades existen-tes, etc. Los factores higiénicos procuran satisfac-

No amenaceen balde


ción al trabajador (condición básica para que existamotivación en el trabajo), pero no son suficientespor sí solos para mantener la motivación.

El empeoramiento o la eliminación de los factoreshigiénicos producirán una disminución del grado desatisfacción. Y su mejora conduce en general a unasatisfacción poco duradera.

Por tanto, la motivación se origina a partir de la sen-sación de éxito, del reconocimiento del esfuerzo, dela responsabilidad, de la fijación y la consecución deobjetivos y de la conciencia del propio progreso y delos propios avances. La motivación inducirá a sus tra-bajadores a esforzarse por conseguir el éxito.

CONSEJO

Un error frecuente es asociar la motivación enel trabajo exclusivamente con el sueldo.Aunque la retribución es un favor importante demotivación, no es el único, y además hayempleados que ganando lo mismo o inclusoalgo menos, prefieren cambiar a otra empresaque les ofrezca otro tipo de compensacionesemocionales (mejor horario, más flexibilidad,más autonomía…).

Los 10 factores quedesmotivan a lostrabajadores Existen múltiples factores que pueden generar des-motivación a los trabajadores, lo que redunda en pér-didas de productividad, absentismo, mayores erroresal realizar las tareas, rotación, etc. Éstos son los 10principales:


La motivaciónno dependeexclusivamentedel sueldo





1. Desmotivación desde el minuto uno. La motiva-ción de un trabajador empieza desde el proceso deselección, al describir al empleado el puesto y laempresa. Una de las principales causas que gene-ra insatisfacción es ver que las funciones del pues-to no se corresponden con lo que se explicó al can-didato durante el proceso de selección (por ejem-plo, se le ofreció un puesto donde iba a gozar degran autonomía para desarrollar sus funciones yno se corresponde con la realidad) o que el plan decarrera del que se le habló es puro humo (porejemplo, se promete a un empleado revisionessalariales anuales en función del cumplimiento deobjetivos y esas revisiones nunca se producen).

2. Falta de significado. No saber para qué se realizael trabajo y llegar a tener la idea de que da igualque haga mucho o poco, bien o mal, porque su tra-bajo no sirve para nada o su impacto es trivial.

3. Aplicar la política del “café para todos”. Si laempresa aplica el mismo aumento salarial a todoslos empleados o concede los mismos beneficiossociales o mejoras indiscriminadamente, losempleados verdaderamente más productivos, conmás talento o que más aportan en su puesto de tra-bajo acaban sintiendo que hagan lo que hagan, elresultado va a ser el mismo que el de los que tra-bajan menos, faltan más a su puesto de trabajo,son menos profesionales… Y esto se aplica inde-pendientemente del puesto o perfil del empleado.Por ejemplo, si en el departamento de atención alcliente, hay un trabajador o dos que destacan porsu labor sobre el resto, hay que reconocérselo, yasea económicamente, emocionalmente o deambas formas.

4. Incumplir las promesas laborales. Si su empre-sa promete un ascenso, un aumento de sueldo,mayores beneficios sociales… debe cumplir con

Huir de laspóliticasgeneralizadas


su promesa. Si no lo hace, deberá poder justificaradecuadamente las causas y explicar al trabajadorla razón de no poder darle lo prometido (por ejem-plo, porque la situación económica de la empresano lo permite en ese momento).

5. Falta de reconocimiento. Todos los trabajadores,independientemente del puesto que ocupen o de superfil profesional, necesitan que se les reconozcansus logros y que su contribución a la empresa esvalorada. No se trata de estar alabando continua-mente su labor ni tampoco es necesario que larecompensa sea siempre monetaria, pero sí detransmitirles de vez en cuanto que la empresa esun equipo y que, como miembro de ese equipo, suaportación es muy importante (compensaciónemocional).

6. Siempre hay “peros”. Un fallo muy frecuente quecometen muchas empresas es mantener reunionescon los empleados únicamente cuando un trabajono se ha realizado como se esperaba o cuandosurge algún problema (es decir, siempre por algonegativo) y no reconocer nunca los logros de lostrabajadores. Sucede lo mismo cuando, aunque sereconozca puntualmente la labor del empleado setermina la conversación con un “pero”, es decir, sereconoce su trabajo pero se insiste en aquello queno ha hecho bien o que debería mejorar. Esto acabagenerando frustración en el empleado, que sienteque su trabajo nunca está lo suficientemente bienejecutado o que la empresa únicamente se fija en lonegativo y no en lo positivo.

7. Jefes autoritarios o despóticos. En ocasiones, elproblema no está en el estilo de dirección derecursos humanos de la empresa, sino en cómointerpretan o aplican ese estilo los mandos inter-medios o superiores. Es decir, la empresa puedehacer gala de flexibilidad, autonomía, trabajo en


Siemprealguna visiónnegativa





equipo… como valores corporativos, pero a veceslos mandos intermedios y superiores, que son losencargados de aplicar y transmitir esos valores yde predicar con el ejemplo, hacen oídos sordos yse muestran autoritarios o despóticos con los tra-bajadores. Por eso, es muy importante que suempresa preste especial atención a posibles depar-tamentos o puestos donde se detecte un mayoríndice de rotación, bajada de la productividad oproductividad insuficiente… Para ello, lasencuestas de clima laboral y las entrevistas desalida con los empleados que dejan la compañíason dos armas de información muy valiosas.

8. Falta de comunicación o comunicación inade-cuada. Los empleados no tienen por qué intuir quées lo que se espera de ellos en cada momento. Esimportante que tengan claras cuáles son sus funcio-nes y tareas, cuál es su parcela de autonomía (si latienen), a quién pueden recurrir si tienen cualquierproblema, a quién tienen que reportar (es decir, darcuentas de su trabajo)… Por eso, es aconsejableestablecer un feedback con los empleados, expli-carles qué se espera de ellos, justificarles adecuada-mente los cambios en sus funciones o tareas, recor-darles cuál es su papel dentro de la empresa y quése espera de ellos, etc.

9. Los picos de trabajo se convierten en “cordille-ras”. Los empleados pueden entender perfecta-mente que si se produce un pico de trabajo en undeterminado periodo del año o en momento pun-tual (lanzamiento de un nuevo producto, llegadade un pedido inesperado…) tengan que hacer unesfuerzo extra para sacar adelante el trabajo. Perosi esos picos se convierten en una constante y lostrabajadores sienten que están trabajando siempreal 110% sin recibir nada a cambio, se acaba gene-rando una gran desmotivación.

Es importanteestablecer unfeedback


10. Delegar para luego revocar la delegación. Si suempresa toma la decisión de delegar determinadasfunciones a los empleados, revocar esa delegaciónsin que exista un motivo que lo justifique generauna gran insatisfacción. Un ejemplo frecuente seda, por ejemplo, en mandos intermedios y superio-res que sienten que nadie puede hacer las cosascomo ellos y viven con la sensación frecuente deinseguridad ante un trabajo delegado en otra per-sona. Otro ejemplo es encargar un trabajo a unempleado y al final hacer ese mismo trabajo por siel trabajador no consigue hacerlo como se espera-ba. Hay que transmitir que la delegación es un ejer-cicio de responsabilidad tanto por parte de quiendelega como para la persona en quien se delega.

11. Tolerar conductas improductivas o nocivas.Mostrarse impasible o no reprobar claramentecomportamientos como faltas de puntualidad,bajas continuadas sin justificación, incumpli-mientos de las funciones o tareas asignadas a unpuesto de trabajo, hacer oídos sordos a las quejassobre un determinado empleado (aunque ocupeun puesto alto en el organigrama de la empre-sa)… son factores que acaban generando unagran insatisfacción y transmiten la percepción deque en la empresa “todo vale”, “no pasa nada porcogerse una baja de vez en cuando”, “aquí noechan a nadie haga lo que haga”, etc.

CONSEJO

Aunque es cierto que justificar un despido discipli-nario no resulta sencillo, a veces puede ser aconse-jable recurrir a un “despido preventivo” (es decir,despedir incluso a riesgo de que el despido seadeclarado improcedente, o bien despedir recono-ciendo directamente la improcedencia del despido)para prescindir de empleados poco productivos,


Desconfiar enla delegación

Despidospreventivos





irrespetuosos con el trabajo del resto de sus com-pañeros… Aunque el despido sea declarado impro-cedente, su empresa estará transmitiendo a su plan-tilla que no da cabida a los trabajadores improduc-tivos, que perjudican el clima laboral o que nocumplen con lo que se espera de ellos. Tenga tam-bién en cuenta que toda organización prima algo yla que no lo hace conscientemente también; lo queocurre es que esta última puede estar primandoalgo que no desea sin saberlo.

13 factores que ayudan amotivar a los trabajadores Muchas empresas se fijan como uno de sus objeti-vos estratégicos aumentar y propiciar la motivaciónde sus empleados. Éstos son los principales facto-res que pueden ayudar a su empresa a motivar a sustrabajadores:

1. El sueldo. El salario, evidentemente, es una razónimportante por la que los trabajadores eligen unaempresa u otra para trabajar. Pero no es la única.Por eso, la motivación de sus trabajadores nodebería depender únicamente de su sueldo. Siapuesta por esta alternativa, su empresa entrará enun círculo vicioso del que le será difícil escapar yque podría generar aún más desmotivación en susempleados cuando les aumente el sueldo. En defi-nitiva, las compensaciones económicas son unelemento más y no el central para motivar a suplantilla. Además, en muchos casos, hay trabaja-dores que prefieren ganar lo mismo o inclusoestán dispuestos a ganar un poco menos si están enuna empresa que les ofrece otro tipo de compen-saciones (por ejemplo, más días libres o de vaca-ciones, mejor ambiente laboral, más perspectivasde desarrollo de carrera o de promoción…). Tenga

El sueldo esun factor máspero no elúnico


también en cuenta que si opta por pagar salarioselevados hay un riesgo en el que se puede incurriry es generar “jaulas de oro” por las que el trabaja-dor no se va a ir de la empresa aunque esté des-motivado porque en ningún sitio le van a igualarel salario.

¡ATENCIÓN!

En un momento de crisis económica generaliza-da, en el que la mayoría de empresas están con-gelando, reduciendo salarios, eliminando benefi-cios sociales… y los empleados valoran más quenunca el hecho de contar con un puesto de traba-jo, el sueldo como factor de motivación es menosimportante, ya que se valoran más otros factorescomo la estabilidad que ofrezca el puesto y laempresa, la empleabilidad a través de la forma-ción, las perspectivas de futuro, crecimiento pro-fesional… Esto no significa que su empresa debapagar por debajo de mercado ni que el sueldo notenga ninguna importancia, pero sí que debe apro-vechar y utilizar más que nunca otros factores demotivación, especialmente los relativos a la“compensación emocional”.

2. Planes de compensación flexibles. Los emplea-dos valoran muy positivamente la concesión debeneficios sociales como cheques guardería, ticketrestaurante, coche de empresa… especialmente sitienen la posibilidad de elegir los que más les con-vienen dentro de un paquete de beneficios (plan decompensación).

3. Sistemas de remuneración variable.Implantar un sistema de retribución variable(por ejemplo, a través de la concesión de primaso incentivos) en el que se dé a los empleados laposibilidad de ganar más si consiguen determi-nados objetivos es un importante factor de moti-


En momentosde crisiscambian lasprioridades





vación en el que ganan tanto la empresa comolos empleados.

4. Reconocer los logros. Agradezca y reconozca alos trabajadores que han obtenido algún logroimportante o que han cumplido alguno de losobjetivos planteados por su empresa. Reconozcala labor de cada uno de ellos y no sólo de losdirectivos. Trate de recompensar, ya sea económi-ca o emocionalmente, a todos los empleados quedestaquen por el desempeño de su puesto, inde-pendientemente de su perfil profesional o delpuesto que ocupen.

5. Autonomía e independencia. En la medida de loposible, puesto que no todos los puestos de trabajolo permiten, dé margen a sus trabajadores para quehagan propuestas, tengan una parcela de autono-mía en su trabajo y participen en la toma de deci-siones. Haga que asuman responsabilidades y quesientan un cierto margen de libertad de acción en elmarco de las funciones que deben desempeñar.

6. Fomentar la escucha y el feedback. Si el tamañode su empresa o su número de empleados lo permi-te, tómese un tiempo para conversar y conocer a sustrabajadores, sus expectativas vitales y sus intere-ses. También le será de utilidad escuchar sus obser-vaciones sobre el funcionamiento de las actividadeso proyectos de su empresa o de los procedimientoshabituales. No sólo les hará sentir que su opinióncuenta, sino que también podrá conseguir ideasinteresantes para mejorar el funcionamiento de suempresa. También puede plantearse implantardiversos mecanismos o canales de comunicacióninterna con su plantilla (buzón de sugerencias, e-mail, intranet, revista corporativa…) para que lostrabajadores puedan hacerle llegar sus impresiones,opiniones o sugerencias de mejora de la empresa.Es frecuente que se asocien premios a las mejoras

Si es factible,dé unaparcela deautonomía


en productividad por vía sugerencia (buzón desugerencias). Si es el caso, para que el sistema fun-cione verdaderamente hay que contestar a las suge-rencias explicando qué se va a hacer y si es o noviable y por qué.

7. Trazar un plan de comunicación. Intente ser trans-parente con sus trabajadores en la medida que lopermitan los planes de su empresa. Dé informaciónsobre lo que funciona y lo que no, cuente los planesy proyectos de futuro y dé a conocer los logros desus compañeros. Y también infórmeles de cómo sedeben hacer las cosas y de lo que no ha dado resul-tado para que no cometan los mismos errores.

8. Formación, una apuesta segura. Si su empresacuenta con planes de formación para sus emplea-dos, les estará enviando una clara señal de queusted cree en su desarrollo profesional, al ofrecer-les más oportunidades para crecer y avanzar y ensu formación tanto profesional como personal.

9. El respeto, la norma básica para relacionarse.La cortesía debe regir las relaciones entre sus tra-bajadores y así debe hacérselo saber. No permitaque sus mandos medios o usted mismo hagan delas críticas una humillación. El objetivo de las crí-ticas debe ser mejorar los resultados o los proce-dimientos de trabajo y en ningún caso destruir laautoestima de sus empleados.

10. Meritocracia. Haga que cada ascenso en su empre-sa esté justificado por una sola premisa: la eleccióndel mejor profesional para cada puesto. Evite quesus trabajadores piensen que los “enchufados” sonlos que llegan alto. De este modo, sus trabajadorescaptarán el mensaje de que los que más se esfuer-cen y mejor se preparen tendrán una recompensa enforma de ascenso y que su empresa aprovecha almáximo el potencial de su plantilla.


Ascensos ypromocionesjustificados





11. Flexibilidad horaria. La rigidez sólo puede tenercomo consecuencia que su empleado se sientafrustrado y tenso cuando, por circunstancias per-sonales, necesite adaptar o cambiar su horario detrabajo (por ejemplo, para hacer gestiones o trá-mites, llevar a su hijo al colegio, acompañar a unfamiliar al médico…) Si la organización de suempresa y los puestos que ocupan los trabajado-res lo permiten, es aconsejable apostar por la fle-xibilidad horaria. Hay varias fórmulas posibles:por ejemplo, flexibilidad de una hora en el hora-rio de entrada o de salida, las “bolsas de horas”,permitir hacer más horas cada día para tener másdías libres…

12. Políticas de conciliación. Cada vez son más lostrabajadores que valoran las políticas de concilia-ción que ofrezca una compañía a la hora de bus-car un trabajo o cambiar de puesto. Ayudar a losempleados a que concilien mejor es una de lasherramientas más poderosas de motivación queexisten (por ejemplo, dando más días de bajamaternal o de descanso por paternidad, reduccio-nes de jornada durante las vacaciones escolaresde los hijos, ampliar la jornada intensiva, permi-tir a los empleados que sean ellos quienes se fijensu horario, facilidades para hacer gestiones o trá-mites personales…).

13. Ofrecer la posibilidad de teletrabajo. En lospuestos donde sea posible, plantéese ofrecer lafórmula del teletrabajo (ya sea en días puntuales,como fórmula mixta: días de teletrabajo y díaspresenciales o como el modo habitual de trabajo).Muchos trabajadores valoran especialmente estemétodo, al ayudarles a conciliar mejor su vidapersonal, familiar y laboral, poder organizarsemejor el tiempo… Y a su empresa le puede per-mitir ahorrar costes (en espacio de trabajo, enelectricidad…).

Poderosaherramientade motivación


Tipos de empleados quedesmotivan En casi todas las empresas, en mayor o en menormedida, se encuentran trabajadores (tanto en perfi-les de base como en mandos intermedios y directi-vos) que generan un impacto negativo en el climalaboral, ya sea por su comportamiento, su forma detrabajo o de actuar o por su carácter. A su empresale interesa detectar lo antes posible dónde seencuentran estos empleados “tóxicos” para evitarque acaben incidiendo negativamente en el resto y,por tanto, se perjudique el clima laboral y la pro-ductividad de la empresa:

• Empleados conflictivos

Su rendimiento puede ser bueno, e incluso en algúncaso muy bueno, pero se trata de personas que criti-can continuamente a los demás y no ven sus propiascarencias, cuestionan todas las decisiones, se quejancontinuamente y buscan culpables entre los compa-ñeros cuando se comete un error. No aceptan las crí-ticas hacia su trabajo y resulta muy difícil o imposi-ble trabajar con ellos en equipo o conseguir de elloscualquier tipo de colaboración.

• Empleados arrogantes

Es un perfil muy en línea con el de los empleadosconflictivos. Este tipo de empleados se comportancon superioridad y arrogancia, son autoritarios ysoberbios, creen que lo saben todo y no admiten otrasopiniones por considerarlas “inferiores”.

Esos empleados se apropian de los méritos ajenos,actúan como si sus funciones fueran las más importan-tes de la empresa, no asumen nunca sus errores, opinansobre lo que no saben y buscan el protagonismo.


El rendimientopuede serbueno





• El resistente pasivo

Burócrata nato, es tan difícil conseguir que haga algoque acaba siendo más práctico hacerlo uno mismo.Con su resistencia pasiva consigue en algunas orga-nizaciones hacerse un hueco donde no trabajar aun-que los demás si lo hagan.

• El “dementor” o “vampiro emocional”

Personaje tomado de “Harry Potter”, es lo que enotros contextos se conoce por “vampiro emocional”.Es aquel con la capacidad de “chupar” la energía posi-tiva de todos los que le rodean a través de una mezclade distintos comportamientos negativos sin que nin-guno de ellos aisladamente pueda considerarse crítico.

• Empleados presentes pero ausentes(los absentistas presenciales)

Se trata de empleados que cumplen su horario de tra-bajo o incluso puede que estén más tiempo en supuesto y que practican la “cultura del presentismo”,sin que esto se traduzca en mejores resultados o en untrabajo más depurado o mejor hecho. En muchoscasos, la existencia de este perfil puede ser “culpa” dela empresa, sobre todo cuando la dirección de laempresa tiene la convicción de que estar más horas essinónimo de productividad y rendimiento, cuandoesto no es cierto. En algunos casos además la presen-cia más allá de lo requerido puede utilizarse comoexcusa para justificar un mal rendimiento.

• Absentistas “profesionales”

Son los trabajadores que cogen bajas injustificadas amenudo (algunos incluso pueden llegar a alardear de lofácil que es “engañar” a la empresa y quedarse unos díasen casa alegando estar enfermo), se “escaquean” encuanto pueden de sus tareas, pasan mucho tiempo en la

Estar máshoras no essinónimo derendimiento


cafetería o en la máquina de café, dedican mucho tiem-po a tareas personales (consultar internet, chatear desdeel trabajo…), aprovechan cualquier mínima oportunidadpara pedir un permiso, etc. Este perfil es más habitual delo que se piensa y, si la empresa es de un cierto tamaño,es difícil tener localizados a estos empleados, ya que sonsus compañeros quienes los sufren pero no suelen decirnada. Por eso es importante que el Departamento deRecursos Humanos haga un registro de las bajas, unseguimiento de los empleados que tienden a faltar conmás frecuencia, conciencie a los mandos intermedios ysuperiores de la importancia de tener localizados a estetipo de empleados y actuar en consecuencia.

¡Atención!: Los absentistas “profesionales” son uncáncer para cualquier empresa. Si los empleados venque la empresa tolera su comportamiento y no hacenada para remediarlo les genera una enorme frustra-ción y desmotivación (porque tienen que acabar asu-miendo el trabajo que no hacen, porque ven que ellosse esfuerzan más y reciben lo mismo, porque acabanteniendo la sensación de ser “tontos” por no compor-tarse de la misma manera, etc.).

• Empleados incompetentes o ineficientes

Se trata de empleados que no cumplen de la formadeseada con las tareas o cuyo rendimiento es muy bajoo deficiente, incumplen los plazos, interpretan errónea-mente las instrucciones, cometen frecuentes errores,hacen sus tareas de forma desordenada e irresponsable,hay que estar constantemente detrás de ellos para querealicen adecuadamente sus funciones, etc. En muchoscasos, no hacen mal su trabajo porque quieran, sinoporque no están capacitados para ello o porque su cua-lificación no se corresponde con el cargo que ocupan.Se trata de un perfil que existe en casi todas las empre-sas, en la mayoría de los casos por cierta toleranciapor parte de la empresa (especialmente para evitarembarcarse en un despido disciplinario y no contar con


Hay queatajarlos deraíz





las suficientes pruebas que justifiquen su procedencia).También se puede dar este perfil por una eleccióninadecuada en el proceso de selección.

Para evitar este perfil en su empresa, que acaba desmo-tivando al resto de trabajadores, sobre todo si la remu-neración que perciben es la misma, es aconsejable queexprima al máximo el periodo de prueba al contratara un nuevo trabajador y que incorpore o analice su sis-tema de evaluación del rendimiento para detectardónde están estos trabajadores ineficientes, premiar alos más eficientes y “castigar” a los que menos aportan.

• Actitudes fraudulentas

Aunque es un caso algo más extremo, en algunossectores como, por ejemplo, comercios, distribucióno restauración, la denominada “pérdida desconocida”o “hurto desconocido”, es decir, desaparición de artí-culos, comida o material de la empresa, es un pro-blema endémico. También pueden darse casos deutilización fraudulenta de la tarjeta corporativa de laempresa, pasar notas de gastos o dietas superiores alos que realmente se han tenido, etc.

Para evitar este perfil, es aconsejable que se planteela posibilidad de implantar un sistema de videovigi-lancia (cumpliendo con lo dispuesto en la LeyOrgánica de Protección de Datos), implante unexhaustivo sistema de control de gastos…

• Empleados desleales

Acusan falsamente sin pruebas y con intención dehacer daño, mienten, falsifican documentos e infor-mes, cometen fraudes, roban know-how de la empre-sa, traicionan al jefe y a los compañeros, dañan laimagen de su empresa (por ejemplo, hablando mal dela propia empresa, de sus jefes o de sus compañerosen las redes sociales), etc.

Un graveproblema endeterminadossectores


• Empleados “anti-jefes” o contestatarios

Son los que tratan de desacreditar al jefe delante deotros compañeros, le tienen envidia, le amenazan, leculpan de lo que hacen mal los empleados, se tomansus indicaciones como algo personal, le puentean conmala intención y tratan de engañarle… Se apropiande méritos que corresponden a todo el equipo, retanal jefe delante de los compañeros, ponen las cosasdifíciles al que empieza y tratan de acabar con él paraocupar su puesto, etc. Este perfil suele darse cuandola empresa recurre siempre a la contratación externapara cubrir un puesto de cierta responsabilidad ydonde no existe una carrera de promoción interna.

• Mandos intermedios y/o superioresincompetentes

El papel de los mandos intermedios y superiores esdecisivo a la hora de tener una plantilla motivada odesmotivada. En el día a día de la empresa, que esdonde surgen las insatisfacciones, los problemas, losconflictos entre empleados o entre empleados y susmandos intermedios y superiores, es donde se gana labatalla de la motivación. Por eso, es vital que laempresa evalúe periódicamente a los mandos inter-medios y superiores, analice especialmente los depar-tamentos con una mayor rotación o absentismo, utili-ce el Feedback 180º o 360º para evaluar a esos man-dos y cerciorarse de que cumplen bien con su traba-jo, mantienen una buena relación con los miembrosde su equipo, están bien valorados, etc.

• Mandos intermedios o superiores des-póticos o de “ordeno y mando”

Aunque es un perfil que cada vez se da menos, por-que es más propio de empresas muy tradicionales,sigue existiendo y es uno de los factores principalesque generan desmotivación. Se trata de los jefes que


Críticos almotivar odesmotivar alos empleados





imponen su autoridad a golpe de mando, no aceptanninguna propuesta ni idea que venga de sus inferio-res, utilizan la cultura del miedo y de las amenazas,pueden llegar a descalificar o humillar a la gente quetienen a su cargo, etc.

Cómo actuar con lostrabajadoresdesmotivadosCuando uno o varios trabajadores están desmotiva-dos no siempre es por culpa suya. En ocasionespuede ser la propia empresa parte o muy culpable deesa desmotivación y un indicio de ello se puedeencontrar en cifras anormalmente elevadas de rota-ción, bien en toda la empresa o en un área de ésta.

Además, puede haber circunstancias personalesexternas al ambiente laboral que puedan incidir en lamotivación de un empleado. En cualquier caso,cuando su empresa detecte que un empleado estádesmotivado, debe indagar las causas y actuar enconsecuencia:

- Desmotivación puntual por causas ajenas al tra-bajo. A veces, un empleado puede sentirse desmo-tivado por causas ajenas a la empresa (una cir-cunstancia personal, como una enfermedad de unfamiliar, que puede incidir negativamente en sumodo de desempeñar su trabajo). En estos casos,hay que dar un margen al trabajador para quesupere el trance y mostrarle su comprensión.

- De empleado motivado a desmotivado. Puedendarse casos de empleados que siempre han mostra-do un alto grado de motivación y de pronto pare-cen relajarse en su forma de trabajo, empiezan acometer errores, se muestran descontentos… Estopuede ser bien por causas ajenas al trabajo o bien

Debe indagarlas causas


por el propio trabajo (por ejemplo, trabajadoresque llevan mucho tiempo en el mismo puesto y notienen perspectivas de mejora de ningún tipo, quetienen un nuevo jefe con el que no se entienden,que esperaban un ascenso y no se ha producido,que ven que se ha promocionado a otra personaque a su juicio no lo merecía…). En estos casos, esaconsejable que hable con estos empleados, lesescuche y les explique la importancia para laempresa de que estén motivados, les haga saberque su contribución es importante… Si no hacenada, estos trabajadores son el “caldo de cultivo”perfecto para la rotación (es decir, para abandonarsu empresa en cuanto se les presente la oportuni-dad) y empezarán a empeorar de forma progresivala calidad de su trabajo.

- Desmotivados problemáticos. Se trata de losempleados cuyo grado de motivación es mínimo oinexistente, que cumplen al mínimo posible odirectamente no cumplen con lo que se espera deellos, se “escaquean” en cuanto pueden de sus tare-as… En este caso, su empresa tiene que actuar deforma firme y contundente para evitar que acaben“contaminando” al resto de empleados. Hable conellos, expóngales las consecuencias de su compor-tamiento, plantéese cambiarles de puesto y, si esnecesario, recurra al despido.

CONSEJO

Hable con su empleado para comprobar si real-mente se encuentra ante un trabajador problemá-tico. Antes de nada, intente resolver la cuestiónvaliéndose de la cooperación y de los instrumen-tos de motivación, pues si se enfrenta demasiadopronto o con demasiada dureza con un trabajador,esto podría acarrear consecuencias negativas paraél pero también para la empresa.


Actuar deformacontundente





Cómo influyen los“factores higiénicos” en lasatisfacción y motivaciónde los empleados Partiendo de la teoría de Herzberg, y aunque existenalgunos críticos sobre ella, su empresa puede adaptarsu visión sobre los factores higiénicos a la hora dediseñar su política de recursos humanos. SegúnHerzberg, entre los factores higiénicos se encuentran:

- La seguridad del puesto de trabajo.- El clima laboral.- Condiciones laborales y prestaciones sociales.- Política de empresa y valores corporativos.- La remuneración.

• La seguridad del puesto de trabajo

La seguridad del puesto de trabajo es una de las nece-sidades básicas de los trabajadores. Si un trabajadorcarece de ella, si siente que su trabajo pende de un hilo,trasladará esa inseguridad al día a día de su actividad.

Esta falta de seguridad puede suceder por múltiplescausas: en el caso de trabajadores con contratos tem-porales que se van encadenando y que no saben sivan a renovar o no hasta el último día, si la empresaatraviesa por dificultades económicas y está recu-rriendo a los despidos o a los recortes, en empresasdonde se recurre habitualmente a la amenaza del des-pido si se cometen errores, etc.

Para los empleados el trabajo es en la mayoría de loscasos la herramienta de la que depende su bienestareconómico y personal. Si tienen la sensación perma-nente de no saber cuánto tiempo van a estar contrata-

Teoría deHerzberg


dos, si ven que la empresa despide cada cierto tiem-po a algunos empleados y tienen la sensación de quela razón del despido no está justificada o es arbitra-ria… aparte de que probablemente busquen trabajoen otra empresa, estarán claramente desmotivados y,por tanto, su rendimiento será deficitario.

• El clima laboral

El ambiente en la empresa lo conforman las relacio-nes personales entre la dirección de la empresa y sustrabajadores, entre los mandos intermedios y superio-res con la gente que tienen a su cargo y entre los pro-pios trabajadores.

El ambiente de la empresa se ve alterado negativamen-te cuando algunos trabajadores se llevan mal entre ellos,cuando hay intrigas, cuando se acusan mutuamente deno hacer bien las cosas o cuando algunos resultanexcluidos del grupo formado por el resto. Cuando elclima laboral está alterado o enrarecido aumentan lasprobabilidad de que se produzcan casos de mobbing,que puede ser tanto psicológico (por ejemplo, humillaro menoscabar continuamente al empleado) como, encasos más extremos, acoso sexual, agresiones, etc.

Si quiere que el ambiente en su empresa sea el ade-cuado, los siguientes puntos son esenciales:

a) Elección esmerada del personal y su integración en la empresa

Elegir con cuidado al personal de su empresa es laprimera y más importante de las medidas para garan-tizar un buen ambiente laboral. Cuando contrate a unnuevo trabajador, no tenga en cuenta únicamente susaptitudes profesionales; cuide también las personales.Los conocimientos profesionales siempre se puedena u m e n t a r , p e r o q ucomporta-miento es prácticamente imposible.


El climalaboral es muyimportante





Por tanto, antes de contratar a un nuevo trabajadorasegúrese de que:

- Podrá integrarse perfectamente en el grupo detrabajo donde está previsto que realice sustareas. Tenga en cuenta factores como su edad,su forma de actuar o de vestir, su manera deexpresarse, etc.

- Encaja con el “espíritu” y los valores corpora-tivos de la empresa.

Un segundo paso sería conseguir la integración delnuevo trabajador en la empresa para que se vaya adap-tando lo mejor posible a una situación nueva para él.Para ello, puede diseñar un Plan de Acogida o Plan deBienvenida para nuevos empleados que contemple losdistintos pasos que hay que seguir para facilitar alnuevo empleado su aterrizaje en la compañía:

- Planifique el momento en que encomendarádeterminadas tareas al nuevo trabajador, cuándoconocerá determinados departamentos y cuándo yquién le proporcionará determinada información.

- Preséntele personalmente a su responsable o asus compañeros de trabajo. Da buen resultadoque un compañero (no su superior) haga lasveces de “mentor”, resolviendo las posiblesdudas y preguntas que puedan surgirle y pre-sentándole a los demás empleados.

- También puede resultar muy útil que confeccioneuna especie de folleto informativo sobre suempresa, los servicios que ofrece, etc. y se loentregue al nuevo trabajador para que sea ésta laprimera información de la que disponga. Tambiénpuede sustituirse el folleto por una informaciónespecífica para nuevas incorporaciones en lapágina web de la empresa o en la intranet.

Plan deAcogida


CONSEJO

No incorpore a un trabajador sin periodo de prue-ba. Ésta es la mejor fórmula de asegurarse de quela elección fue la correcta y que el empleado seadecúa perfectamente a su puesto y demuestra loque se esperaba de él al contratarle.

b) Imparcialidad y justicia

Trate a todos sus trabajadores con el mismo sentidode la imparcialidad y la justicia, tanto en cuanto a laremuneración económica y la promoción profesional,como respecto al uso de la crítica y del reconoci-miento. Por lo tanto:

- No muestre abiertamente sus propias simpatí-as o antipatías.

- Elogie a todos los trabajadores cuando las cir-cunstancias lo justifiquen.

- Corrija a todos por igual cuando sea necesa-rio, pero siempre con tranquilidad, discreción yde forma objetiva. Y antes de hacerlo averigüequién es realmente el responsable.

- Sea objetivo a la hora de fijar los patrones quedeterminen la remuneración, el ascenso, la for-mación complementaria, etc.

c) Interés personal

El interés personal que usted muestre hacia sus traba-jadores y compañeros también repercute en el buenambiente de la empresa.

Periódicamente (por ejemplo, una vez al año o semes-tralmente) es aconsejable mantener una entrevistacon cada uno de los trabajadores sobre su evolución ydesempeño en su puesto de trabajo (cómo transcurrió


Sea ecuánime





para él el año anterior, los objetivos para el presenteaño, sus inquietudes, posibilidades de promoción oascenso, etc.). Para ello es necesario que exista algu-na forma de registro que permita que la entrevista seamás que una “charla de café” y puedan discutirsecomportamientos en temas concretos a lo largo delperiodo evaluado y se evite el efecto halo (primacía delo ocurrido en los días previos a la entrevista).

d) Intervenir cuando las cosas vayan mal

En el momento en que se perciba que el ambiente enla empresa se deteriora, es decisivo actuar rápida-mente antes de que los frentes se polaricen.

Debe tratar de averiguar qué está pasando realmente,por ejemplo, por qué se le “hace el vacío” a un trabaja-dor o por qué un departamento provoca malestar gene-ralizado. A veces ocurre que un trabajador insatisfechocon su trabajo crea montañas de un grano de arena ypuede crear malestar en el resto de los compañeros. Noobstante, también puede ocurrir que ejerza como catali-zador de un malestar más generalizado y penalizándolese incurre en el fallo de “matar al mensajero”. En casode que en su empresa haya trabajadores perturbado-res, la situación puede escapar a su control. Por eso,debe analizar la situación e intentar remediar la insatis-facción de ese trabajador. Si no fuese posible, quizá seanecesario trasladarle o incluso prescindir de él.

CONSEJO

En un caso extremo, no basta con prescindir delos trabajadores que hayan provocado perturba-ciones en el ambiente en su empresa. Ocúpesetambién de los trabajadores que se han visto afec-tados por el conflicto y que vean su comporta-miento como una muestra de qué cabe esperarpara que en su empresa se recupere el buenambiente.

Indague lascausas


• Condiciones laborales y prestaciones sociales

Las condiciones laborales y las prestaciones socialesde su empresa deben orientarse tanto a cumplir susnecesidades empresariales como a respetar las dis-posiciones legales y lo que disponga su conveniocolectivo.

Si su empresa tiene margen de maniobra, piense queunas condiciones laborales ventajosas o unas presta-ciones sociales por encima de la media pueden ayu-dar a que la persona que opta a un puesto de trabajose decante por su empresa frente a otra. Y alguien queya trabaja en su empresa estará más motivado si ustedle ofrece unos días más de vacaciones, un plan depensiones, un seguro médico o cualquier otra presta-ción extra similar. Ahora bien, trate de evitar queestos beneficios se conviertan en derechos adquiri-dos (por ejemplo, condicionando su renovación cadaaño o bien reservándose el derecho a modificarlos osuprimirlos si las circunstancias lo aconsejan).

Lo mismo sucede al contrario: si sus prestaciones soninferiores a las frecuentes en el sector, puede provo-car insatisfacción en sus trabajadores y rotación.

Si sus trabajadores han rendido más de lo normal ensituaciones difíciles, agradézcaselo organizando unacomida o con cualquier otro detalle. Si por haber teni-do que rendir más en un momento determinado handedicado menos tiempo a sus familias, agradézcalesel esfuerzo con un día libre adicional.

• Política de empresa y valorescorporativos

Los trabajadores motivados querrán estar al corrientede los objetivos de su empresa y saber qué filosofía


Conceda si esposible algúnbeneficio





la mueve (visión, misión y valores corporativos). Poreso es aconsejable que les trasmita cuáles son esosvalores (muchas empresas los especifican en su pági-na web, en la intranet, los incorporan en los planes deacogida para nuevos empleados…). Es importanteque los empleados tengan claros los siguientes pun-tos para que interioricen mejor cuál es su papel den-tro de la empresa, lo que ésta representa y cómo quie-re ser percibida tanto interna como externamente:

1. La función principal de la empresa.

2. Su contribución al mercado, que incluye no sólolos productos que se elaboran sino también sucalidad y precio.

3. El mercado al que se dirige, es decir, el tipo decliente y los canales de distribución.

4. Los principios de la dirección y la organización dela empresa.

5. Las relaciones con el exterior y con el Estado, silas hubiera, especialmente las concernientes almedio ambiente, a la economía de mercado, etc.

• La remuneración

Un aumento de sueldo servirá para motivar a sus tra-bajadores por un corto periodo de tiempo. Por ello, eldinero suele concebirse como un factor higiénico. Perotambién es cierto que el hecho de que un trabajador noesté satisfecho con su remuneración puede resultarlebastante desmotivador. Por ello es imprescindible quese plantee cuánto debe ganar cada empleado.

¡Atención!: A la hora de diseñar su sistema salarialtenga también en cuenta que el salario no es única-mente capacidad de compra, sino que define el estatusde un empleado. Esto significa que, evidentemente, esun factor muy importante, puesto que el empleadonecesita el salario para su vida personal, pero ni es el

Darle su justaimportancia


único factor ni tampoco supone por sí solo que seamotivador para el empleado.

La remuneración por el trabajo suele entenderse comoel reconocimiento por los servicios prestados y por lafidelidad a la empresa. Por ello, la mayoría de los tra-bajadores esperan que con el paso del tiempo se pro-duzca un aumento de su salario, y de la misma mane-ra esperan obtener una remuneración extra cuandorealizan un rendimiento especial.

Evite que sus altos cargos, o incluso usted mismo,despierten en sus trabajadores expectativas sobre suremuneración que luego no van a cumplir.

Sus trabajadores esperan obtener una remuneraciónadecuada a su trabajo, así que es muy importante quese pague lo mismo a las personas encargadas de reali-zar el mismo trabajo. Independientemente de ello, y sies posible medir objetivamente el rendimiento indivi-dual, establezca algún sistema de retribución comple-mentario que lo tenga en cuenta y comuníqueselo asus trabajadores. Sólo de esta manera ellos podrán for-marse una idea realista sobre su remuneración.

CONSEJO

A la hora de diseñar un sistema de remuneracio-nes basado en la dirección por objetivos, esimportante fijar unos criterios válidos, que res-pondan a factores bajo el control del puesto, lomás objetivos y transparentes posibles y quetodos los empleados tengan claro en qué casosvan a poder ganar más, cuáles son los criterios decálculo que se han utilizado y qué objetivosdeben cumplir. De la misma forma, trate de dise-ñar un sistema lo más flexible posible y reservar-se la posibilidad de modificarlo si las condicionesdel mercado o de la empresa así lo aconsejan.


Cumpla lo queprometo

Politica dedirección porobjetivos





El dinero puede resultar muy motivador para el tra-bajador pero siempre que éste no tenga la total certe-za de que el pago se va a producir haga lo que haga(por ejemplo si sabe de antemano que el incentivo seva a conseguir). Por ello, intente introducir estímulospara el rendimiento en su sistema de remuneraciones.

Así puede conseguir que el dinero sea un instrumen-to de motivación:

1. Una participación en los beneficios hará que sustrabajadores sientan que su colaboración en el resul-tado que ha obtenido la empresa ha sido decisiva.

2. Los aumentos de sueldo relacionados con el ren-dimiento y los ascensos también harán sentir altrabajador que avanza.

4. Las primas o incentivos por la consecución deobjetivos empresariales proporcionarán al trabaja-dor una sensación de éxito. Puede optar por pri-mas individuales, concedidas a cada trabajador,por primas de equipo o bien una mezcla de ambas(una prima al equipo y luego una adicional indivi-dual en función de la contribución de cada uno delos miembros).

5. Los premios (por ejemplo, un viaje a los comercia-les que más vendan ese año) dan a sus trabajadoresla sensación de haber ganado algo. Por tanto, en lamedida de lo posible trate de repartir más de unpremio (aunque sea de diferente valor), para quelos empleados vean más factible conseguirlo y, portanto, se apliquen más y estén más motivados.

6. Organice de vez en cuando concursos de suge-rencias (por ejemplo, a través de la intranet, del e-mail, de la revista corporativa…). Sus trabajado-res conocen a fondo el día a día de la empresa ypodrán aportar sus ideas para mejorar desde

Variasfórmulasposibles


pequeños detalles de organización o funciona-miento a sugerencias más ambiciosas. Puede ofre-cer, por ejemplo, un pequeño premio a los autoresde las mejores sugerencias y un premio especial alos autores de aquellas cuya puesta en marcha oca-sione un beneficio evidente para la empresa.

También puede marcar como objetivo del concur-so intensificar y eliminar aspectos improductivosen el trabajo, otorgando premios especiales a lostrabajadores que logren con sus ideas contribuir aeliminar cargas de la empresa.

Implantar medidas de remuneración de este tipo ayu-darán a su empresa a mantener a los empleados moti-vados y conseguirá que éstos contribuyan a aportarmás valor a la organización, con lo que mejorará elcrecimiento de la empresa y sus ganancias, se conse-guirán mejores resultados a largo plazo y se instaura-rá un pensamiento orientado al rendimiento.

Así motivará a sustrabajadores ensituaciones difíciles En los momentos difíciles (tras una reestructuraciónde plantilla, si va a haber despidos, hay que recortarsueldos, un traslado…), mantener la motivación delos trabajadores resulta complicado, pero es másnecesario que nunca para evitar que la productividadde la empresa se vea comprometida. Si su empresatiene que tomar una decisión difícil o impopular, esaconsejable que tenga en cuenta las siguientes pautas:

1. Comunique las malas noticias de forma neutra.Intente no mostrar sus emociones cuando dé algunanoticia negativa. Si la decisión no es suya (por ejem-plo, viene impuesta por la dirección general o, porejemplo, las decisiones vienen de la empresa matriz,


Aportaránmás valor





que está en otro país) y quiere resultar convincente,haga saber a sus empleados que usted comparte esadecisión empresarial que está transmitiendo.

2. No se lamente delante de los empleados. Quizásusted mismo también se vea afectado por la malanoticia que está dando (por ejemplo, en el caso deuna reducción de sueldo). Dígaselo así a su gentey se sentirán más arropados, pero no se una al corode quejas.

3. Justifique la decisión. Explique detalladamente alos empleados la razón por la que la empresa hatenido que tomar esa decisión (recortes, reestruc-turaciones, externalización de servicios…). Hagaver con argumentos que no se trata de una deci-sión caprichosa ni arbitraria, sino de una necesi-dad. Explíqueles qué pretende conseguir la empre-sa con esa medida, por qué es necesaria y quésupondrá para los trabajadores.

4. Haga saber a los trabajadores que se les valora.Si la decisión no tiene relación con el rendimientoo el comportamiento de los trabajadores (por ejem-plo, se debe a las circunstancias del mercado),hágaselo saber. Elógieles y dígales expresamenteque ellos han hecho bien su trabajo.

5. Recurra al sentimiento de compañerismo y deequipo. Explique que esta medida afecta a todos yque todos juntos deben afrontarla. Acote tempo-ralmente el periodo en el que estará vigente ladecisión (el año próximo, hasta que se cumplanlos objetivos, etc.).

6. Sea comprensivo con la desilusión de losempleados. Dígales que comprende que la medi-da no les agrade, pero que de nada sirve desani-marse. Una actitud pesimista no beneficiará anadie, ni a la empresa ni a los empleados.

Explicar losmotivos


7. Muestre optimismo. El trasfondo que debe presi-dir su mensaje a los empleados es éste: “Juntos lolograremos”. Si se trata de despidos, transmítalesque se han barajado todas las opciones posiblespero que era la única viable, que con ella preten-den asegurar los puestos de los que se queden y laviabilidad futura de la empresa.

8. No entre en discusiones. La decisión es definiti-va, por mucho que contraríe a sus trabajadores, yes inútil intentar cambiarla. La única forma deavanzar es mirar hacia delante.

9. Información abierta y transparente. Situacionescomo la disminución del volumen de negocio, lasmalas críticas o los cambios en la dirección pue-den provocar una preocupación generalizada en laempresa. En estos casos es muy importante queinforme abiertamente a sus trabajadores, pues sóloasí conseguirá acabar con sus miedos, darles segu-ridad y evitar los rumores que suelen perjudicar yenturbiar mucho el clima laboral. Las charlas per-sonales y las reuniones con los trabajadores parainformarles sobre los acontecimientos suelenresultar muy útiles. También puede dirigirse a sustrabajadores mediante cartas o e-mails de motiva-ción personalizados que servirán para que quedeconstancia por escrito del asunto.

Consejo: Una empresa con trabajadores motivados ycon confianza en la dirección es la mejor arma paravencer los malos momentos. Y cuando la coyunturano es favorable, el Departamento de RecursosHumanos debe desplegar al máximo su capacidadpersuasiva a la hora de transmitir malas noticias,pero también saber escuchar y entender la reacciónde los empleados, actuar de puente entre éstos y ladirección de la empresa e idear mecanismos para evi-tar que decaiga la motivación y, si ésta decae, tratarde recuperarla lo antes posible.


El papelpersuasivo deRRHH



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