Motivacion y Rotacion Rrhh

7/23/2019 Motivacion y Rotacion Rrhh

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Tesina: Influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin de personal en las

empresas no gubernamentales de equidad de gnero de Lima cercado, en el ao 2011

Metodologa de la Investigacin Cientfica

Doc ente: Marc os Saavedra Muoz |Universidad Csar Vallejo 2012-I

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Influencia de la Motivacin en un alto ndice de Rotacin de Personal en las EmpresasNo Gubernamentales de Equidad de Gnero de Lima Cercado, ao 2011

Autor:

Abel Leandro Castillo Zelada

Asesor Metodolgico:Marcos Saavedra Muoz

Asesor Temtico:Christian Torres Garay

LINEA DE INVESTIGACIN

RECURSOS HUMANOS

LIMA-PER2012


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La motivacin nos impulsa a comenzar y el

hbito nos permite continuar.

Jim Ryum


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Dedicado a Dios, mis padres y

A mi novia,

Por su apoyo incondicional.


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INTRODUCCIN

El trabajo de investigacin ha sido realizado con la finalidad de tener un perfil

claro y detallado de la influencia de la motivacin, que inciden en una alta rotacin de

personal en las ONG de Lima cercado en el 2011. Conjuntamente nos permitir

identificar los factores motivacionales que rigen el clima laboral en el que se

desenvuelven los trabajadores de dichas instituciones.

En la actualidad las ONG han incurrido en un dficit en sus costos debido a una

alta rotacin de personal o tambin llamado Turnorver, pero a su vez esto no ha sido

un factor preponderante debido, que tambin variables motivacionales extrnsecas e

intrnsecas han dado producto a la desvinculacin laboral en escalas importantes, al

adoptar liderazgos friccionados y coercitivos, inciden en plasmar una atmosfera de

trabajo inadecuada que tarde o temprano ha conllevado a la renuncia voluntaria o

involuntaria por parte de sus empleados. Dentro de este contexto he podido

determinar y alinearme a otros trabajos de investigacin como refiere:

Caceras Guzmn, Diana 2011-tesis la satisfaccin laboral y la rotacin de

personal en el rea contable de la empresa Gaceta Jurdica, setiembre 2010 a Julio

2011 la investigacin se centra en niveles de motivacin realizado a los trabajadores

de dicha empresa en mencin, inciden en que las relaciones interpersonales tiene

una fuerte correlacin con la rotacin y esto se debe poner en prctica por los altos

mandos hacia los subordinados.


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El alcance de la investigacin se caracterizo por ser un estudio descriptivo

correlacional debido que he buscado dar cuenta del porqu del objeto que se

investiga y posteriormente sustentarlo.

Durante la realizacin del trabajo de investigacin se ha encontrado limitaciones

como: tener acceso restringido a cierta informacin por parte de las empresas en

mencin. La disponibilidad de tiempo debido al trabajo y a la empresa que dirijo.

El objetivo de la tesina radica en analizar la influencia de la motivacin en la

rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de equidad de gnero de

Lima centro, durante el ao 2011El diseo empleado para la siguiente tesina es el no experimental transaccional,

la tcnica empleada fue la encuesta y se uso como instrumentos el cuestionario. El

mtodo usado en esta investigacin fue el deductivo porque se quiere llegar de lo

general a lo particular. La poblacin estar definida por 392 empleados teniendo

como muestra a 62 encuestados producto de aplicar la frmula para una poblacin

finita y posteriormente estratificaremos para saber la cantidad exacta de empleados a

encuestar por cada organizacin no gubernamental. La estructura del trabajo es:

Capitulo I Planteamiento del problema. En el detallamos la formulacin del

problema, objetivos del estudio y la justificacin del mismo.

Capitulo II El marco de referencia. Aqu tomamos en cuenta los antecedentes, el

marco terico, el marco conceptual, hiptesis de la investigacin y las variables.

Capitulo III Metodologa de la investigacin. Tenemos en cuenta el tipo de

estudio, mtodos de estudio y aspectos bsicos de las tcnicas de investigacin.


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Capitulo IV Los resultados, conclusiones y recomendaciones.

INDICE

EPIGRAFE...IDEDICATORIA....II

AGRADECIMIENTO...IIIINTRODUCCION....IV y VINDICE.......VI, VII

CAPITULO IPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del problema......1, 2,31.2. Formulacin del problema.4

1.2.1. Problema general.41.2.2. Problema especifico4

1.3. Justificacin e importancia del estudio 4,51.4. Antecedentes...5, 6,71.5. Objetivos del estudio..8

1.5.1. Objetivo general...81.5.2. Objetivo especifico..8

CAPITULO IIMARCO DE REFERENCIA

2.1. Marco terico92.1.1. Definicin de rotacin de personal92.1.1.1. Tipos de desvinculacin Laboral..9,102.1.1.2. ndice de rotacin de personal.102.1.1.3. Costos implcitos en la rotacin de personal10,112.1.2. Motivacin...12

2.1.2.1. Teoras de la Motivacin......12, 13, 14, 15, 16,172.1.2.2. Fases de la Motivacin17,182.2. Marco conceptual..19

2.2.1. Rotacin de personal (Turnover)....192.2.2. Motivacin......192.2.3. Organizaciones no gubernamentales.20


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2.2.4. Equidad de gnero202.2.5. Capital Intelectual..202.2.6. Remuneracin y salario212.2.7. Organizacin..212.2.8. Trabajo en equipo.....212.2.9. Cultura Organizacional.212.2.10. Comunicacin..21

CAPITULO IIIMARCO METODOLOGICO

3.1. Hiptesis.223.1.1. Hiptesis General..223.1.2. Hiptesis Especfica..22

3.2. Variables.223.2.1. Definicin conceptual..22,233.2.2. Definicin operacional23, 24

3.3. Metodologa243.3.1.Tipo de estudio...243.3.2. Diseo.25

3.4. Poblacin, muestreo y muestra..253.4.1. Poblacin253.4.2. Marco muestral..26

3.4.3. Muestra...263.5. Mtodo de investigacin..283.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos: validacin yconfiabilidad...293.7. Mtodos de anlisis de datos..32

CAPITULO IVRESULTADOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. Resultados.574.2. Conclusiones... .............574.3. Recomendaciones60

ANEXOS61BIBLIOGRAFIA.67


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PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN

1.1. Planteamiento del problema:

La rotacin de personal o tambin llamado Turnover ha sido un problema de

direccin en las empresas de cualquier tipo y a nivel mundial, desde ya hace ms de

dos siglos aproximadamente. Repercutiendo directamente en el cumplimiento de

metas y objetivos estratgicos en un menor tiempo. La influencia de la motivacin

en un alto ndice de rotacin personal en las empresas no gubernamentales como

grupo especfico han sido poco estudiados. Es por ello que surgi el inters de

incidir, investigar y analizar la relacin entre estas dos variables .

Desde el nacimiento de las primeras empresas no gubernamentales a

mediados de 1945 y su contribucin: el de ayuda a la sociedad, en los diferentes

aspectos problemticos de ndole comunitario y social, estas organizaciones han ido

aumentando y diversificndose progresivamente en el tiempo, pero un desbalance

constante en la aplicacin eficiente de sus procesos administrativos, coludida con la

incertidumbre de no poseer los recursos econmicos necesarios, para poder

manejarse adecuadamente y de forma optima, en todas sus reas programticas, ha

trado una secuela mediata la cual se plasma en un alto ndice de rotacin de

personal.

Un primer punto importante ante esta problemtica son los bajos salarios que

se vinculan a la parte operativa y tctica, en comparacin a los sueldos en el mismo

nivel en otro tipo de empresas, trayendo consigo un alto turnover. Como

problematiza Robbins Stephen y Jugde Timothy:

Ciertas organizaciones prefieren ser lideres en sueldos y pagan porarriba del mercado, en tanto que otras estn por debajo porque no

son capaces de enfrentar los salarios del mercado o estn

dispuestas a enfrentar los costos de pagar menos que este (sobre


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todo con una rotacin elevada, porque la gente busca los empleos

mejor pagados) (2009:228)

Generalmente los trabajadores buscan empleos donde el pago sea mejor o ms

elevado, porque buscan en primera instancia satisfacer sus necesidades, y luego lasnecesidades de la empresa. Al conllevar una poltica deficiente en la reparticin de

salarios conlleva a altos costos: desde la contratacin de la persona, entrenamiento

sobre el trabajo, capacitaciones e induccin, hasta su desvinculacin total con la

organizacin. En primera instancia estos costos no son perceptibles, pero suman

cifras importantes consolidadas, y esto, debido a una falta de poltica puntual

relacionada a buenos salarios y remuneraciones hacia los empleados.

Como segundo punto imprescindible de mencionar orientado a la alta rotacinest enfrascado en que este tipo de instituciones no poseen una solvencia

econmica suficiente y estable, debido a que estas empresas conviven con una

constante incertidumbre en sus presupuestos programticos, dado que estn

financiadas por otras entidades subsidiarias, casi siempre de origen extranjero,

conllevando en periodos de estabilidad financiera y otros periodos de dficit, donde el

primer paso a tomar es la reduccin de personal.

Otro factor que coadyuva a esta problemtica es el de plasmar un ambiente yatmosfera de friccin y coercin por parte de los mandos altos, dirigida a los

empleados de rangos ms bajos. Como refiere Harold Koontz:

A menos que los gerentes comprendan la complejidad e

individualidad de las personas, pueden aplicar mal las

generalizaciones acerca de la motivacin, liderazgo y comunicacin.

Aunque por lo comn ciertos, los principios y conceptos deben ser

ajustados a situaciones especificas.(2008:413)

Entonces se destaca que es importante hoy en da establecer lineamientos de

motivacin extrnseca eficientes, orientados a plasmar un buen clima laboral, basado


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en las relaciones interpersonales cordiales y eficientes entre todos los empleados,

para as incidir en un involucramiento laboral.

Robbins refiere:

La lgica que subyace es que al involucrar al personal con las

decisiones que lo afectan y con el incremento de su autonoma y del

control sobre sus vidas laborales, los empleados estarn ms

motivados, ms comprometidos con la organizacin, sern ms

productivos y estarn ms satisfechos con sus trabajos(2009:225)

Estas instituciones no establecen los tres criterios claves para el

involucramiento con los empleados el de adoptar una administracin participativa: en

donde los subordinados tomen decisiones en conjunto con sus superiores

inmediatos, en segundo criterio de plasmar una participacin participativa, donde

todas las personas saquen a relucir su rol interpersonal adoptado a la cultura

organizacional de la empresa, hacindolas sentir parte de la misma o como si fueran

parte de su ncleo familiar ,y finalmente, el de establecer crculos de calidad entrelos tramos de controles, el superior con el respectivo personal a cargo; donde se

establezcan charlas peridicas y se traten temas entre relacin e integracin entre

jefe y subordinado.

Para evitar un alto ndice de rotacin de personal o turnover se debe hacer

una investigacin exhaustiva sobre el tema, que ocasiona est perdida de capital

humano e intelectual, donde se deban establecer medidas de correccin apoyando

siempre al empleado en la prestacin de sus servicios, enfatizando seguridad y

estabilidad laboral. Una vez motivado el empleado y dndole la seguridad en su

trabajo, se le debe dar capacitacin constante enfocada en un mayor desempeo

dentro de la institucin. Despus de implementado esto se vern efectos sobre la

rotacin de personal.


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.

1.2. Formulacin del problema:

1.2.1. Problema general: Cmo influye la motivacin en un alto ndice de

rotacin de personal en las empresas no gubernamentales de Lima cercado, en

el ao 2011?

1.2.2. Problemas especficos:

Cmo influye una falta de estmulos econmicos apropiados con la rotacin de

personal en las ONG de Lima cercado?

De qu forma repercute la motivacin en la desercin de empleados a sus

puestos de trabajo en las ONG de Lima cercado?

1.3. Justificacin e importancia del estudio:

La presente tesis es con el fin de investigar y analizar la influencia de la

motivacin en un alto ndice de rotacin, precisando el porqu los trabajadores de

estas organizaciones tiene poca estabilidad laboral.

Adems se identificara como influyen aspectos como: las malas polticas

salariales, los presupuestos inestables, la friccin y coercin en el ambiente laboral

por parte de los jefes, trayendo como consecuencia la desercin de empleados,

desaparicin de talentos y costos indeseados.

As mismo terminado el proceso de investigacin, se darn a conocer los

resultados y los verdaderos factores que inciden en la rotacin de personal, a fin de

coadyuvar a estas ONG a plasmar una mejor estructuracin en su planeacin y

direccin. Al final se sustentara y contestara la formulacin del problema y los

problemas especficos, contrastando los diferentes objetivos y la hiptesis.


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Finalmente en el ultimo capitulo se establecern algunas conclusiones y

recomendaciones que se darn a conocer con la intencin de corregir y ver

oportunidades de solucin.

Todo lo mencionado constituye el producto final del trabajo de investigacin quea su vez servir de antecedente para futuras investigaciones en relacin a la lnea de

investigacin y a las variables que se estn investigando.

1.4. Antecedentes:

Los estudios y trabajos de investigacin sobre la influencia de la motivacin en

un alto ndice de rotacin son escasos. Luego de haber algunas bibliotecas de la

Universidad Csar Vallejo, Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Universidad

Sedes Sapiens y la Universidad tecnolgica del Per se han encontrado tesinas y

tesis, alineadas a las variables y problemtica de estudio y estos son:

1. GONZALES ROS, Mario (2006). Tesis: La rotacin de personal como un

elemento laboral que afecta a la misin de la organizacin. El objetivo de

estudio fue el de detectar las causas de rotacin de personal en la tienda de

autoservicio Garza Morton y sus consecuencias de tipo laboral en los ltimos

diez aos. El diseo empleado fue el explicativo porque busca identificar las

causas de la rotacin de personal en los ltimos 10 aos. Las conclusiones ms

relevantes son:

a) Un bajo salario y sin estimulo econmico, provoca que los empleados estn

desmotivados en su trabajo y estn pensando en irse a laborar a otro lugar, e

inclusive abandonar el que tienen actualmente, ocasionando con esto que se

eleve el porcentaje de rotacin de personal.

b) La falta de capacitacin al personal en sus funciones tambin provocadesmotivacin creando inestabilidad laboral en el trabajador ocasionando que el

empleado no rinda en su puesto de trabajo.


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2. CACERAS GUZMN, Diana (2011). Tesis: La satisfaccin laboral y la

rotacin de personal en el rea contable de la empresa Gaceta Jurdica,

setiembre 2010 a Julio 2011. El objetivo es determinar la asociacin entre la

satisfaccin laboral y la rotacin. El tipo de estudio es no experimental

transaccional porque no se manipulan las variables de estudios si no se van

observarlos fenmenos depuse de analizarlos, es transaccional porque se ha

de realizar la recoleccin de datos en un momento nico. El mtodo de

investigacin es el mtodo hipottico deductivo el cual es un procedimiento que

parte de hacer unas aseveraciones en calidad de hiptesis y busca refutar tales

hiptesis. Entre sus conclusiones ms importantes tenemos:

a) Que las relaciones interpersonales tienen una fuerte relacin con la rotacin

y esto se debe en mayor parte con las relaciones con el jefe con las cuales ha

generado este malestar.

b) Se puede descartar que la rotacin de personal se deba a las condiciones del

trabajo debido a su bajo nivel de insignificancia.

3. CABRERA TIRADO, Dany Marcial (2010). Tesis: Motivacin laboral y

desempeo de los trabajadores de la empresa J & W CIA. Callao 2010.El

objetivo es determinar cmo influye la motivacin en el desempeo de lostrabajadores de la empresa en mencin. El tipo de estudio es descriptivo porque

se pregunta por la naturaleza de un fenmeno determinado y su objetivo es

ofrecer una definicin e la realidad. El diseo es Correlacional porque examina

la relacin entre las variables. El mtodo de investigacin es el hipottico

deductivo y entre sus principales conclusiones tenemos:

a) Partiendo del anlisis de la teora sobre la motivacin se concluye que lateora de las expectativas de Vroon nos dice cuando el trabajador busca

mejorar su salario y la capacitacin, tiende a tener una motivacin para

desempearse mejor.


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b) El 53% de los trabajadores de la empresa J & W consideran que la

motivacin laboral influye para alcanzar su mejor desempeo y un 38 %que la

remuneracin es preponderante para obtener un mejor desempeo. Con 40%

dan importancia a la capacitacin.

4. BORJAS PRADO,Susan Deniles(2010). Tesis: Influencia y la motivacin en

los trabajadores del Sector calzado en la produccin y calidad de sus productos

presentados durante los periodos Setiembre 2009 a Junio 2010 en el distrito de

Carabayllo. Esta investigacin de tipo descriptiva y de diseo de estudio no

experimental no transaccional nos muestra que los factores monetarios y no

monetarios influyen en gran medida al desempeo laboral si son pauprrimos.

Las principales conclusiones:

a) Los trabajadores ven a la experiencia como factor primordial para poder

elaborar un mejor trabajo sin embargo opinan que si los motivan

remunerativamente ellos elaboraran un mejor trabajo.

b) Existe una relacin directamente proporcional ya que ha mayor motivacin

exista hacia los trabajadores mayor ser la produccin y calidad de los

productos.

5. CHAVEZ CONTRERAS, Norbert (1978). Tesis: Salario y retribucin de

realizacin en los obreros de metal mecnica de lima metropolitana. La

investigacin se basa en el estudio de los niveles de motivacin de realizacin

de los trabajadores de le empresa metal mecnica de Lima metropolitana, en la

afirmacin que el incentivo salarial no es el nico determinante para obtener

una optima produccin, sino que hay otras variables que operan en el

rendimiento laboral. La principal conclusin:

a) Que los sujetos por grupos con un determinado nivel de ingreso no

mantienen diferencia significativas con los sujetos o grupos de N realizacin y

de niveles de ingreso diferentes.


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6. LEDESMA CELIS, Javier (2005). Tesis: Posibles causas de la rotacin del

personal, en mensajeras exprs MD S. A. de CV.. El objetivo de esta tesis es

determinar los tipos de motivacin ejercidos en dicha empresa y su relacin con

la rotacin de personal. Es tipo de estudio es ya que se pretende mostrar

situaciones y eventos que se dan en la organizacin MENSAJERIA EXPRES

MID, S. A DE C. V. con relacin a la motivacin y su repercusin en la rotacin

del personal. El diseo es explicativo porque busca determinar las causas y el

mtodo es el deductivo porque parte de lo general a lo particular. Entre sus

principales conclusiones tenemos:

a) Que el factor rotacin se concentra en mayor proporcin entre lis jvenes que

comprenden las edades de 24 y 28 aos porque buscan un nivel de vida mejor

y por tanto inciden en la desercin laboral en poco tiempo.

b) Otra importante conclusin de esta tesis es que los trabajadores con un

grado de educacin primario, son los que generalmente se mantienen mas

estables en la empresa porque sienten que su trabajo esta muy bien

remunerado a comparacin de los trabajadores con estudios segundarios y

superiores que son los que buscan nuevas oportunidades ms atractivas

salarialmente.

1.5. Objetivos del estudio:

1.5.1. Objetivo general:

Determinar la influencia de la motivacin en un alto ndice de rotacin de

personal en las empresas no gubernamentales de lima cercado en el ao 2011.

1.5.2. Objetivo especifico:

Determinar cmo influyen los estmulos econmicos inapropiados en un alto

ndice de rotacin de personal en las ONG de Lima cercado.


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Determinar como repercute la motivacin en la desercin laboral por parte de

los empleados que laboran en las ONG de Lima cercado.

MARCO DE REFERENCIA

2.1 Marco Terico:

2.1.1. Definicin de rotacin de personal: Segn Chiavenato (2009:91)

La rotacin de personal (o turnover) es el resultado de la salida de

algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.

Se define como rotacin de personal al cierto nmero de trabajadores que salen y

vuelven a entrar en relacin a todos los niveles jerrquicos, sectores, reas o

puestos de una empresa. Es el grado de movilidad interna que algunas veces se por

medio de renuncias voluntarias o desvinculacin laboral por reajuste en los

presupuestos, contraccin de la empresa, recisin de contrato, entre otros.

2.1.1.1.Tipos de desvinculacin Laboral: Existen dos tipos de separacin:Por iniciativa propia del empleado (renuncia) y la separacin por iniciativa de la

organizacin (Despido).

A.)Separacin por iniciativa del empleado (renuncia):Es la que se presenta

cuando el empleado decide deslindarse de una empresa, por razones personales o

profesionales (mejores alternativas de trabajo). La decisin de deslindarse dependen

de dos percepciones: Por la insatisfaccin laboral debido a una atmosfera de trabajo

friccionada e insana para el empleado, o por el numero de alternativas que se le

presentan fuera de la empresa, en el mercado de trabajo al presentarse una mejor

propuesta laboral en factores remunerativos, clima laboral u oportunidades

personales o de superacin personal. Tambin se pueden ver renuncias inevitables


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por enfermedades crnicas, enfermedades que producen lesiones parciales o totales

permanentes, la muerte y la jubilacin.

B.)Separacin por iniciativa de la organizacin (despido): Es la desvinculacin

que ocurre cuando la empresa decide separar a los empleados ya sea parasustituirlos por otros ms eficientes o para reducir la fuerza de trabajo debido a

problemas con costos o presupuestos en la mano de obra.

2.1.1.2. ndice de rotacin de personal: Existe un indicador clave para poder

medir un alto turnover en las organizaciones. El ndice de separaciones mide la

proporcin de estas con el total de la fuerza de trabajo de un periodo. Para que el

ndice sea aceptable debe de arrojar resultados de 5% y 15% o cantidades

porcentuales en esos parmetros.

ndice de rotacin = Numero de empleados separados * 100

Promedio efectivo de fuerza de trabajo

2.1.1.3. Costos implcitos en la rotacin de personal: Hay diversos

costos implcitos correspondientes a este tema y se puede formular una pregunta

Porque la rotacin afecta a las instituciones y empresas en el factor costo,produccin, capacitacin, tiempo y expertise?

La respuesta es precisa y sencilla, por los costos que representa. Por los tramites de

seleccin, adiestramiento e induccin de los trabajadores, y por su escasa eficiencia

en la produccin. Entre los diferentes costos tenemos:

Costo de departamento de empleo: Tiempos, registros necesarios paraentrevistar al solicitante, establecer los exmenes mdicos de rigor.

Costo d e entrenamiento: Tiempo del supervisor, del couching o entrenador queexplique el trabajo del nuevo trabajador.


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Pago al entrenad o: Generalmente superior a lo que produce, esto se hace comoinversin y se da en el proceso de capacitacin e induccin de personal.

Desperdicios de m ater ia les y rotu ras:Al principio del entrenamiento o periodo

de aprendizaje

Costos p osibles po r conc epto de accidente del trabajador durante el procesode aprend izaje:Mientras adquiere la habilidad y conocimientos necesarios.

Costo d el t iemp o extra de trabajo: Hasta que el nuevo trabajador pueda producirel nivel de productividad promedio, que pase el tiempo necesario para rendir en su

Rotacin dePersonal

Salida de algunosempleados y la entradade otros para sustituirlos

en el trabajo.

Tipos de

desvinculacin

laboral

ndice de

rotacin

personal o

Costos implcitos

en la rotacin de

personal

Separacin por iniciat iva

del empleado:Deslindarsede una empresa, porrazones personales oprofesionales

Separacin por iniciat iva

de la organizacin:

Desvinculacin que ocurre

cuando la empresa decideseparar a los empleados yasea ara sustituirlos.

Indicador que mide la

rotacin dividiendo las

desvinculaciones totales,

entre la fuerza de trabajo

total durante un periodo.

Costo de departamento de empleocosto de entrenamiento, Pago al

entrenado, desperdicios enmateriales y roturas, Costos por

concepto de accidente deltrabajador durante el proceso de

aprendizaje, costo de horas extras

ndice de rotacin:

N de empleados separados*100

Promedio efectivo de fuerza detrabajo

Se define como

Hay 2 tipos Se formula Un alto ndice trae


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produccin normal en los tiempos establecidos.

2.1.2. Motivacin: Segn Stoner (2009:484)

La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que

contribuye al grado de compromiso de la persona. Influyen factores que

ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido

particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que

consiste en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de

que hace que la gente funcione.

Entonces se puede definir a la motivacin como aquel proceso psicolgico

encargado de generar, guiar y mantener en curso una determinada conducta y lo

hace en funcin a una meta o propsitos. La motivacin puede ser intrnseca o

extrnseca ya sea esta autogenerada o generada por factores externos.

2.1.2.1. Teoras de la Motivacin: En el transcurrir de los aos se han

desarrollado diversas teoras motivacionales orientadas a las relaciones humanas

dentro de un contexto social y organizacional. Entre las teoras ms importantes

tenemos:

A.) Teora de las necesidades de Abraham Maslow:Fundamenta que las

necesidades humanas se han clasificado en dos clases: necesidades primarias o

fisiolgicas y necesidades secundarias, sociales y aprendidas. Estas necesidades

dependen de la interaccin de las personas. Para lograr cumplir con toda las

necesidades se ha tenido que emplear ptimas potencialidades, y solo lograran

alcanzar el fin de todas aquellas personas que sistemticamente han ido cubriendo

las necesidades de niveles ms bajos.


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A.1.) Necesidades Fisiolgicas: Estn constituidas por el hambre, la sed, el sexo,

el sueo etc. Mientras no se satisfagan estas necesidades el sujeto no podr

satisfacer las dems orientadas a la tarea intelectual y a la bsqueda de la

realizacin propia.

A.2.) Necesidades de seguridad: Son las necesidades de proteccin fsica, aqu

encontramos la necesidad de abrigo, salud, y la comodidad y las que garantizan

cierta seguridad en el medio o contexto donde se encuentra el sujeto.

A.3.) Necesidades de afecto o pertenencia: Corresponden a la que se llama

necesidad de afiliacin, es decir que el individuo busca a otros para ser aprobado,

acoplado, querido y aceptado. Son las necesidades de apoyo y afiliacin con otras

personas.

A.4.) Necesidades de autoestima: Aqu encontramos la bsqueda de estima y

desarrollo de nosotros mismos bajo un concepto positivo, para alcanzar esta escala

dependen que se cumplan necesariamente las necesidades de afecto y pertenencia.

Por ejemplo en este nivel encontramos las necesidades de independencia, logros,

auto respeto, estima de s mismo y aprobacin de otros.

A.5.) Necesidades de actualizacin o autorrealizacin: Este nivel corresponde a

desarrollar nuestras potencialidades propias, para llegar aqu hemos tenido que

cumplir cabalmente con los otros cuatro niveles, pero a su vez tambin es

relativamente independiente del mundo externo.

B.) Teora de los dos factores de Herzberg: Surgi a principios de la

dcada de 1960. La cual se enfoca en la diferencia entre los factores que aumentan

la satisfaccin laboral (motivadores), y aquellos que evitan la insatisfaccin pero

que son capaces de aumentar la satisfaccin (factores de higiene).

B.1.) Factores Intrnsecos: Cabe resaltar que los mot ivadores son factores

intrnsecos , los cuales se relacionan con hacer trabajo, como la clase de actividad a


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realizar, la responsabilidad, el crecimiento personal, el sentido de logro y

reconocimiento que se dan por realizar el trabajo.

B.2.) Factores Extrnsecos: Los factores de higiene, en cambio son extrnsecos

al hacer del trabajo, ya que se relacionan con las condiciones que rodean el trabajo.As tenemos, la supervisin, las relaciones con los compaeros, las condiciones

laborales, adems de las polticas y prcticas de la compaa en cuanto a

prestaciones y remuneracin.

C.) Teora ERC de Clayton Alderfer: Se basa en el remodelado de la

jerarqua de las necesidades de Maslow, para ajustarla con los resultados de la

investigacin basada en la experiencia. Alderfer fundamenta que hay tres grupos de

necesidades primarias: existencia, relacin y crecimiento.

C.1.) El grupo de la existencia: Se ocupa de satisfacer nuestras necesidades

bsicas de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera

necesidades fisiolgicas y de seguridad.

C.2.) El grupo de relaciones: La necesidad que tenemos de mantener relaciones

interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin

con otras personas, coinciden con la necesidad social y el componente externo de lanecesidad de la estima de Maslow.

C.3.) El grupo de crecimiento: Un deseo interno de desarrollo personal, estas

necesidades incluyen el componente intrnseco de la clasificacin de estima de

Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin.

D.) Teora de la Equidad de Stacey Adams: Desarrollada en 1960. Esta

teora propone que los diferentes individuos comparan sus circunstancias al de otras

personas, y que producto de esa comparacin motivan cierta clase de conducta.

Estas conductas pueden manifestarse en esfuerzo, para conseguir una determinada

remuneracin y as llegar al nivel supuesto de otro individuo. Da nfasis a una

justicia distributiva, que debera ser la motivacin de un individuo igual al de sus


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partners as se demostrara el premio y recompensa justa, adoptan diferentes

medidas y conductas para enfrentar una situacin.

E.) Teora de la expectativa de Victor Vroom: Esta teora se centra en el

proceso mental que la gente utiliza cuando se encuentra frente a diferentesalternativas de eleccin, adems esta teora propone que las personas tienen dos

clases de creencia: Una referida como una expectativa, de esfuerzo (E) a

desempeo (D), simbolizada como (E D), es la probabilidad que cierta cantidad de

esfuerzo conducir a cierto nivel de desempeo. La otra llamada una creencia

instrumental, de desempeo a resultado (O), simbolizada como (D O), es la

probabilidad de que un nivel de la actividad propia de un cargo conducir a ser el

conjunto de instrumentos en la obtencin de los resultados o las consecuenciaspropias y privadas de cada persona. Adems la tercera variable fundamental es la

valencia (V) o el valor anticipado que un individuo le da a cierto resultado.

F.) Teora de las necesidades aprendidas de Mc Clelland: Esta teora se

centra en las necesidades aprendidas que se vuelven predisposiciones duraderas en

cuanto a poder, afiliacin y logro.

F.1.) Necesidad de logro: Esta necesidad tiene cierta relacin con el grado de

motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales, con la

finalidad de obtener los mejores resultados.

F.2.) Necesidad de Poder: Se refiere al grado de control que la persona quiere tener

sobre su situacin e influir en los dems.

F.3.) Necesidad de Afiliacin: Es aquella en la cual las personas buscan una

estrecha asociacin con los dems y sentirse parte de un grupo.

G.) Teora Social de Albert Bandura: Esta teora se enfoca en como los

individuos piensan, o procesan cognoscitivamente, la informacin de su ambiente

social; busca la auto eficacia que vendra hacer el grado de confianza que tiene un

individuo de ser capaz de realizar una tarea en una citacin especfica.


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23

La teora cognoscitiva social de Bandura ofrece estimulantes de aplicacin en

las reas de aprendizaje, motivacin y autorregulacin, para lo cual propone cuatro

determinantes principales.

G.1.) Experiencia de Atribucin Interna: Tener xito en una actividad previa similary atribuir ese xito a las propias capacidades, ms que a la suerte o las

circunstancias. Como por ejemplo, tengo la habilidad necesaria para tener xito en

esta tarea, en vez de decir tuve suerte o tan solo hice lo que se esperaba.

G.2.) Aprendizaje Vicario/Modelaje: Conocimiento que se obtiene observando o

aprendiendo la forma en que otros realizan una tarea o actividad con xito.

G.3.) Persuasin verbal: Declaraciones de otros que convencen a una persona de

que es capaz de hacer una tarea con xito. Por ejemplo, como gerente, tengo

absoluta confianza en que usted cuenta con la capacidad de realizar exitosamente

esa tarea.

G.4.) Excitacin fisiolgica o psicolgica: Fuerzas potenciales que pueden

incrementar la creencia en la auto eficacia si se centran en la tarea.

H.) Teora del establecimiento de Metas de Edwin Locke: Esta teora

considera que la accin humana est dirigida por metas e intenciones consientes.

Constituan una fuente muy importante de motivacin en el trabajo, puesto que acta

tambin como un estmulo interno. En esta teora se sealan dos conclusiones

bsicas:

H.1.) Las metas difciles o desafiantes: Son aquellas que si se aceptan, producen

niveles de esfuerzo ms altos a comparacin de esfuerzo al cumplir metas ms

sencillas por lo que se consigue un mayor desempeo.

H.2.) Las metas especficas: Dan lugar a niveles de esfuerzo ms altos que las

metas vagas.


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I.) La teora de la disonancia cognitiva de Len Festinger: Esta teora

sustenta que las actitudes de las personas no son consonantes o consistentes una

con las de otras, siempre se presentaran escenarios, tareas, contextos en los cuales

las personas trataran de reducir la disonancia y con ello la incomodidad de entrar en

un conflicto interno, Por ende buscaran un estado estable donde la disonancia sea lo

ms mnima posible. Si hay actitudes o percepciones que no se pueden controlar, no

hay ms opcin que cambiar de actitud por ejemplo: Un empleado se ve forzado a

seguir paulatinamente las instrucciones de un jefe, sabiendo que dichas

instrucciones no son las ms eficientes al realizar una actividad, y este se dedica a

hacerlo sabiendo que no es la forma ms eficiente para desarrollarla, pero sin

embargo lo hace sin las mas mnima sugerencia o cuestin. Se disminuira la

disonancia, producto de una recompensa, y en esencia se disminuira la tensin.

2.1.2.2. Fases de la Motivacin: La motivacin tiene tres fases y estn

constituidas de la siguiente manera:

A.) Los estados motivantes: En esta primera fase se pueden determinar los

siguientes trminos el de motivo, impulso y necesidad por parte de una persona que

mueve o incita una determinada accin, pero esta accin es originada por una

determinada necesidad ya sea fisiolgica o psicolgica.

B.) La conducta motivada: En la segunda fase se observa la conducta instigada por

el motivo o impulso. Esta conducta es instrumental, porque se ver la forma ms

rpida y efectiva de reducir el impulso.

C.) Las condiciones que satisfacen o alivian las condiciones motivantes: En

esta y ltima fase se consigue las metas establecidas, para cumplir un objetivo fijo.

Por ejemplo la falta de elementos energticos se traduce en una necesidad o bien el

de alimentacin o el sueo (primera fase), la cual genera cierta conducta de

bsqueda (segunda fase) encontrar alimento o dormir. Al comer y dormir se aplacan

estas necesidades y finalmente se cierra el ciclo. Pero teniendo en cuentas que

siempre las necesidades son perpetuas.


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25

La Motivacin

Caracterstica de la psicologa

humana que contribuye al grado

de compromiso de la persona.

Principales Teoras de la

Motivacin

Fases de la Motivacin La motivacin es

Teora de las necesidades deAbraham Maslow

Teora de la disonancia cognitivade Len Estinger

Teora del establecimiento deMetas de EdwinLocke

Teora de los dos factores deHerzberg

Teora de la expectativa deVictorVroom

Teora de lasnecesidadesaprendidas

Teora Social de AlbertBandura

Teora de la Equidad deStacey Adams

Teora ERC de ClaytonAlderfer

Influyen factores que ocasionan,

canalizan y sustentan la conducta

humana en un sentido particular

Est compuesta por tres fases:

Los estados motivantes

Perpetua, porque siempre existi

diversas necesidades.

La conducta motivada

Las condicio nes que sat isfacen

o al iv ian las condiciones

mot ivantes

Determina un motivo o impulsoque incita una determinada acc

Observa la conducta instigada pel motivo o impulso.

En esta se consigue las metaestablecidas, para cumplir un

objetivo fijo.

Tambin

Se de ine

Tenemos

Comprende las

siguientes fases

Se concluye que

Son los que

Es la que

En esta fase


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2.2. Marco Conceptual:

2.2.1. Rotacin de personal (Turnover): Segn el mexicano Chiavenato:

La rotacin de personal (o turnover) es el resultado de la salida de

algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.

Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinmico de entropa

negativa para mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que

siempre pierden energa y recursos para garantizar su equilibrio. La

rotacin se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una

organizacin, las entradas que compensan las salidas de las personas

en las organizaciones. A cada separacin casi siempre corresponde lacontratacin de un sustituto como reemplazo. Esto significa que el flujo

de salidas (separaciones, despidos y jubilaciones) se debe de

compensar con un flujo equivalente de entradas (contrataciones) de

personas. La separacin se presenta cuando una persona deja de ser

miembro de una organizacin(2009:91).

2.2.2. Motivacin: Segn Koontz:

Los motivos humanos estn basados en necesidades, ya sean

sentidas consciente o inconscientemente. Algunas son necesidades

primarias, como las necesidades fisiolgicas de agua, aire,

alimentacin, sueo, y refugio. Otras necesidades se pueden considerar

secundarias, como la autoestima, estatus, afiliacin con los otros,

afecto, dar, logro y autoafirmacin. Naturalmente, estas necesidades

varan en intensidad y con el tiempo entre los individuos. La motivacin

es un trmino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes

motivan a sus subordinados es decir que hacen las cosas que esperan

satisfarn esos impulsos y deseos e inducirn a los subordinados a

actuar de la manera deseada (2008:415).


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27

2.2.3. Organizaciones no gubernamentales: Segn Fischer y Espejo:

Una empresa no lucrativa es cualquier organizacin no comercial que

tiene como objetivo principal la modificacin de actitudes o

comportamientos de un segmento de la poblacin para mejorar su

situacin, y que emplea las estrategias de mercadotecnia adaptadas a

su misin y objetivos. Los organismos no lucrativos necesitan utilizar los

mtodos y las tcnicas de la mercadotecnia para lograr sus objetivos

particulares, lo cual incluye programas para animar o desanimar las

ideas o comportamientos sociales o de causa social. La actual crisis

social implica a un gran nmero de organismos que desarrollan

estrategias de legitimacin con la opinin pblica como testigo. Estos

organismos se auto justifican con argumentos sociales inspirados en el

carisma, la tradicin, etctera (2004:488).

2.2.4. Equidad de gnero:A juzgar por la Universidad Bblica Latinoamericana:

El gnero es la suma de aquellos aspectos de apariencia personal y

comportamiento atribuido a la masculinidad y la feminidad. Con base en

las definiciones que la cultura hace del genero, se asignan roles

distintos a cada sexo, as como ciertas limitaciones y exclusiones en

cada uno de ellos. La cultura define el gnero de manera subjetiva

(2006:16).

2.2.5. Capital Intelectual: Segn Idalberto Chiavenato:

Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al

contrario del capital financiero, que es cuantitativo y numrico y se

fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual estotalmente invisible e intangible. De ah la dificultad de administrarlo de

manera adecuada. El capital intelectual est compuesto por capital

interno, capital externo y capital humano.(2009:56)


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2.2.6.Remuneracin y salario: Segn Michael Hitt:

La remuneracin es un instrumento para obtener a la gente adecuada,

su funcin principal consiste en retener y maximizar el desempeo de

los empleados una vez que ingresan a la organizacin. Por su

naturaleza la remuneracin est diseado para estimular las conductas

que se desean (2006:543)

2.2.7. Organizacin: Segn James Stoner se define como:

Dos personas o ms que trabajan juntas, de manera estructurada, para

alcanzar una meta o una serie de metas especificas (2009:710)

2.2.8. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo es la cohesin laboral orientada en

resultados entre un grupo de personas. Enrique Loouffat lo define:

Son conjuntos de personas que poseen competencias

complementarias que se integran y relacionan de forma independiente,

constante y con responsabilidad solidaria para lograr objetivos comunes

plenamente identificados con indicadores de resultados (2010:185)

2.2.9. Cultura Organizacional: Segn Shiffman y Lazar:

Suma total de creencias, valores y costumbres aprendidos, que

funcionan para regular el comportamiento del consumidor de los

miembros de una sociedad especifica.(2010:348)

2.2.10. Comunicacin: Segn Loouffat:

La comunicacin, en trminos generales, es el proceso por el cual un

emisor transmite un mensaje codificado por medio de un canal, el cual

es recepcionado y decodificado por un receptor, quien luego de

comprenderlo en parte o en plenitud, procede a dar una respuesta

(2010:219)


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MARCO METODOLOGICO

3.1. Hiptesis:

3.1.1. Hiptesis General:

La motivacin laboral influye en la rotacin de personal en las organizaciones no

gubernamentales de Lima cercado en el 2011.

3.1.2. Hiptesis Especfica:

Las bajas remuneraciones y deficiencia en los estmulos econmicos

propician un alto ndice de rotacin de personal.

El grado motivacin de los empleados de estas ONG, repercute en la

desercin en sus puestos de trabajo.

3.2. Variables: En la investigacin se encuentra dos variables una independientey otra dependiente.

Variable Independiente: La motivacin.

Variable dependiente: La rotacin de personal.

3.2.1. Definicin conceptual: Concernientes a las variables tenemos:

A. Variable Independiente:

A.1. La Motivacin: La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana

que contribuye al grado de compromiso de la persona. Influyen factores que

ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y

comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en la conducta de

las personas, basado en el conocimiento de que hace que la gente funcione. Stoner(2009:484)


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B. Variable dependiente:

B.1. Rotacin de personal: La rotacin de personal (o turnover) es el resultado de

la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.Chiavenato (2009:91)

3.2.2. Definicin operacional:

A. Variable Dependiente:

ARIABLES DEFINICIN DIMESIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS MEDICIN

ROTACINDE

ERSONAL

La rotacin depersonal es elresultado de la

salida dealgunos

empleados y la

entrada de otrospara sustituirlosen el trabajo

Rendimiento

Productividad 1

Cuestionario

Totalmente edesacuerdo.(1)

Endesacuerdo.(2)

Neutro.(3)

De acuerdo.(4

Totalmente dacuerdo.(5)

Ausencia yAbsentismo

2

Eficiencia 3

MantenimientoIncentivos 4

Capacitaciones 5

PresupuestosSalarios 6

Remuneraciones 7

SatisfaccinLaboral

Herramientas deTrabajo

8

Contexto

Adecuado9

Relaciones

Laborales10


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B. Variable Independiente:

3.3. Metodologa:

3.3.1. Tipo de estudio:Descriptiva-Correlacional.

Es descriptiva porque se pregunta por la naturaleza de un fenmeno y su

objetivo es ofrecer una definicin de la realidad, examinar un fenmeno para

caracterizarlo del mejor modo posible o para diferenciarlos del otro y es Correlacional

porque explica la relacin que existe entra las variables.

Asimismo queremos identificar si la motivacin influye en la rotacin de

personal de las ONG que persiguen la equidad de gnero de Lima Centro en el ao

2011 positivamente o negativamente.

ARIABLES DEFINICIN DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS MEDICIN

MOTIVACIN

La motivacines unacaractersticade la psicologahumana quecontribuye algrado decompromiso dela persona.Influyen

factores queocasionan,canalizan ysustentan laconductahumana en unsentidoparticular ycomprometido.

IntrnsecaDesempeo 11

Cuestionario

Totalmente desacuerdo.(1)

En desacuerdo.(2

Neutro.(3)

De acuerdo.(4)

Totalmente acuerdo.(5)

Personalidad 12

Transitiva

Trabajo e

integracin Equipo13

Servicio al Cliente 14

Interaccin con

compaeros15

Extrnseca

Manejo de

Actitudes16

Comunicacin

efectiva17

Estilo de Liderazgo 18

Trascendente

Relaciones

Interpersonales19

Relacin Jefe-

subordinado20


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3.3.2. Diseo:No experimental y transaccional.

En esta investigacin se ha utilizado el diseo no experimental puesto que las

variables no se han manipulado deliberadamente. Asimismo hemos utilizado eldiseo transaccional, puesto que para poder ejecutarlo ha sido necesario la

recoleccin de datos a travs de encuestas que se ha efectuado a una determinada

poblacin en un solo momento, a este diseo tambin se le llama transversal.

3.4. Poblacin, muestreo y muestra:

3.4.1. Poblacin:

En este trabajo de investigacin se tomo a las 17 ONG de Lima Cercadoque persiguen como fin: La equidad de gnero, la poblacin sern todos los

empleados que trabajan en estas instituciones sumando en total 392 empleados,

como se muestra a continuacin detalladamente.

N ONG N de empleados

1 Proceso Kairos Per 162 Centro de la Mujer Flora Tristn 463 Asociacin APC por el progreso y calidad de vida 20

4 Asociacin Paz y Esperanza 155 Centro de Documentacin sobre la Mujer CENDOC 116 Comit de Amrica Latina defensa de derechos de la mujer 327 Movimiento Manuela Ramos 338 Centro de atencin Psicosocial 179 Asociacin de comunicadores sociales Calandria 1910 Centro de Investigacin y promocin popular CENDIPP 1311 Centro de apoyo a Mujeres emprendedoras 2112 Centro Cristiano de promocin y Servicios 1813 ONU Mujeres 52

14 Asociacin grupo de trabajo redes 2915 ONG Manos Libres 1316 Centro de estudios y problemas sociales de la juventud 1817 Fomento de la Vida FOVIDA 19

Total 392Fuente: Directorio APCI (asociacin peruana de cooperacin internacional - SUNAT y SUNARP


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3.4.2. Marco Muestral:

El marco muestral se recabo del directorio de la Asociacin peruana de

cooperacin internacional APCI, institucin peruana encargada de la

fiscalizacin, control y medicin de las ONG ubicadas en el Per.

Directorio y listado de asociaciones civiles sin fines de lucro y fundaciones a

nivel nacional, delimitando sobre el departamento de Lima y distrito de Lima

cercado.

Registro y directorio de asociaciones civiles sin fines de lucro de la

Superintendencia nacional de registros pblicos SUNARP.

3.4.3. Muestra:

Donde:

n : Muestra calculada

N: Total de la poblacin Z : 1.96 (F. probabilstico seguridad al 95%) p : Proporcin esperada (En este caso 5%=0.05) q:1-p (En este caso 1-0.05=0.95) d: precisin ( en mi investigacin us 5%) n=62

Muestreo Aleator io estrat i ficado :Donde:

N: 392

n: 62

n= 392(1.96)2 x 0.05x0.95

(0.05)2 X(392-1)+(1.96)2 x 0.05x0.95

%81.15f100xn

Nf 100

392

62xf


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N Organizaciones no gubernamentales de LimaCercado

Nmero deempleados

N deEmpleados

muestreoal 15.81%1 Proceso Kairos Per

16 3

2 Centro de la Mujer Flora Tristn46 7

3 Asociacin APC por el progreso y calidad de vida20 3

4 Asociacin Paz y Esperanza15 2

5 Centro de Documentacin sobre la Mujer CENDOC11 2

6 Comit de Amrica Latina defensa de derechos de la mujer CLADEM 32 5

7 Movimiento Manuela Ramos33 5

8 Centro de atencin Psicosocial17 3

9 Asociacin de comunicadores sociales Calandria19 3

10 Centro de Investigacin y promocin popular CENDIPP13 2

11 Centro de apoyo a Mujeres emprendedoras21 3

12 Centro Cristiano de promocin y Servicios18 3

13 ONU Mujeres52 8

14 Asociacin grupo de trabajo redes29 5

15 ONG Manos Libres13 2

16 Centro de estudios y problemas sociales de la juventud18 3

17 Fomento de la Vida FOVIDA

19 3Total 392 62


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CRITERIOS DE INCLUSIN:

Empleados de las ONG con una antigedad no mayor a 5 aos.

Empleados que no tengan ningn vnculo societario con las instituciones en

mencin.

Empleados de estos organismos que solo trabajen dentro de lima cercado.

CRITERIOS DE EXCLUSIN:

Empleados de las ONG con una antigedad mayor a 5 aos.

Empleados que tengan una vinculacin laboral y adems una vinculacin

societaria o pertenezcan a la juntas de asociados de las mismas.

Empleados de dichas ONG que trabajen fuera del distrito de lima, fuera

del departamento de lima u otros departamentos del Per a nivel nacional.

3.5. Mtodo de Investigacin: Hipottico-Deductivo.

Esta investigacin es del mtodo hipottico deductivo porque he seguido una

serie de procedimientos y parmetros, partiendo de unas premisas tericas o

hiptesis para llegar a conclusiones y resultados determinados por un procedimiento

de inferencia o calculo formal, apoyado por tcnicas en este caso la encuesta y una

serie de instrumentos como la aplicacin de un cuestionario alineado a la respectiva

escala de Likert para contrastar resultados con mi hiptesis.


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3.6. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos - Validez yconfiablidad:

A. Tcnicas: En este trabajo de investigacin usare las siguiente tcnicas parala recopilacin de datos:

La Encuesta.

Fuentes documentales: Fichas bibliogrficas, Fichas de resumen, Fichas

textuales y de transcripcin.

B. Instrumentos: Con respecto a los instrumentos utilizados empleare los

siguientes: Cuestionario de preguntas (Para la encuesta).

Otros: Fichas diversas.

C. Validez y Confiabilidad:

Para que el trabajo tenga validez he tenido asesora y custodia de mis

profesores de estadstica y toma de decisiones Cristian Garay torres y Luis Durand

Romero respectivamente, que actualmente laboran en nuestra casa de estudio:

Universidad Csar Vallejo. Asimismo se ha trabajado con sistema estadstico SPSS

versin 19 y el Microsoft Excel 2010 con la finalidad de que los resultados sean

validos y confiables.

Para validar el estudio se ha utilizado estadsticos de fiabilidad en este caso he

utilizado el Rho Spearman, contrastando tambin la escala de Liker en mi matriz de

variable. Los siguientes clculos se han hecho en dicho sistema estadstico que a

continuacin se les presenta:


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37

Se puede observar que el procesamiento de datos se realizo en un 100 % yobservamos la cualificacin que se dio en la escala de Likert de 1 a 5 respectivamente consu magnitud.

ITEM1

ITEM2

ITEM3

ITEM4

ITEM5

ITEM6

ITEM7

ITEM8

ITEM9

ITEM10

ITEM11

ITEM12

ITEM13

ITEM14

ITEM15

ITEM16

ITEM17

ITEM18

ITEM19

ITEM 1

Productividad

C. decorrelacin

1.000 .142 .317 .173 -.095 -.036 .079 -.034 -.021 .167 .002 .071 .025 .072 .045 .082 -.097 .150 -.175

Sig.

(bilateral)

. .271 .012 .179 .461 .781 .541 .794 .874 .195 .986 .583 .847 .578 .731 .526 .452 .246 .173

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 2Ausencia

C. decorrelacin

.142 1.000 .161 -.019 -.025 -.003 .104 .016 .108 -.141 -.084 .009 .036 .073 -.060 .029 -.119 .052 -.041

Sig.(bilateral)

.271 . .211 .886 .849 .984 .423 .903 .403 .275 .518 .947 .780 .572 .643 .822 .358 .689 .752

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 3Eficiencia

C. decorrelacin

.317 .161 1.000 -.022 .269 -.014 -.001 .048 -.055 -.124 .171 .043 .009 -.021 -.119 -.130 .159 .159 -.117

Sig.(bilateral)

.012 .211 . .868 .035 .914 .991 .710 .668 .338 .183 .742 .947 .868 .357 .315 .216 .218 .367

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 4Incentivos

C. decorrelacin

.173 -.019 -.022 1.000 -.056 .017 .085 -.036 .166 .098 .060 -.090 -.107 .131 -.024 -.092 .017 .040 .042

Sig.(bilateral)

.179 .886 .868 . .664 .894 .512 .783 .198 .450 .644 .488 .407 .309 .854 .477 .898 .756 .748

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 5Capacitaciones

C. decorrelacin

-.095 -.025 .269 -.056 1.000 -.102 -.058 .031 .214 -.246 -.229 .170 -.089 -.085 .026 .043 -.125 -.045 .117

Sig.(bilateral)

.461 .849 .035 .664 . .431 .656 .810 .095 .054 .074 .187 .492 .512 .843 .741 .334 .727 .365

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 6Seguridad

C. decorrelacin

-.036 -.003 -.014 .017 -.102 1.000 .114 .025 .033 .118 -.008 -.047 -.189 .151 -.110 -.249 .048 -.027 -.056

Sig.(bilateral)

.781 .984 .914 .894 .431 . .380 .844 .800 .361 .952 .719 .141 .242 .394 .051 .711 .833 .666

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 7emuneraciones

C. decorrelacin

.079 .104 -.001 .085 -.058 .114 1.000 -.012 -.003 -.038 .019 -.080 .038 .139 -.061 .102 -.133 -.067 -.109

Sig.(bilateral)

.541 .423 .991 .512 .656 .380 . .926 .982 .771 .886 .535 .767 .282 .640 .430 .304 .607 .398

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

EM 8 RecursosMateriales

C. decorrelacin

-.034 .016 .048 -.036 .031 .025 -.012 1.000 .713 .150 -.021 .108 -.038 .069 -.122 -.143 -.168 -.120 -.135

Sig.(bilateral)

.794 .903 .710 .783 .810 .844 .926 . .000 .246 .873 .405 .768 .595 .345 .268 .192 .354 .294

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

TEM 9 ClimaLaboral

C. decorrelacin

-.021 .108 -.055 .166 .214 .033 -.003 .713 1.000 .142 -.145 .127 -.107 .187 .017 -.045 -.323 -.053 .060

Sig.(bilateral)

.874 .403 .668 .198 .095 .800 .982 .000 . .270 .262 .326 .410 .145 .898 .727 .010 .682 .642

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 10Interaccin

laboral

C. decorrelacin

.167 -.141 -.124 .098 -.246 .118 -.038 .150 .142 1.000 .015 .052 .022 .173 .110 .008 -.065 .174 .022

Sig.(bilateral)

.195 .275 .338 .450 .054 .361 .771 .246 .270 . .907 .687 .865 .178 .396 .953 .617 .175 .862

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

Resumen del procesamiento de loscasos

N %

Casos Vlidos 62 100

Total 62 100,0

Rango Magnitud

1 Totalmente en desacuerdo

2 En desacuerdo

3 Neutro4 De acuerdo

5 Totalmente de acuerdo


38/75





38

ITEM 11Compromiso

C. decorrelacin

.002 -.084 .171 .060 -.229 -.008 .019 -.021 -.145 .015 1.000 .006 -.012 -.133 -.011 .149 .231 -.029 -.260

Sig.(bilateral)

.986 .518 .183 .644 .074 .952 .886 .873 .262 .907 . .965 .924 .303 .929 .247 .071 .822 .041

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 12 Proactividad

C. decorrelacin

.071 .009 .043 -.090 .170 -.047 -.080 .108 .127 .052 .006 1.000 .038 -.204 -.197 .077 .057 -.124 -.016

Sig.(bilateral)

.583 .947 .742 .488 .187 .719 .535 .405 .326 .687 .965 . .769 .111 .126 .550 .661 .337 .901

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 13daptabilidad al

cambio

C. decorrelacin

.025 .036 .009 -.107 -.089 -.189 .038 -.038 -.107 .022 -.012 .038 1.000 -.099 .015 .011 .053 -.048 -.055

Sig.(bilateral)

.847 .780 .947 .407 .492 .141 .767 .768 .410 .865 .924 .769 . .445 .908 .929 .681 .713 .674

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

TEM 14 Trabajoen equipo

C. decorrelacin

.072 .073 -.021 .131 -.085 .151 .139 .069 .187 .173 -.133 -.204 -.099 1.000 -.169 -.117 -.353 .096 -.085

Sig.(bilateral)

.578 .572 .868 .309 .512 .242 .282 .595 .145 .178 .303 .111 .445 . .189 .365 .005 .458 .510

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 15Comunicacin

C. decorrelacin

.045 -.060 -.119 -.024 .026 -.110 -.061 -.122 .017 .110 -.011 -.197 .015 -.169 1.000 .144 .019 -.081 -.049

Sig.(bilateral)

.731 .643 .357 .854 .843 .394 .640 .345 .898 .396 .929 .126 .908 .189 . .265 .882 .533 .708

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 16Orientacin a

resultados

C. decorrelacin .082 .029 -.130 -.092 .043 -.249 .102 -.143 -.045 .008 .149 .077 .011 -.117 .144 1.000 .123 .056 -.078 Sig.(bilateral)

.526 .822 .315 .477 .741 .051 .430 .268 .727 .953 .247 .550 .929 .365 .265 . .339 .663 .549

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 17FLEXIBILIDAD

C. decorrelacin

-.097 -.119 .159 .017 -.125 .048 -.133 -.168 -.323 -.065 .231 .057 .053 -.353 .019 .123 1.000 .137 .089

Sig.(bilateral)

.452 .358 .216 .898 .334 .711 .304 .192 .010 .617 .071 .661 .681 .005 .882 .339 . .287 .491

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 18Liderazgo

C. decorrelacin

.150 .052 .159 .040 -.045 -.027 -.067 -.120 -.053 .174 -.029 -.124 -.048 .096 -.081 .056 .137 1.000 .151

Sig.(bilateral)

.246 .689 .218 .756 .727 .833 .607 .354 .682 .175 .822 .337 .713 .458 .533 .663 .287 . .241

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 19Integridad

C. decorrelacin

-.175 -.041 -.117 .042 .117 -.056 -.109 -.135 .060 .022 -.260 -.016 -.055 -.085 -.049 -.078 .089 .151 1.000

Sig.(bilateral)

.173 .752 .367 .748 .365 .666 .398 .294 .642 .862 .041 .901 .674 .510 .708 .549 .491 .241 .

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

ITEM 20Relacin jefe -subordinado

C. decorrelacin

.200 .234 .304 .025 -.043 -.051 .061 -.011 .025 -.163 .279 .033 -.215 .031 .086 -.009 -.095 .118 -.247

Sig.(bilateral)

.120 .068 .016 .845 .742 .696 .640 .934 .847 .207 .028 .797 .093 .810 .504 .944 .464 .362 .053

N 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62 62

Vamos medir la valides del trabajo de investigacin teniendo como principales tem al2 y al 20 respectivamente.

Dond e el trabajo s e encu entra en los parmetro

de 0.6 y 1 y t ienen una magn itud m uy alta del

60.8%

Correlaciones

ITEM 2 ITEM 20

Rho de

Spearman

ITEM 2 Coeficiente de correlacin 1,000 ,234

Sig. (bilateral) . ,068

N 62 62

ITEM 20 Coeficiente de correlacin ,234 1,000

Sig. (bilateral) ,068 .

N 62 62

Estadsticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach

N de

elementos0.7714 2


39/75





39

3.7. Mtodos de anlisis de datos:

La investigacin sobre la influencia de la motivacin en la rotacin de personal

en las ONG de Lima Cercado, se inicio mediante un pequeo sondeo a 62 de los

empleados que laboran en dichas instituciones, con la finalidad de saber si la

motivacin influye en la rotacin. Para ello se hicieron una serie de preguntas las

cuales sirvieron de base para la elaboracin del cuestionario.

Se aplico el cuestionario estratificando las cantidades antes especificadas,

encuestando a una cierta cantidad de empleados de cada ONG alineados en los a

los criterios de exclusin e inclusin. Posteriormente se procedi a ingresar los datos

al sistema estadstico SPSS Versin 19, con la finalidad de cuantificarlos y

graficarlos, para su respectiva interpretacin y anlisis de los resultados obtenidos.

Posteriormente luego de ver las respectivas tablas de frecuencias con sus

respectivas graficas analizaremos detalladamente y al final brindaremos

conclusiones y recomendaciones contrastadas a nuestras hiptesis.

Por ultimo anexare el cuestionario de las 20 preguntas que se realizo a los 62

empleados en mencin, adems de brindar la matriz de consistencia que sirvi como

instrumento de apoyo para la elaboracin de los 20 tem, con sus 20 indicadores y

las dimensiones de cada una de las dos variables implcitas en mi tema de

investigacin: La motivacin y rotacin de personal.


40/75





40

Tabla de Frecuencia 1Considera que el grado de su productividad en su trabajo, ha ido acorde

con los niveles y expectativas de la institucin?

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado

Vlidos Totalmente en desacuerdo 5 8,1 8,1 8,1

En desacuerdo 16 25,8 25,8 33,9

Neutro 20 32,3 32,3 66,1

De acuerdo 12 19,4 19,4 85,5

Totalmente de acuerdo 9 14,5 14,5 100,0

Total 62 100,0 100,0

Interpretacin: El 32.26 % del total de los encuestados se mantienen neutrosconsiderando que el grado de su productividad ha ido acorde con lasexpectativas de la institucin, pero adems se observa que casi un 34% opinaue no.


41/75





41

Tabla de Frecuencia 2

Considera usted que las faltas o ausencias en su jornada de trabajo, hansido justificadas?


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado


En desacuerdo 11 17,7 17,7 25,8

Neutro 15 24,2 24,2 50,0

De acuerdo 10 16,1 16,1 66,1

Totalmente en desacuerdo 21 33,9 33,9 100,0

Total 62 100,0 100,0

Interpretacin: Del total de los 62 encuestados, un 33.87 % considera quesus ausencias a sus puestos de trabajo han sido justificados por diversosfactores, podemos redundar que hay un alto ndice de ausentismo.

Totalmente deacuerdo


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42

Tabla de Frecuencia 3Siente que su trabajo ha sido eficiente, y por lo tanto posee las aptitudes

para poder desempearse en otro cargo ms importante?

Frecuencia PorcentajePorcentaje

vlidoPorcentajeacumulado


En desacuerdo 6 9,7 9,7 14,5

Neutro 22 35,5 35,5 50,0

De acuerdo 14 22,6 22,6 72,6


Total 62 100,0 100,0

Anlisis: Un 35.48% considera que su trabajo ha sido regularmente eficientepara desempearse en otro puesto ms importante. Se puede deducir que lamayora de los empleados no tienen expectativas mayores en realizar unalnea de carrera dentro de sus instituciones.


43/75





43

Tabla de Frecuencia 4Considera usted que los incentivos propuesto por la empresa han sido

los adecuados a sus objetivos personales?




En desacuerdo 15 24,2 24,2 33,9

Neutro 22 35,5 35,5 69,4

De acuerdo 12 19,4 19,4 88,7


Total 62 100,0 100,0

Anlisis: Se puede discernir en el cuadro que una gran mayora se mantieneal margen y no consideran que los incentivos de las empresas hayan idoacorde con los que ellos esperaban. Esto se demuestra porque la mayora sonneutros estn en desacuerdo totalmente en desacuerdo.


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44

Tabla de Frecuencia 5Mi empresa establece capacitaciones constantes para mi desarrollo

personal y laboral?




En desacuerdo 19 30,6 30,6 50,0

Neutro 19 30,6 30,6 80,6

De acuerdo 9 14,5 14,5 95,2


Total 62 100,0 100,0

Interpretacin: Observamos que un 30.65 % se encuentra en desacuerdo porla falta de capacitaciones por parte de estas instituciones hacia susempleados. Y es mnima la suma de los bloques de los que estn de acuerdo.


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45

Tabla de Frecuencia 6Tengo la seguridad que cobrare siempre mi sueldo en las fechas

indicadas, quincenal o mensualmente?




En desacuerdo 13 21,0 21,0 27,4

Neutro 16 25,8 25,8 53,2

De acuerdo 15 24,2 24,2 77,4


Total 62 100,0 100,0

Anlisis: Del total de la poblacin se puede observar que un 25.81 % esneutro, pero una gran mayora aceptan que sus sueldos se les retribuye en lasfechas pactadas sin mayor incidencia.


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Tabla de Frecuencia 7La remuneracin que recibo va de acuerdo a lo pactado contractualmente

y alineada con los conocimientos que poseo?




En desacuerdo 13 21,0 21,0 25,8

Neutro 24 38,7 38,7 64,5

De acuerdo 12 19,4 19,4 83,9


Total 62 100,0 100,0

Anlisis: Un 38.71 % de los encuestados son neutros en relacin consideraque sus sueldos estn alineados a los conocimientos que poseen.


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La empresa posee los recursos materiales, existencias y herramientasnecesarias, para poder desempearme con mayor eficiencia?


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado


En desacuerdo 14 22,6 22,6 41,9

Neutro 20 32,3 32,3 74,2

De acuerdo 8 12,9 12,9 87,1


Total 62 100,0 100,0

Anlisis: Observamos que de los 62 empleados encuestados un 32.26 % semantiene neutro con relacin a los materiales y herramientas que necesitapara desarrollar su trabajo, pero un gran bloque considera que no son losnecesarios para el ejercicio de sus funciones.


48/75





48


Considera usted que las relaciones entre los empleados de la empresa ylos recursos que poseen estas, son las apropiadas?


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado


En desacuerdo 13 21,0 21,0 30,6

Neutro 20 32,3 32,3 62,9

De acuerdo 11 17,7 17,7 80,6


Total 62 100,0 100,0

Interpretacin: Aqu observamos que las tendencias estn repartidas pero un32.26 % se mantienen neutros en consideracin que las relaciones entre losempleados y los recursos de estas ONG son las apropiadas.


49/75





49


Los altos directivos de la empresa y sus jefes inmediatos les brindan lasolucin a sus problemas de manera asertiva y con el mejor trato posible?


Porcentaje

vlido

Porcentaje

acumulado


En desacuerdo 17 27,4 27,4 32,3

Neutro 23 37,1 37,1 69,4

De acuerdo 12 19,4 19,4 88,7


Total 62 100,0 100,0

Interpretacin: De igual forma un 37.10% se mantienen neutros con respecto,a que sus jefes inmediatos brindan la solucin de la manera ms asertiva ycon el mejor trato posible.


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50

Tabla de Frecuencia 11Comparte usted los objetivos de la empresa, se siente orgulloso de

trabajar en ella?




En desacuerdo 6 9,7 9,7 12,9

Neutro 12 19,4 19,4 32,3

De acuerdo 22 35,5 35,5 67,7


Total 62 100,0 100,0

Interpretacin: Un 35.48% se mantiene de acuerdo con los objetivos de estasempresas (ONG) el de perseguir la equidad e igualdad de gnero y se sientenorgullosos de trabajar en ellas.


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51


Le gusta participar en las labores, trabajos, proyectos o convivios que se

puedan realizar anticipadamente para agilizar el cumplimiento de metas?


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