2

Bueno y nada más, que, siendo bueno, no hay odio ni injusticia ni veneno que haga mal…

Mensaje (Tango) Música: Enrique Santos Discépolo

Letra: Cátulo Castillo

3

A Carlos Jaime Fraguío

4

INDICE

INTRODUCCIÓN:

La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento 5

CAPÍTULO I: El Management Japonés 12

I. Fundamentos y evolución 12

II. Una guía para el Management Japonés 19

1. Producción orientada al negocio 20

2. Sistema Pull 20

3. Market-in 21

4. Facilitación de las tareas 22

5. Orientación a las debilidades 23

6. La Mejora Continua 24

7. Gestión Hoshin 27

III. Los cuatro aspectos revolucionarios del Management Japonés 28

CAPÍTULO II: El enano fascista 32

I. El estilo de liderazgo occidental 32

II. Modelos culturales del hombre absolutista 37

CAPÍTULO III: La naturaleza de la Revolución 43

I. Estudiar los procesos 43

II. Del igualitarismo a la cleptocracia 45

III. De la cultura extractiva a la cultura orientada al servicio 51

5

IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna 55

CAPÍTULO IV: El Zen y la Revolución Mozartiana 60

I. ¿Se puede superar el dualismo en Occidente? 60

II. Mozart y Gardel 61

III. Datos duros, blandos e hiperblandos 64

IV: Belleza, verdad, bien 65

1. Aspectos estéticos 66

2. Aspectos éticos 70

a. Las bodas de Fígaro 70

b. Don Giovanni 70

c. Così fan tutte 71

CAPÍTULO V: Gardel y la Segunda Revolución 75

I. Contexto histórico 75

II. Aspectos estéticos 78

1. Mímesis vs. Analogía 78

2. Posibilidades de la música tonal 79

III. Aspectos éticos 80

1. Superación del dualismo 81

2. Accesibilidad a las masas 82

3. El límite como clave de la democracia 83

CAPÍTULO VI: Deming y la Tercera Revolución 84

CAPÍTULO VII: La Tercera Revolución en Latinoamérica 92

I. El Informe Okita 93

II. Liberación o dependencia 96

6

EPÍLOGO: Chiquilín de Bachín 106

LA GUÍA J-KEY 109

BIBLIOGRAFÍA 110

7

Cocodrilo que duerme… lo hacen cartera

Dicho popular

8

INTRODUCCIÓN

La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento

Hoy, todos los hombres y mujeres de negocios saben que adoptar un sistema

de gestión moderno es un requisito imprescindible para que la empresa se

mantenga competitiva. Más allá de una cuestión ética o de principios, se

trata de una cuestión de supervivencia. Ahora bien, la implementación de un

sistema de Management avanzado no se reduce a cumplir con determinadas

normas o a seguir ciertas formalidades. Para que el nuevo estilo de

conducción impacte realmente en la rentabilidad de una compañía, hay que

encarar su adopción estudiando primero algunos aspectos perjudiciales de

nuestra propia idiosincrasia. Para eso, tomaremos a Japón —líder mundial

en gestión empresarial y modelo de desarrollo de toda Asia Oriental— como

un espejo que nos devuelva una imagen constructivamente crítica de

nuestra manera de hacer y pensar las cosas.

Esa nueva mirada es de crucial importancia, pues hoy ninguna estrategia es

válida si no comprende el juego de complementación y rivalidad que se da

con los gigantes emergentes, los asiáticos en especial. Sólo después de un

esfuerzo transcultural analítico-sintético podremos saber de qué se trata esa

revolución del pensamiento que planteamos, la Tercera Revolución, y

podremos explotar sus beneficios así como conjurar los peligros de la feroz

competencia que ésta conlleva.

En efecto,

Nos encontramos en un momento muy complejo y difícil; no sólo en el

ambiente de los negocios, sino en la sociedad toda. Los fenómenos

económicos y sociales, de alcance planetario, están reestructurando el

ambiente de los negocios. […] En este último siglo y medio, el desarrollo

tecnológico, las comunicaciones y el transporte transformaron el mundo en

un gran mercado donde convergen los demandantes y oferentes de cualquier

punto del planeta. Todo nace con la máquina de vapor, llegando a estos días

9

donde el avance científico y tecnológico en las comunicaciones y en los

transportes produjo un profundo cambio en todos los órdenes. El

conocimiento científico y tecnológico evoluciona a ritmo cada vez más veloz,

impactándonos todos los días e infiriendo que mañana tendrá una intensidad

superior a la de hoy. En los últimos tiempos, el mundo en constante y

vertiginoso avance en todos los campos del saber, le plantea al hombre la

necesidad de estar permanentemente preparado para dar respuestas a las

nuevas demandas que aparecen1.

Estas páginas tienen el propósito práctico de ayudar a los dirigentes de

empresa a conocer las bases psicológicas y culturales que le permitirán

implementar un sistema de gestión de clase mundial, así como mostrarle

algunas barreras invisibles que se le opondrán en el camino. Buscaré

también estimularlos para que adquieran las siguientes habilidades:

1. Una mejor comprensión de Asia como fuente de oportunidades y

amenazas.

2. Una visión crítica de nuestra propia sociedad y sus modelos culturales,

que le permitirá alcanzar

3. Una mejor capacidad para adoptar un sistema moderno de gestión

aplicable en nuestro medio.

Dado que el sistema moderno de dirección da prioridad absoluta a la

capacitación y gestión de las personas, Mozart para líderes. Management

Japonés 3.0 para dirigentes latinoamericanos pretende también servir de

acceso a un nuevo humanismo, modesto, sensato y práctico, e ilustrar las

1 ADLER Martín Oscar et Al. Producción & Operaciones, Buenos Aires 2004, Ediciones Macchi.

10

condiciones del hombre productivo de la Argentina actual, espectador aún

demasiado pasivo de una realidad globalizada de múltiples motivaciones e

influencias. Ambos aspectos, el humanista y el productivo, son importantes,

pues tanto el consumidor como el fabricante necesitan considerar siempre al

hombre completo —integrante de un sistema indivisible de valores

materiales y simbólicos—, que aspira a cubrir sus necesidades y deseos a

través de un intercambio benéfico para todas las partes.

Perseguiremos especialmente dos objetivos, fundamentales para el desarrollo

económico:

1. La mejora de la rentabilidad, la productividad y la calidad de la empresa

(capacidad de gestión).

2. La apertura de los mercados en Asia para productos con valor agregado

(capacidad de venta).

Para poder alcanzarlos, necesitamos comprender que el Management

Japonés es, fundamentalmente, el arte de observar la realidad y de gestionar

aptitudes, conductas y motivaciones humanas; que es el arte de saber elegir

los objetivos y de administrar los recursos necesarios para obtenerlos con

facilidad; y que es, por último, una actitud permanente para una mejora

realista, fundada en el reconocimiento de las propias debilidades.

Para empezar, entonces, con espíritu modesto y constructivo, invito al lector

a considerar los puntos flacos de nuestra relación con Asia, motor de la

economía mundial:

Latinoamérica —Argentina en especial— demuestra

11

Insuficiente presencia en Oriente

Falta de estrategia

Escaso entrenamiento para interactuar con los asiáticos

El periodista Andrés Oppenheimer hizo alusión a esos defectos en una nota

publicada en el diario La Nación del 13 de abril de 2010. Extraigo tres ideas:

1. Las enormes compras de materias primas latinoamericanas de parte de

China han sido un regalo del cielo para la región: el comercio bilateral

aumentó desde $10.000 millones en el 2000 a más de $140.000 millones en

el 2008, y ayudó a la región a sobrevivir a la crisis económica mundial.

2. Nos estamos conectando con el motor de la economía mundial del siglo

XXI con exportaciones del siglo XIX. Eso es positivo a corto plazo, pero a

mediano plazo crea una dependencia de unos pocos productos básicos con

poco valor agregado, que generan menos empleos que las exportaciones de

manufacturas o de servicios.

3. Lo que más necesita América latina es diversificar sus exportaciones

añadiendo valor a sus materias primas e innovando para tener nuevos

productos exportables. Si no, el reciente aumento de las exportaciones será

un fenómeno pasajero y la región habrá desperdiciado una de sus mayores

oportunidades comerciales de la historia2.

Entonces, para poder ser protagonistas en el mundo contemporáneo,

tenemos por delante el desafío de estudiar el pensamiento de Oriente con

pragmatismo crítico, e integrarlo con nuestra cultura criolla americana y con

nuestra colosal herencia europea. Necesitamos hacerlo con criterio

sistémico, con profundidad y extensión transdisciplinaria, con el ánimo libre

de prejuicios y con un fuerte enfoque en nuestra propia conveniencia.

2 OPPENHEIMER Andrés, “El desafío de cambiar la relación con China”, Claves Americanas, Noticias del Exterior, La Nación, Buenos Aires, 13 de abril de 2010.

12

Cuando relancé en Argentina la difusión del Management Japonés desde

AOTS Argentina Kenshu Center, elegí el concepto de Management Japonés

2.0 como leitmotiv para el armado de nuestro producto y el diseño de

nuestra comunicación. Tomamos entonces como base las recomendaciones

para un buen Management que se enuncian en el Estudio sobre el Desarrollo

Económico de la República Argentina en sus versiones I y II, conocidas como

Informe Okita I e Informe Okita II, respectivamente. Ambos Estudios asignan

una importancia primordial a la mejora de la capacidad de gestión de las

empresas locales, de su productividad, y de la calidad de los productos

argentinos. Al mismo tiempo, insisten en la ampliación de los mercados para

los bienes de alto valor agregado, pensando principalmente en los

consumidores de Asia oriental.

En ese momento fundacional, al concepto de “Management Japonés” le

habíamos añadido “2.0” como predicativo, para transmitir las siguientes

ideas fuerza:

1. Diferenciándonos de una transferencia literal del sistema japonés de

gestión, propiciamos una adecuada interpretación intercultural de su

sistema de valores para así traducir mejor su médula conceptual a la

realidad empresaria local. El Management Japonés 2.0 fue así concebido

como una ayuda valiosa en el momento de desarrollar y poner en práctica

un buen Management latinoamericano.

2. Pasado el boom de los 80, el Management Japonés entró en una fase de

relativo olvido, en parte por la pérdida de brillo que sufrió el “milagro

japonés” —después del estallido de la burbuja económica al principio de los

90 y las subsiguientes “décadas perdidas”—, en parte porque sus conceptos

y herramientas quedaron englobados en términos genéricos como Gestión de

la Calidad, Calidad Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing,

Manufactura de Clase Mundial, etc. Así y todo, el Management Japonés

sigue siendo hoy el sistema de gestión más eficiente del mundo, por más que

Japón haya pasado, previsiblemente, a ocupar el tercer lugar en la economía

13

mundial, detrás de EE. UU y China. De ese modo, Management Japonés 2.0

se presentó en Argentina como una segunda oportunidad, como un

relanzamiento de las prácticas japonesas originales, adaptadas a la realidad

latinoamericana del siglo XXI.

3. Naturalmente, “2.0” hacía referencia a la profunda revolución social,

gnoseológica y cultural que acompañó al vertiginoso progreso tecnológico de

las ciencias de la información, concretamente, a su aplicación en la Web 2.0.

Día a día, a pasos agigantados, la revolución informática provoca cambios

radicales en los patrones de consumo, en la relación con los clientes, en la

democratización de la información, en la conectividad permanente y en la

creciente interactividad multimediática. Dentro de esa nueva realidad, el

Management Japonés reapareció en escena como un sistema de

herramientas muy apto para gestionar la adaptación al medio, asociado a las

nuevas tecnologías, en un entorno muy acelerado y orientado al cambio.

Sin embargo, ahora resolvimos subir la apuesta y pasar de “2.0” a “3.0” para

el Programa de Cooperación Internacional J-Key, respondiendo más bien,

junto con las nuevas funcionalidades semánticas de la Web, a una actitud

de apertura al futuro, a la incorporación de novedades y a nuestra

identificación total con la llamada Tercera Revolución Industrial o

“Revolución del Pensamiento” enunciada en el siglo pasado por Kaoru

Ishikawa. Sin duda, esa Tercera Revolución, que profundiza los cambios

ocurridos en la primera y segunda revoluciones industriales, desborda el

ámbito de la industria. Es más bien un giro copernicano en la manera de

pensar de los hombres y mujeres que intercambian bienes y servicios,

vitalizando con nueva savia las funciones de las relaciones humanas y las

modalidades para la generación de riqueza y bienestar3.

3 El término Web 2.0 (2004–presente) esta comúnmente asociado con un fenómeno social, basado en la interacción que se logra a partir de diferentes aplicaciones de la web, que facilitan el compartir información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario y la colaboración en la web. Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades web, los servicios web, las aplicaciones web, los servicios de redes sociales, los servicios de hosting de videos, las wikis, blogs, mashups y

14

De acuerdo con esa filosofía fundacional, hemos creado un sistema

especialmente diseñado para AOTS, The Association for Overseas Technical

Scholarship, basándonos en una elaboración cuidadosa de nuestra

capacitación en Japón. Así, hemos procesado esas ideas rectoras para

adaptarlas a la actualidad, inspirándonos en los conceptos del profesor Shoji

Shiba4 y aplicando los enjutos criterios prácticos de Lean Manufacturing —

derivados del Sistema de Producción Toyota—, propuestos por nuestro

asesor, el ingeniero Takao Kasahara, director general de Streamline Strategy

Japan, Inc.

Nuestro sistema es innovador e incorpora sustanciales mejoras a la visión

habitual de la Gestión Total de la Calidad, tal como se suele entender en

occidente. Por lo pronto, damos prioridad al área proactiva de la mejora y,

tomando como punto de partida “la voz del cliente”, la transformamos

sucesivamente en capacidades técnicas reales mediante herramientas

adecuadas como el Modelo Kano, el Despliegue de las Funciones de la

Calidad (QFD) y Las 7 Herramientas de Dirección y Planificación5.

Naturalmente, todas estas herramientas se complementan con los ya

tradicionales procedimientos de control y de resolución de problemas, como

Los 7 Pasos de la Mejora Continua y Las 7 Herramientas Clásicas, más

difundidas entre las empresas que han elegido adoptar un sistema de

gestión moderno.

folcsonomías. Un sitio Web 2.0 permite a sus usuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en contraste a sitios web no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualización pasiva de información que se les proporciona. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 4 SHIBA Shoji, GRAHAM Alan y WALDEN David, TQM: Desarrollos avanzados. Cuatro revoluciones en el pensamiento sobre dirección, Madrid 1995, TGP Hoshin. 5 Las Siete Herramientas de Dirección y Planificación son también conocidas como las 7 Nuevas Herramientas.

15

CAPÍTULO I

El Management Japonés

I. Fundamentos y evolución

El sistema japonés de gestión se basa en tres principios sencillos pero

fundamentales:

1. El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser

complacido. De ahí proviene la concepción de Market-In. De ahí deriva

también la genial idea de sustituir las fuerzas “push” por energías “pull”, que

conducen a tecnologías mundialmente exitosas como las de Streamlining,

Kanban, Sistema Two-Bin o Just-in-time

2. El plano del intelecto debe estar siempre en diálogo con el plano de la

experiencia, constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos

objetivos de la realidad. De aquí deriva el modelo WV, descubrimiento de

Shoji Shiba que mencionaremos más de una vez en este trabajo6

3. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y

competitividad de la empresa

6 El Modelo WV es un modelo para la resolución de problemas —relacionado directamente con la Rueda de Deming (Plan, Do, Check, Act) y los siete pasos de la mejora continua— que transita permanentemente entre el plano de lo intelectual y el plano de la experiencia. Consiste en identificar un problema, explorarlo, formular el aspecto sobre el que se va a trabajar, especificar un tema de mejora, recoger datos, analizar la situación, determinar las causas raíz, planificar una solución, implantarla, evaluar sus efectos y estandarizar el proceso. El particular mérito de este modelo es que identifica con claridad cuándo usar el intelecto, cuándo la experiencia práctica, y cómo articular eficazmente ambas habilidades.

16

El concepto de Market-In —o sea de orientación al cliente, tanto externo

como interno— como fundamento del sistema Pull debió pasar por distintas

etapas, a saber:

Aptitud según estándares

Aptitud para el uso

Aptitud para la optimización de costos

Aptitud para necesidades latentes

Veamos, pues, cómo fue ocurriendo esa evolución de las aptitudes

industriales.

Aptitud según estándares

Cuando Edwards Deming llegó a Japón en los primeros años de la década

del 50, propuso aplicar métodos estadísticos para el control de la calidad. En

ese momento, la industria buscaba alcanzar capacidades que respondían a

estándares prediseñados. En efecto,

La aptitud según estándares se refiere a evaluar un producto fabricado según

se describe en el manual correspondiente para el estándar prescripto. En

otras palabras, la aptitud según un estándar define la calidad del producto

como apropiada si éste funciona como los proyectistas pretendían que lo

hiciese7.

Sin embargo, ese sistema responde a un criterio de inspección a posteriori

que, visto desde la óptica actual, tiene dos principales defectos:

El primero es que entiende a la calidad como resultado de un control que se

hace después de que el producto está terminado. De acuerdo con la aptitud

según estándares, se asegura la calidad inspeccionando la producción de un

proceso y descartando los artículos defectuosos o de baja calidad. Este

7 SHIBA, p. 4.

17

sistema hace que, entre otras cosas, se induzca una hostilidad entre quienes

hacen el producto y quienes lo inspeccionan, pues pueden llegar a

considerarse mutuamente enemigos.

El segundo defecto es su desconocimiento de las necesidades del mercado,

porque

La creación de estándares de producción e inspección orienta al personal

hacia el producto y a comprobar si funciona conforme se ha proyectado, en

vez de hacia las necesidades de los clientes y a comprobar si esas

necesidades quedaron satisfechas. Para corregir esas debilidades, las

corporaciones líderes japonesas definieron un nuevo nivel en los primeros

años 608.

Aptitud para el uso

A partir de ese momento, la industria comenzó a prestar más atención a los

sentimientos y percepciones de los usuarios para asegurar la satisfacción de

sus necesidades. Así se instaló el criterio de aptitud para el uso, iniciando

una segunda instancia de evolución en el Management. Pero no es fácil

prever las diversas exigencias de los consumidores, como se ve en el

siguiente ejemplo, no exento de comicidad:

Una importante empresa japonesa empezó a producir una nueva máquina

lavadora. Sin embargo, se recibían numerosas quejas de clientes de áreas

rurales. La empresa envió a sus ingenieros a observar lo que pasaba.

Comprobaron que los granjeros estaban usando las máquinas para quitar la

suciedad de las patatas. Aunque ese uso no estaba prohibido en el manual,

las máquinas no estaban proyectadas para unas cargas tan densas y, a

menudo, se averiaban. Cuando el fabricante percibió el empleo que esos

clientes hacían con las máquinas, éstas se rediseñaron para tolerar el lavado

de patatas, y estas nuevas máquinas volvieron a tener la fiabilidad normal.

8 SHIBA, p. 5.

18

La aptitud para el uso trata las necesidades reales o deseos del cliente, no

solamente los estándares establecidos por el productor9.

Si bien esa nueva aptitud constituyó un progreso, la adaptación al uso

también requería actividades de policía, con la correspondiente enemistad

entre inspectores e inspeccionados. Sin embargo, el principal punto flojo era

que esa habilidad proporcionaba poca ventaja competitiva, ya que

Si una corporación ha comprendido claramente las características de la

aptitud para uso (para satisfacer las necesidades de los usuarios), puede

conseguir una posición de monopolio, de modo que quizá podrá cargar altos

precios para compensar los más altos costos de la calidad más elevada,

asociados con las rigurosas inspecciones. Pero, rápidamente, surgirán

competidores que ofrecerán productos igualmente buenos a precios más

baratos10.

Aptitud de costos

Por eso, en los primeros años 70, los japoneses pasaron de la aptitud de uso

a la aptitud de costos, que articula simultáneamente alta calidad con precios

bajos. Para lograr esa meta, vieron que necesitaban reducir la variabilidad de

los procesos de producción, de modo que todos los bienes producidos

cumplieran con los requisitos de inspección sin necesidad de desecharse.

Esto requirió estudiar a fondo cada etapa de la línea de producción y no sólo

el producto final. Dicho criterio fue llamado control de la calidad a través del

proceso. Los métodos para lograr ese objetivo incluyeron los 7 Pasos y las 7

Herramientas para la Mejora Reactiva.

Sin embargo, permanece una debilidad. Las empresas que han logrado

niveles de calidad para la aptitud de costos fabrican productos altamente

fiables, funcionales a bajo costo. Pero los competidores pueden crear

productos similares fiables y más baratos. Los países de industrialización

9 SHIBA, p. 6. 10 SHIBA, p. 7.

19

reciente pueden copiar las características que encajan en las aptitudes según

estándares y de uso con mano de obra mucho más barata y costos muy

bajos. Esto le sucedió a Japón en los años 8011.

Aptitud para las necesidades latentes

Así se llegó al cuarto concepto de Calidad, que es la aptitud para las

necesidades latentes. Eso significó aprender a anticiparse a las necesidades

de los consumidores antes de que ellos se dieran cuenta de que las habrían

de tener.

Uno de los ejemplos más famosos de una necesidad latente se refiere a la

cámara fotográfica Polaroid Land. En 1944, mientras estaba de vacaciones

en Santa Fe, Nuevo México, Edwin Land tomó una fotografía de su joven hija.

Ella le preguntó por qué tenía que esperar para ver la fotografía. En un paseo

solitario por los alrededores de Santa Fe, Land resolvió el rompecabezas

implícito en esa pregunta, visualizando la mayoría de los requisitos para una

cámara, película y físico-química que permiten lo que denominamos una

fotografía de revelado instantáneo12.

Un ejemplo posterior de una necesidad latente fue el Walkman de Sony, un

producto que nadie creía necesitar pero que, tan pronto como estuvo

disponible, todos demostraron desear. Hubo muchos otros casos, anteriores

como la imprenta o el fonógrafo, posteriores como la moto de agua o Twitter,

etc., pero para redondear en pocas líneas los cuatro pasos que acabamos de

ver, vale la pena estudiar la evolución de la industria de los relojes, un buen

ejemplo de los cuatro niveles de la calidad mencionados:

1. Aptitud según estándares: Si en un reloj se han omitido piezas, no cumple

el estándar. Debe desecharse o rehacerse.

11 SHIBA, p. 10. 12 SHIBA, pp. 11-12.

20

2. Aptitud de uso: Los relojes deben marcar bien la hora para ser aptos para

el uso. Los cronómetros de alta calidad (precisos) de los siglos XVIII y XIX se

fabricaban con componentes caros y se verificaban rigurosamente. Su costo

era alto pero satisfacían este segundo nivel de la calidad.

3. Aptitud de costo: Los relojes con mecanismos electrónicos son al mismo

tiempo precisos y baratos, satisfaciendo el nivel de aptitud de costo. Ahora

pueden encontrarse relojes de muy bajo precio, que son más precisos que los

mejores relojes mecánicos de la era pre-electrónica. Pero la competencia es

feroz.

4. Aptitud para las necesidades latentes: La compañía Swatch, una empresa

suiza, ha introducido moda e individualidad en el mercado de los relojes

corrientes. La satisfacción de una necesidad latente ha permitido a esa

empresa cargar precios razonablemente más elevados y obtener buenos

beneficios13.

Los cuatro momentos descriptos llevaron a los japoneses a desarrollar para

cada paso nuevas metodologías para la Gestión Total de la Calidad. En el

caso de la aptitud según estándares se aplicaron la Estandarización, el

Control Estadístico de los Procesos y la Inspección. En el caso de la aptitud

de uso se aplicaron las técnicas de Investigación de Mercado y se

establecieron equipos interfuncionales. Para la siguiente etapa, de la aptitud

de costos, se aplicaron los Círculos de Control de la Calidad, Las 7

Herramientas Clásicas del Control de la Calidad y los 7 Pasos de la Mejora

Continua. Finalmente, en el caso de la aptitud para las necesidades latentes,

fueron útiles las 7 Herramientas de Planificación y Gestión, conocidas

también como las 7 Nuevas Herramientas, y el Despliegue de las Funciones

de la Calidad o QFD (Quality Function Deployment), una metodología que

permite lograr un común entendimiento entre la gente de marketing, los

ingenieros y los directores14.

13 SHIBA, p. 12. 14 Cf. SHIBA, p. 20.

21

Naturalmente, esos cambios produjeron también un importante avance en la

integración de la empresa. Primero, las fábricas dejaron de ser talleres

artesanales para transformarse en organizaciones compartimentadas que

podían producir poca variedad de productos estándar pero con gran

eficiencia. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX, esa segmentación

convertía a las empresas en una yuxtaposición de compartimentos estancos

que no permitía adoptar los cambios requeridos por las nuevas definiciones

de la calidad. En efecto, dicha disociación del conocimiento es altamente

nociva, pues responde a una fuerza centrífuga que conduce a la dispersión

de intereses, atomizados en las ambiciones individuales de cada uno de los

participantes. Por eso, debe buscarse siempre la integración de esos

intereses y de los conocimientos con ellos asociados, pues

para coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma

dirección, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es

imprescindible que las políticas corporativas constituyan una suerte de

fuerza centrípeta que enlace y reúna a los tres grandes recursos de toda

empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o

equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las proporciones.

[… Naturalmente,] una empresa es económicamente viable sólo si es eficaz en

cuanto a la generación de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una

condición necesaria para el éxito empresarial, aunque no suficiente. De

ninguna manera tiene que ser el único propósito de las empresas, ya que no

podría subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde dicha

consideración. Sin embargo, con frecuencia, es dable observar la mera

persecución de resultados financieros. Por ejemplo, la reducción de la

estructura de la organización a un tamaño tal que no puede realizar

investigación y desarrollo, hipotecando el futuro de la empresa; o bien, el

aumento exagerado de los precios de sus productos y servicios, con

irrecuperable pérdida de mercado.

Para el éxito a largo plazo de las empresas es fundamental un auténtico

compromiso de sus equipos de dirección con los respectivos negocios. Las

22

funciones de investigación y desarrollo, lo mismo que la mercadotecnia, se

deben integrar al planeamiento corporativo y se deben prever al igual que las

comerciales y las financieras. Es más, el éxito de los negocios a largo plazo

está frecuentemente asociado al compromiso con todos los componentes

interesados que interactúan en las empresas15.

En ese contexto, vemos cómo el componente humano y la problemática

comunicacional cobran importancia creciente como factores críticos de éxito.

En efecto,

el consultor alemán Claus Möller ha señalado: “Coloque a sus empleados en

primer lugar y ellos harán lo mismo con sus clientes. Mientras no haya

calidad humana, la calidad técnica será irrelevante. Es muy fácil copiar un

producto+servicio, lo difícil es copiar el funcionamiento de un sistema

empresarial. Las empresas fallan en lograr sus políticas porque no las han

integrado a la vida de la organización. La gente vuelca su mente en ellas pero

no su corazón”16.

Respondiendo a esa realidad, comenzó una inversión del criterio, mediante

una integración de las empresas y sus entornos, derivada de las sucesivas

innovaciones de la Gestión Total de la Calidad. Así, se empezaron a conectar

mejor los distintos niveles jerárquicos, en una integración vertical, por un

lado; y en una integración horizontal, por el otro, que conectaba las

diferentes funciones, como Marketing, Producción, Clientes o Proyectos.

Como derivación de la nueva aptitud para necesidades latentes, se agregó

luego la integración de los procesos, con dos significados:

La integración de los procesos que están más allá de los departamentos

funcionales de la empresa (por ejemplo, procesos del cliente que se usan

para identificar necesidades anticipadas), tratándolos como procesos

internos y

15 SIMONASSI Luis & LEITER Alfredo, Dirección estratégica de la producción, Buenos Aires 2003, Nueva Librería SRL., pp. 456-457 (el subrayado es mío). 16 SIMONASSI & LEITER, p. 457.

23

La extrapolación de lo que se aprende sobre procesos en un área a

procesos de otras áreas, de modo que toda la empresa pueda anticipar

mejor las necesidades de los clientes17.

Otro importante cambio fue el paso de la calidad de conformidad hacia la

calidad de diseño. La primera se ocupaba del cumplimento de los estándares

de calidad o de precio. La segunda, asumió el uso de la investigación de

mercados para apoyar la aptitud de uso y el empleo de QFD y de las 7

Herramientas para la Mejora Proactiva (las 7 Herramientas de Planificación y

Gestión), facilitando así el rediseño de los productos o servicios y de los

procesos que los producen para apoyar la aptitud para los requerimientos

latentes18.

II. Una Guía para el Management Japonés

Por meras razones de marketing, existe hoy una alarmante tendencia a la

dispersión en la terminología y en los criterios de asesoramiento por parte de

los gurúes y las empresas de consultoría. Como resultado, muchos

empresarios y gerentes se pierden en una infinita niebla de palabras de

moda (buzz words) —algunas más nuevas, otras, gastadas— como PDCA,

Shitsuke, Método KJ, Reingeniería de Procesos, 7 Herramientas Clásicas,

TPS, Pokayoke, Min-Max, Mejora Proactiva, Kanban, Seiton, Six Sigma,

Heijunka, Círculo de Deming, Modelo WV, TQC, Muda, Jidoka, Manufactura

Moderna, Pull System, Seiketsu, TQM, Kaizen, Jidoka, 5S, Justo a Tiempo, 7

Herramientas de Planificación y Gestión, Fool-Proof, Mura, Production

Levelling, Seiso, Gestión de Inventarios, 2-bin, QC, BPR, Muri, Modelo Kano,

QA, Lean Manufacturing, TPM, A-Prueba-de-Tontos, Automatización, Siete

Nuevas Herramientas, Bakayoke, Manufactura de Clase Mundial, Good

Housekeeping, Kanban Electrónico, Alisamiento de la producción, SMED,

SDCA, Seiri, JIT, Lean Six Sigma, Reingeniería de Procesos, etc., que suelen

17 SHIBA p. 23. 18 Cf. SHIBA, p. 24.

24

enunciarse más con esotéricos criterios de conveniencia profesional que de

practicidad o didáctica.

Para neutralizar esa peligrosa dispersión, hemos desarrollado una Guía

práctica, que facilita la comprensión del Management Japonés mediante la

síntesis, la simplicidad y la claridad. Invitándolo a adquirir esa posición de

ventaja, recomendamos al empresario ordenar sus actividades de gestión

alrededor de siete principios funcionales:

1. Producción Orientada al Negocio (Business-Oriented Production)

2. Sistema Pull (El deleite o la satisfacción como el mecanismo tractor

de la empresa)

3. Sistema Market-in/Cliente interno (Creación de una cadena de

satisfacciones)

4. Facilitación de las tareas / Estudio de los procesos (No romper la

cadena de satisfacciones)

5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades

6. Mejora Continua

Mejora Proactiva

Mejora Reactiva

Actividades de Control

7. Gestión Hoshin, mecanismo que integra todo el sistema a la manera

de un aparato circulatorio.

Consideremos ahora brevemente esos principios funcionales:

25

1. Producción orientada al Negocio

Antes de comenzar cualquier actividad de mejora hay que tener bien

identificados los productos de mayor venta (Análisis PQ o

Producto/Cantidad), cuál es la relación entre la demanda del mercado para

esos productos y nuestra capacidad de producción (Takt Time) y cuáles son

los cuellos de botella de nuestros procesos, a través de un análisis de

nuestros Tiempos de Ciclo). Este conocimiento de base nos dará un criterio

permanente e infalible para elegir sin titubeos el lugar por donde conviene

empezar el trabajo de mejora.

2. Sistema Pull (La satisfacción como impulso tractor de la empresa)

En toda empresa hay un gran mecanismo tractor, que es la clave de su

funcionamiento. Éste puede ser el tradicional, de empuje (Push) o el

moderno, de atracción (Pull). Las ventajas del segundo sobre el primer

sistema son abrumadoras, pues el sistema Pull está basado en la

satisfacción de los deseos de todos los participantes del sistema.

Como ilustración, pensemos que la cadena de producción Pull funciona de

manera muy parecida a esas formaciones de trabajadores de la construcción

que descargan ladrillos de un camión poniéndose en fila para irse pasando,

del uno al otro, una pequeña pila de unidades, que después de transponer

una determinada cantidad de postas —que cumplen la función de estaciones

de trabajo— se distribuye por los distintos pisos de la obra. El proveedor es

el camión, el cliente final es el albañil que hace la pared y los clientes

intermedios son las personas que integran la cadena.

3. Market-in / Cliente interno (Creación de una cadena de satisfacciones)

Para que el sistema Pull funcione, es necesario entronizar a la satisfacción

del cliente como propósito principal del trabajo y transferirla a lo largo de

26

una cadena de satisfacciones solidarias. Hablamos, naturalmente, de una

doble satisfacción porque el proveedor inicial deberá quedar satisfecho con el

dinero ganado y, el cliente final, con el deleite que le da el producto. Aquí

está el secreto último de la verdadera competitividad y de la rentabilidad

sostenible.

Ahora bien, volviendo al ejemplo de los ladrillos, hay allí una traslación de

satisfacciones que va desde el albañil hasta el camionero. Así se ve la gran

funcionalidad del cliente interno, pues,

El concepto market-in señala que cada empleado tiene clientes. Por supuesto,

la empresa tiene clientes externos, y tienen que satisfacerse; sin embargo,

cada persona de la empresa, por lejos que esté de los clientes externos, tiene

clientes. El ahora famoso eslogan de la Gestión Total de la Calidad: “el

proceso siguiente es su cliente” indica que cada paso u operación de

producción o servicio debe servir a los procesos siguientes. Por lo tanto, los

clientes internos tienen la misma importancia que los clientes externos19.

Otra observación es que si entre algunas de las estaciones de trabajo

rompemos la cadena del Just-in-Time y, porque algún operario pueda ser

más ágil que otro, dejamos que se hagan amontonamientos intermedios

(stock intermedio), la cadena de tracción Pull se habrá roto, deshaciendo la

conexión que se había establecido entre la pared que se construye y el

camión que trajo los ladrillos.

Con el criterio Product-out, la finalidad del trabajo era deshacerse de los

ladrillos y cobrar el jornal al final del día. Con el criterio Market-in, el

propósito del trabajo es la pared terminada y un cliente contento, el dinero

se transforma entonces en un símbolo que representa a los proveedores y

clientes satisfechos. En realidad, lo que importa del dinero no es el papel

moneda en sí sino la gama de alegrías que produce a lo largo de su

circulación.

19 SHIBA, p. 36.

27

4. Facilitación de las tareas /observación de los procesos (no romper la

cadena)

Siguiendo con nuestro ejemplo, si el peso de la pila de ladrillos fuese

demasiado grande, la tarea empezaría a hacerse ingrata para todos y difícil

de sostener en el tiempo. Igualmente, si la distancia entre operario y operario

fuese muy corta, se entregarían los ladrillos mano en mano, haciendo la

tarea más lenta y mucho menos entretenida. Si, contrariamente, la distancia

fuera más larga del ideal, aumentará también el esfuerzo exigido. Otra

consecuencia de calcular mal la distancia, sería la pérdida del aseguramiento

de la calidad en el proceso, pues podrá aumentar la tasa de ladrillos rotos

debido a un proceso mal diseñado.

Estas observaciones nos llevan a comprender la importancia de la

observación de los procesos y de la capacidad y motivaciones de las personas

que los realizan.

De este modo, detectamos oportunidades para mejora simultánea sobre tres

ejes principales, de alto impacto en la competitividad y en la rentabilidad:

• Producción,

• Productividad

• Calidad

Por cierto, al hacer el proceso fácil lo hacemos automáticamente más rápido.

Con eso aumentamos la producción y la productividad. Al mismo tiempo, lo

hacemos estable, lo que nos permite trabajar sobre la calidad. Facilitar el

proceso es, entonces, La Regla de Oro de la producción competitiva.

28

La Regla de Oro de la buena manufactura (Tomado de Takao Kasahara)

5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades

El primero de los siete pasos de la Mejora Continua es la selección del

problema. Una orientación a las fortalezas nos impedirá ver las debilidades,

o sea, la naturaleza del problema. Con esa discapacidad a cuestas, será

imposible encontrar temas de mejora. Vemos así que la orientación a las

debilidades es una condición necesaria para el sistema de resolución de

problemas que propicia la Gestión Total de la Calidad, pues

las debilidades reflejan la distancia entre los ideales y las realidades, y

suponen hablar en términos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en

"reducir los costos" que en "incrementar los beneficios". Este enfoque centra

la atención en las causas raíz de una problemática ("costos elevados que

afectan a los beneficios") y no en sus efectos ("el incremento de los

beneficios"). Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular a los

empleados a buscar y revelar sus dificultades, en un clima de confianza

donde la responsabilidad por los errores no se asigne a la gente sino a los

malos procesos, que deben mejorarse20.

Las distintas aptitudes adquiridas por el Management Japonés (aptitudes

según estándares, de uso, de costo y para las necesidades latentes) fueron

acompañadas por un cambio de actitud frente a los desafíos. Según Shiba,

20 YACUZZI Enrique, MARTÍN Fernando, PONCE Claudia y TOLLIO Dante, “Aplicación en la industria farmacéutica de un método de análisis y resolución de problemas para la Mejora Continua” en Pharmaceutical Management, Año 1, Nº 2, septiembre de 1999, pp. 31-38.

29

en efecto, desde una orientación a las desviaciones respecto al cumplimiento

de estándares y la aptitud de uso, se pasó a una orientación a las

debilidades, relacionada con la aptitud de costos y luego a una orientación a

las oportunidades, relacionada con la aptitud para los requerimientos

latentes.

La orientación hacia las desviaciones, a guisa de policía de control, es

estática porque se limita a un mecanismo que sirve para cumplir los

estándares existentes y las necesidades de uso. Pero las empresas que

aplican solamente este criterio nunca lograrán la capacidad progresiva de

bajar sus costos a lo largo del tiempo ni de satisfacer las necesidades o

deseos aún desconocidos.

La orientación hacia las debilidades, por el contrario, provoca niveles

dinámicos de calidad. Permite tratar las debilidades de forma continua, pues

a medida que se obtienen las mejoras, se buscará siempre eliminar la

debilidad siguiente. Así, los 7 pasos de la mejora reactiva procuran

identificar y eliminar la debilidad siguiente más importante.

Por último, la orientación a las oportunidades consigue siempre nuevas

definiciones de calidad basadas en necesidades aún desconocidas por los

mismos clientes. Una gran diferencia entre las aproximaciones a la calidad

reactiva y proactiva es el cambio desde una orientación a la debilidad (por

ejemplo, hacia la reducción de costos de un producto existente) a una

orientación a las oportunidades (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo

producto)21.

6. La Mejora Continua

La Mejora Continua —o Kaizen, en su idioma original— es la base

conceptual y tecnológica del Management Japonés. Consiste en un sistema

21 Cf. SHIBA, pp. 24-25.

30

de criterios y herramientas que permiten la resolución de los problemas de

manera sensata y eficaz. Las actividades de mejora se dividen en tres áreas

Mejora proactiva, que se anticipa a las necesidades antes de que

éstas se hagan evidentes. Utiliza un proceso de tres fases:

comprensión de las necesidades y del entorno del cliente; conversión

de la comprensión en requerimientos concretos; y definición

operacional de cómo se van a transformar esos requerimientos en un

producto terminado

Mejora reactiva, que resuelve los problemas una vez detectados. Aquí

se utilizan los Siete Pasos de la Mejora Continua y las Siete

Herramientas Clásicas de la Gestión Total de la Calidad

Control, que verifica el mantenimiento de los estándares de

producción

En cada una de estas áreas es preciso recoger datos y procesarlos con un

sistema de pasos y herramientas que permite resolver los problemas

seleccionados. Un prerrequisito absoluto para que el sistema funcione es

adoptar una actitud modesta, que entra en colisión con nuestro habitual

modelo de liderazgo, cuya crítica profunda es el tema central de este libro.

Dada entonces su enorme importancia, ampliaremos el concepto señalando

algunas ventajas prácticas de la “orientación a las debilidades”:

Permite centrar la atención en los hechos en vez de basarnos en

opiniones

Obliga a centrar la atención en el proceso, no en los resultados, que

son la variable dirigida; mientras que debemos centrarnos en la causa,

que es la variable que dirige

31

Como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo

oportuno para mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el

producto. El corolario de este razonamiento es que el centro de

atención no está en los resultados, que son la variable dependiente.

Los resultados proceden de la clase de proceso que se utiliza. Es por

eso que el proceso dirige los resultados.

Los objetivos por sí solos no pueden producir resultados sostenibles.

El valor de los objetivos es el de ayudar a decidir lo que los procesos

deben poner en práctica para producir los resultados deseados. Ese

proceso —y el modo en que se ejecuta— determina entonces los

resultados22.

Concentra la atención en las causas raíz, no en soluciones concebidas

a priori

Mantiene una conexión permanente con la realidad

La orientación a las debilidades es el componente más importante de

la identificación del problema para mejorarlo. Para que este concepto

funcione bien, la dirección (por ejemplo, los mandos intermedios) debe

apoyarlo. Supongamos que los trabajadores desean hacer patentes las

debilidades para mejorar la calidad; mientras que, quizá, los mandos

medios puedan replicar “nuestra fábrica funciona bien”, “¿por qué no

seleccionan otro problema?” o “cuando tenemos algún problema, éste

es de poca entidad y podemos resolverlo fácilmente”. Como la dirección

ve la realidad a través de los mandos intermedios, si éstos no

estimulan y apoyan a los trabajadores que desean descubrir y hacer

patentes las debilidades, éstas permanecerán ocultas para la alta

dirección. Por otro lado, la alta dirección debe estimular la orientación

hacia las debilidades. Si un director recrimina a un mando intermedio

por revelar un problema (“¿Por qué ha permitido que suceda?” o “¿Por

qué no lo ha resuelto antes?”) entonces es probable que el mando

intermedio se resista a presentar otros casos.

22 SHIBA, p. 45.

32

El punto clave es que debe estimularse a los trabajadores de todos los

niveles a revelar los problemas. La dirección general debe ser paciente

y evitar recriminar a las personas por los problemas que puedan haber

ocasionado; debe por el contrario alentar que se expongan las

debilidades. Si la dirección general no estimula la exposición de

problemas, todo el personal los ocultará23.

Desalienta el “embellecimiento” interesado de la realidad

Por ejemplo, si el director general se muestra áspero y disgustado en

una presentación de resultados de los equipos de mejora de la calidad,

fácilmente, éstos, en la próxima ocasión, recrearán una historia con

datos que hagan feliz al director general. Con estas prácticas, la

implantación de la Gestión Total de la Calidad será un fracaso24.

7. Gestión Hoshin

Esta metodología, de altísimo valor estratégico, es una suerte de sistema

circulatorio, integrador de todos los niveles de la empresa, que facilita el

diálogo entre las distintas áreas, fomenta su solidaridad sinérgica y

promueve la visión sistémica del Negocio. Se puede decir que la Gestión

Hoshin es “una versión madura de la Administración por Objetivos”, ya que

permite superar la división de la empresa en compartimentos estancos,

propia de esta última.

A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la

organización despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para

producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un

entorno cambiante. El método se ha aplicado con éxito en muchas empresas

japonesas —como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu— y

23 SHIBA, p. 78. 24 SHIBA, p. 78.

33

occidentales —de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel,

Florida Power & Light, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox25.

La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de

los miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar

rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la

gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los hoshin

(objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un

proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.

La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus

herramientas resulta subóptima, dado que no se manejan adecuadamente

las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método

puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por

sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con lo

operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican

los cambios y se controlan los resultados26.

Además de la integración horizontal y vertical de la empresa, esta

metodología permite integrar la experiencia del pasado con las decisiones

para el futuro, pues “aporta un mecanismo sistemático para calcular la

diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse. Determina qué mejoras

son necesarias y asegura que las soluciones circulen por toda la

organización, de modo que cambie el trabajo diario de todos”27.

Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado (lo que se ha estado

haciendo), el entorno, y la visión del futuro. Para tratar el pasado, se dispone

de los hechos (lo que ha sido), si se tiene disciplina para estudiarlos. La

porción reactiva del PDCA del modelo de dirección hoshin trata lo que ha

sido. La porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del futuro.

Una vez que la corporación conoce lo que es necesario, debe coordinar

25 YACUZZI Enrique, La Gestión Hoshin: modelos, aplicaciones y características distintivas, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2005, Universidad del CEMA, p. 1. 26 Ibid., p. 2. 27 Cf. SHIBA, p. 419.

34

personas y tareas en función de las contribuciones precisas para las

necesidades descubiertas28.

III. Los cuatro aspectos revolucionarios del Management Japonés

El Management Japonés es el sistema evolutivo más exitoso para “mejorar

constantemente nuestros productos y servicios y así aumentar la

satisfacción de los clientes en un mundo rápidamente cambiante”29. Para

conocerlo más a fondo, tengamos en cuenta que sus conceptos y prácticas

no surgieron de la noche a la mañana sino que

se han desarrollado a lo largo de muchos años por corporaciones que

buscaban mejorar la calidad de sus productos y servicios. La Gestión Total

de la Calidad no es una filosofía abstracta. Tampoco hay un modo único

correcto de ponerla en práctica; debe acomodarse a la cultura e historial de

cada empresa30.

Sin embargo, por más que cada empresa deba encontrar su propio modo

para aplicar el nuevo sistema, hay cuatro aspectos importantes que son

comunes a las empresas de clase mundial y que no se suelen ver en las

colegas que se han quedado en el tiempo. Me refiero a los cuatro grandes

cambios en el pensamiento gerencial, imprescindibles para que una

organización pueda ser considerada moderna. Si bien esos cambios se

desarrollaron en etapas a lo largo del tiempo, la empresa que hoy se suma a

la Tercera Revolución debe adoptarlos en forma simultánea, como aspectos

complementarios de un mismo enfoque.

Aspecto 1 – Orientación al Cliente: Las empresas de clase mundial se

centran en los clientes y en satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, deben

ser capaces de reaccionar con agilidad ante los cambios de necesidades y

asignar sus limitados recursos a satisfacer adecuadamente a sus clientes.

28 SHIBA, pp. 419-420. 29 Cf. SHIBA, p. 28. 30 SHIBA, p. 28

35

Aspecto 2 – Mejora Continua: Las empresas de clase mundial trabajan

sobre sus procesos para elevar constantemente la calidad de sus productos y

servicios. La Mejora Continua incluye utilizar un método científico para

hacer mejoras (analizar los hechos, basar las acciones en hechos, someter a

prueba los resultados), hacer las mejoras, paso a paso, para adquirir una

solvencia real y proceder con las mejoras interactivamente para alcanzar

niveles de calidad sucesivamente más elevados.

Aspecto 3 – Participación Total: Las empresas de clase mundial necesitan

de la participación total de su personal. Buscan aprovechar las capacidades

de todos los integrantes de la empresa para tener éxito, haciendo mejoras

para deleitar a sus clientes.

Aspecto 4 – Networking Social: Las empresas de clase mundial comparten

su aprendizaje con otras empresas para evitar la reinvención de métodos —

redescubriendo la rueda innecesarias veces—, implantar más rápidamente

las prácticas de calidad y crear una cultura de calidad para todos los

órdenes de sus actividades31.

En esos cuatro cambios está implícita la necesidad de practicar la Gestión

Total de la Calidad (TQM) en cuatro niveles: individual, de grupo de trabajo,

de organización y regional o de sector industrial. Hasta cierto punto, estos

cuatro niveles de práctica son paralelos a los cuatro cambios mencionados.

El nivel individual de práctica TQM tiene que llevarse al punto de cambiar la

finalidad del trabajo asignado desde “hacer solamente el trabajo asignado” a

“satisfacer al cliente”, y dar a cada individuo las herramientas necesarias

para cumplir esa tarea. Esto conlleva la idea de la necesaria relación

cliente/proveedor a todas las personas de la empresa. Para que los

empleados satisfagan al cliente (internamente, el proceso siguiente), sus

31 Cf. SHIBA, pp. 29-30

36

capacidades deben cambiar desde “solamente hacer el trabajo diario” a hacer

éste y “además el trabajo de mejora”.

A nivel de grupo de trabajo, es también necesario unir el trabajo diario y el de

mejora. Eso se logrará estimulando el aprendizaje mutuo y el trabajo en

equipo, facilitando un sistema que clarifique que el trabajo diario y el de

mejora son parte del trabajo de todos, y asignando tiempo para la mejora.

A nivel de la organización, hay que integrar las mejoras innovadoras con los

objetivos corporativos y movilizar la organización para la persecución

sistemática de las metas corporativas.

El nivel de sector industrial o social de la práctica TQM se orienta a difundir

una cultura de la calidad que apoye los esfuerzos TQM de empresas

individuales. Este apoyo puede consistir en redes de trabajo informales,

asociaciones profesionales, premios sectoriales o nacionales, colaboraciones

entre varias empresas y transferencia de tecnologías de calidad32.

Ninguno de estos aspectos funciona de manera independiente. Cada

persona, cada herramienta, cada detalle, cada equipo, cada criterio, está en

exquisita relación con los otros componentes del sistema. Un culto a la

armonía: si un aspecto falla, todo falla; tal como afirma Salieri en el film

Amadeus sobre el carácter sistémico de la música de Mozart:

¡Asombroso! […] Música terminada como ninguna música ha sido terminada.

Desplace una nota y habrá disminución. Desplace una frase y toda la

estructura caerá. Para mí era claro. Esos sonidos que había oído en el

palacio del arzobispo no habían sido un accidente. ¡Aquí estaba nuevamente

la voz de Dios! Estaba contemplando —a través de la jaula de esos

meticulosos trazos de tinta— una belleza absoluta33.

En este modelo sistémico de gestión, naturalmente, la comunicación juega

un papel definitorio. Pero, más aun, cuando hablamos de participación total

32 SHIBA, pp. 30-31 33 http://en.wikiquote.org/wiki/Amadeus

37

en la empresa o de difusión de la nueva cultura empresarial en un sector

industrial, la comunicación que necesitamos es esencialmente intercultural

por tres principales motivos:

Estamos implantando un sistema extranjero, proveniente de un país

que está a nuestras antípodas geográficas y culturales.

El sistema Pull requiere el conocimiento profundo y respetuoso de los

universales de la motivación humana y de cuáles son las trabas

afectivas e ideológicas que pueden dificultar su comprensión,

reconocimiento y gestión.

La Participación Total implica comunicación entre distintos

estamentos jerárquicos, entre distintas profesiones, entre distintas

clases sociales, entre distintas etnias, entre distintas generaciones. Si

no atravesamos las barreras invisibles que separan a esos colectivos

mediante un entendimiento respetuoso y profundo de la diversidad y

una consecuente comunicación efectiva; la participación total, el

sistema Pull y la competitividad de clase mundial serán sólo una

expresión de deseos o una declaración de intenciones.

En procura de un entrenamiento transcultural profundo, entonces, a lo largo

de los próximos capítulos, veremos cómo la cultura japonesa evolucionó

sobre premisas diametralmente opuestas a las de Occidente. En efecto,

Japón fundó su civilización sobre el Zen, que dedica máxima desconfianza a

las capacidades dialécticas del intelecto. Occidente, por el contrario, sentó

las bases de su progreso en la omnipotencia de la Razón. Por eso, conocer la

genealogía de nuestro modelo de liderazgo nos ayudará revivificar nuestra

propia cultura y asumir la conducción empresaria con un criterio

competitivo y moderno.

38

CAPÍTULO II

El enano fascista34

Un apego posesivo, apasionado,

egoísta. Es decir, una cara del

infierno.

Claire Coleman - Fernando Ortega*

I. El estilo de liderazgo occidental

Continuador de Sócrates y Platón, el modelo de pensamiento occidental

reconoce a Aristóteles como uno de sus padres fundadores y a Alejandro

Magno, su probable discípulo, como prototipo de liderazgo. A partir de su

tiempo, la capacidad analítica de la humanidad se fue desarrollando de

forma exponencial, junto con la tecnología militar. Cuando, con el

Renacimiento, esa capacidad trascendió los ámbitos de la especulación

teocéntrica para invadir los terrenos mundanos del arte y de la ciencia,

Occidente se fue encaminando hacia una nueva noción de humanismo,

signada por el antropocentrismo, por el desarrollo de las capacidades

técnicas y por un creciente dominio del hombre sobre los otros hombres y

sobre la naturaleza. Así llegaremos al racionalismo de Descartes, poniendo,

desde la duda, a la Razón como base de un nuevo sistema filosófico. Casi

contemporáneamente, el monarca absoluto se arrogaba el derecho de decir

“L’État c’est moi”, pues la razón —su razón— lo asistía. Es a partir de ese

momento que, de acuerdo con el espíritu racionalista de los tiempos, la

Música empezó a recorrer su camino de la mano de la ciencia: en 1722

34 Expresión de la periodista italiana Oriana Fallaci, popularizada por el argentino Bernardo Neustadt en los años 90 para indicar cierto espíritu autoritario, crónico y

endémico en la cultura local. * COLEMAN Claire & ORTEGA Fernando, Avec Mozart. Un parcours à travers ses grands opéras, Paris 2010, Éditions Lethielleux, p. 41.

39

aparece el primer Tratado de armonía, elaborado con afán epistemológico por

Jean-Philippe Rameau. Más tarde, con Kant, irrumpirá el subjetivismo con

toda su fuerza. Estamos culminando el Siglo de las Luces, donde conviven

grandes revoluciones hermanas: científica (Philosophiæ naturalis principia

mathematica), económica (Revolución Industrial), estética (Don Giovanni),

filosófica (Crítica de la razón pura) y política (Revoluciones Norteamericana y

Francesa).

Enfocando ese período, el pensador suizo Karl Barth (1886-1968) describió

al hombre del tiempo como “el hombre absolutista”, expresión cabal del

déspota ilustrado. Es importante recordar esa imagen porque será modelo de

muchos tipos de liderazgo que vendrán en el futuro. Podemos entender la

época como “la era del absolutismo”, que se refiere al orden político que se

consolidó con Luis XIV y se reafirmó bajo los monarcas del Despotismo

Ilustrado, como José II de Habsburgo y Federico de Prusia. Dicho orden era

la manifestación de “un cierto ideal de vida fundado en la creencia implícita

en la omnipotencia de las capacidades humanas”35. Dentro de ese espíritu de

omnipotencia, el hombre desarrolló al máximo las posibilidades de su propia

fuerza y se pretendió autosuficiente, encontrando “en sí mismo la razón y la

justificación de su poder”36.

Estamos en presencia del príncipe absoluto, justificado por su razón y en su

estado de máxima gloria. Pero tres años después del estreno de Las bodas de

Fígaro, cae la imagen ideal del déspota cuando la Asamblea Nacional de

Francia publica la Declaración de Derechos del Hombre y del Ciudadano,

proclamando los principios de Libertad, Igualdad y Fraternidad para todos. Y

cuatro años más tarde —bajo la mirada benevolente de la recién entronizada

diosa Razón—, la cabeza de María Antonieta, aquella princesa imperial que

tuvo a Mozart niño en su regazo, rueda por tierra para asegurar esos

principios.

35 BARTH Karl, Images du XVIIIe siècle, Neuchâtel et Paris 1949, Delachaux et Niestlé, pp. 15-16. 36 BARTH, p. 36.

40

Para el aseguramiento de la Revolución, dicha metodología probó ser

insuficiente: todavía hoy, falta mucho para alcanzar los ideales de Libertad,

Igualdad y Fraternidad. Karl Barth en Imágenes del Siglo XVIII muestra con

lucidez la otra cara del príncipe absoluto, que es

el revolucionario absoluto, que se alza contra el primero, al que considera

como violador e, incluso, ladrón de sus derechos y le arranca el poder que

detentaba de hecho. Así, invirtiendo los roles, y porque ahora detenta él el

poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aquél: “el Estado soy yo”37.

De ese modo,

la porción de la sociedad que se adueña del poder determina a su gusto lo

que es justo para el conjunto, porque sabe (¿no es cierto?) lo que es de

derecho. Siendo así ¿cómo se le puede impedir que declare ese derecho como

válido para todos? Esa nueva minoría, repite lo que hacía el antiguo régimen

dentro del mismo círculo vicioso de acciones y reacciones38.

Así, la humanidad profundizó esas metodologías revolucionarias, sólo para

descubrir que las posibles variedades del absolutismo son infinitas, ya que

en ese nuevo absolutismo, también, otras interesantes variantes son

posibles:

en el interior mismo de la Revolución desde abajo, uno se puede inclinar más

sea hacia el conservadurismo, sea hacia el radicalismo. Se puede también, en

cuanto principio constitutivo del Estado, poner el acento ya en el individuo

como tal, ya en la nación que une a todos los individuos. Y se tendrá así, ora

un liberalismo, ora, como su contracara, un nacionalismo…39

Basta con liberar un poco la imaginación para sospechar que, virtualmente,

la lista de “ismos” y “razones” se puede alargar de modo infinito. Sucede que

el hombre absolutista es una manifestación de los múltiples aspectos del

37 BARTH, p. 36. 38 BARTH, p. 39. 39 BARTH, p. 40.

41

dualismo analítico, que se fue exacerbando con el correr del tiempo.

Responde a la escisión que la razón establece entre pares de opuestos, como

por ejemplo:(1) lo universal y lo singular, (2) ética y estética, (3) sujeto y

objeto.

Examinemos ahora —a título de ilustración, inevitablemente esquemática—

algunos de los lazos que estas dicotomías guardan con el absolutismo

individual. Dicho individualismo, proveniente de la división inicial “Yo” y

“No-yo”, se proyectará luego también en diferentes versiones colectivizadas.

(1) Dicotomía entre lo Universal y lo Singular40: Triunfo de la concepción

racional de un individuo que posee la fuerza para imponer su razón a los

demás. El singular expresa “su” realidad y la hace universal por imposición.

Profundizando ese rumbo, la fórmula de Luis XIV de “L’État c’est moi” fue

evolucionando a lo largo del tiempo a través de muchos ejemplos históricos.

La culminación más patente y trágica de esa manera de pensar se puede

advertir en el título del manifiesto de Hitler, “Mein Kampf” (Mi lucha): un

individuo singular impone por la fuerza —o por la seducción de una teoría—

a una nación entera, pretendiendo transformar “su lucha” en universal.

Todos conocemos bien el resultado del encuentro de esa teoría individual

con la praxis colectiva, con el trágico destino de quienes se interpusieron en

su camino.

(2) Dicotomía entre Ética y Estética: Rompe la unidad natural entre lo

bueno, lo bello y lo verdadero y, de acuerdo con su juicio, elabora un sistema

de obligaciones éticas que lograrán imponerse “por la fuerza de la razón o

por la razón de la fuerza”41. Así quedará de lado toda consideración estética,

sentimental y humana que pueda negar la ideología impuesta por el grupo

que se ha adueñado del poder. La belleza queda totalmente relegada al

servicio funcional de la política, mientras que la bondad y la verdad son

40 Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, Mozart y Gardel. La música de las palabras, Buenos Aires 2007, Editorial Dunken, Capítulo II, “Música y Palabra”, pp. 31-49. 41 Paráfrasis del lema del Escudo Nacional de Chile.

42

asimiladas a los dictados arbitrarios de un sistema ético-ideológico

extremista.

(3) Dicotomía entre Sujeto y Objeto: Esta forma de división separa al

individuo de sus semejantes y de la naturaleza. Provoca una cosificación de

todo lo que rodea al sujeto, quien se pretende instaurar como amo y señor de

la realidad. Naturalmente, se impondrá el sujeto más fuerte, y los demás,

ahora transformados en objetos, tendrán que someterse a los arbitrios del

primero. Tal como decíamos de Hitler y veremos con Don Giovanni, la

avasallante personalidad del déspota no tolera oposición. Mi libertad o mi

lucha a toda costa, a todo daño.

Las ideologías del siglo XX responderán a esa manera de ver las cosas,

proyectando el pensamiento dialéctico a la materia, al movimiento, a la

historia y a todos los terrenos del conocimiento. Dicha representación

gnoseológico-epistemológica sirvió de base para construir moldes teóricos

dentro de los cuales se intentó darle “la forma correcta” al pensamiento, a la

sociedad y a la naturaleza. Algún esquema preestablecido a priori daba

respuesta a todas las inquietudes humanas, daba sentido a la lucha y al

trabajo y era fuente de esperanza de un mundo mejor. Me refiero

concretamente al Marxismo y al Capitalismo, las dos grandes vertientes

ideológicas vencedoras en la Segunda Guerra Mundial que separaron al

mundo en dos hemisferios ideológicos enfrentados. Con la caída del Muro de

Berlín y, más recientemente, con el desmoronamiento de Lehman Brothers o

el accidente de la plataforma Deepwater Horizon, quedó en evidencia la falta

de coincidencia entre la teoría y la práctica de los sistemas ideológicos. La

realidad no respondió a los esquemas esperados. La realidad no toleró que la

forzaran dentro de esquemas rígidos. Quizás en el caso de Argentina, la

“pulseada contra la inflación” de José Ber Gelbard, el “Rodrigazo”, la tablita

de Martínez de Hoz, la contra-apuesta al dólar de Sigaut, el Plan Austral, el

Plan Primavera, los “Pollos Mazzorin” y la convertibilidad de Domingo

Cavallo pueden interpretarse como ejemplos equivalentes de la supremacía

final de la realidad sobre las teorías, de los hechos sobre las palabras.

43

El pensador y escritor italiano, Fosco Maraini, ilustra sobre la postura

oriental frente al dualismo-autoritarismo de la siguiente manera:

Hay que recordar, finalmente, que el pensamiento de Asia, intuitivo,

sintético, ama incluir más que excluir, abrazar y sublimar más que destruir y

sustituir. Nuestro universo [occidental] es sólido, objetivo, compartimentado,

rigurosamente dualista, nos resulta natural escindir las cosas en materia y

espíritu, bien y mal, pasado y futuro; nos resulta también natural pensar en

términos de verdad absoluta y de error, de religión verdadera y religión falsa;

pero para el oriental toda religión es camino, tao, michi; hay caminos más

convenientes, más expeditos, más valerosos, más espléndidos, así como hay

caminos más tranquilos, de menor empeño; pero todos llegan a la cumbre42.

Entanto, la mirada dualista constituye una tara mental verdaderamente

discapacitante. Esta idea es solidaria con un pasaje de José Ortega y Gasset,

referido a una arbitrariedad clásica de ese tipo de pensamiento: “Ser de la

izquierda es, como ser de la derecha, una de las infinitas maneras que el

hombre puede elegir para ser un imbécil: ambas, en efecto, son formas de la

hemiplejia moral”43. Si queremos curarnos, no podemos basarnos en la

demonización de un enemigo y su consecuente derrota. Debemos más bien

entender que las revoluciones exteriores provocan soluciones cosméticas y

efímeras porque no atacan los problemas de base sino que, más bien, al

tener el poder de crear justificaciones racionales para cualquier deseo, son

capaces de llevar las cosas a un estado peor que el anterior en su intento de

transformarlas para servir a un ideal teóricamente superador. El caso de

Napoleón es un claro ejemplo de este tipo de procesos. En efecto, como dice

Maurice Bellet,

¡La Bastilla! ¡El Muro de Berlín! Pero esos muros demasiado visibles

disimulan la muralla secreta e implacable que separa a los humanos entre

42 MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 283. 43 Citado por Marcos Aguinis en su artículo “Entre la izquierda y la derecha, dos valores” (La Nación, 29 de mayo d 2009).

44

arriba y abajo, adentro y afuera, con y sin. El muro se reconstruye sin cesar,

pues hay allí una necesidad imperiosa de violencia absoluta, para que el

mundo y lo real no se conozcan sino por dominación, explotación, exclusión,

erradicación44.

El tema es inagotable. Yendo a la intención central de este trabajo,

destacaremos sólo una de las características del líder absolutista: la

orientación a las fortalezas, uno de los principales impedimentos a la hora de

aplicar con eficacia las tecnologías de gestión del Management Japonés.

II. Modelos culturales del hombre absolutista

La mitología es reveladora de cómo el hombre se ve a sí mismo y de cuáles

son sus deseos y terrores primordiales. Uno de los grandes modelos

culturales de la mitología griega es el titán Prometeo, heroico, inmortal y

poderoso. Él es quien crea al hombre, modelándolo en barro, para quedar

encerrado para siempre en el dilema de ser benéfico con la humanidad o

trasgresor frente a los dioses. Queda evidenciada aquí una enemistad entre

el cielo (los dioses) y la tierra (los hombres) que pareciera no poder resolverse

sino a través de la lucha y el conflicto.

Prometeo fue un gran benefactor de la humanidad. Urdió un primer engaño

contra Zeus al realizar el sacrificio de un gran buey que dividió a

continuación en dos partes: en una de ellas puso la piel, la carne y las

vísceras, que ocultó en el vientre del buey y en la otra puso los huesos pero

los cubrió de apetitosa grasa. Dejó entonces elegir a Zeus la parte que

comerían los dioses. Zeus eligió la capa de grasa y se llenó de cólera cuando

vio que en realidad había escogido los huesos. Desde entonces los hombres

queman en los sacrificios los huesos para ofrecerlos a los dioses, pero la

carne se la comen. Indignado por este engaño, Zeus privó a los hombres del

fuego. Prometeo decidió robarlo, así que subió al monte Olimpo y lo tomó del

carro de Helios (en la mitología posterior, Apolo) o de la forja de Hefestos y lo

44 BELLET Maurice, Je ne suis pas venu apporter la paix… Essai sur la violence absolue, 2009 Paris, Éditions Albin Michel, pp. 168-169.

45

consiguió devolver a los hombres en el tallo de una caña, que arde

lentamente y resulta muy apropiada para este fin. De esta forma la

humanidad pudo calentarse45.

En el colmo de su indignación, junto con un merecido escarmiento a

Prometeo, Zeus diseña también un perverso castigo para la humanidad:

Para vengarse por esta segunda ofensa, Zeus ordenó a Hefestos que hiciese

una mujer de arcilla, llamada Pandora. Zeus le infundió vida y la envió por

medio de Hermes a Epimeteo, el hermano de Prometeo, en cuya casa se

encontraba la jarra (en otras versiones un baúl o una caja) que contenía

todas las desgracias (plagas, dolor, pobreza, crimen, etcétera) con las que

Zeus quería castigar a la humanidad. Epimeteo se casó con ella para aplacar

la ira de Zeus por haberla rechazado una primera vez, a causa de las

advertencias de su hermano para que no aceptase ningún regalo de los

dioses y quien en castigo sería encadenado. Pandora terminaría abriendo el

ánfora, tal y como Zeus había previsto.

Tras vengarse así de la humanidad, Zeus se vengó también de Prometeo e

hizo que lo llevaran al Cáucaso, donde fue encadenado por Hefestos con la

ayuda de Bía y Cratos. Zeus envió un águila (hija de los monstruos Tifón y

Equidna) para que se comiera el hígado de Prometeo. Siendo éste inmortal,

su hígado volvía a crecerle cada noche, y el águila volvía a comérselo cada

día. Este castigo había de durar para siempre…46

La historia de Prometeo y Pandora forma parte de la vertiente griega de

nuestra civilización. Veamos lo que ocurre con la vertiente judeocristiana,

cuyas tradiciones son uno de los grandes basamentos de la civilización

occidental. En el Génesis se señala que el deseo de la trasgresión y de poder

ilimitado —de ser como dioses, precisamente— está en el fondo de todo ser

humano:

45 Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo 46 Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo

46

La serpiente dijo a la mujer: "No, no morirán. Dios sabe muy bien que

cuando ustedes coman de ese árbol, se les abrirán los ojos y serán como

dioses, conocedores del bien y del mal47.

Pero, tal como ocurría con Prometeo, esa apetencia de poder tiene como

contracara el sentimiento de culpa y la necesidad de castigo. Así, Dios habla

al hombre:

Por haber escuchado la voz de tu mujer y comido del árbol del que yo te

había prohibido comer, maldito sea el suelo por tu causa: con fatiga sacarás

de él el alimento todos los días de tu vida. Espinas y abrojos te producirá, y

comerás la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro comerás el pan,

hasta que vuelvas al suelo, pues de él fuiste tomado. Porque eres polvo y al

polvo tornarás.48

Para comparar esa mirada trágica sobre el trabajo y el sufrimiento con la

manera oriental de ver el mundo, Maraini dice que

La doctrina del pecado original se encuentra de hecho en absoluto contraste

con todas las enseñanzas a que el hombre de Asia estuvo habituado desde su

más tierna infancia. El Confucianismo y el Shinto son netamente optimistas

respecto de la naturaleza del hombre y de su destino final; el budismo es

considerado en occidente una filosofía pesimista, y lo es bajo un cierto

aspecto porque niega la realidad y la importancia del mundo, pero por el otro

lado es profundamente optimista porque todos, también el mísero pez del

mar y el repugnante gusano de la tierra —cuánto más, naturalmente, el

hombre— al final de todos los finales se volverán Buda, se unirán

disolviéndose en el nirvana, en el absoluto. Por milenios, millones de chinos y

japoneses han estudiado con libros en los que recurre en manera constante

la aserción: “El hombre es fundamentalmente bueno”. ¡Ve a enseñarles ahora

justamente lo opuesto! Para hacer comprender la doctrina del pecado original

y de la redención, primero hay que destruir la creencia de que el hombre es

naturalmente bueno, sólo después de que lo hayamos hecho malo, perverso y

47 GÉNESIS 2, 4-5 48 GÉNESIS 3, 17-19

47

perdido nos podremos aprestar a redimirlo. Qué vuelta inútil, objeta la mente

oriental, llegada a este punto49.

Además de esos dos ejemplos, hay muchos otros relatos, como el de Sísifo,

que señalan una relación conflictiva del hombre con el esfuerzo de

autorrealización, con el trabajo y con el desafío a las fuerzas superiores,

inevitablemente paralela a su contraparte de culpa y castigo. El desafío de lo

heroico es visto como ideal apetecible: “ser como dioses”. El camino del

hombre a partir del Renacimiento retoma la senda del antropocentrismo que

promueve a la razón y a la fuerza moral como centro de su ideal de

grandeza. Podemos ver así que el dualismo —por contraposición a la

modestia que implica la aceptación de la realidad— está íntimamente ligado

al idealismo. El deseo de realizar los ideales excesivos, también, lleva a

ejercer la violencia del más fuerte, sea éste un individuo o un grupo. Y el

hambre de poder estará revestida, mediante un conveniente proceso de

racionalización, de construcciones éticas que justificarán ante los ojos de los

demás el ejercicio de la violencia y la imposición de la voluntad de unos

pocos por sobre el resto de los hombres.

El hombre del Siglo de las Luces llevará ese modelo de líder a su estado más

típico: racionalista, idealista y heroico. Las más importantes óperas

dieciochescas, en efecto, estaban compuestas por encargo de los monarcas

con el propósito de exaltar sus virtudes, en muchos casos, muy lejos de su

verdadera realidad humana y moral. Lo mismo llevó a Beethoven a romper la

portada de su Sinfonía Heroica, con su dedicación al héroe Bonaparte, al

descubrir las verdaderas intenciones del Napoleón de carne y hueso. Nos

estamos acercando al problema principal que enfrenta el hombre occidental

de hoy que desea practicar la Mejora Continua en su empresa. En efecto, la

falta de adecuación del hombre real a los estándares del hombre ideal trae

también otras múltiples derivaciones, que parten de la frustración original.

Algunas de ellas son la negación de la realidad, la envidia, el maltrato a los

talentosos, el ninguneo, la violencia, la compensación de las propias

49 MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 282.

48

carencias por apropiación indebida de poder o de dinero. Todos esos males

vienen acompañados por dos hermanos gemelos: el complejo de inferioridad-

superioridad y el autoritarismo.

El film Amadeus ilustra esa problemática y su relación con el idealismo, la

mediocridad y el complejo de Edipo. Veamos la escena que retrata al

personaje Mozart al momento de defender su ópera Las bodas de Fígaro del

ataque de los colegas y cortesanos que responden a su mediocre rival,

Salieri. Están presentes Mozart, el emperador José II, el conde Orsini-

Rosenberg, el barón van Swieten, el maestro de capilla Bonno, el chambelán

von Strack y otros cortesanos:

Van Swieten: Mozart, la música no es lo que importa aquí. Nadie duda de su

talento. Lo que está en cuestión son sus juicios sobre literatura. Incluso

removiendo la política, esta cosa seguiría siendo una farsa vulgar. ¿Por qué

desperdiciar su espíritu en semejante basura? ¿Seguramente, podrá elegir

temas más elevados?

Mozart: ¿Elevados? ¿Qué quiere decir eso? ¡Elevados! Lo único que un

hombre debería elevar es su... Oh, disculpe, lo lamento. Soy estúpido. ¡Pero

estoy harto de cosas elevadas! ¡Viejas leyendas muertas! ¿Cómo podemos

seguir escribiendo para siempre sobre dioses y leyendas?

Van Swieten (molesto): Porque ellos permanecen para siempre —al menos lo

que representan. Lo eterno en nosotros, no lo efímero. La Ópera está para

ennoblecernos. A usted, a mí, lo mismo que a Su Majestad.

Bonno: ¡Qué bello, barón! Qué bello, realmente.

Mozart: ¡Oh, bello, bello, bello! ¡Vamos, sean honestos! ¿No preferirían

ustedes escuchar a sus peluqueros antes que a Hércules? ¿O a Horacio? ¿O

a Orfeo? ¡Aburridísimo! ¡Gente tan altanera que suena como si cagara

mármol!50

50 Oh, bello, bello, bello! Come on now, be honest. Wouldn't you all rather listen to

49

En esa escena, vimos al genio luchando para integrar el realismo a su obra.

En la última frase de Mozart podemos confirmar la relación entre el registro

lingüístico y la expresión de los sentimientos auténticos, tal como veremos

más tarde con la Revolución Gardeliana: los personajes idealizados son tan

aburridos e irreales “como si cagaran mármol”. En la vereda de enfrente se

sitúa su rival mediocre, su enemigo mortal. Indignado con Dios (acaso su

indignación sea especular a la indignación de Zeus cuando Prometeo lo

engañó dándole huesos en vez de carne), lo increpa en una memorable

escena, antes de quemar el crucifijo que colgaba en su pared:

Salieri: A partir de ahora somos enemigos, tú y yo. Porque eliges como

instrumento a un chico pedante, lascivo, grosero, infantil, y, para mí, sólo

dejas la habilidad de reconocer la encarnación. Porque eres injusto, desleal,

cruel, te bloquearé, te lo juro. Voy a dañar a tu criatura en la tierra y voy a

entorpecer su progreso, tanto como me sea posible. Voy a arruinar tu

encarnación51.

De este modo, como si no pudiera integrar ni siquiera sus dos hemisferios

cerebrales, el hombre dualista, prometeico, orientado a la fortaleza, queda

encerrado en una jaula dialéctica que le impide tener un buen trato con la

realidad, llevándolo a elaborar modelos ideales y a refugiarse en ellos. Una

práctica no menos nefasta —relacionada con otras dicotomías como

sustancia-accidente y esencia-existencia— es la confusión entre forma y

contenido, apariencia y realidad. Así se le vende a la sociedad formas y

apariencias que simulan ser “libertad”, “igualdad”, “fraternidad”,

“democracia”, “crecimiento”, “dignidad”, “pueblo”, “excelencia”, “productos de

calidad”, “atención al cliente”, “responsabilidad social empresaria”… Con

your hairdressers than Hercules? Or Horatius? Or Orpheus? All those old bores! People so lofty they sound as if they shit marble! 51 From now on we are enemies, you and I. Because you choose for your instrument a boastful, lustful, smutty, infantile boy and give me only the ability to recognize the incarnation. Because you are unjust, unfair, unkind I will block you, I swear it. I will hinder and harm your creature on Earth as far as I am able. I will ruin your incarnation.

50

buena capacidad mediática y habilidad en las técnicas de sofismo dialéctico,

cualquier valor puede ser adulterado. Y la sociedad compra. Total, después

podrá buscar chivos emisarios cuando se sienta estafada.

51

CAPÍTULO III

La naturaleza de la Revolución

Un cliente es el invitado más importante en

nuestro negocio. No es que dependa de

nosotros. Nosotros dependemos de él. Él no

representa una interrupción en nuestro

trabajo sino que es el propósito del mismo. No

le estamos haciendo un favor sirviéndolo. Él

nos está haciendo un favor dándonos la

oportunidad de servirlo.

Mahatma Gandhi

I. Estudiar los procesos

Dice el filósofo argentino Alfredo Tramonte, notable intérprete del Zen, que

en la evolución histórica de la ciencia, la filosofía y la cultura en general no

existen claros injustificados ni movimientos inexplicables del pensamiento,

sino que siempre un hecho experimental, una concepción intelectual o un

acontecimiento social de mayor o menor gravitación en el destino del mundo

deriva directa o indirectamente de otro que lo precede en el tiempo,

convirtiéndose en su causal antecedente52.

Así, pues, como un terremoto puntual es la manifestación exterior de una

derivación tectónica —no por oculta menos real— que progresa a lo largo de

millones de años, las revoluciones exteriores, como las sangrientas

revoluciones francesa y rusa, están motivadas por la conjunción de muchos

cambios invisibles que van cobrando fuerza con el correr del tiempo. Del

mismo modo, las revoluciones políticas, visibles, están previamente

52 TRAMONTE Alfredo S., Aproximación al Budismo Zen, Buenos Aires 1980, Adiax SA., p. 32.

52

determinadas por largas evoluciones internas que culminan en los grandes

cambios del pensamiento expresados por los genios. Dichos hallazgos se

manifiestan explícitamente en los momentos culminantes de la filosofía, la

ciencia y del arte. La Tercera Revolución, que aquí presentamos, promisoria

heredera de las dos revoluciones anteriores, es uno de esos momentos

culminantes de la historia humana pero es mayormente —para desilusión de

los espíritus épicos— de naturaleza subterránea, implícita y,

fundamentalmente, pacífica.

Si bien hablamos de tres revoluciones, esa numeración no es más que un

recurso conceptual para la organización de este ensayo. En realidad, la

Revolución es la cara visible de una única, constante, e inagotable evolución;

pues aunque los cambios bruscos —como los sismos— ocurran de manera

repentina y se repliquen en más de una instancia, son siempre consecuencia

de una sola acumulación de energía que se va liberando en etapas discretas.

Así, podría decirse que tanto en el caso de la Revolución Francesa como en el

de las revoluciones comunistas —al igual que en el caso de la incipiente

revuelta en el mundo árabe—, la común inquietud revolucionaria respondió,

en el plano ético, a la búsqueda de una mayor dignidad del hombre y de un

orden social más justo. Esos ideales fueron plasmados en su momento en el

lema “Libertad, Igualdad, Fraternidad”.

Si esto es así, para entender los cambios del mundo —y, por ende, los de

nuestra Latinoamérica— en profundidad, conviene estudiarlos desde una

perspectiva histórica, sistémica, global, serena y sensata; orientada a los

procesos53, tal como lo proponen los sistemas de gestión más avanzados. En

esa línea de pensamiento, estudiar los movimientos revolucionarios con

espíritu de apertura, y liberados de toda criba ideológica, aportará

importantes beneficios para el desarrollo de nuestros países y el bienestar de

su gente. Es también importante saber que no podemos entender nuestra

53 La cultura es el resultado de procesos históricos. Por eso, para hacer un efectivo análisis transcultural de las realidades actuales es imprescindible estudiar los procesos que les dieron origen.

53

propia sociedad centrándonos exclusivamente en el estudio de ella misma y

sin mirar a nuestro alrededor, pues el verdadero conocimiento podrá darse

recién cuando descubramos las diferencias que la separan de otras

sociedades.

Para hacer un buen trabajo interpretativo, empero, debemos tener en cuenta

las dificultades que presenta el estudio del pasado, que no sólo exige el

examen minucioso de los documentos históricos sino que requiere la

contribución conjunta de otras ciencias como la lingüística, la arqueología,

la antropología, la sociología, junto con todas las herramientas de las

ciencias sociales. Esa tarea integradora es necesaria para equilibrar los

contenidos míticos de la historia con los criterios críticos que nos permitan

alejar de las creencias para entrar de lleno en campo de la seriedad

científica54. Por lo tanto, para comprender a fondo la naturaleza de la

revolución será imprescindible recurrir a la antropología y sus ciencias

auxiliares.

II. Del igualitarismo a la cleptocracia55

Cuando estudiamos dos culturas tan diferentes como las representadas por

el Taylorismo, el Fordismo y el Toyotismo, necesitamos ampliar el ángulo de

visión y tomar en cuenta la historia de las organizaciones sociales. Se hace

inevitable entonces considerar con cierta profundidad los procesos que

llevaron al gran cambio protagonizado por los japoneses, que se produjo en

la segunda mitad del siglo XX. Con ese fin, recurriremos a la ciencia, a la

cultura y a la hermenéutica para remontarnos con la imaginación a nuestros

orígenes primitivos.

54 Cf. HARRISON John A., The Chinese Empire. A short history of China from Neolithic times to the end of the eighteenth century, New York 1972, Harcourt Brace Jovanovich, pp. 3-4. 55 El título de esta sección es idéntico al del Capítulo 14 de Guns, Germs, and Steel. The Fate of Human Societies, cuyo contenido constituye la sustancia conceptual y estilística del presente Capítulo III de Management Japonés 3.0.

54

Hace nada más que 13.000 años, todos los individuos de la especie homo

sapiens éramos cazadores recolectores. Las diferencias culturales entre los

pueblos residían más que nada en distintos sistemas de caza o pesca, de

recolección de alimentos o de fabricación de utensilios, artefactos y armas

primitivas. Las formas de organización podían variar de una u otra manera

circunstancial pero no de modo comparable con la diversidad que presenta

la sociedad actual, con innumerables sistemas de pensamiento, de gobierno,

religiones, artes, tecnologías, literaturas, vestimentas, filosofías y grados de

civilización. Por supuesto, era inconcebible en ese tiempo una distinción

entre lo que ahora entendemos como espíritu oriental o espíritu occidental,

hoy vital para aplicar en nuestros países —antiguas colonias europeas—

técnicas tan aparentemente exóticas como el Management Japonés.

En su libro Guns, Germs, and Steel. The Fates of Human Societies, el

antropólogo norteamericano Jared Diamond hace un análisis de esos

últimos 13.000 años del progreso de la humanidad y de cómo los destinos de

los pueblos se fueron desplegando de manera muy disímil en los distintos

continentes, tratando de llevar la cadena de causas y efectos lo más atrás

posible en el tiempo. Sostiene que la historia anterior a la aparición de la

escritura recibe demasiado poco tratamiento por parte de los estudiosos, a

pesar de que constituye el 99.9% de la reciente evolución de la especie

humana.

En realidad, la mayoría de los textos que relatan la historia del mundo se

concentran en las civilizaciones que convergieron en la cultura europea, y

sólo después de la aparición de la escritura. Respecto de las otras culturas

—que el hombre europeo dio en llamar aborígenes—, el tratamiento suele ser

pobre y se dedica más que nada a relatar lo que les sucedió a esos pueblos

después de ser “descubiertos” (o sea, conquistados) por los europeos

occidentales.

Pero un enfoque tan constreñido padece hoy serias desventajas, ya que hay

cada vez más gente interesada vivamente en las sociedades no occidentales.

55

Como dice Diamond, esas “otras” sociedades abarcan la mayor parte de la

población mundial y constituyen la inmensa mayoría de los grupos étnicos,

culturales y lingüísticos del mundo. “Algunos de ellos ya están (y otros están

a punto de estar) entre las más poderosas economías y fuerzas políticas de la

tierra” 56. Por eso, incluso para la gente interesada únicamente en ese último

0.1% del proceso de conformación las sociedades humanas, una historia que

comience recién con la aparición de la escritura no puede proporcionar un

entendimiento valioso o útil.

Les propongo considerar entonces algunas etapas de nuestra evolución con

una perspectiva antropológica e histórica, desde las organizaciones más

simples a las más complejas, pues “probablemente todos los humanos vivían

en bandas hasta por lo menos 40.000 años atrás, y la mayoría siguió

viviendo así hasta tan cerca como 11.000 años atrás”57.

Pero nuestros parientes animales más cercanos, los gorilas y chimpancés y

bonobos de África, también viven en bandas, y todos los humanos hemos

compartido el mismo tipo de organización hasta que una mejor tecnología

para la extracción de alimentos permitió a algunos cazadores recolectores

instalarse en viviendas permanentes en algunas áreas ricas en recursos. Por

eso,

La banda es la organización política, económica y social que heredamos de

nuestros millones de años de historia evolutiva. Todos nuestros desarrollos

ulteriores tuvieron lugar dentro de las pocas últimas decenas de miles de

años58.

Las bandas carecen de muchas instituciones que hoy damos por sentadas en

nuestra sociedad. No tienen una base de residencia única y permanente. Las

tierras de la banda son usadas conjuntamente por todo el grupo, en vez de

56 DIAMOND Jared, Guns, Germs, and Steel. The Fate of Human Societies, New York 1997, W.W. Norton & Company, Inc., p. 10. 57 DIAMOND, p. 268. 58 DIAMOND, p. 270.

56

estar particionada entre subgrupos de individuos. No hay especialización

económica regular, excepto por edad o sexo: todos los individuos adultos

sanos colaboran en la búsqueda de alimento. No hay instituciones formales,

como leyes, policía, y tratados, para resolver conflictos entre bandas o dentro

de la misma banda.

La organización de la banda se describe a menudo como “igualitaria”: no hay

una estratificación social separada en clases altas o bajas, no hay liderazgo

formal o hereditario, y no hay monopolios formalizados para la información o

para la toma de decisiones. Sin embargo, el término “igualitario” no debe

entenderse como que todos los miembros de la banda son iguales en

prestigio ni que contribuyen igualmente en las decisiones. Más bien, el

término significa que todo “liderazgo” en la banda es informal, y adquirido a

través de cualidades como personalidad, fuerza, inteligencia y habilidades de

lucha59.

A partir de la banda, se empiezan a generar grupos mayores; integrados

dentro de una instancia superior de organización, la tribu, que cuenta con

mayor número de miembros, comienzan a tener residencia fija, reúnen a

más de un grupo de parentesco y suelen distribuir la posesión de la tierra en

algún clan particular. Ulteriormente, pudieron ya formarse grupos mayores,

los cacicazgos, forma de organización que comenzó hacia 5.500 antes de

Cristo en la Medialuna Fértil y después en América Central y los Andes.

Dentro de esa nueva estructura social, la gente tuvo que aprender, por

primera vez en la historia, a toparse frecuentemente con desconocidos y no

considerar, como primera opción, matarlos. Parte de la solución fue aceptar

que una sola persona, el jefe o cacique, ejerciera el monopolio del derecho a

usar la fuerza. Aquí también comienza el aprovechamiento de una economía

redistributiva por la que se recauda un tributo en especie, que se administra

dando prioridad a los linajes cercanos al jefe, a los artesanos que le son

útiles y a otros especialistas. El sistema de cacicazgo introdujo un dilema

59 DIAMOND, p. 268-269.

57

fundamental para todas las sociedades no igualitarias con gobierno

centralizado60, pues éstas, en el mejor de los casos

hacen el bien proveyendo servicios caros, imposibles de contratar

individualmente. En el peor, funcionan descaradamente como cleptocracias,

transfiriendo la riqueza desde la plebe hacia las clases altas. Tanto las

funciones nobles como las egoístas están inextricablemente vinculadas,

aunque algunos gobiernos den mucho más énfasis a una función que a la

otra61.

Este criterio básico nos servirá como medidor para interpretar los procesos

de construcción de poder y las sucesivas revoluciones que se alzaron contra

las autoridades constituidas, sin importar el tiempo, el lugar ni su cultura.

Dicho de otra manera, todas las revoluciones ocurren cuando la aguja está

demasiado más corrida hacia el lado de la cleptocracia que hacia el lado del

bien común, y aparece al mismo tiempo alguna fuerza capaz de desafiar al

establishment de turno.

En efecto, la diferencia entre un cleptócrata y un sabio estadista, entre un

oligarca ladrón y un benefactor público, no es más que un asunto de

gradación, que se mide según qué porcentaje del tributo extraído a los

productores retiene la élite, y según cuánto le toca a la plebe en forma de

bienes de uso público. Así, se consideraba al presidente Mobutu de Zaire un

cleptócrata porque guardaba para sí un porcentaje excesivo del tributo

exigido a sus ciudadanos (el equivalente a miles de millones de dólares) y

redistribuía demasiado poco (en Zaire no había, por ejemplo, un sistema de

telefonía que funcionara de forma adecuada). Diamond interpreta que los

norteamericanos consideran, en cambio, a George Washington un estadista

porque dedicó el dinero de los impuestos a programas ampliamente

admirados. Sin embargo, George Washington nació en una familia que

gozaba de gran fortuna material, que había sido distribuida de manera

60 Cf. DIAMOND, p. 276. 61 DIAMOND, p. 276.

58

mucho más desigual en los Estados Unidos que, por ejemplo, en las

poblaciones de Nueva Guinea62.

Llegados a este punto, podríamos preguntarnos por qué la gente tolera este

tipo de distribución “injusta”. O, visto desde el lado del poder, ¿qué puedo

hacer yo, como miembro de la élite, para tener un nivel de vida mejor que el

promedio y al mismo tiempo mantener apoyo popular? Según Diamond, los

cleptócratas han usado una mezcla de cuatro recursos estratégicos a lo largo

de la historia:

1. Desarmar a la plebe y armar a la élite. Esto es mucho más fácil en estos

días de armamentos de alta tecnología, producida sólo en plantas

industriales y fácilmente monopolizables por una élite; que en los tiempos

antiguos de lanzas y palos, de fácil manufactura casera.

2. Hacer felices a las masas redistribuyendo gran parte del tributo recibido,

en maneras populares. Este principio era tan válido para los jefes hawaianos

como lo es hoy para los políticos norteamericanos.

3. Usar el monopolio de la fuerza para promover la felicidad, manteniendo el

orden público y poniendo freno a la violencia […]

4. Construir una ideología o religión que justifique la cleptocracia. Ya las

bandas y las tribus tenían creencias sobrenaturales, al igual que las

religiones modernas. Pero las creencias sobrenaturales de las bandas y las

tribus no servían para justificar la autoridad central, para justificar la

transferencia de riquezas, o para mantener la paz entre individuos no

relacionados entre sí. Cuando las creencias sobrenaturales adquirieron esas

funciones y se institucionalizaron, fueron así transformadas en lo que

denominamos hoy una religión63.

62 Cf. DIAMOND, p. 276. 63 DIAMOND, p. 276

59

El recurso de la ideología o de la religión es muy práctico para la

construcción de poder porque da a la gente un motivo —más allá del interés

de cuidar a la propia familia o a los seres queridos— para sacrificar su vida

en beneficio de personas desconocidas. “Con el costo de unos pocos

miembros de la sociedad que mueren en la guerra, la sociedad toda se vuelve

mucho más efectiva para conquistar otras sociedades o resistir sus

ataques”64.

De ahí se pasó a la constitución de los estados, la forma de organización más

común hoy en día, con élites y también masas alfabetizadas. En su

momento, muchos estados —quizás la mayoría—, en lugar de aniquilar a

sus enemigos, adoptaron la esclavitud en mayor escala que los cacicazgos,

no porque estos últimos estuvieran dispuestos a tratar más bondadosamente

a sus enemigos sino porque la mayor especialización económica de los

estados, con mayor producción masiva y más obras públicas, posibilitaban

más usos para el trabajo de los esclavos. Además, la mayor escala del poder

militar permitía una mayor disponibilidad de cautivos65.

Esa propensión a organizarse en unidades mayores fue notable, pues

durante los últimos 13.000 años las unidades menores, menos complejas,

fueron reemplazadas por unidades mayores, más complejas.

Sin embargo, esa tendencia no es unidireccional.

Obviamente, se trata de una tendencia promedio de largo plazo, con

innumerables cambios en cualquiera de las dos direcciones: 1000

amalgamaciones por 999 retrocesos. Sabemos por los diarios que algunas

unidades mayores (por ejemplo la antigua URSS, Yugoslavia y

Checoslovaquia) pueden desintegrarse en unidades menores, como sucedió

con el imperio de Alejandro de Macedonia hace más de 2000 años. Las

unidades más complejas no siempre conquistan a las menos complejas, sino

64 DIAMOND, p. 278. 65 DIAMOND, p. 279-280.

60

que pueden sucumbir a ellas, como cuando los imperios romano y chino

fueron arrasados por los cacicazgos bárbaros y mongoles, respectivamente.

Pero la tendencia de largo plazo ha estado sin embargo a favor de sociedades

grandes y complejas, que culminan en los estados66.

Vemos así que, a medida que progresa la concentración de poder, el estado

simple da paso a la conformación de unidades mayores, constituidas en un

sistema de estados menores que se organizan alrededor de uno más

poderoso. Las tribus conquistan a otras tribus —o se combinan con ellas—

para alcanzar la talla de cacicazgos, que conquistan a otros cacicazgos para

transformarse en estados, que se combinan con otros estados para formar

imperios. Dicha agregación suele ocurrir por alianza ante amenazas

comunes o por lisa y llana conquista por parte del más ambicioso y fuerte67.

El proceso inverso, de desintegración, sin embargo, siempre permanece

como posibilidad.

III. De la cultura extractiva a la industria orientada al servicio

Habíamos comenzado el Capítulo II mencionando a Aristóteles y a Alejandro

Magno, para seguir mostrando algunos aspectos comunes del autoritarismo

a lo largo de la historia. Pudimos ver cómo, desde un liderazgo meramente

práctico propio de la banda —derivado de la personalidad, fuerza,

inteligencia y habilidades de lucha del jefe—, se pasa a un sistema de

justificación discursiva del poder. Aparece allí un elemento adicional, el de la

razón, el de la justificación ética, que proporciona poderosísimas armas

argumentativas al nuevo líder, que se suman a los naturales atributos del

líder primitivo. Desde Carlos V con su “Por Dios, por España y por el Rey” y

Luis XIV, con su razón de estado; pasando por Bonaparte con su versión sui

generis de “Libertad, Igualdad, Fraternidad”; por Hitler y la “razón” de “su

lucha”; por Stalin y la profundización de la “lucha de clases”; por la

66 DIAMOND, p. 281. 67 Cf. DIAMOND, p. 289.

61

Revolución Cultural de Mao; llegando a “razones” como la esgrimidas por

George W. Bush contra el “eje del mal” o las razones vernáculas como la

“reorganización nacional”, que culminó en una exaltación de “soberanía

nacional” en la Guerra de las Malvinas. Por supuesto, bajo el disfraz de la

justificación racional o ética de los eslóganes, se conservan inalterados el

afán mesiánico, el hambre de poder y, en demasiados casos, la sed de sangre

o la falta de escrúpulos del líder autócrata.

Vimos también que la fórmula dualismo-racionalismo-idealismo fue un

almácigo prolífico para el cultivo de los “ismos” y “razones” en que se refugia

la autocracia, aprovechando la constante escisión que, en todo análisis, la

razón establece entre los pares de opuestos. Así se genera una tendencia a

desnaturalizar la verdad dentro de una suprarrealidad que abandona la

natural condición complementaria de los contrarios.

Ese poder de la razón y las ideologías funciona bien como auxiliar de

conquista y sojuzgamiento dentro de una cultura extractiva. Por ejemplo, el

Imperio Español encontró primero su riqueza y luego su ruina en la

extracción de oro y plata de sus colonias. El Imperio Británico, en una

instancia posterior de evolución, mantuvo la cultura extractiva, aplicada

ahora a la obtención de materias primas desde sus colonias, aunque

subordinada ya a una nueva cultura de producción. El desarrollo científico,

además, permitió la explosiva sinergia entre la larga tradición artesanal

europea y los flamantes descubrimientos científicos aplicados a

industrializar la producción. Sin embargo, la cultura extractiva sigue hoy

vigente no sólo en la minería, la industria del petróleo o en el cultivo de

commodities —que es su ámbito natural y necesario—, sino también en el

mundo la producción de bienes o servicios cuando se da prioridad a la

extracción del dinero del cliente por encima de su satisfacción o deleite.

Ahora bien, la cultura extractiva es propia de un mundo que se percibe como

ilimitado. Aquellos cazadores recolectores de 13.000 años atrás no tenían

noción de límite en cuanto a los territorios. Si escaseaba el alimento no

62

había más pelear por él o migrar en busca de zonas más propicias —la tierra

era infinita. Como vimos, a medida que la organización de las sociedades se

fue centralizando, las guerras entre los estados y los imperios fueron

buscando el control de los territorios que les daban riqueza a sus líderes y a

sus élites. También aquí la tierra parecía no tener fin. La conquista de

América, que sigue en forma inmediata a la Reconquista en la península

Ibérica (reacción a su vez a la conquista árabe de ocho siglos atrás), es buen

testigo de ese espíritu de constante avance, que no necesitaba conversar con

los límites. Lo mismo ocurrió con el sojuzgamiento europeo del Magreb,

Egipto, Medio Oriente, África subsahariana, Indochina, etc. Tenía lógica,

pues los límites, a condición de contar con la fuerza de expansión necesaria,

podían siempre empujarse hacia atrás. Hasta bien avanzado el siglo XX

había todavía pueblos y territorios inexplorados, aunque cada vez en menor

número y extensión.

La II Guerra Mundial significó un momento crucial para la comprensión de

la idea de límite. Como veremos en el Capítulo VI, Japón se había anotado de

lleno en la carrera colonial, como competidor de último momento, intentando

así asegurarse la extracción de las materias primas necesarias para su

desarrollo industrial. Aplicaban el modelo europeo decimonónico aún

vigente, cultura extractiva en estado puro. Pero los acontecimientos hicieron

que para los japoneses el límite dejara de ser una posibilidad abstracta para

transformarse en una realidad concreta y absoluta.

Sin embargo, la derrota significó adquirir tres aptitudes muy importantes

para Japón:

1. Aprender a aprender de sus debilidades y errores.

2. Recibir con humildad y entusiasmo la enseñanza de maestros

propuestos por el vencedor, como Edwards Deming, que les

transfirieron la semilla de la nueva cultura industrial.

63

3. Descubrir —dado que no quedaba nada para extraer de ningún

lado— una nueva vía para la generación de riqueza: la cultura

orientada al servicio.

Así, en pocos años, Japón demostró por primera vez al mundo que

asociando la tecnología con las ganas, el sentido común, el realismo, el

pensamiento sistémico y el deleite del cliente se obtenía la verdadera clave

para el crecimiento sostenido de la empresa, para el aumento de su

rentabilidad y para la multiplicación de su competitividad. Esas tres nuevas

aptitudes se encontraron con un terreno singularmente fértil, que ya se

venía perfeccionado durante siglos en Asia y completó su refinamiento en

Japón: el Budismo Zen, que mira la realidad desde un punto de vista

diametralmente opuesto al nuestro.

En efecto, mientras que Platón, Aristóteles68 y su posteridad escolástico-

humanista-iluminista impulsaron a Europa en el desarrollo de la ciencia y

del pensamiento dialéctico racional, el Zen se basó en la negación de las

facultades del intelecto. He aquí otra manera de relacionarse con la realidad,

desde la sensibilidad, desde la intuición, desde el refinamiento de la belleza.

Siguiendo la idea, podemos resumir esquemáticamente las diferencias entre

Occidente y Oriente de la siguiente manera:

68 El filósofo francés Ghislain Lafont refiere una interesante diferencia entre Platón y Aristóteles: El pensamiento de Platón sería de orden continuo, pues busca rendir cuenta de un recorrido, de un camino, de un movimiento que sufre frente a todo lo que lo detiene, lo define o lo limita. Se identificaría más bien con la idea del Uno, con la henología. El pensamiento de Aristóteles, en cambio, podría considerarse

como de orden discreto, pues se identifica con la realidad y sabe distinguir el límite. Se podría identificar con el Ser, con la ontología. LAFONT Ghislain, Que nous est-il permis d’espérer?, Paris 2009, Les Éditions du Cerf, p. 226.

64

Occidente se basa en los siguientes principios

Razonamiento dialéctico

Compartimentación del conocimiento

Legislación impuesta por el hombre

Mímesis

Idealismo – Supremacía de las teorías

Ética

Oriente, en cambio, se basa en los principios opuestos

Desconfianza en el intelecto

Integración del conocimiento – Visión sistémica

Supremacía de las leyes de la naturaleza

Analogía

Realismo – Supremacía del sentido común y de la práctica

Estética

Podemos completar el cuadro precedente con un ejemplo que deja ver el

sesgo autoritarista y teórico del sistema tradicional occidental en

contraposición al el sistema japonés, confirmando que el racionalismo

discursivo, el autoritarismo y la orientación a la fortaleza son temibles

enemigos de la buena gestión:

65

“Los ingenieros y gerentes son expertos” decía la sabiduría tradicional. La

sabiduría moderna sostiene que “los operarios son los expertos”. “Nadie

conoce mejor su trabajo que el que lo realiza” es una forma más gráfica de

expresar la misma idea; en efecto, los operarios conocen a fondo sus

máquinas, sus productos y sus problemas para organizar el piso de la

fábrica69.

Tramonte ilustra el contraste entre la tradición post socrática y el Zen a

partir de una clásica definición de Filosofía: Ciencia superior que, mediante la

razón, estudia los principios generales, causas primeras y últimos fines de

todas las cosas. Esa definición encarna el espíritu analítico y diseccionador

que anida en el corazón de la civilización occidental. El Zen, en cambio, no

está fundado en argumentaciones lógicas, no tiene dogmas, ni textos

sagrados; es pura sensación, intuición, arte; es libérrimo y pletórico dentro

de su ascesis severa; se resiste, al decir de Henri Bergson, a ser “solidificado”

en una definición conceptual que ha de ser fatalmente errada70.

¿Pero cómo hacemos para escapar de la jaula de oro de la certeza? Como

veremos, es fácil y difícil a la vez. En principio, la Tercera Revolución exige la

desconfianza en la infalibilidad del raciocinio, el reencuentro con la modestia

y el sentido común, la búsqueda de la unidad entre razón, emoción e

instintos y el cultivo de una armonía coherente entre lo que se dice, lo que se

hace, lo que se quiere y lo que se piensa71. Esa es, justamente, la propuesta

del Management Japonés.

69 YACUZZI Enrique & PAN Carlos, La cultura de la manufactura moderna, Buenos Aires 2008, Universidad del CEMA, p. 5. 70 Cf. TRAMONTE, pp. 98-99. 71 Esa actitud equilibrada se puede resumir en las palabras que el escritor alemán Hermann Hesse pone en boca de Siddharta: “En Gotama, tu maestro, también prefiero los hechos a las palabras. Sus actos y su vida me parecen más importantes que sus oraciones, el gesto de su mano es más esencial que sus opiniones. Lo considero un gran hombre, no en cuanto a sus enseñanzas y pensamientos, sino en cuanto a sus obras y su existencia”. HESSE Hermann, Siddharta, México 1982, Editores Mexicanos Unidos SA., p. 165.

66

IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna

Por un lado, las ventajas del nuevo sistema de gestión son evidentes: mayor

competitividad, rentabilidad, con una prometida distribución de

satisfacciones por doquier. Como si esto fuera poco, los criterios y cursos de

acción propuestos son extremadamente sencillos. Cabe aquí preguntarse

qué están esperando todas las empresas del mundo para adoptar ya mismo

tan útil solución. En realidad, como pasa en otros órdenes de la vida, la

facilidad ofrecida por un lado viene acompañada de una dificultad que viene

en el lado B.

Para empezar, tenemos nada menos que abjurar de nuestra fe en la razón.

Ahora resulta que es un grave error

creer que el intelecto puede conducirnos a la verdad; mientras que lo único

que puede hacer es decirnos cada vez más cosas acerca de ella. El intelecto

se ocupa de los conceptos, de las “cosas” creadas por la mente, tomándolas

de la sustancia del pensamiento. Cada una de ellas está compuesta de la

elección que se hace entre los pares de opuestos, cada uno de los cuales es

cierto sólo en parte. Por equilibrada que sea la nueva confitura de atributos,

jamás será la verdad. El conocimiento de la verdad, que reside en su misma

naturaleza que sobrepasa al razonamiento, se logra por medio de la facultad

de Budhi72, la intuición73.

Nos damos cuenta así de que “entre la mentalidad de Oriente y Occidente

existen diferencias de estructura que no pueden pasarse por alto y, así sea

por educación, por psicología, por herencia o por cultura, la actitud del

pensamiento y hasta la sensibilidad con que se distinguen los pueblos del

72 Voz sánscrita: La facultad del conocimiento directo de la realidad, la intuición. 73 HUMPHREYS Christmas, Explorando el Budismo, Buenos Aires, 1983, Editorial Dédalo, p. 176. (El subrayado es mío).

67

Este y del Oeste no sólo son distintas sino que son, en muchos aspectos,

excluyentes entre sí”74.

El carozo difícil es, pues, de orden psicológico y cultural. Necesitamos

instaurar una revolución de orden interno, no necesariamente

tranquilizadora o placentera de modo inmediato. Una bajada a la práctica,

en términos fabriles, es por ejemplo la necesidad de invertir la polaridad de

ese íntimo chip mental, que gobierna nuestra visión del mundo, antes de

iniciar cualquier cambio externo como comprar una nueva máquina,

incorporar personal o hacer un cambio de layout. Se hace así necesario

encarar una revolución copernicana en nuestro propio interior.

En efecto, cuando un hombre observa el recorrido del sol en el cielo, da

crédito instantáneo a la experiencia empírica: el sol gira alrededor de la

tierra, evidentemente. Si luego viene algún supuesto gurú y le dice que no es

así, la primera reacción es de incredulidad y resistencia. Supongamos que el

sabio lograra sembrar la duda en nuestro amigo, haciéndole ver que si la

tierra girara sobre su eje el efecto visual sería el mismo; eso no alcanzaría

quizás para convencerlo de que las cosas son realmente así. Insistiendo con

paciencia, tendría que hacerle reflexionar sobre otros fenómenos, como el

cambio de la posición relativa de los planetas, la inclinación del eje de la

tierra y la falta de concordancia entre lo que propone el modelo teórico

geocéntrico y las trayectorias reales observadas en el cielo. Recién después

de rumiar un tiempo esas reflexiones, a nuestro buen amigo le podría “caer

la ficha” de la nueva manera de mirar la realidad.

Lo mismo pasa cuando un industrial tradicional lee por primera vez, en

algún peregrino libro de Management Japonés —el “Reino del Revés”—, que

la orientación a las debilidades es el secreto del éxito, que el error es

sinónimo de oportunidad de mejora, que la crítica a nuestro producto es el

mejor regalo que nos puede hacer un cliente, que la principal tarea del

74 TRAMONTE, p. 26.

68

ingeniero es facilitar la tarea de los operarios, que el cliente es la clave del

negocio, que el jefe tiene que consultar al subordinado, que el transporte de

partes o productos terminados no agrega valor al producto, que en una

fábrica los bienes físicos y la información deben viajar juntos, que la calidad

no depende de un control policíaco, que el cliente interno es tan importante

como el cliente externo, que la calidad no tiene costo, que la acumulación de

inventario es un veneno mortal, que el tamaño del lote debe aproximarse a 1,

que la producción, la productividad y la calidad deben mejorarse en forma

simultánea, que el layout es lo último que se diseña, y tantas cosas más que

contradicen aparentemente la lógica y constituyen el basamento del criterio

tradicional taylorista, desgraciadamente, muy vigente aún.

Consecuentemente, para implementar los cambios que exige el sistema

moderno de producción necesitamos protagonizar primero una profunda

revolución del pensamiento, pues “ningún cambio producido en los sistemas

u organizaciones sociales aporta mejoría al mundo si el propio hombre, el

que crea y controla esos sistemas y organizaciones, no cambia de alguna

manera”75.

La religión y la filosofía, antes que aspirar a una reforma de las instituciones

sociales, sostienen que primero es esencial que se produzca una reforma en

la naturaleza interior del individuo, es decir, religión y filosofía sustentan la

idea de que sin una revolución en el individuo humano no puede haber

ninguna revolución social.

Si pasamos revista a las actividades revolucionarias que registra la historia

universal, advertiremos que las revoluciones llevadas a cabo sobre la base de

alguna revolución anterior, producida en la conciencia de la gente, fueron las

más vastas en su alcance y las más duraderas en sus efectos. En cambio,

aquellos movimientos revolucionarios impuestos a la población por la fuerza

75 IKEDA Daisaku, Budismo. El primer milenio, Buenos Aires, 1983, Emecé Editores SA., p. 94

69

y el empleo de las armas acarrearon grandes sacrificios y sufrimientos y

fueron sin embargo de una duración relativamente breve en sus efectos76.

Es lícito preguntarnos aquí si los japoneses son los únicos que poseen la

llave de esta revolución interior, que tanta ventaja parece aportar para la

optimización de los negocios; o, si por el contrario, es dable pensar en una

base común subyacente en el pensamiento de oriente y de occidente. ¿Acaso

el hombre, a pesar de las aparentes diferencias étnicas y culturales, tenga

un sustrato emocional, psicológico e intelectual que se repite en todos los

tiempos y civilizaciones? Nuestra reciente consideración de algunos temas de

la antropología parece confirmarlo. También desde de la filosofía y la religión

algunos importantes estudiosos coinciden:

En términos generales podríamos afirmar que tanto la religión como la

filosofía nacen de las reflexiones que el hombre lleva a cabo sobre la

naturaleza del mundo y de la existencia humana, y sobre la conciencia de su

identidad como ser humano. El concepto de pecado original del Cristianismo

y el espíritu del Budismo, que trata de librar al ser humano de los males del

deseo, son expresiones del intenso anhelo de salvación que tiene el hombre.

Están íntimamente vinculados con ideales humanos y con la busca de un

modo de vida universalmente válido.

[…] Los hombres que buscan seriamente descubrir la verdadera naturaleza

de la vida humana, por más que sean diferentes los métodos que emplean o

sus enfoques, tienen que llegar por fuerza a un cierto número de

conclusiones comunes. El desarrollo del Budismo y del Cristianismo, que

llegaron a convertirse en religiones mundiales, indica, a mi juicio, que esas

religiones están en posesión de ciertas verdades universales. Por la manera

en que aprehenden la naturaleza del hombre y penetran la esencia del

mundo fenoménico, ambas son capaces de convencer a millones de hombres

de la validez de sus enseñanzas y esa capacidad fue lo que les permitió

convertirse en religiones universales77.

76 IKEDA, pp. 94-95. (El subrayado es mío). 77 IKEDA, pp. 94-95.

70

Para tranquilidad de los lectores, más allá de lo que digan los estudiosos de

la filosofía o la religión, el sistema japonés de gestión industrial es laico,

simple y universal, deriva del sistema occidental y está basado en él, pues la

industria moderna es un desarrollo europeo perfeccionado por los

norteamericanos. Es más, la revolución antitaylorista comenzó en Estados

Unidos, por más que no haya arraigado allí en el comienzo.

Entonces, el ejercicio que propongo con Management Japonés 3.0 consiste

en entrar en nosotros mismos, en búsqueda de ese primordial núcleo de

sagacidad, sensatez y sencillez que está en el fondo de todo ser humano,

liberándonos de la hojarasca de las teorías y del ahogo de las ideologías.

Para acercar esas dos maneras de interactuar con la realidad,

aparentemente irreconciliables, vamos a intentar una síntesis unificadora de

las experiencias intelectual, emocional y sensorial a través del arte,

manifestación humana que trasciende todas las fronteras.

Para la integración entre cuerpo, mente y espíritu, el Zen siempre expresó su

sustancia indecible en manifestaciones artísticas o deportivas que exaltan

todo fenómeno en un contexto de aparente simplicidad. Es el caso de la

ceremonia del té, el ikebana, la caligrafía, la esgrima, el tiro al blanco…

Si bien los occidentales no han demostrado mayores dificultades en vivenciar

esos mundos cuando se lo han propuesto; en los dos próximos capítulos,

nosotros vamos a valernos de la tradición artística europea y criolla, con la

que estamos generalmente más familiarizados, para procurar los mismos

fines.

71

CAPÍTULO IV

El Zen y la Revolución Mozartiana

El Zen no es, decididamente, un

sistema basado en la lógica y en el

análisis. Si es algo, es la antípoda de

la lógica, o sea, del modo dualista de

pensamiento.

Teitaro Suzuki

¡Mozart y el teatro! Dos palabras casi

sinónimas. Toda su música está sobre

la escena, en una trasposición

ardiente de la vida.

Claire Coleman – Fernando Ortega

Avec Mozart*

I. ¿Se puede superar el dualismo en Occidente?

Mozart es sinónimo de superación del dualismo, de unión, de síntesis y de

libertad. Sin abandonar la fe católica, adoptó con entusiasmo las ideas de la

ilustración y las ideas revolucionarias de la francmasonería. Dentro de su

nuevo estilo musical supo unir todos los estilos de Europa. Integró el

espíritu latino con el espíritu germánico, transformándose en uno de los

primeros compositores verdaderamente europeos. Supo conjugar también

con sagaz penetración la psicología de los conflictos humanos, su

* COLEMAN & ORTEGA, p. 23.

72

corporización en el escenario, la palabra que los expresaba y la música que

les daba nueva realidad emocional; avanzando siempre, de obra en obra,

hacia una mayor belleza, una mayor verdad, un mayor bien. Lo hizo a través

de la resolución de sus propios conflictos y de un progresivo cultivo de la

renuncia, de la sencillez y de la elegancia. Su universalidad, su interioridad,

su frescura y su constante vigencia encuentran un interesante paralelo con

la universal abstracción interior del espíritu japonés.

En efecto, el Zen no es algo nuevo o exclusivo de ciertas nacionalidades

sino que ya está en nosotros y constituye el estado primordial de la mente

humana, cuando ésta aún posee plena conciencia de sí misma por no

haberse identificado todavía con las tendencias divisionistas y discriminantes

que hoy, por una determinada actitud de pensamiento mantenida durante

mucho tiempo, se han convertido en el eje principal alrededor del cual se

desenvuelve y gira la totalidad de nuestra vida psíquica78. […] la sola

intuición de la vivencia que suscita el Zen suele traer en el estudioso cierta

reminiscencia de la perdida inocencia y simplicidad de la infancia, y esto

ocurre porque al nacer la duda acerca de las premisas básicas del

pensamiento, a las que por torpe equivocación se tuvieron por genuinamente

“naturales”, definitivas e inamovibles, comenzaría el florecimiento de una

conciencia más plena, libre de toda arbitraria selección y discriminación, al

superarse el funcionamiento unilateral del raciocinio, y por vez primera las

cosas parecerían volver a su virginidad y simplicidad de antes, cuando aún

no habían sido reducidas a las artificiales sistematizaciones que implica la

representación puramente intelectual y convencional que de ellas obtenemos

al aprehenderlas por mediación del pensamiento79.

II. Mozart y Gardel

78 TRAMONTE, p. 100. (El subrayado es mío). 79 TRAMONTE, p.101.

73

Intentaremos ahora reflexionar sobre la realidad del empresario de hoy, a la

luz de algunos principios del Management Japonés, estableciendo un

contraste entre las culturas occidental y no-occidental. En pos de una mejor

comprensión de esa divergencia, vamos a examinar los profundos cambios

provocados en la cultura universal por Mozart, en la Ópera; y por Gardel, en

el Tango, que coinciden, respectivamente, con dos momentos cruciales de la

historia de las sociedades humanas: la Revolución Francesa y la Revolución

Rusa.

Más aún, dado que la Mejora Proactiva trabaja mayormente con datos

hiperblandos80 y es, a su vez, la que marca el rumbo de la empresa,

buscaremos sumergirnos en los aspectos culturales y psicológicos de la

Tercera Revolución en toda su variedad. Con ese fin, propongo al lector un

paseo intercultural y transdisciplinario durante el cual, usando la obra de

Mozart y de Gardel como un potente visor cultural europeo-criollo,

intentaremos interpretar a fondo algunas diferencias entre Japón, Europa y

Latinoamérica.

Propongo a Mozart porque su teatro es un excelente espejo de la sociedad

donde estalló la Primera Revolución. Pero mucho más —aunque este rasgo

no sea el más conocido del compositor— porque, contradiciendo

radicalmente el ímpetu racionalista-idealista de su época, inició un

acercamiento profundo al pensamiento totalizador y sistémico de Oriente,

afrontando de lleno las cuestiones más vitales para el hombre de cualquier

tiempo y lugar, como el sentido de la vida, del deseo, del amor y de la

muerte. Esas cuestiones no eran para él abstractas sino vitales, de una

urgencia absoluta. Así lo señala el filósofo y musicólogo francés, Jean-Victor

Hocquard:

Todo ser que alcanza la meta no puede ya verse considerado en tanto

individuo sino que se sitúa más allá de toda determinación temporal. Él no

80 Datos lingüísticos, psicológicos, estéticos, morales y culturales.

74

existe ya en tanto ser particular sino que se confunde con el Ser universal y

su historia ha terminado81.

[… Por esa razón,] de una manera general, el teatro mozartiano tiene por

cualidad primera la representación de la totalidad humana. Como bien ha

visto Hermann Abert, “Mozart es el más grande realista del drama musical;

sus personajes están exactamente situados sobre el suelo de la realidad y

están establecidos solamente en ellos mismos. Mozart ensanchó, de manera

fantástica, el conocimiento del hombre, por el hecho de haber aliado de una

manera del todo personal lo trágico con lo cómico, y que está asociado a lo

que hay de más alto y de más bajo. Sus personajes no quieren ni encarnar

ciertas ideas determinadas, ni distraer el espíritu, divirtiéndolo. Tampoco son

buenos o malos en el sentido de la moral común; no están medidos con el

patrón estable de una ley ética situada por fuera de la realidad: es sobre la

realidad misma que están tallados”82.

Esa identificación con la realidad, tan propia de los japoneses, se puede

articular con la idea, que propusimos en el Capítulo I, de que “para

coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma

dirección, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es

imprescindible que las políticas corporativas constituyan una suerte de

fuerza centrípeta que enlace y reúna a los tres grandes recursos de toda

empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o

equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las

proporciones”83.

Respecto de esa vital fuerza centrípeta, Hocquard dice que

Quienes se contentan con una vida vegetativa se dejan llevar pasivamente

por este movimiento centrífugo: viven, por así decirlo, por vivir. Quienes, por

el contrario, aprovechan la vida humana y sus maravillosas posibilidades

81 HOCQUARD Jean-Victor, Mozart, musique de vérité, Paris 1996, Les Belles Lettres / Archimbaud, p. 210. 82 HOCQUARD, pp. 148-149. (El subrayado es mío). 83 (Ver nota 15). SIMONASSI & LEITER, p. 456.

75

para reflexionar sobre lo que son, buscan reunirse con el centro, y lo hacen

por un movimiento centrípeto.

Tengamos cuidado con esto: no conviene mirar los dos movimientos

(centrífugo y centrípeto) como dos dinamismos equivalentes, cuya única

diferencia radicaría en que son de sentido inverso. Son diferentes por

naturaleza: el movimiento centrífugo está en el tiempo; el movimiento

centrípeto es una toma de conciencia instantánea y está, por eso, fuera del

tiempo.

[… Así,] Mozart se daba a veces cuenta, en un instante, de una sinfonía cuya

duración era de una hora. ¿Cómo? Dejando de ser el individuo conocido en el

mundo con el nombre de “Mozart” y deviniendo una conciencia intemporal.

Esa conciencia era la de una duración musical particular, percibida y

comprendida como siendo un punto84.

Por esos mismos motivos, propondré para el siguiente Capítulo a Gardel

porque, además de haber confirmado y profundizado en la América

rioplatense los cambios revolucionarios iniciados por Mozart en otro tiempo y

lugar, su trayectoria es fiel reflejo de nuestra realidad local en el momento de

consolidarse la Segunda Revolución.

III. Datos duros, blandos e hiperblandos

Ante todo, les propongo establecer algunas relaciones entre el mundo de la

música con el mundo del management, entre el mundo de la física y el

mundo de la psicología, entre el mundo de las sensaciones y el mundo de la

cultura. Veamos cómo, con sólo con examinar el siguiente título: “Concierto

para Piano en La Mayor K. 488”, comprobamos que allí se combinan los

datos cualitativos y cuantitativos relacionados con los aspectos

hiperblandos, blandos y duros que estamos tratando. Consideremos breves

ejemplos de cada uno:

84 HOCQUARD, p. 210.

76

Datos duros (numéricos): “La Mayor” significa que su acorde principal está

formado por una tercera mayor con una tercera menor superpuesta,

partiendo de un sonido que resulta de una frecuencia oscilatoria de 440 Hz.

Significa también que esa oscilación fundamental resuena con sus

armónicos, que son múltiplos de la misma. En efecto, “en acústica y

telecomunicaciones, un armónico de una onda es un componente sinusoidal

de una señal. Su frecuencia es un múltiplo de la fundamental. La amplitud

de los armónicos más altos es mucho menor que la amplitud de la onda

fundamental y tiende a cero”85. Sobre esa realidad física está fundada la

escala de las siete notas musicales y su relación con las funciones

armónicas.

Datos blandos (numéricos, estructurales y funcionales): Según las leyes del

lenguaje musical, “La Mayor” implica que el concierto hará un recorrido por

la dominante, Mi; por la subdominante, Re; por la relativa menor, fa

sostenido menor; y otras tonalidades secundarias. Sabemos también que la

nota más grave del último acorde del concierto será La. Inferimos que el

concierto estará dividido en tres partes y que la primera seguirá muy

probablemente un patrón de exposición del primero y segundo temas —

alternando el piano solista con la orquesta—, seguidos por un desarrollo y

una reexposición.

Datos hiperblandos (numéricos, culturales, morales, estéticos y

psicológicos): La letra “K” seguida de algún número del 1 al 626 nos indica

que se trata de una obra de Mozart (Catálogo de Köchel) y nos ubica en la

Europa de entre los años 1756 y 1791. El número “488” nos muestra una

combinación de magnitudes y hechos históricos, así como su repercusión en

nuestra afectividad. Nos muestra por ejemplo que Mozart está en Viena, en

la cumbre de su gloria humana, rodeado por la admiración de los grandes.

Lamentablemente, nos indica también que, muy pronto, Wolfgang va a

perder el favor de esos grandes y que lo separan 138 números de Köchel (o

85 Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Arm%C3%B3nico

77

sea cinco años) del cese de sus funciones vitales y creativas. Sabemos

también que está a punto de estrenar Las bodas de Fígaro, obra

revolucionaria por excelencia y primera de las tres que pondremos como

ejemplo para describir algunos componentes críticos de los sistemas de

gestión.

Lo interesante para este estudio es que todos esos datos hiperblandos,

impactarán de manera conjunta en la satisfacción del cliente, ya sea el

asistente de un concierto, el usuario de un iPod o el comprador de un CD.

Ahora, pues, veamos la analogía de esos datos musicales con los utilizados

en la Mejora Continua,

1. las actividades de Control utilizan datos numéricos (duros),

2. la Mejora Reactiva utiliza una combinación de datos numéricos

(duros) y lingüísticos (blandos) y

3. la Mejora Proactiva utiliza todos los anteriores, agregándole los

datos culturales y psicológicos (duros, blandos e hiperblandos).

No es difícil concluir, entonces, que el análisis de la gestión empresarial no

difiere tanto del análisis de un objeto como un CD de música, que en sí

mismo consta exclusivamente de datos cuantitativos, expresados en los unos

y ceros de la grabación digital y en los gramos de polímero y papel necesarios

para su soporte (datos duros). Es la significación subjetiva de esos datos

cuantitativos, sin embargo, la que se traduce cualitativamente en la

satisfacción de un cliente, al pasar por las funciones armónicas (datos

blandos) y los aspectos psicológicos y culturales (datos hiperblandos): el

título, el autor, el diseño de tapa, la historia de la obra y la experiencia

auditiva concreta. En efecto, “la calidad de un producto+servicio sólo es

manejable en relación con los clientes, usuarios o consumidores, ya que es

el conjunto de características y propiedades que satisface sus expectativas.

78

Dicho conjunto tiene que ver con la historia personal, educación, cultura,

nivel socioeconómico, etc., de cada cliente. Y el logro de tal estado de

satisfacción implica un proceso psicológico individual de adaptación,

originado en su subjetiva y particular percepción de la realidad”86.

IV. Belleza, verdad y bien

Veamos ahora la relación entre la revolución artística mozartiana y sus

revoluciones contemporáneas: científica, filosófica, industrial y política. Para

eso, analizaremos ese tema en los dos aspectos —letra y música— que

conforman los géneros elegidos, pues tanto la Ópera como el Tango son el

resultado de la unión íntima entre una melodía y un texto. Apoyándonos en

Kierkegaard para que nos ayude en ese propósito87, recordaremos que la

música vehiculiza contenidos sensibles, estéticos; mientras que el texto

representa los contenidos conceptuales, éticos, que los completan88. Dicho

esto, examinemos desde ese doble enfoque el giro copernicano protagonizado

por Mozart en la historia del pensamiento.

1. Aspectos estéticos

Comencemos por los aspectos revolucionarios estéticos de la música de

Mozart, aprovechando la descripción de una de las formas más

emblemáticas de su época: el Cuarteto de Cuerdas89.

Según Robert Winter:

86 SIMONASSI y LEITER, p. 171. 87 KIERKEGAARD Sören, Don Giovanni. La musica di Mozart e l’eros, traducción de Remo Cantoni y K. M. Guldbransen, Verona 1976, Arnoldo Mondadori editore, pp. 58-76. 88 Esta división entre aspectos estéticos y éticos es esquemática. Sólo sirve a los fines de un primer análisis. En efecto, muchos de los aspectos estéticos implican cuestiones éticas y viceversa. 89 En el desarrollo del Cuarteto de Cuerdas, Franz Joseph Haydn cumplió un papel fundacional. Mozart debió estudiar a fondo las innovaciones de su ilustre predecesor, colega y amigo, para poder desarrollar su propio estilo de composición dentro del género.

79

La aparición del Cuarteto de Cuerdas como género musical en la última

mitad del siglo XVIII coincidió con los cambios dramáticos que se produjeron

en la estructura de la sociedad europea. Es imposible resistir el hacer

paralelos entre los movimientos revolucionarios de Francia o de las trece

colonias norteamericanas y el impulso a la igualdad que subyace en el

Cuarteto de cuerdas. Por primera vez en la música occidental, tomó realidad

un estilo instrumental en el cual voces de igual importancia estaban

comprometidas en un espirituoso género de intercambio conversacional. Por

ejemplo, a lo largo del cuarteto de Mozart K. 46590, no escuchamos monarcas

ni sirvientes. Para entender el grado de novedad de semejante revolución, no

hay más que escuchar la versión barroca de la igualdad musical: la Fuga. En

dicho género, un Sujeto de apertura, enunciado por un instrumento, es

compartido subsecuentemente por todas las voces. En apariencia, esto

parece bastante democrático.

[… Pero] hay una rigidez en ese intercambio formal entre las voces, de una

manera, como se podría imaginar la pose estilizada de una conversación

entre aristócratas del siglo XVIII, que no sugiere una democracia genuina. En

el Cuarteto mozartiano, en cambio, vemos qué poco relevante se hizo la

frontera entre el tema y el acompañamiento. Todas las voces son igualmente

importantes, pero cada voz retrata un carácter distintivo y hace una

contribución distintiva. […] Esto es democracia musical en acción. Los temas

sistemáticamente individualizados de Mozart dan a su música una

originalidad nueva para la música occidental. No sólo los temas exhibían un

carácter propio, sino que en el transcurso de un movimiento sufrían las

mismas pruebas y tribulaciones que afectan a los personajes en una

completa novela. No es forzar el espíritu de la era de Mozart —ni a la idea de

la música como mejor espejo de la sociedad— si rastreamos la evolución de

alguna heroína imaginaria a lo largo del primer movimiento del Cuarteto K.

46591.

90 Cuarteto para cuerdas Nº 19, en Do Mayor, “Dissonanzen Quartett”, K. 465, uno de los seis dedicados por Mozart a Haydn. 91 WINTER Robert, “Escuchando cuartetos – Impulsos democráticos” en El Cuarteto de las Disonancias – Una exploración musical interactiva ilustrada (Microsoft Multimedia Mozart), Robert Winter y The Voyager Company, 1994. El subrayado es mío.

80

Sin embargo, la Revolución Mozartiana es aun más radical, pues trasciende

la “democracia musical” a la que se refiere Winter. En efecto, el nuevo estilo

de Mozart comprendía también una profunda humanización del lenguaje

musical, según la cual la composición —al dejar de ser una agrupación de

notas realizada con carácter objetivo y científico, atada a esquemas rígidos—

adopta la forma del discurrir humano y del natural devenir de los

sentimientos. Así se transforma en “una representación de una específica

idea de tiempo, basada en los arquetipos mentales o modelos cognoscitivos

que regulan la percepción del mundo”92. El gran cambio consistió en el

desarrollo de una técnica compositiva apta para representar “la vida,

atrapada en la flagrante inmediatez de su decurso”93.

Otra propiedad de esa nueva capacidad estética es la posibilidad de crear

musicalmente circunstancias espaciotemporales que adquieren realidad

virtual verosímil. De esa manera, el nuevo lenguaje mozartiano permite la

creación de personajes musicales bien diferenciados que tienen un alto

potencial dramático. La primera escena de Las bodas de Fígaro es un buen

ejemplo de lo que tratamos de ver: Empieza la orquesta, provocando una

sensación auditiva compatible con segmentos de espacio medidos en el

tiempo, concretamente, con las medidas de la habitación asignada al futuro

matrimonio. Entra luego Fígaro, cantando los números “Cinco… diez…

veinte… treinta. Treinta y seis… cuarenta y tres…” que explicitan la longitud

de los espacios insinuados anteriormente por la orquesta. Sobre el mismo

devenir melódico aparece una nueva figura, la de su novia, Susana,

totalmente ajena a la medición objetiva y en cambio ocupada en cuestiones

puramente subjetivas al cantar “ahora sí que estoy contenta”.

La clave de esa verosimilitud está bien descripta por el musicólogo italiano

Paolo Gallarati, quien hace hincapié en el paso de un criterio imitativo en el

92 GALLARATI Paolo, La forza delle parole. Mozart drammaturgo, Torino 1993, Giulio Einaudi Editore, p. 40. 93 GALLARATI, p. 6.

81

arte a un criterio de analogía —en el que insistiremos enseguida94— por el

que las notas musicales no son imitación servil de los hechos sino que

reflejan, en cambio, una realidad más profunda que resuena en la emoción

humana:

la poética teatral de Mozart elimina definitivamente el primado de una idea

que, siguiendo la concepción mimética del drama expuesta en la Poetica de

Aristóteles, había acompañado a la vida de la ópera desde su nacimiento: en

cuanto espectáculo eminentemente surreal, el teatro cantado no podía

aspirar a la representación de la realidad, sino más bien a la puesta en

escena de vivencias míticas, fabulosas o también históricas, proyectadas en

la lejanía de un mundo áulico-pastoral, donde la música era llamada sólo

para decorar el texto.

[…] Mozart afirmó y demostró lo contrario. Él impuso un vuelco a la entera

historia del teatro europeo, mostrando cómo se podía, por vía analógica y no

mimética, realizar lo que el pensamiento racionalista nunca consideraría

posible: una representación de la vida captada en la flagrante inmediatez de

su acontecer y basada sobre la fuerza dinámica de la psicología individual.

En la caracterización de los personajes, en la fusión en la que lo serio y lo

cómico son traídos nuevamente a la unidad de una común raíz psicológica, el

salto cumplido por el teatro mozartiano después de Idomeneo95 era entonces

enorme96.

El último elemento que analizaremos en esta sección es la consolidación de

la música tonal en todas sus posibilidades formales y expresivas. En tiempos

del Mozart maduro, poco había pasado desde las innovaciones afirmadas por

Bach en el Clave bien temperado, que respondían a la comprensión del

procesamiento del sonido por parte del cerebro humano (pasaje de la escala

natural a la escala temperada). Sin embargo, ese gran avance científico y

94 Página 45 de este mismo Capítulo IV. Ver también el esquema de la página 33, Capítulo III. 95 Primera de las siete óperas modernas de Mozart. 96 Cf. GALLARATI, p. 5. (Trad. al español: http://www.elhombreescarlata.jmkokubu.com.ar/?p=17 )

82

técnico no alcanzaba para dotar a la música del grado de libertad que

empezó a gozar a partir del último cuarto de siglo. Faltaba el descubrimiento

de la Forma Sonata97, que empezó a responder, a partir de entonces, a las

estructuras psiconeurológicas que permiten la comprensión de la

información sonora y de su disposición en el tiempo. Fue ese gran hallazgo lo

que permitió asociar el lenguaje musical con el canto, de una manera

humanizada, equilibrada y realista98. Paolo Gallarati sostiene que Haydn y

Mozart generaron una nueva sintaxis compositiva a partir de 1775, adoptada

también por Beethoven desde sus primeras obras, cuyas características99

fueron descriptas detalladamente por Charles Rosen100.

2. Aspectos éticos

El nuevo lenguaje estético de Haydn y Mozart recién adquirió su dimensión

completa cuando incorporó, a través de su asociación en el canto con la

palabra, la reflexión, los sentimientos y los cuestionamientos éticos propios

de la condición humana.

En efecto, el Cuarteto de Cuerdas es un género puramente instrumental,

puramente musical. Puramente estético, se podría decir. Los aspectos éticos,

en cambio, se harán presentes con el aporte de las palabras y con la acción

dramática que provee el libreto. De este modo, la revolución interior,

97 A partir de la Forma Sonata clásica —tanto en la estructura del primer movimiento, con dos temas contrastantes, como en el Rondó, del que deriva la forma ABACA, como en el arte de la variación— aparecieron formas populares como el Ländler, el Vals, la Mazurca, la marcha militar y, en América, el Cake Walk, o el Tango primitivo. 98 Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, Mozart y Gardel. La música de las palabras, Buenos Aires 2007, Editorial Dunken, Capítulos VI y VII. 99 Frase breve, periódica, articulada; simetría y variedad rítmica; transición temática; modulación como hecho dramático; materiales convencionales en función estructural; contraste entre tensión y estabilidad tonal; reinterpretación de las frases en el contexto; complejidad expresiva; contraste temático; contraste dinámico; arte de la expansión temática, claridad de la frase; forma debida al material, no impuesta desde el exterior; absorción de elementos cómicos y de danza. 100 ROSEN Charles, The Classical Style. Haydn, Mozart, Beethoven, The Viking Press, New York 1971, traducción italiana, Lo stile classico. Haydn, Mozart, Beethoven, Milano 1979, Feltrinelli, pp. 46-126.

83

implícita en la conquista del nuevo estilo musical, podrá acompañar también

a la revolución exterior, explícita, al combinarse con historias de interés

humano. Quedarán atrás, entrando en una antigüedad recién sancionada,

los idealizados modelos áulico-pastorales de la Ópera Seria.

Observemos cuán reveladoras son las historias que aparecen en la magnífica

Trilogía operística de Wolfgang Amadeus Mozart y Lorenzo Da Ponte: Las

bodas de Fígaro, Don Giovanni y Così fan tutte. He aquí, someramente, su

acción:

a. En Las bodas de Fígaro (1786), nos hacemos eco de las tribulaciones de

Fígaro, un sirviente, que se pretende en condiciones de igualdad con el

Conde de Almaviva, un aristócrata, un déspota absolutista, su rival. Aparece

aquí explícitamente la temática revolucionaria con su anhelo de “Libertad,

Igualdad y Fraternidad”. Se expresa en el enfrentamiento de igual a igual

entre el deseo del Conde y el deseo de su empleado. El límite estará signado

por el respeto y la consideración a los otros. En el caso del Conde, él, el

déspota absoluto, deberá, de rodillas, pedir perdón a su mujer por su

conducta infiel. Así sucede, y se llega a un exultante happy ending. Sin

embargo, el ideal de Libertad, Igualdad y Fraternidad genialmente plasmado

por Mozart en Las bodas de Fígaro se verá sólo parcialmente cumplido. En

Mozart, el ideal deberá pasar por otras dos instancias clave para

transformarse en realidad posible, propuestas en las óperas que siguen.

b. En Don Giovanni (1787), el deseo humano arrasa con los límites; la

avasallante personalidad del déspota no tolera oposición. Yo hago lo que

quiero y porque quiero. Libertad, libertad, a toda costa, a todo daño. De este

modo, la igualdad y la fraternidad quedan reducidas a añicos. En el

momento final, se le ofrece el arrepentimiento al héroe, que entiende la

conversión como una cobardía. Don Juan, la encarnación absoluta del Yo,

negándose a someterse ante cualquier fuerza superior, desaparece, entre

gritos, arrastrado al abismo.

84

c. Così fan tutte (1790), muestra un momento decisorio de Mozart, en el que

habría de abandonar el idealismo, el elemento más peligroso del desborde

romántico. Una vez desaparecido con Don Giovanni el fantasma del Yo

material, corpóreo, faltaba destruir el Yo intelectual, ideal… Para eso Mozart

y Da Ponte ponen a dos jóvenes novios en la durísima prueba de ver cómo,

en un solo día, se desploman las imágenes ilusorias de sus amadas y deben

enfrentarse amargamente a una realidad que no les gusta. Es curioso ver

cómo Mozart se puso a contramano de su época. En esta obra parece como

si Mozart, en contradicción flagrante de las grandes tendencias de su

tiempo, consiguiera purgar definitivamente su idealismo romántico. Como es

de imaginar, esta ópera contó con el rechazo de todo el siglo XIX y de una

buena mitad del XX, signados, respectivamente, por el idealismo y las

ideologías.

La bajada del ser ideal al ser real de carne y hueso es dolorosa pero

necesaria. Ya aquí podemos anticipar las dificultades que se presentan aún

al hombre occidental de hoy cuando quiere aplicar el modelo WV de Shoji

Shiba101 para gestionar una empresa con la sensatez y el realismo propios

del nuevo Management. Così fan tutte, la última ópera de la Trilogía, quedó

explícitamente establecida como “la escuela de los amantes”, como una

plataforma de aprendizaje que daría solidez basal a las dos óperas

subsiguientes: La flauta mágica y La clemencia de Tito, donde se manifiesta

la búsqueda de un hombre nuevo, liberado de los mitos, de los idealismos,

de la autosuficiencia; reconciliado con los límites que permiten la integración

armónica con el otro102.

101 Ver nota 6. 102 Para los argentinos, el beneficio de esa actitud de sencillez, podría plasmarse en una nueva capacidad de relacionarnos con nuestra propia historia, con nuestra propia cultura, a partir de un análisis objetivo y crítico, orientado a las posibles mejoras que podemos aportar al futuro. Más adelante, al repasar algunas características del Management Japonés, veremos la profunda relación que guardan estas tres óperas con la Tercera Revolución del pensamiento, que propone un estilo de liderazgo opuesto a los viejos esquemas del Taylorismo-Fordismo.

85

Tal como ocurría con los aspectos estéticos, hay un último elemento de la

vertiente ética de la Revolución Mozartiana que acaso sea también el más

importante de su grupo: La superación del dualismo. A partir de Las bodas

de Fígaro, Mozart cumple una hazaña hasta entonces inconcebible en la

mente europea: fundir en una íntima unidad lo serio con lo cómico, lo

religioso con lo profano, lo culto con lo popular, lo real con lo ideal; además

de llevar a la máxima dignidad estética a personajes absolutamente comunes

como un peluquero y una mucama. Bien, verdad y belleza, integrados en

una única realidad. Casi dos siglos antes de ese milagro, Shakespeare había

avanzado en gran medida hacia un cambio análogo, revolucionando el teatro

hablado mediante su adhesión realista a la naturaleza humana. Al punto de

ser celebrado como “el más grande maestro, justamente porque es siempre

servidor de la naturaleza”103.

Samuel Johnson, en el prefacio a los dramas de Shakespeare, afirmaba que

éstos

no son, en sentido riguroso y crítico, ni tragedias ni comedias sino más bien

composiciones de género distinto, que representan el estado real de la

naturaleza terrena, que participa de bien y mal, alegría y dolor, mezclados

con una variedad infinita de proporciones y modos innumerables de

combinación104.

Como veremos más adelante, el Tango se hará, un siglo y medio después, la

encarnación y continuación del mismo espíritu revolucionario e integrador,

observador de la vida y fiel a la naturaleza.

Mozart eligió un camino totalmente divergente del modelo racional, analítico,

antropocéntrico, idealista, dualista y absolutista que continuó profundizando

la civilización occidental. De hecho, tal como señalaba Jean-Victor Hocquard

y anticipándose en dos siglos al viaje a Japón de Deming, Mozart emprendió

103 HERDER Johann Gottfried, “Shakespeare” en La fortuna di Shakespeare, Milano 1965, Il Saggiatore, vol. I, pp. 114-34. 104 JOHNSON Samuel, en La fortuna di Shakespeare, Milano 1965, Il Saggiatore.

86

un camino que lo acercó a Oriente, el camino de la sencillez, de la sensatez,

de la aceptación del límite, de la rectificación de la pasión, del minimalismo

de recursos, del cultivo del silencio, del refinamiento espiritual, de La flauta

mágica, de La clemencia de Tito… Mozart, sin haber oído hablar de ellos, se

hace digno ejemplo en Occidente de los conceptos de Wabi, Sabi y Shibui105

propios del sentimiento estético japonés.

Pero hay un logro más crucial todavía, que es la capacidad de representar la

realidad humana a través de la analogía y no de la mímesis, a través de la

abstracción subjetiva, a través de un trabajo de interiorización. Veamos lo

que dice Fosco Maraini sobre los artistas orientales y occidentales para ver el

grado de acercamiento a Oriente cumplido por Mozart en su última etapa de

madurez creadora:

Los artistas orientales hicieron, desde hace ya muchos siglos, las

experiencias que occidente ha intentado sólo en los últimos cien años:

atrapar la esencia de la personalidad (humana, animal, vegetal, mineral) no

en la semejanza, sino más bien en los aspectos ignorados antes de que el

artista los descubriera y más verdaderos que la semejanza misma: de esos

aspectos, acaso infinitos, escoger luego los más simples, los más puros,

reducir, deshojar, desnudar, hasta tener el alma, el “viento” primordial de la

vida106.

El posterior devenir de la historia justificará la singular elección existencial y

artística de Mozart, entendida por su posteridad como poco glamorosa, poco

“heroica”. Si bien es cierto que (junto con la Revolución y su guillotina)

crecerán el anhelo de libertad, el conocimiento científico y la capacidad de

producción; al mismo tiempo recrudecerá la avidez de conquista, la

voracidad por la materia prima, la codicia de nuevos territorios, la apetencia

de nuevos mercados, la exacerbación del colonialismo, el tráfico y la

explotación de los esclavos, la deshumanización de los sistemas de

105 Wabi: pobreza serena, sencillez; Sabi: rusticidad, pátina; Shibui: astringencia. 106 MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 401. (El subrayado es mío).

87

producción… Las guerras de la independencia americana tuvieron gran

influencia de esa manera heroica, autoritaria y violenta de entender el

destino del hombre.

La música, por su parte, se hará cada vez más musculosa, enérgica,

excesiva, idealista, trágica… Romántica, en definitiva, volviéndole cada vez

más la espalda a la realidad. Se estaban gestando las grandes ideologías del

siglo XX. Visto desde una lógica a posteriori, ¿no era de prever una segunda

instancia de cataclismos —la Revolución Rusa— más terrorífica y letal que la

primera, o el duelo sangriento entre los líderes autócratas Mao Tse-Tung y

Chiang Kai-Shek107, o las horrendas masacres de Pol Pot?

107 Al igual que en el caso de Pekin-Beijing, he escrito los nombres de esos líderes chinos según el antiguo sistema de romanización. Actualmente, se escriben Mao Zedong y Jiang Jieshi.

88

CAPÍTULO V

Gardel y la Segunda Revolución

El trabajo es un bien del hombre, es un bien

de la humanidad, porque mediante el

trabajo, el hombre no solo transforma la

naturaleza adaptándola a las propias

necesidades sino que se realiza a sí mismo

como hombre, es más, se hace más hombre

Juan Pablo II

I. Contexto histórico

Mientras en Europa está culminando la Primera Guerra Mundial, Mi noche

triste (1917) hace compañía, dentro del naciente “mundo capitalista”, a esa

segunda instancia de la Revolución Industrial, que incorpora elementos

racionalistas, científicos e ideológicos con el propósito de mejorar la

eficiencia productiva de la empresa, aún al costo de una progresiva

deshumanización. Dichas nuevas ideas tienen expresión en Occidente en las

teorías de Frederick Taylor y, luego, en el sistema de producción de Henry

Ford. La producción en serie tendrá como resultado la consolidación de la

clase media, la industrialización de la cultura y la alienación de la clase

trabajadora. El nacimiento en ese mismo año del “mundo comunista”, con el

triunfo de la Revolución de Octubre y la posterior conformación de la Unión

de las Repúblicas Socialistas Soviéticas, será la consecuencia más clara de

ese grave problema social, junto con la polarización del mundo en dos

sistemas antagónicos.

Mientras tanto, el consumidor de la emergente clase media argentina

disfrutaba de Gardel en los discos, lo escuchaba cantar por radio o lo

admiraba en el flamante cine sonoro. Al mismo tiempo, la música “culta” se

divorciaba de la música “popular” y, mientras en la calle se silbaba a Gardel

en el más naïf lenguaje tonal, en los conservatorios se formaban élites

89

ilustradas que respondían a las nuevas estéticas musicales cultas,

dodecafónica, serial, electrónica, concreta, etc.

Desde el punto de vista musical, se sabe que el Tango

empezó a existir a partir de la segunda mitad del siglo XIX, que distintos

grupos étnicos hicieron importantes aportes a su desarrollo, y que a partir de

1917, año en el que Carlos Gardel grabó el primer Tango cantado, se

consolidó como una típica forma musical que cualquier oyente del mundo

identifica como argentina. Gardel tuvo el mérito de descubrir las ricas

posibilidades interpretativas latentes en esa música tan particular, pues al

carácter rítmico y burlón que este baile tenía, lo enriqueció con aportes

provenientes de la tradición musical italiana. Esa habilidad, combinada con

el dominio de una voz excepcional, con un gusto musical impecable, y

sumada al rápido desarrollo de los medios masivos de difusión, produjo un

arrollador fenómeno cultural que, desde el parlante de las radios y la

pantalla de los cines, cautivó a una clase media que irrumpía con fuerza

incontenible en la escena del siglo XX.

Ese hecho no tardó en tener amplia repercusión en el ambiente musical de la

época: bandoneonistas como Ciriaco Ortiz adoptaron enseguida esta nueva

modalidad, propia de la música cantada, y aplicaron a la ejecución de su

instrumento efectos expresivos equivalentes. Muy pronto apareció otra figura

fundadora, Julio De Caro, que enriqueció el Tango orquestal con criterios

provenientes de la música de cámara europea. A partir de allí, surgieron

muchas figuras —como Pedro Maffia y Pedro Laurenz— que hicieron su

aporte para que el género fuera creciendo en importancia, hasta llegar a la

indiscutida figura de Aníbal Troilo que se destaca como uno de los músicos

más originales del siglo XX. Sus compañeros y continuadores siguieron

ensanchando los horizontes de la música ciudadana, y Ástor Piazzolla,

además de llevarla a los escenarios de todo el mundo, inició un fructífero

diálogo con compositores e intérpretes de los más variados estilos. Con el

tumultuoso advenimiento del rock, la evolución del Tango pareció entrar en

un estado de letargo; pero en los últimos años, los rioplatenses, deseosos de

restablecer contacto con su identidad frente a un mundo globalizado,

90

renovaron su interés por esta música que les es tan propia. Actualmente, en

los países hermanos y en otros más alejados como Suiza, Japón, o Estados

Unidos, se cultiva el Tango con creciente entusiasmo. Recordemos, por

ejemplo, el carácter protagónico que tuvo nuestra música ciudadana durante

las celebraciones que acompañaron la boda de Máxima Zorreguieta con el

Príncipe Heredero de Holanda. Hoy, orquestas y solistas de primer nivel

internacional encargan a nuestros músicos arreglos y reelaboraciones de

conocidísimas partituras que interpretan con repetido éxito en las mejores

salas del circuito internacional108.

Para comprender la profundidad de la Revolución Gardeliana es preciso

conocer su estrecho vínculo con la Revolución Mozartiana porque, como

planteamos en el Capítulo III, tanto Mozart como Gardel representan dos

instancias de una misma Revolución, que va en conquista de un cada vez

mayor grado de abstracción subjetiva. También, como ocurre al comparar la

Revolución Francesa y la Revolución Rusa, la segunda revolución es más

profunda que la primera, porque representa un avance y una radicalización

respecto de la instancia anterior, si bien ha sido nutrida por ella.

Por ejemplo, en el plano lingüístico, Mozart en su momento había tomado

conciencia de que la lengua vernácula era igualmente digna que el latín o el

italiano para expresar sentimientos sublimes. Con él apareció la verdadera

ópera nacional, en idioma local, que iguala por primera vez la máxima

dignidad estética. Así quedó demostrado en El rapto en el serrallo y, más

aún, en La flauta mágica109. El Tango dio un paso más en esa dirección,

entendiendo que, para reflejar la realidad, a veces no le alcanza con usar la

lengua vernácula, el castellano (por oposición al francés o al inglés con el

que alardeaban las clases acomodadas), sino que deberá profundizar la

revolución y hacer uso de un registro lingüístico aun más cercano a la

realidad: la contundente variante local, el lunfardo. Pascual Contursi, en Mi

108 KOKUBU José María, “Un panorama de la historia del tango” en Revista Criterio nº 2284, pp. 374-379, Buenos Aires, julio 2003, Kriterion S. A. 109 En La flauta mágica, el personaje Papageno incluye también palabras del uso popular, como en el caso de “Steine soll ich fressen” en lugar de “Steine soll ich essen”.

91

noche triste, eligió hablar de percantas y catreras en vez de hablar de damas

y de lechos. Nuevamente el realismo, asociado con la repercusión de los

hechos en la subjetividad, toca a la puerta del arte para hacerlo más

humano y más verdadero. Por eso, podemos decir que la Revolución

Gardeliana representa un nuevo avance en la integración armónica entre el

bien, la verdad y la belleza.

Al igual que en el Cuarteto de Cuerdas, el Tango pregardeliano era

instrumental. Cuando participaba la voz humana, lo hacía como un

instrumento más y los Tangos con letra eran, al igual que la ópera

premozartiana, de contenido o bufo o mítico. Con Carlos Gardel, la música

de Tango se humanizó al ser asociada con un contenido conceptual de

interés humano. Al igual que Mozart, Gardel puso los componentes estéticos

y éticos del género (música y letra) en pie de igualdad. Así Lita, de Samuel

Castriota, era un Tango que cumplía todas las características del estilo

antiguo, incluida la monotonía rítmica y expresiva propia de las formas

rígidas, tal como ocurría con la Fuga premozartiana. Pero cuando Pascual

Contursi le puso letra, le incorporó una historia, un libreto, y transformó al

Tango en una verdadera ópera de tres minutos. Mi noche triste fue el título

con que Lita, aquel Tango de la Guardia Vieja fue bautizado para su versión

“operística”. En esa genial reelaboración, Gardel cumplió el milagro de

modificar la música instrumental original para que ésta sirviera al contenido

conceptual, ético, de lo que cantaba: la historia de un hombre

abandonado110, muy cercana en espíritu a los infortunios de Così fan tutte,

después de una “bajada” brutal desde el mundo de lo ideal al mundo de lo

real. Al igual que en las óperas mozartianas, Ética y Estética quedaban

nuevamente integradas en una unidad humanizada e indivisible.

Como con Mozart, la nueva instancia de cambio representada en Gardel gira

alrededor de la música tonal y de su asociación con la palabra y el canto.

Consideremos entonces también las dos vertientes constitutivas, ética y

110 Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, Mozart y Gardel. La música de las palabras, Buenos Aires 2007, Editorial Dunken, pp. 34-35.

92

estética, de la Revolución Gardeliana, recordando que esta última representa

un ulterior avance en la capacidad de abstracción subjetiva, respecto de la

época clásica vienesa, por la fusión apodíctica entre la melodía y la letra.

II. Aspectos estéticos111

1. Mímesis vs. analogía

En el caso del Tango, la evolución desde el criterio de mímesis al criterio de

analogía tiene mayor importancia que para la ópera. Es una importancia

vital, pues si en una ópera se podían mantener las unidades aristotélicas de

tiempo, lugar y acción, en los tres minutos de un Tango, eso sería imposible.

El Tango, entonces, depende exclusivamente del poder de la música y de la

poesia para evocar —por la analogía entre los hechos descriptos y las

sensaciones que estos producen en el individuo— situaciones

espaciotemporales verosímiles. El Tango pregardeliano también debió

atravesar un tránsito desde lo surreal —de los personajes idealizados en

primera persona— al verismo tanguero moderno que hoy apreciamos. Esa

capacidad es una derivación directa de la aptitud para generar un tema

musical, con criterio moderno, tal como queda establecido en la Forma

Sonata, con un primer tema y un segundo tema contrastantes, claramente

identificables entre sí. El tema musical, a su vez, está muy relacionado con

la disposición humana para la percepción, inteligencia y memoria de los

sonidos: para que la receta funcione, el tema debe tener la propiedad de ser

diferenciado y recordado. A su vez, sólo adaptando los sonidos a las

estructuras perceptivas se podrán crear motivos pegadizos, de enorme

importancia para la música popular moderna.

2. Posibilidades de la música tonal

111 Al igual que con el análisis de la revolución mozartiana, esta división entre aspectos estéticos y éticos es esquemática y sólo sirve para un primer análisis. En el caso del Tango, es menos pronunciada la frontera entre ambos aspectos.

93

Cuando un músico toma una guitarra y toca —o inventa— una zamba

acompañándose por los “tonos”, está haciendo música tonal, por

contraposición a muchos otros tipos de música. Aunque no sepa de música,

puede hacer música sin conocer ningún aspecto de las teorías compositivas.

Esto es posible porque hay una correspondencia entre las Funciones

Armónicas de la música tonal y las leyes lingüísticas enunciadas por

Halliday en su triple sistema de Tonalidad, Tonicidad y Tono112. Como

descubrió Chomsky, el cerebro humano, con o sin educación, tiene un “chip”

del lenguaje, una gramática universal incorporada. Cuando las leyes de la

música alcanzan a identificarse con las leyes del lenguaje, se adaptan

automáticamente a ese chip universal, común a todos los hombres. Por eso,

a partir de la aparición del Tango —y del Jazz—, se produce una afirmación

de la música tonal en la culminación de sus posibilidades formales y

expresivas.

Tanto en Mozart como en Gardel, esos cambios fueron viables al poner en

paralelo las leyes de la música con las leyes de la comprensión del sonido,

aprovechando las posibilidades de la música —en cuanto acción inmanente

y sistema semiótico neutro— para combinarse sinérgicamente con el sistema

semiótico de la palabra113. A partir de ese hallazgo, tanto el compositor como

el intérprete podrán asociar la melodías con la letra, de una manera

humanizada, equilibrada y creíble. El original progreso en esa dirección será

la carta de ciudadanía de Gardel como involuntario revolucionario del

pensamiento.

De esa nueva manera de componer e interpretar, derivan algunas de las

grandes virtudes del Tango:

Humanización física, a partir de una singular conjugación de la

música con el ritmo del corazón, presente en el compás; y con el ritmo

de la respiración, expresado en el fraseo melódico.

112 TENCH Paul, The Intonation Systems of English, London 1996, Casell, p. 7. 113 Cf. GALLARATI, p. 13.

94

Humanización emocional, a partir de que la música puede integrar

una acción dramática, lo que equivale a, como dice Stefan Kunze,

“incorporar los acontecimientos a su construcción”114.

Humanización espiritual, al adquirir la capacidad de decir, gracias a la

amplia libertad interpretativa y de fraseo que distingue al Tango entre

todos los géneros musicales.

Dicho de otra manera, desde las formas rígidas del barroco (Fuga, Preludio,

Suite, etc.) pasando por la Forma Sonata clásica, la música pierde el

exoesqueleto proporcionado por estructuras funcionales exógenas para

vertebrarse en estructuras y funciones netamente internas, que dependen

exclusivamente de la percepción humana, en función de un cada vez mayor

grado de abstracción subjetiva o interiorización.

III. Aspectos éticos

1. Superación del dualismo

La Segunda Revolución representa también una superación del dualismo en

muchos aspectos. Por ejemplo, en la pérdida del carácter bufo o

prostibulario del Tango —muy divertido pero con dignidad estética

discutible—, que, a partir de Gardel, por primera vez puede expresar lo

sublime. En ese sentido, y parafraseando a Gallarati, podemos decir sin

temor que Gardel “impuso un vuelco a la historia de la música cantada,

mostrando cómo se podía, por vía analógica y no mimética, realizar una

representación de la vida captada en la inmediatez de su acontecer y basada

en la fuerza dinámica de la psicología individual. En la caracterización de los

personajes, en la fusión en la que lo serio y lo cómico son traídos

114 KUNZE Stefan, Il teatro di Mozart. Dalla Finta semplice al Flauto magico, traducción del alemán de Leonardo Cavari, Venezia 1990, Marsilio editore S. p. A.

95

nuevamente a la unidad de una común raíz psicológica, el salto cumplido

por Gardel es entonces enorme”115.

Esto llevará a la integración entre lo trágico y lo cómico dentro de un

realismo de comedia, como se puede ver en Tangos como Aquel tapado de

armiño. Pero hay muchas otras manifestaciones del dualismo que quedan

superadas por el Tango, como es el caso de las siguientes dicotomías:

Hombre-Mujer

Espíritu-Cuerpo

Yo-No Yo

Música-Danza

Compositor-Intérprete

Letra-Música

Ética-Estética

Teoría-Práctica

Obligación-Deseo

Erudito-Popular

Religioso-Profano

Mítico-Real

Gente bien-Grasas

2. Accesibilidad a las masas

Acompañando la instalación de las clases medias y el proletariado, la

industrialización llegó también a la música. El fonógrafo, la radio, el cine y la

televisión fueron, sucesivamente, los vehículos de llegada del Tango a todos

los sectores sociales.

115 Cf. GALLARATI, p. 5. (Ver nota 95). (Ver traducción castellana de esa sección en http://www.elhombreescarlata.jmkokubu.com.ar/?p=17)

96

También, como vimos antes, con el agregado de un texto, la capacidad de

hablar en música creció hasta desarrollar una capacidad de decir, de colosal

importancia para la comunicación. Con ella vino aparejado el poder de

asociar la música con contenidos conceptuales y dramáticos, agregándole

una acción humana a la acción inmanente de la música pura. Eso redoblaba

el interés de los más variados tipos de gente y se llegaron a tratar con

intensidad problemáticas existenciales, como las expresadas en el Tango

Como abrazao a un rencor; sentimentales, como en Nostalgias o Sur; o

morales, como en el caso de Silencio, Pan, Tormenta o Chiquilín de Bachín.

El Tango permitió de este modo la construcción de un nuevo “nosotros”,

inclusivo, merced a la creación de poesía alrededor de las cosas más

comunes como un farol, un barrio, una vereda, un tren. Esto representó una

liberación de la soledad y el ensimismamiento por el lenguaje, en la

construcción de simbolismos comunes, y en el lenguaje, mediante la

creación de una nueva manera de hablar, el lunfardo, adoptado como común

y compartido.

3. El límite como clave de la democracia

La asociación de una melodía con un texto exige al compositor ponerse en

igualdad de condiciones con el letrista y dialogar fraternalmente con él los

detalles de la obra. El compositor debe entendérselas con el otro, con el otro

que tiene lo que él no tiene, con su límite. En el Tango, esa interacción entre

partes se hará más marcada que en la sociedad Mozart-Da Ponte, ya que

todos por igual, productores, consumidores, compositores, poetas,

arregladores, intérpretes instrumentales e intérpretes vocales colaboran de

manera equivalente en el resultado final, que no está marcado en texto o la

partitura. Pero ese resultado será igualmente, tal como había sucedido en

Las bodas de Fígaro, la creación de una realidad virtual que convence. Obras

como Silbando, Los cosos de al lao o Balada para un loco, por dar escasos

ejemplos, son ilustraciones patentes de cómo se pueden evocar situaciones

97

espaciotemporales y dramáticas creíbles en el increíble espacio de tres

minutos.

Antes de concluir esta sección, probemos de aplicar a Gardel —rematando la

analogía con Mozart y el Management Japonés— lo que decía Fosco Maraini

sobre la importancia de

atrapar la esencia de la personalidad (humana, animal, vegetal, mineral) no

en la semejanza, sino más bien en los aspectos ignorados antes de que el

artista los descubriera y más verdaderos que la semejanza misma: de estos

aspectos, acaso infinitos, escoger luego los más simples, los más puros,

reducir, deshojar, desnudar, hasta tener el alma, el “viento” primordial de la

vida116.

Inspirada en las bravatas de Fígaro, la Revolución Gardeliana es también

una revolución impertinente. ¿Quién era Gardel? Un hijo de madre soltera,

como Fígaro ¿De dónde vino? En realidad no se sabe ¿Cómo puede ser que

cualquiera componga? ¿Cómo puede ser que ahora en la radio cualquiera

pueda escuchar a Beethoven? ¿Cómo puede ser que el que nació “de gajo” se

codea con príncipes? ¿Cómo puede ser que lo sublime pueda ahora

encontrar morada en cualquier parte, en cualquier persona, no en los dioses,

no en los titanes, no en la Grecia heroica, no en la Roma de los césares, ni

siquiera en Callao y Alvear117, sino en San Juan y Boedo118?

116 MARAINI, p. 401. (El subrayado es mío). 117 Una de las esquinas más elegantes de Buenos Aires. 118 Esquina emblemática del Tango, en el barrio de Boedo.

98

CAPÍTULO VI

Deming y la 3ª Revolución

Al igual que las dos revoluciones ocurridas en el terreno de la música, la

Tercera Revolución representa una humanización de la gestión empresarial,

proponiendo un giro de 180º respecto de las teorías de Taylor, de fuerte

orientación mecanicista. La lucidez de pioneros como Walter Shewhart,

Edwards Deming, Joseph Juran o Kaoru Ishikawa, llevaron a tomar

conciencia de que los métodos tradicionales de producción industrial

descuidaban por completo el factor humano, tan importante para la

verdadera competitividad de una empresa. Dichos pioneros propusieron un

cambio radical, pues

la Gestión Total de la Calidad119 es una tecnología de gestión que promueve

un cambio sistémico en las organizaciones y afecta a todos los rincones de la

empresa. Sus orígenes se remontan a la segunda mitad de la década de

1920, cuando Walter A. Shewhart, en los Laboratorios Bell, desarrolló una

teoría del control estadístico de la calidad. Shewhart influyó sobre W.

Edwards Deming, Joseph Juran y sobre el movimiento de gestión de calidad

japonés, que se inició con fuerza en la década de 1950. Este movimiento

recibió el impulso de especialistas japoneses como Kaoru Ishikawa, Gen’ichi

Taguchi y Yoji Akao y se consolidó significativamente.

A comienzos de la década de 1980, el concepto de TQM, originalmente

norteamericano en su esencia, se reexportó desde el Japón a los Estados

Unidos, país que estaba experimentando las consecuencias de la oleada de

productos electrónicos y automotores de alta calidad importados del Oriente.

Un documental de la cadena NBC emitido en 1983, titulado “Si Japón puede,

¿por qué no nosotros?” contribuyó a despertar la conciencia norteamericana

sobre los temas de la gestión de calidad. Además de los especialistas citados,

otros norteamericanos como Armand Feigenbaum y Philip Crosby trabajaron

en la creación de esta nueva conciencia120.

119 Total Quality Management (TQM). 120 YACUZZI Enrique, “¿Tiene relevancia la Gestión de Calidad Total? Reflexiones a

99

Sabemos que, naturalmente, la cultura europea ya había tenido contactos de

todo tipo con Oriente a lo largo de la historia: Alejandro Magno, el Imperio

Romano, el Imperio Mongol, el Imperio Árabe, la República Veneciana, el

Imperio Otomano, etc. En el ámbito de la cultura, esos encuentros se fueron

haciendo cada vez más profundos. Por ejemplo, en tiempos de Bach,

Montesquieu publica su novela epistolar Cartas persas121, donde satiriza

sobre la cultura europea como si fuera observada por orientales. También la

relación con los turcos, si bien belicosa, atestiguaba un mutuo interés y una

mutua influencia. Medio siglo después, Mozart —además de incluir

reflexiones explícitas sobre la moral de los europeos, de los otomanos y de la

idea de libertad de la mujer inglesa— incorporó por primera vez

instrumentos musicales turcos en su ópera El rapto en el serrallo. Dicha

incorporación a la orquesta occidental fue consagrada definitivamente por

Beethoven en la Novena Sinfonía. Más tarde, los pintores europeos fueron

cautivados por las estampas Ukiyoe. Van Gogh llegó a copiar “textualmente”

estampas de Utamaro, y Klimt se inspiró grandemente en técnicas y

estéticas de la época Momoyama.

Mayor aún fue la influencia europea y estadounidense en el país oriental.

Una vez abandonada la política de aislamiento (Sakoku) de Japón, la

fascinación que su pueblo cobró por Occidente se tradujo en la importación

constante de modas, de técnicas, de avances científicos, de imitaciones, de

adopciones, de elaboraciones, de fusiones, etc. A partir de la Restauración

Meiji, Japón entró en una etapa de vertiginosa modernización e

industrialización, siguiendo los modelos europeo y norteamericano. Con

sagaz eclecticismo, procuraron elegir los mejores logros de cada nación para

adoptarlos y adaptarlos a sus gustos y necesidades. Japón tenía ya una base

importante de cultura artesanal, reflejada en el culto al Monozukuri (hacer

la luz de las ideas de sus fundadores”, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2003, Universidad del CEMA, p. 2. 121 Lettres persanes.

100

cosas) y un sistema de corporaciones comerciales que fue funcional a la

modernización.

El País del Sol Naciente, entonces, siguiendo los modelos económicos y

políticos de las grandes potencias del siglo XIX, se anotó no sólo en una

carrera por la industrialización sino también por la conquista de territorios.

El mundo se achicaba y quedaban pocos espacios sin “dueños” coloniales.

Junto con Alemania e Italia, se incorporó al club de las naciones

recientemente unificadas o modernizadas, con pocos territorios propios y con

avidez de más. También en Japón, el modelo del liderazgo orientado a las

fortalezas se crispaba, haciendo inevitable el enfrentamiento con las

potencias centrales.

El resultado es conocido: para los japoneses, el 6 de agosto de 1945 todo

cambió… Los derrotados vieron su beligerancia pulverizada contra límites

absolutos, impuestos por una fuerza extranjera y por un pavoroso

descubrimiento científico. A partir del desastre, aprovechando su natural

propensión a la practicidad y al realismo, empezaron a desarrollar un

sistema de buena Gestión de las Personas, que haría de los límites —o sea,

de la “orientación a las debilidades” y de la consideración del otro, o sea, el

“cliente”— un ámbito natural para la expansión razonable, la mejora

continua, y el desarrollo del bien común.

Para comprender mejor la naturaleza de los cambios que siguieron a la

derrota, es ilustrativa la comparación entre los estilos de pensamiento de

base, occidental y japonés, que se enfrentaron en la Segunda Guerra

Mundial. En ese sentido, podemos analizar la divergente concepción que

ambas culturas tienen sobre el jardín, obra humana muy relacionada con

las filosofías y herramientas de gestión. Nos valdremos nuevamente de la

lucidez de Fosco Maraini, quien describe, alrededor de la concepción del

jardín japonés, a la cultura occidental como contrastante con la cultura

oriental:

101

Estamos en las antípodas del jardín geométrico, a la italiana. En este último,

la realidad fundamental es el esquema, la música intelectual de las líneas,

relaciones, superficies, el homenaje a Euclides; la materia, por más que

hábilmente se la quiera hacer placentera, explotando los colores, las luces,

las formas, los acercamientos, funciona sólo como relleno. La flor puede ser

flor únicamente donde se ha decidido “la florealidad” (el cantero); la grava,

donde se ha decretado “la senderidad” (el sendero); el árbol, donde se ha

previsto “la arboreidad” (cercos, líneas de árboles, centros). Es el artificio de

primer grado; el hombre-rey impone su ley a lo que en el fondo desprecia, la

materia, para celebrar lo que sobre todo le interesa: su propio pensamiento.

En el jardín oriental, en cambio, si bien es verdad que el artificio es

empujado mucho más allá, ya que se trata de un artificio de segundo grado

(la naturaleza, de hecho, puede considerarse como vencida dos veces, una

primera, porque fue moldeada por el hombre y, una segunda, porque no se le

permite mostrarlo, siquiera mínimamente), es también cierto que en esta

culminación el ciclo se cierra: el homenaje es ya no a Euclides sino a la vida.

No existe un esquema externo y abstracto que se imponga desde afuera sobre

el terreno y que las cosas deberán rellenar; las cosas son, en cambio, núcleos

dinámicos que determinan y modifican entorno a sí mismas (como hacen los

cuerpos celestes según la física moderna) al espacio. El jardín occidental es

hijo del intelecto, el oriental, lo es del amor. El jardín occidental es

jerárquico; hombre, animal, estatuas, plantas, tierra y agua; cada uno en su

lugar. El jardín oriental es fusión; hombrehoja, solalegría,

aguapensamiento122.

Por eso, llegado el momento de implementar en Occidente la Tercera

Revolución, los japoneses saben alertarnos acerca de ciertos peligros

crónicos de nuestra civilización, que nos distraen de nuestros objetivos. Por

ejemplo, el de no saber aprovechar las cosas buenas que puedan haber

resultado de circunstancias morales no tan buenas, o discutibles.

Lamentablemente, los occidentales tenemos cierto apego por las

especulaciones éticas y teóricas, de exiguo valor práctico. Maraini ilustra ese

problema con elocuencia: 122 MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 392.

102

Hoy es un día de poco movimiento: veo aquí y allí algunas parejas ancianas

que admiran el jardín con reverencia, que pasean alrededor de la entrada,

que llevan de la mano a algún niño silencioso. El jardín tiene por fondo la

selva del Monte de Levante123 que sube, ríspida y tupida hacia el cielo;

siempre el mismo deseo de ser absorbido por la naturaleza, ocultándose en

su seno, más que dominarla y poseerla en el panorama… Recuerdo una

visita a este mismo lugar, muchos años atrás, en el plenilunio de septiembre,

considerado el más bello del año. Mis amigos del templo habían invitado a

algunos conocidos japoneses y extranjeros. Para la ocasión, también el

Pabellón estaba abierto, como se usaba en tiempos del mismo Yoshimasa124:

las paredes corredizas (amado, fusuma y shoji) habían sido removidas y la

luna inundaba los tatami, las esterillas de paja. Nos sentamos justamente

donde, más de cuatro siglos atrás, probablemente amaban reunirse

Yoshimasa y los suyos para componer poesías, para superarse mutuamente

en competencias de discernimiento entre perfumes diversos, para escuchar

la música líquida y purísima de la flauta. No sé cómo, en cierto punto nació

una discusión bien distinta de la que, según las tradiciones, deberíamos

haber mantenido a esa hora, en ese lugar.

—Bello, bellísimo— decía, palabras más palabras menos, un misionero

protestante cuyo nombre ni siquiera recuerdo —pero cuando pienso que

Yoshimasa estaba aquí, rodeado de sus voluptuosas exquisiteces, mientras

que en Kyoto la gente se moría por las calles, de hambre, de pestes, o de los

123 La sierra de Higashiyama. 124 Ashikaga Yoshimasa, octavo shogun del shogunato Ashikaga, gobernó entre 1449 y 1473 en Japón. Fue el hijo del sexto shogun Ashikaga Yoshinori. Durante su mandato, el país observó la aparición de la cultura Higashiyama, con la práctica de la ceremonia del té japonesa, el ikebana, el drama japonés Nō y la pintura con tinta china; esta cultura estuvo muy influenciada por el budismo zen y la aparición de la estética japonesa como el wabi-sabi y la armonización de las culturas de la Corte Imperial y los samurai. En 1464, Yoshimasa no tenía aun heredero, así adoptó a su hermano menor Ashikaga Yoshimi como su sucesor. No obstante al año siguiente Yoshimasa tendría un hijo y habría una disputa de sucesión entre los dos hermanos. Para 1467 el conflicto se había convertido en la Guerra Ōnin que duraría once años e iniciaría el período Sengoku de la historia japonesa y que duraría un siglo. En medio de esta hostilidad, Yoshimasa abdicaría en 1473, favoreciendo a su hijo Ashikaga Yoshihisa con el título de shogun. En 1489 fue construido el templo Ginkaku-ji en Kyoto como lugar de retiro para Yoshimasa. Moriría al año siguiente. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ashikaga_Yoshimasa

103

asaltos de los bandidos; bien, entonces me parece que todo ha sido viciado

por un mal originario que ningún espléndido resultado puede justificar…

Había quien le daba la razón, quien lo contradecía; se terminó por discutir

animadamente en no sé cuántas lenguas distintas. Los pobres japoneses,

que habían venido para gozar poéticamente de la luna y del jardín, habrán

pensado “¡He aquí los extranjeros de siempre!”. El proceso a Yoshimasa por

una parte era facilísimo, por la otra, levantaba las más terribles cuestiones

de toda filosofía, las relaciones entre lo bello y lo bueno, entre lo bello y lo

útil, entre los dioses y el hombre, entre el hombre y el mundo125.

¿Qué está en la base de esa manera de pensar tan distinta? ¿Qué caminos

recorrió la civilización japonesa, tan divergentes de nuestros caminos? Fosco

Maraini también nos muestra el contraste entre la civilización occidental

dualista-racionalista-idealista y la civilización oriental. En efecto, “el Zen,

junto con la mayor parte de las escuelas budistas y con buena parte de la

filosofía oriental, sostiene que la llave para la comprensión del cosmos está

en la superación de todo ilusorio dualismo: yo y no-yo, vida y muerte, bien y

mal, materia y espíritu. ¿Qué importa la muerte si el universo vive?”

Contrariamente a la concepción dual-racional-ideal del universo, el Zen se

distingue por la negación de toda confianza en el intelecto. La salvación, la

iluminación nacen repentinamente, explotan en la intuición. De ese modo, el

jardín es un lugar “donde yo y no-yo pueden fundirse y sublimarse, tal como

ríos y océano que unen sus aguas. El jardín es más importante que los

tratados, los silogismos, las antiguas escrituras. Es el canto de las cosas”126.

Por eso, el jardín japonés no es hombre que domina a la naturaleza, como

ocurre con el jardín occidental “euclidiano”, sino más bien naturaleza que

absorbe al hombre y lo sublima. El japonés entiende cualquier

emprendimiento humano con ese mismo concepto. La empresa, entonces, al

igual que un jardín, es un lugar de privilegio, donde las personas y las cosas

125 MARAINI, p. 394. 126 Cf. MARAINI, p. 363.

104

pueden ocupar su lugar, expandirse, completarse con cercanías y

contrastes, luces y reflejos, viviendo el ritmo de las horas y los minutos.

Llevando esta comparación al plano de la fábrica, los occidentales tienden a

hacer el layout de la planta basados en ideas preconcebidas, diseñando una

disposición geométricamente bella. Los japoneses, en cambio, sensibles a la

naturaleza de las cosas y de las personas, se basan en la observación de los

movimientos para disminuir los esfuerzos del operario. Producen así un

layout funcionalmente bello127. Ahora podemos entender mejor por qué

Deming obtuvo en Japón el éxito que se le negó en su propio país. Además

de la natural predisposición de los japoneses para aprender de sus errores,

el pionero de la Calidad encontró en tierra nipona un contexto cultural

fuertemente orientado a la práctica y a la estética, muy propicio para el

desarrollo efectivo de los nuevos conceptos de gerenciamiento empresario.

Para finalizar esta sección, recordemos los tres principios del Management

Japonés que vimos en el Capítulo I:

a. El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser

complacido. De ahí parte la concepción de Market-In. De ahí deriva también

la genial idea de sustituir las fuerzas “push” por energías “pull”, que

conducen a las tecnologías de Kanban o las de Just-in-time.

b. El plano del intelecto debe estar siempre en diálogo con el plano de la

experiencia128.

c. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y

competitividad de la empresa.

127 Seminarios de Takao Kasahara. 128 Ver nota 6.

105

Esos tres principios son esenciales, pues “mientras que el modelo Market-In

impulsa a hacer lo que hay que hacer, el modelo WV impulsa a hacer las

cosas correctamente129”. También, sólo cuando las tareas se hacen fáciles de

ejecutar, se hace posible aumentar al mismo tiempo el output, la

productividad y la calidad.

No nos cansaremos de insistir en que la Tercera Revolución es una

revolución del pensamiento, que responde a una visión de la sociedad y del

hombre opuesta a la habitual en nuestras latitudes. Como vimos, la

revolución de Participación Total que propone el Management Japonés

contradice en todos los términos al modelo de liderazgo occidental, orientado

a la fortaleza, fundado en el absolutismo individual o colectivo y en la

supremacía del esquema dualista-racionalista-idealista por sobre la

naturaleza. Notemos lo que recomienda Enrique Yacuzzi para que una

empresa adquiera un nivel óptimo de competitividad:

Es imprescindible un nuevo tipo de management, un management liderado

por gente interesada y comprometida con su organización, capaz de

transmitir entusiasmo a su personal, y ansiosa de entrenar a sus empleados

en las mejores ideas y herramientas. Un management sensible al diálogo

entre las diversas disciplinas que estudian las organizaciones, para que las

zonas grises de cada una puedan ser iluminadas por la experiencia y

sabiduría de las otras. Un management, en suma, que organice a su empresa

como una escuela de modestia, regida por la sabiduría de los grupos, el

análisis de los datos y el respeto por el cliente130.

Podemos afirmar entonces que el Management Japonés propuso un giro

copernicano frente al sistema de gestión tradicional occidental. En efecto,

cuando en 1950 Edwards Deming presentó en Tokyo el concepto de

129 SHIBA, p. 143. 130 YACUZZI Enrique, “¿Tiene relevancia la Gestión de Calidad Total? Reflexiones a la luz de las ideas de sus fundadores”, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2003, Universidad del CEMA. (El subrayado es mío).

106

“reacción en cadena de la calidad, el costo y la productividad”131, estaba

proponiendo un movimiento revolucionario que dio por tierra con todas las

doctrinas de gestión empresaria vigentes en la época. Introdujo los conceptos

de visión sistémica, variación estadística, teoría del conocimiento y

aprovechamiento de la psicología como palanca motivadora132. Kaoru

Ishikawa, por su parte, también consideró al Control de la Calidad como

“una revolución del pensamiento”133, que puso al cliente en el centro de su

mira. Recordemos que la Tercera Revolución es la revolución de la

Participación Total y propone superar el dualismo sujeto-objeto, que facilita

la cosificación de las personas, para superar la anterior filosofía de

producción, pues, como vimos, “comprender y satisfacer las expectativas de

los clientes es lo mejor y lo único que a la larga lleva al éxito en los

negocios”134.

131 Ibid., p. 4 132 Ibid., p. 5. 133 Ibid., p. 9. 134 SHIBA, p. 35

107

CAPÍTULO VII

La Tercera Revolución en Latinoamérica135

En el Capítulo VI, vimos que la nueva manera de entender la actividad

empresaria propuesta inicialmente por Deming y sus colegas, después de

obtener un extraordinario desarrollo y refinamiento en Japón, rebotó

primeramente, como era de esperar, en los Estados Unidos. Por esa vía, llegó

a los países latinoamericanos provocando un boom en los años 80. Pasado

ese momento de apogeo, el Management Japonés, como concepto, entró en

una fase de relativo olvido, en parte por la pérdida de brillo que sufrió el

“milagro japonés” —después del estallido de la burbuja económica al

principio de los 90— y en parte porque los conceptos y herramientas

quedaron englobadas en términos genéricos como Gestión de la Calidad,

Calidad Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing, etc. Aunque todavía

queda mucho por hacer, esa generalización de las nuevas prácticas de

management fue altamente beneficiosa, pues hoy criterios como las normas

ISO y las pautas del Premio Deming de Japón, el Premio Malcolm Baldrige

de EE.UU. o el Premio Nacional a la Calidad de Argentina pueden servir de

inspiración y guía para la mejora de muchísimas empresas pequeñas,

medianas y grandes en todo el mundo.

Sin embargo, el Management Japonés sigue manteniendo características

distintivas y sigue siendo, por lejos, el sistema de gestión más eficiente del

mundo. Por eso, conviene rescatar aquellos aspectos que son patrimonio

exclusivo del estilo japonés. Instituciones de cooperación internacional como

JICA (Japan International Cooperation Agency) o HIDA (The Overseas Human

Resources and Industry Development Association) representan la oportunidad

de formación en esas prácticas, adaptadas para la realidad latinoamericana

de hoy. Es interesante el caso del Programa de Cooperación Internacional J-

135 Este Capítulo incluye un análisis crítico de la actitud arrogante, como multiplicadora de miseria y primera causa de ineficiencia y atraso.

108

Key (Clave Japonesa para una Manufactura de Clase Mundial) que,

alertando sobre las dificultades de un trasplante literal del sistema japonés

de gestión, propicia una hermenéutica intercultural de todo su sistema de

valores para así traducir mejor su médula filosófica a las condiciones

económicas, sociales, políticas y culturales de la realidad empresaria local.

Las HIDA Alumni Societies junto con Consultoras privadas como JDS (Japan

Development Service, Inc.) o SSJ (Streamline Strategy Japan, Inc.) siguen

haciendo también un valioso aporte para la mejora de la industria de

Latinoamérica.

I. El Informe Okita

Como motivo conductor de este Capítulo, tendremos en cuenta el Estudio del

Desarrollo Económico de la República Argentina (Informe Okita136), en sus dos

entregas de 1987 y 1995, pues, manteniendo una sorprendente actualidad,

refleja en su análisis y recomendaciones el fino criterio de sensatez y

simplicidad propio del estilo de gestión que estudiamos, mayormente

aplicables en toda Latinoamérica. Conozcamos su génesis:

En 1985, por solicitud del Gobierno Argentino, la Agencia de Cooperación

Internacional de Japón (JICA) envió al país una misión de estudio presidida

por el Dr. Saburo Okita, Asesor Especial del Centro de Desarrollo

Internacional de Japón y ex ministro de Relaciones Exteriores, que efectuó

un minucioso relevamiento de la economía nacional entre agosto de ese año y

diciembre de 1986. El estudio se centró en (a) la activación industrial y (b) en

la promoción de las exportaciones, dos cuestiones cruciales del management,

pensando que (c) “las experiencias japonesas en el rápido desarrollo

económico de posguerra podrían ofrecer algo útil, especialmente en relación a

las diferentes políticas y medidas implementadas para la promoción

industrial y del comercio exterior”. Los expertos orientales recomendaron

metas realistas, coherencia entre planes sectoriales, control y análisis

136 Así llamado en honor de Saburo Okita (大来 佐武郎 1914－1993), economista y

ministro de gobierno que contribuyó a duplicar la renta nacional de Japón en menos de 10 años durante la década del sesenta y dirigió el primer Estudio del Desarrollo Económico de la República Argentina.

109

estadístico, cooperación con el sector privado y modernización de los

procesos administrativos. Insistieron sobre la importancia de los mecanismos

de mercado y de la disminución del déficit, advirtiendo simultáneamente

sobre la necesidad de evaluar adecuadamente los efectos perniciosos de las

privatizaciones. También advirtieron los autores que “algunas sugerencias de

política comprenden un plazo que se extiende al próximo siglo”137.

No es difícil distinguir entre las recomendaciones mencionadas los criterios

básicos propuestos por el Management Japonés, como por ejemplo:

eclecticismo frente a los esquemas ideológicos, sensatez, realismo,

coherencia, integración de las necesidades inmediatas con las problemáticas

del mediano y largo plazo, sinergia entre el Gobierno y el sector privado, en

consonancia con un criterio que evita el pensamiento dualista (Baka), las

metas imposibles (Muri), la incoherencia (Mura) y el derroche (Muda).

Entre las recomendaciones para la activación industrial, el Informe Okita

privilegió la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad,

señalando que, por ejemplo, las privatizaciones no son “un simple medio

para reducir los déficit gubernamentales, sino una forma de mejorar la

eficiencia de la economía”. En ese momento, por motivos que convendría

estudiar desapasionadamente, el Gobierno Argentino le dio la espalda al

Informe Okita, acaso por motivos ideológicos, acaso por inmadurez, acaso

porque las recomendaciones no gustaron… Resultado: cajoneo. Con eso se

desperdició, entre muchas otras cosas, un año y medio de trabajo de un

formidable equipo de expertos y científicos, incluido el mismísimo Okita. Fue

la Asociación Argentino Japonesa quien dio a conocer al público general ese

valioso trabajo en su versión integral138.

137 Auctores varii, Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República Argentina (Informe Okita I), Resumen Ejecutivo, Introducción, Buenos Aires 1987, Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA). 138 Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, "El management japonés y el Informe Okita" en revista Temas de Management, Volumen VII, noviembre de 2009, edición especial sobre Management Japonés, Buenos Aires, Universidad del CEMA.

110

El tema es mayor, pues muchos países como Argentina sufren crónicamente

las consecuencias de una falta de visión y de una capacidad de gestión

pobre, a nivel político y económico, discapacidades que dejaron perder

incontables oportunidades de desarrollo. En ese sentido, sería productivo

mirar nuestros fracasos con un criterio japonés de “orientación a las

debilidades” como agente catalizador de la mejora. El Management Japonés

señala que la mayoría de los fracasos se producen porque los directivos no

saben diagnosticar el proceso defectuoso, cuya clave de solución es “la

identificación de la debilidad”139. Muy especialmente, el modelo de liderazgo

argentino es inmaduro y está orientado a la fortaleza. Por supuesto, sería

erróneo complacernos en la debilidad; muy por el contrario, lo que buscamos

a través del descubrimiento y la aceptación de nuestras debilidades, es

alcanzar una fortaleza real, en vez de refugiarnos en una ilusión de fortaleza.

Como complemento, y para reforzar la importancia que reviste el

Management Japonés para nuestros países, recordemos un clásico del cine

argentino, Plata dulce, donde se retratan las penurias de una empresa

familiar, la fábrica de botiquines “Los dos cuñados”, que, año tras año,

venían haciendo el mismo tipo de productos con un sostenido criterio de

Product-out. Cuando aparecen los botiquines de Taiwán, más baratos y,

acaso, más funcionales, la empresa descubre, tarde, que ya no puede

competir y que está destinada a desaparecer; cosa que efectivamente sucede.

Mordiendo la derrota, quizás nuestras únicas defensas sean gritar, junto con

Federico Luppi “¡Arteche y la puta madre que te parió!” o decir que el

régimen económico de Martínez de Hoz140 tenía base inmoral. La otra opción,

madura, sería la de recapacitar, arremangarnos, dejar atrás lo irremediable y

empezar a hacer las cosas un poco mejor, eso sí, sin repetir los errores del

139 SHIBA, p. 76. 140 José Alfredo Martínez de Hoz, ministro de economía de la última dictadura militar de Argentina, que abrió indiscriminadamente la importación de productos extranjeros. Se le criticó profundamente el haber pretendido la libertad económica dentro de un régimen dictatorial y de haber dejado a la industria local desprotegida frente a la competencia extranjera.

111

pasado. De esa manera, el “Nunca más141” cobraría la luminosidad de una

promesa concreta, llena de esperanza para quienes trabajamos por una

sociedad mejor.

Entonces, la pregunta central es si nos podemos dar el lujo de perder tiempo

en debates teóricos sobre la falta de ética del modelo de apertura global

iniciado por la dictadura, como si fuese posible desandar el camino hecho.

En realidad, con justicia o no, para bien o para mal, hoy el mundo está

mucho más globalizado que en los tiempos a los que alude el film y cada vez

se hace más difícil proteger a la industria local de la competencia extranjera.

Desde el punto de vista de la Tercera Revolución, una opción errónea sería

reinstalar la dicotomía fundamentalista entre libre mercado e intervención

estatal, pues la sensatez indica que es imprescindible el juego inteligente

entre ambos sectores de la economía. Otra trampa dicotómica sería la de

pretender establecer una supremacía de la producción de materias primas

por sobre la industrialización, enfrentando a ésta con la producción

agropecuaria. En los dos sentidos que acabamos de considerar, el Informe

Okita es elocuente al proponer la colaboración entre el Estado y la industria

privada, así como al recomendar una industrialización basada en nuestra

ventaja comparativa para la producción de materias primas y alimentos.

La única manera de avanzar en un camino de desarrollo es aprender a ser

competitivos y, aquí, la única fórmula efectiva es la adopción de un buen

sistema de gestión por parte de nuestras empresas y de nuestra

administración pública. Mucho se habló de lo que debería ser, de lo que

éticamente correspondía como justo. Pero la opción proteccionismo vs. libre

mercado se hace cada vez más difícil de sostener, especialmente para los

países periféricos. El que no lo entienda así está condenado a seguir la

suerte de los dos cuñados de Plata dulce. Examinemos lo que dicen a este

respecto nuestros amigos Shiba, Graham y Walden:

141 Nunca más es el nombre del informe realizado por la Comisión Nacional sobre la Desaparición de Personas (CONADEP) de la Argentina.

112

Las carreras atléticas facilitan una analogía para este ritmo y cambios

acelerados de la sociedad y la necesidad de los negocios de mantener el paso:

durante siglos, correr una milla en 4 minutos se creyó que era imposible. En

los años 50, Roger Bannister corrió una milla por debajo de los 4 minutos

por primera vez. Actualmente, correr una milla en 4 minutos no es ya

suficiente para un atleta competitivo. La situación de la industria es similar.

Las corporaciones pioneras de la calidad total han levantado la bandera del

rendimiento competitivo. Actualmente, a menos que una empresa logre la

calidad total es, o pronto será, no competitiva142.

II. ¿Liberación o dependencia?

Culminando este trabajo, y adhiriendo a los bicentenarios de la

Independencia que se celebran en estos años en gran parte de la América

Latina, podemos plantearnos algunas reflexiones a la luz de las tres

revoluciones del pensamiento que hemos relacionado con Las bodas de

Fígaro, anticipando 1789; con Mi noche triste, en 1917; y con el viaje de

Deming a Tokyo en 1950.

Es clara la relación entre la Revolución Norteamericana, la Revolución

Francesa, las guerras napoleónicas y la independencia de muchos de

nuestros países. Los recientes acontecimientos en Túnez, Yemen, Egipto,

Libia y Siria responden a la misma sed de dignidad. En todos los casos se

trata de movimientos de liberación, que al mismo tiempo abren espacios de

poder para una nueva élite. Del mismo modo, “liberación o dependencia” era

un eslogan muy en boga en tiempos de la polarización ideológica de los años

70. La opción era netamente dualista: o lo uno o lo otro, con imposibilidad

de elegir con criterio autónomo. Era históricamente dualista también en

cuanto había cosas “buenas” y cosas “malas”, que respondían a maquinarias

de exclusión (unitarios o federales, civilización o barbarie), a nociones como

“al amigo todo, al enemigo, ni justicia”.

Contrastemos lo anterior con lo que piensa el Management Japonés sobre el 142 SHIBA, p. 38.

113

pensamiento dualista:

La gente tiene una fuerte tendencia a usar un pensamiento dualista143 (sólo

cero o uno como posibilidades), por ejemplo “hoy hace calor” o “la bahía de

Boston está polucionada”. La escala de dos valores es grosera y nunca está

clara la frontera entre los dos valores.

El pensamiento dualista, si se usa descuidadamente, puede llevar a la

retórica o a la demagogia. Simplifica una situación hasta el punto de quedar

fuera de la realidad y las personas lo suelen emplear con el propósito de

dominar a otros o eludir responsabilidades (“nuestro producto es el mejor del

mercado y no necesita mejora”)144.

Por el contrario, propone usar el pensamiento de valores múltiples, que

es el medio de los que intentan comprender una situación real e iniciar

acciones correctivas eficaces (“nuestro producto tiene tres características que

gustan a los clientes, dos que no les gustan y otras dos para las que se

manifiestan indiferentes”)145.

El problema que se ignora con frecuencia es que el dualismo —junto con su

melliza, la compartimentación del conocimiento— es a la vez un gran negocio

y un tremendo instrumento de dominación. Instrumento potenciado en

nuestro país por la tendencia a refugiarnos en los ideales, las ideologías y en

“lo que debería ser” y por la resistencia a enfrentar la realidad en sus

aspectos dolorosos. Así, fueron grandes negocios algunas polarizaciones

clásicas como las opciones entre unitarios o federales, Braden o Perón,

capitalismo o comunismo, militares o guerrilleros, enseñanza libre o

enseñanza laica, whisky o mate, zapatillas o libros, Borges o Piazzolla,

setentismo o noventismo, Florida o Boedo… El dualismo seduce con un

abanico infinito para la creación artificial de antinomias.

143 “Two-valued thought”, en el original inglés. 144 SHIBA, p. 170-171 (el subrayado es mío). 145 Ibid., p. 171.

114

Retomemos ahora la dicotomía ético-estética aplicada a los modelos de

liderazgo. En la historia de Oriente (y en nuestra antigüedad presocrática),

el líder máximo solía ser líder simplemente porque quería y podía, porque

tenía ambición de poder y porque tenía la fuerza física, moral e intelectual

para imponerse a los demás. El pueblo, finalmente, lo aceptaba porque la

sociedad siempre necesita una organización jerárquica de algún tipo para

poder prosperar. Podría decirse que eran líderes estéticos. En Occidente, en

cambio, hubo una fuerte tendencia a la justificación ética, y esa ética,

elaborada ad hoc, era aplicada para la dominación. Recordemos que el

apetito por el poder solía estar embellecido con racionalizaciones, excusas y

mesianismos idealistas. Alejandro iba por la unión de las naciones. En el

caso de Napoleón su justificación fue la de luchar por las ideas

revolucionarias en toda Europa, e imponerlas por la fuerza: Libertad,

Igualdad y Fraternidad por obligación. Hitler también justificó su accionar

con “su lucha”. Y Stalin y Mao se apoyaron en un sistema de pensamiento

formidable: la teoría marxista. Pero a la postre, todos esos discursos

ideológicos acaban siendo pour la galerie, ya que los líderes que medran con

las dicotomías suelen ponerse bien por encima de ellas; no por promover el

consumo de mate, los líderes se iban a privar de tomar whisky, o de leer en

zapatillas. Tampoco, los adalides del neoliberalismo setentista local se iban a

privar de brindar con vodka o comulgar con caviar con sus camaradas

soviéticos. En los planos superiores no hay ideologías, hay conveniencias,

pragmatismos, ambición.

Volviendo al caso de Argentina, es importante entender su inserción cultural

en el occidente post-socrático para entender la dicotomía fundacional de

“civilización y barbarie” que desangró al país y que aún no está resuelta. De

hecho, el Siglo XXI nos encuentra aún divididos y sin un claro camino para

la unión. Hoy, el dilema parece ser “gobierno u oposición”, mientras

seguimos confinados en un desierto de ideas. Entonces, si cabe preguntarse

cuál es el origen del problema, convendrá buscar con criterios de buen

management las causas principales y los procesos que llevaron a nuestro

país a sumirse en la realidad de hoy. ¿Cuál es la tara invisible que nos

115

impide probar una actitud superadora del dualismo, orientada a las

debilidades y a la contextualización de los hechos dentro de una perspectiva

mayor?

Muchos de nuestros clichés sobre la independencia son reveladores. Por

ejemplo, la tendencia al individualismo que demuestra nuestro desdén por el

contexto grande de las guerras de la independencia. Desde la idealización,

tendemos a creer que figuras libertadoras como San Martín o Bolívar

surgieron como hongos, con la humedad de la noche. Y, por supuesto, que

eran perfectos. Orientados a la fortaleza, nos gusta pensar que a nuestras

plantas hay rendido un león146, mientras que nos atribuimos todas las

glorias del triunfo, pretendiendo ignorar los factores internacionales que nos

jugaron a favor. Nos resulta incómodo pensar que los ideólogos y

libertadores sudamericanos no eran tan originales sino que estaban, en

realidad, adoctrinados en las logias de Europa. Detestamos pensar que nos

independizamos de España sólo para transformarnos en colonia económica

de los países industrializados. Creemos que cambiándole el nombre a la vieja

Avenida Canning borramos de un plumazo un pasado de dependencia

cultural, política y económica. Creemos que, por decreto, podemos

transformarnos en “Argentina Potencia”. Nos enorgullecemos de la calidad de

nuestra carne sin querer reconocer el aporte de las técnicas europeas de

cría. Creemos que invadiendo las Islas Malvinas —ignorando una vez más,

con puerilidad asombrosa, el contexto internacional y el juego de los grandes

intereses— vamos a poder reivindicar nuestros derechos de soberanía. Nos

gusta pensar que de golpe y porrazo, mientras un gobernante nos miente al

oído, podemos pasar a integrar el Primer Mundo sólo porque algunas formas

externas nos producen esa ilusión.

Somos hijos del Sacro Imperio Romano Germánico. Somos hijos de la

España de la Reconquista y de la Contrarreforma. Somos hijos de la

Ilustración. Somos hijos del Inca. Somos hijos del indio indómito del Sur.

146 Alusión al texto del Himno Nacional Argentino: “Coronada su sien de laureles / y a sus plantas rendido un león”, refiriéndose al triunfo sobre el imperio español.

116

Somos hijos de las logias inglesas. Somos hijos de los barcos. Rivadavia,

Rosas, Alberdi, Sarmiento… El desafío es la integración de las vertientes, la

emancipación de nuestras ataduras con el extremismo. Sin eso, seguiremos

siendo agentes de nuestra propia dependencia, disimulada por los humos de

la soberbia; mientras complacemos obsecuentemente las órdenes de compra

de los chinos, quienes arbitrarán cuándo subirle o bajarle el pulgar a

nuestro aceite de soja…

¿Qué pasa cuando el hombre quiere imponer un modelo ideal a la realidad y,

a toda costa, deformar la realidad para que quepa en los moldes

preconcebidos? Pasa que nos instalamos en movimientos pendulares que no

son más que errores de signo opuesto. Por ejemplo, Sarmiento en el plano de

las ideas, Facundo en el plano de la realidad. No es posible la sana

neutralidad del modelo WV en un contexto salvajemente ionizado. La

realidad de la barbarie no respondía a los estándares de la ilustración

sarmientina. Entonces, desde la “civilización” el prócer llegaría a aconsejar:

“No trate de economizar sangre de gauchos. Éste es un abono que es preciso

hacer útil al país. La sangre es lo único que tienen de seres humanos”.

Desde la lógica del poder duro, desde el autoritarismo, se partía de modelos

teóricos a priori, se los imponía por miedo, por bajada de línea, por presión,

por obligación y desde el sentimiento de culpa. Adán y Prometeo. Esto sin

desmedro de la magnífica obra civilizadora del ilustre sanjuanino.

Pero la imposición dualista también trae consigo la ignorancia y la

intolerancia. Para confirmación de cómo funcionó el modelo absolutista y

autoritario en nuestro país, nos viene bien un artículo de Luis Ini, publicado

en el diario La Nación, titulado “Prohibido el Mate”. Extraigamos algunas

ideas que ilustran con claridad cómo la jaula dialéctica del dualismo-

racionalismo-idealismo se da la mano con los prejuicios en el autoritarismo

mesiánico.

117

El 20 de mayo de 1616, el gobernador de Buenos aires Hernando Arias de

Saavedra, más conocido como Hernandarias, hizo publicar un bando en el

que prohibía la yerba mate en cualquier uso.

"Sugestión clara del demonio", "vicio abominable y sucio que es tomar

algunas veces al día la yerba con gran cantidad de agua caliente" que "hace a

los hombres holgazanes, que es total ruina de la tierra, y como es tan grande

temo que no se podrá quitar si Dios no lo hace". Así era referida, por aquí y

por allá, la costumbre de tomar mate circa 1610, hábito que también se

había extendido entre los habitantes de Buenos Aires y que incluso había

sido denunciado ante el Tribunal de la Santa Inquisición de Lima.

Hernandarias ordenó que "nadie en adelante fuese ni enviase indios a haber

hierba a ninguna parte donde la haya, ni la traiga, ni traten ni contraten so

pena de pérdida de ella, que se ha de quemar en la plaza pública".

Recién a principios del siglo XX se inició su plantación racional y con ánimo

industrial147.

Lo interesante es que Hernandarias fue en muchos aspectos un buen

gobernante y un hombre bienintencionado.

Por la ceguera de la cultura dualista y del liderazgo orientado a la fortaleza,

nos hemos desangrado en luchas intestinas, hemos perdido el tiempo en

discusiones inconducentes y hemos logrado mantener al país dividido

alrededor de opciones artificiales. Hemos logrado marginar un

importantísimo porcentaje de nuestro pueblo por bárbaros, primero, y,

después, por cabecitas, por grasas, por miembros del “aluvión zoológico”.

Y a pesar de todo, el centenario de la Revolución de Mayo nos encontró en

1910 en medio de una promesa de sueños acariciados por todos:

147 INI Luis, “Prohibido el mate”, en diario La Nación, Buenos Aires, 20 de mayo de 2009.

118

Era bastante previsible que la sensación de plenitud por los cien años de la

historia patria que colmaba a la elite dirigente, instalada en sus majestuosos

palacios afrancesados, contagiara a los cultos y orgullosos porteños que

acompañaban su proyecto de país, pero menos esperable era que el consenso

sobre los logros alcanzados se repitiera en los conventillos hacinados de

inmigrantes, en el corazón contestatario de los anarquistas y hasta en los

cirujas del Barrio de las Ranas, la primera villa de emergencia de la ciudad,

construida sobre los terrenos donde se hacía la quema de la basura en

Parque Patricios.

Los porteños vivían en la creencia de que entre todos estaban fraguando la

Euroamérica del Sur, una nación de raíz irreductiblemente latina, que era

fecundo territorio de encuentro entre la vieja civilización europea y la joven

savia de la cultura sudamericana.

El proyecto era tan ambicioso como el espíritu argentino de esa hora, e

incluía una larga lista de construcciones y eventos, cuyo fin primordial era

presentar en la sociedad internacional a la pujante nación del Plata. En esa

actualidad de éxitos, Buenos Aires se sabía la joya más preciada y buscaba

ser reconocida como la París de América del Sur148.

¿Qué pasó? Todos compraron la ilusión pero los inmigrantes pobres, de

Galicia, Polonia, Rusia o Italia, quedaron marcados por el estigma cocoliche,

desdeñados por el Barrio Norte.

Florida despreció a Boedo, riéndose de cómo los advenedizos pronunciaban

la “d” final de mitad o libertad. Borges escribiría “mitá” en vez de “mitad” con

orgullo de élite local. Pero los conservadores dejaron un flanco

desguarnecido. Y apareció ¿cómo no se previó? Yrigoyen. Lo voltearon pero

no lograron ver que detrás de él había medio país postergado, de inmigrantes

y trabajadores, que buscaría expresión y respeto. Entonces vino Perón. Lo

echan. Lonardi, Aramburu… Así, desde la lógica revolucionaria, el modelo de

148 POLI GONZALVO Alejandro, “De 1910 a 2010. El cometa se sumó al festejo”, en diario La Nación, Buenos Aires, 19 de marzo de 2010.

119

hombre que en la Francia de 1789 era un “ciudadano”, pasó a ser en 1917

un “camarada” y, en la Argentina de 1950, un “compañero”. De ahí en más,

movimientos pendulares en sucesión para culminar en la dicotomía

“liberación o dependencia” que titula esta sección. Las ideas pueden ser

rectoras pero deben confrontarse constantemente con la realidad, como

recomienda el modelo WV. Si no, nos vamos a la estratosfera de las

entelequias o al horror de la violencia absoluta. Cámpora al gobierno, Perón

al poder. Operación Retorno y Cuento del Tío. Ezeiza. Muere Perón, quedan

los imberbes. Vienen Isabel, López Rega, la AAA, el ERP, los Montoneros

(muere Aramburu), Videla… Liberación o dependencia, los argentinos somos

derechos y humanos, Galtieri en la plaza, las Malvinas son argentinas,

Nicolaides, Bignone, las Madres, las Abuelas…

¿Por qué nos cuesta tanto ser sagaces en vez de “vivos”? Creímos que la

liberación se podía conseguir a fuerza de gritos en la universidad, de bombas

en la calle y de fusiles en la acción de combate. Nos costó avivarnos de que el

enfrentamiento entre militares y guerrilleros no respondía sólo a las ideas

puras de sus protagonistas sino que también estaba al servicio del juego de

intereses de las potencias enfrentadas en la Guerra Fría. Creímos que era

lícito hacernos del poder por la fuerza para aplastar a los contrarios.

Creímos que era lícito tomar las armas para defender las ideas progresistas,

sin preguntarle a la gente si era eso lo que quería. ¿Para qué preguntar, si

nosotros éramos dueños de la verdad? ¿Para qué preguntar, si nosotros

éramos salvadores, mesías, héroes, hijos de Prometeo?… Desde la teoría

autocrática, se entendió que el marxismo era nocivo y eso bastaba para

justificar las torturas, los vuelos de la muerte y las piedras de molino… Y así

hemos seguido perpetuando el modelo absolutista. No nos quepa duda de

que si no hacemos nada en contrario, el absolutismo, disfrazado de

liberación, puede replicarse ad infinitum, manteniéndonos prisioneros

eternos de la jaula dialéctica. No está de más repasar lo que decía Karl

Barth: “el revolucionario absoluto, que se alza contra el primero, al que

considera como violador e, incluso, ladrón de sus derechos y le arranca el

poder que detentaba de hecho. Así, invirtiendo los roles, y porque ahora

120

detenta él el poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aquél: ‘el

Estado soy yo’ ”149. De ese modo, “la porción de la sociedad que se adueña

del poder determina a su gusto lo que es justo para el conjunto, porque sabe

(¿no es cierto?) lo que es de derecho. Siendo así ¿cómo se le puede impedir

que declare ese derecho como válido para todos? Esa nueva minoría, repite

lo que hacía el antiguo régimen dentro del mismo círculo vicioso de acciones

y reacciones”150.

¿Cuántas veces más vamos a apoyar este tipo de fórmulas?

Complementemos a Barth con lo que dice Enrique Valiente Noailles:

¿Qué habremos de festejar en el Bicentenario, si es que ese es el término

adecuado? ¿Habremos de seguir aplaudiendo la ruptura de cadenas? Habría

alguna razón para festejar si el país, a sus doscientos años, pudiera exhibir,

no una ruptura con su origen, sino una adhesión colectiva a un fin. Y eso es

lo que no existe, y lo que convierte nuestra independencia en un mero acto

formal, porque la ausencia de un fin torna irrelevante la idea de libertad, y el

merodeo alrededor del propio destino genera una fertilidad para los

experimentos autoritarios intermedios. En una palabra, si a la ruptura de

cadenas no se le agrega una finalidad colectiva, una estrategia de futuro, una

voluntad común de llegar a algún sitio, lo más probable es que terminemos

inventando cadenas nuevas. Lo que de hecho viene ocurriendo, porque lo que

está mostrando el país es una sucesiva mutación del autoritarismo. Si en

otras épocas de nuestra historia éste estaba concentrado, ahora el

autoritarismo es intersticial, y se lo rocía todos los días como un defoliante

sobre nuestra democracia151.

Pero nos creemos lo más o nos creemos lo menos. O somos Amadeus o

somos Salieri. Somos rehenes del pensamiento dualista, factor de irrealidad,

factor de atraso. Enfrentemos los hechos: Argentina no es un país “en vías

149 BARTH, p. 36. 150 BARTH, p. 39. 151 VALIENTE NOAILLES Enrique, “¿Qué festejará el Bicentenario?” en diario La Nación, sección Enfoques, Buenos Aires, domingo 11 de abril de 2010. (El subrayado es mío).

121

de desarrollo”. Es, por el momento, un país subdesarrollado porque no

aparece en el horizonte un verdadero proyecto de construcción.

En efecto,

Una poderosa fuerza gravitacional ancla a la Argentina en sus vicios del

pasado. Sucede como si la clase dirigente estuviera inmunizada contra el

aprendizaje, como si tuviera una espesa capa de siliconas en la conciencia

que le impide la absorción reflexiva. Hemos pasado en este tiempo por

numerosas recombinaciones del setentismo, del cuarentismo, y ahora, según

alertan economistas como Santángelo, está adviniendo el ochentismo

conceptual en la economía […] al costo de arrojar cada vez más gente por

debajo de la línea de pobreza. Se trata de la repetición de un error en un

contexto agravado, como el actual, lo que permite entrever consecuencias

potencialmente peores. […] Ahora bien, ¿por qué esta dificultad colectiva

para construir un nuevo país? El problema de fondo sigue estando en la

sociedad misma y su incapacidad o falta de voluntad para exigir un nuevo

liderazgo152

La primera tentación sería la de buscar a las personas culpables, tal o cual

gobernante, tal o cual modelo económico, tal o cual ideología, tal o cual

“ismo”. Por el contrario, la Tercera Revolución propone un nuevo tipo de

liderazgo que desplaza la atención desde las personas hacia los procesos,

desde las teorías hacia la práctica. Desde esa nueva manera de ver las cosas,

es más fácil entender los factores que nos han traído a esta situación de

deterioro, reduciendo la necesidad de encontrar chivos expiatorios, actuales

o históricos, para purgar nuestras frustraciones nacionales.

Entonces, desde la renovada mirada de la sensatez, podríamos evitar

obstinarnos en una perspectiva dualista-idealista. Para eso, es importante

que la población en general aprenda sobre las buenas prácticas de

resolución de problemas, propias de la Gestión Total de la Calidad, pues

152 VALIENTE NOAILLES Enrique, “Dificultades para construir otro país” en diario La Nación, sección Enfoques, Buenos Aires, 14 de marzo de 2010.

122

nuestra sociedad tiende más a naturalizar los problemas que a resolverlos.

Tiende a adaptar o sobreadaptar la conciencia a ellos, en vez de declararlos

inaceptables y exigir su inmediata resolución. Estamos sobreadaptados a

una dirigencia obsoleta y a la falta de respeto de nuestros representantes

para con la población. Estamos también sobreadaptados a la pobreza, y

sobreadaptados desde hace años a la corrupción. Nada de ello genera una

rebelión profunda, sino apenas una comprobación descriptiva, como si fuera

una catástrofe natural advenida desde el exterior que se ha tornado

irremediablemente constitutiva153.

El Informe Okita propuso muchas ideas para lanzar un programa de

desarrollo. Sugirió una mejora en la capacidad de producción y

comercialización de bienes y servicios con alto valor agregado, basándose en

las ventajas competitivas que tenemos para la producción de bienes

primarios. Recomendó también la apertura a los mercados asiáticos que son

complementarios con nuestra economía. El Management japonés, por su

lado, nos da las herramientas para lograrlo. Dicho de otro modo, mientras el

Informe Okita nos dice el “qué”, el Management Japonés nos dice el “cómo”.

Las recomendaciones son buenas y factibles. Nuestro sistema para llevarlas

a la práctica es comprobada y comprobablemente eficaz. La dificultad radica

en que, paradójicamente, son por un lado muy sencillos pero, por el otro, se

enfrentan con muchos de los modelos culturales dualistas y autoritarios que

hemos examinado.

Nuestros empresarios, directores y gerentes pueden evitar esa trampa.

153 Ibid.

123

EPÍLOGO - Chiquilín de Bachín

El Teatro es revelador de las conductas humanas y de su problemática

permanente. Por ejemplo, basta con ver la trascendencia que llegó a tener

Edipo rey, la pieza de Sófocles, en el desarrollo del Psicoanálisis. Por su

parte, el Teatro musical es doblemente revelador, como pudimos ver al

estudiar algunos aspectos de la obra de Mozart, donde se plantean cambios

revolucionarios para el pensamiento de la época. Consideradas desde un

punto de vista “macro”, también las grandes revoluciones políticas

responden a la interacción dramática de un sinnúmero de personajes e

intereses, que en algún momento encuentra su resolución en algún

cataclismo político y social que los expresa en el escenario de la Historia. La

relación de ese teatro con el hombre absolutista y autoritario quedó también

planteada en los pasajes de Amadeus que pudimos leer.

El lema de HIDA es “Uniendo el mundo mediante la preparación de las

personas”. En esa frase se plantea una cuestión ética, lingüística,

conceptual y política. Entonces, es inevitable plantearse algunas cuestiones

de fondo: ¿Qué entendemos por persona? ¿Qué entendemos por preparación

de una persona? Y ¿Cuál es el propósito de preparar a las personas? Aquí es

donde se hace vital sumergirse en la problemática humanística. Porque es

imposible pensar en la Participación Total que promueve la Tercera

Revolución si no nos ponemos de acuerdo sobre esas cuestiones de base.

Porque las diferencias en los estilos de gestión son resultado de una manera

de entender al hombre, al trabajo y a las relaciones sociales de maneras

totalmente opuestas.

Son la expresión de otro humanismo. He aquí la riqueza del Management

Japonés, que aporta oxígeno a nuestra concepción del hombre

autosuficiente, todopoderoso y autocrático. En contraposición, el

Management Japonés es sagaz, sistémico, interactivo y promotor del

aprendizaje. La empresa se comporta de manera orgánica, con sensores que

124

reaccionan ante los diversos estímulos, externos e internos, promoviendo la

Participación Total.

Por su lado, el acercamiento a la música popular también puede ser un buen

vehículo para asumir la realidad del país y para entender quiénes somos,

adónde vamos y de dónde venimos. Ilustrando lo que vimos en el Capítulo V,

el vals Chiquilín de Bachín testimonia la desolación de un chico que supo

conmover por igual a uno de nuestros mejores músicos, Ástor Piazzolla, y a

uno de nuestros mejores poetas, Horacio Ferrer. En el momento de su

composición, los chiquilines como el retratado eran parte del paisaje urbano

de un país con desequilibrios sociales. Pero desde entonces a hoy, los

chiquilines de la calle han proliferado de manera exponencial. Aquel “niño de

mil años” sería hoy un privilegiado entre las cuadrillas de niños

mendicantes, drogados y sin esperanza que avergüenzan nuestra

inoperancia por las calles de nuestra ciudad de hoy. Los más dignos,

revuelven la basura por cartón, pan y tallarín…

¿Qué nos pasó? ¿Quién hizo mal las cosas? ¿Quién tiene la culpa? ¿Fallaron

las recetas o los sistemas? ¿Las ideologías o los hombres? ¿Cómo puede ser

que Argentina haya tenido tan grande capacidad para fracasar en sus

intenciones? ¿Fue la maldad de la gente? ¿O su indiferencia? ¿O las recetas

neoliberales? ¿O las recetas socialistas? ¿Creíamos que arrasando una villa

miseria con una topadora solucionábamos el problema, confundiendo

apariencia con realidad? ¿Creíamos que adhiriendo a alguna ideología

político-económica íbamos a tener la varita mágica para solucionar los

problemas? ¿Creíamos, desde nuestro ombliguismo infantil, que la realidad

argentina estaba aislada de las grandes tendencias mundiales? La verdad es

que cada día hay más “chiquilines de Bachín” y la tendencia a su

multiplicación parece crecer. Quizá equivocamos el foco. Quizá dimos

excesiva importancia a las ideas y a los individuos, olvidándonos de la

realidad y de los procesos que en ella intervienen.

125

Por eso, es urgente que los líderes empiecen a pensar al revés, desde la idea

revolucionaria de la Calidad. Es hora de aceptar que los hombres fallan, que

los sistemas fallan, que las ideologías no encajan nunca en la realidad y

desde esa posición realista de “orientación a las debilidades” diseñar

procesos que funcionen, ideas que renueven, sistemas eficaces. Desde una

aproximación estética a la gestión, promover motivaciones para la gente y

generar salvaguardias técnicas contra las debilidades humanas, sin

necesidad de instituirnos en severos jueces morales. Es hora de aceptar que

las revoluciones exteriores, como la Revolución Francesa, la Revolución Rusa

o las luchas de la Independencia americana, entendidas sólo desde lo formal,

son análogas a los tratamientos sintomáticos, furiosamente alopáticos, que

momentáneamente suprimen la fiebre y calman la tos pero descuidan la

septicemia. La verdadera cura será posible únicamente a partir de una

comprensión cabal de la patogenia del mal. En términos de Management, la

comprensión y mejora de los procesos.

También, por supuesto, mientras estudiamos a Deming y a Ishikawa,

escuchar a Mozart o a Gardel puede servirnos como bálsamo inspirador en el

camino a la sensatez, a la modestia y al respeto por el otro. Pero no es sólo

eso: Mozart y Gardel son parte asociada de la Gestión Total de la Calidad.

Porque, solidarizándose intuitivamente con la cordura Zen, supieron

conjugar ética con estética, teoría con práctica, ideales con realidad, libertad

con límite, igualdad con jerarquía y fraternidad con respeto. Porque supieron

simplificar las cosas para liberar su esencia. Porque, en última instancia,

oponiendo sentido común y creatividad al dualismo esquemático, nos abren

un camino familiar para superar la alienación del hombre moderno.

Porque hicieron del deleite de sus clientes la razón de ser de su afán y de su

trabajo.

En suma, porque suman calidad a la vida, todos los días.

126

LA GUÍA J-KEY

127

BIBLIOGRAFÍA

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