MTA2 Modelos de Comportamiento Organizacional_v3 SESION ONLINE 4

Comportamiento organizacional UPC Online

Iniciaremos la revisión del segundo material de trabajo autónomo correspondiente a la

Unidad 2.

El tema a desarrollar son los modelos teóricos de las competencias.

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En esta sesión trataremos los abordajes teóricos acerca de las competencias planteados

por los siguientes autores básicos: Spencer y Spencer, Pablo Cardona y Martha Alles.

Se revisarán las definiciones, las clasificaciones, así como los niveles en que las

competencias se desarrollan expresados en comportamientos y actitudes de los

individuos en las organizaciones.

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Empecemos observando este video, para lo cual te invitamos a hacer clic en el enlace

que se muestra en el pie de página.

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Luego de observar detenidamente el video, trata de resaltar cuáles son los factores

determinantes del éxito de la empresaria Vilma Parra y luego procede a responder las

siguientes preguntas:

¿Se podrá decir que Vilma Parra es una persona competente, por qué?

¿Qué motivos tuvo y tiene Vilma Parra para alcanzar los resultados conseguidos hasta la

actualidad?

¿Cuáles son las habilidades y destrezas que hacen brillar a Vilma Parra?

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El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiere mayor complejidad,

por ello se vuelve más exigente. Desde los años 80’s hemos observado cambios que han

afectado drásticamente nuestra forma de vida; los adelantos tecnológicos ocurren sin

siquiera anunciarse, la globalización es un fenómeno mundial que está afectando la

economía de los países pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad

de competir en un mercado abierto. Estos cambios en el entorno obligan a las empresas

a replantear sus estrategias de producción y consecuentemente a su modo de manejar

al personal, volviéndose cada vez más exigentes con sus colaboradores. Este vuelco hace

obsoleto el concepto de cantidad y da fundamental importancia al de calidad; por eso

las organizaciones presentan actualmente una tendencia a concientizarse de sus

trabajadores como aquellos que pueden aportar conocimientos, habilidades, destrezas y

demás características humanas determinantes para la excelencia de sus productos y

servicios.

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Iniciaremos con las definiciones del concepto de competencias.

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Sabías que…………….

La historia de las competencias es amplia, se comenzó a hablar de ellas mas o menos

hace cien años, cuando Inglaterra y Alemania buscaron precisar las exigencias que

debían cumplir quienes aspiraban a obtener una certificación oficial para ejercer oficios

específicos. Era relativamente fácil: para ejercer un oficio concreto se debía tener unos

conocimientos determinados y aplicarlos en ciertos contextos con destreza. Con los

años, el criterio habría de ampliarse hasta tocar el ámbito de la educación y al mismo

tiempo, ganar en perspectiva, ampliar su horizonte, enriqueciéndose y haciéndose

mucho más complejo: las competencias siguen dando cuenta de un saber, y de un saber

hacer, pero ahora también de un saber ser, y todo esto en un espectro más vasto: la

nueva sociedad del conocimiento, el mundo profesional, el laboral, el mundo ciudadano,

la cotidianidad.

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La relación entre el concepto de competencias y nuestra carrera de administración

radica en que el funcionamiento de una organización es la toma de decisiones

coordinadas en pro de cierta finalidad particular; por lo que se puede decir que toda

organización es un sistema decisional. De este modo, las personas constituyen el

soporte básico y el aspecto más visible de cualquier organización.

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Una organización es comprendida como un sistema de personas, aunque más

precisamente es un sistema de decisiones. Esta distinción es relevante dado que dentro

de la organización, una persona que con otras, utiliza herramientas y materiales u opera

maquinaria y equipos, debería tomar decisiones adecuadas. Es decir, que al ocupar un

puesto y realizar actividades, tendría que cumplir con la misión de su posición y formar

parte efectiva del sistema organizacional.

La gestión por competencias es una herramienta estratégica indispensable que nos

permite como administradores enfrentar los nuevos desafíos que nos impone el medio.

Por otro lado, al aplicar la gestión por competencias, estamos garantizando el desarrollo

y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.

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En el gráfico podemos observar una conjunción entre experiencia, conocimientos y

habilidades, que podemos explicar de la siguiente manera.

La actitud asumida por una persona es lo que le permite obtener el máximo

aprovechamiento de la combinación de sus conocimientos, experiencia y capacidad

personal (habilidades) para llevar a cabo acciones productivas y de beneficios

compartidos, principalmente en situaciones no habituales o complejas.

Una competencia se expresa necesariamente a través de conductas y la medición de su

impacto. Implica saber ser y saber hacer, empleando la lógica y la objetividad para

sustentar sus argumentos, dentro de principios éticos y de respeto hacia los demás y su

particular entorno.

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Una persona es competente cuando es capaz de desempeñar una función

productiva de manera eficiente para lograr los resultados esperados.

La persona que es competente puede proporcionar evidencia, es decir, mostrar

la posesión individual de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes

que le permiten contar con una base para el desempeño eficaz de una función

productiva.

Una función productiva es el conjunto de actividades que se realizan para la

generación de un bien o servicio, ya sea como producto final o intermedio.


Toma en cuenta que la gestión estratégica de personas debe conseguir un buen ajuste

de los comportamientos de los trabajadores a los criterios establecidos por la

organización. Por tanto, lo que se requiere es alguna fórmula que ligue directamente los

comportamientos con las metas organizacionales, de modo que exista un ajuste

coherente en las decisiones de las personas, de acuerdo a las necesidades reales que la

organización ha demandado. Cada acción emprendida por un trabajador estará

contribuyendo de manera directa el éxito del negocio. Por esta razón pasaremos a

continuación, a brindar las definiciones de las competencias por los autores más

representativos.

Conjunto de características de una persona que están relacionadas directamente con la

ejecución de una determinada tarea o puesto de trabajo. Boyatsis (1982)

Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una

persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad. Feliu y Rodríguez (1996)

Una competencia es una característica subyacente y permanente que define un patrón

de comportamiento o pensamiento, que permite a una persona alcanzar excelentes

resultados en un rol o una situación laboral”. Buteriss (2001)

Capacidades complejas que poseen distintos grados de integración y se ponen de

manifiesto en una gran variedad de situaciones correspondientes a los diversos ámbitos

de la vida humana, profesional y social”. González (2002)

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A partir de estas definiciones, podemos indicar que todos coinciden en lo siguiente:

1.-Poseer ciertas capacidades no significa ser competente.

2.-La competencia no reside en los recursos (capacidades) sino en la movilización misma

de los recursos.

3.-Para ser competente es necesario poner en juego el repertorio de recursos.

4.- Saber, además, no es poseer, es utilizar.

5.-Las competencias van más allá de la mera especialización técnica para incluir

dimensiones relacionales y sociales. Dicho de otra forma, el desempeño técnico ha de

completarse con comportamiento personal y social. La consecuencia también afecta al

ámbito de las capacidades en las que habrá de incidirse, apostando en la línea de la

cooperación y participación en la organización.

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Ahora, veremos la definición de competencia que nos ofrece Spencer y Spencer.

La competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente

relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o

situación. Por otro lado, entendemos a la competencia como una parte relativamente

profunda y persistente de la personalidad que puede predecir la conducta en una amplia

variedad de situaciones y tareas de trabajo. Cuando decimos que está causalmente

relacionada, es porque una competencia causa o predice la conducta y el desempeño.

El estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace

algo bien o mal, medido sobre un criterio general o estándar que la compañía establece

como válido.

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Los Autores Spencer y Spencer dividen las competencias en dos partes de acuerdo a la

dificultad que se presenta para detectarlas.

Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser visibles y relativamente

superficiales mientras que cuando tratamos de explorar las competencias de concepto

de sí mismo, como características y motivaciones, nos damos cuenta que éstas se

encuentran más escondidas “en lo profundo” de nuestra personalidad.

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Es preciso también que conozcamos los componentes de las competencias. De este

modo, podemos decir que las competencias tienen cinco componentes básicos:

El saber que se encuentra relacionado con nuestros conocimientos.

El saber hacer que está relacionado con nuestras habilidades y destrezas.

El saber estar que son nuestras actitudes e intereses.

El querer hacer, que tiene relación directa con nuestras motivaciones.

El poder hacer que son los medios y los recursos que usamos para poder obtener un

resultado, para lograr lo que deseamos.

Una competencia laboral debe tener los cinco componentes si le faltara uno de ellos

estaría incompleta.

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Considera que los seres humanos tenemos una estructura con diferentes tendencias y

capacidades instintivas que nos permiten actuar de diversas maneras de acuerdo a

nuestro estado. Por ejemplo, hay personas que son más reservadas y por el contrario

hay otras que son más abiertas, hay algunos más sobrios y otros más entusiastas. No

existe una razón específica, más bien todo esto depende de nuestros rasgos de

personalidad.

Entonces se puede afirmar que los rasgos de personalidad pueden generar

competencias, que en realidad surgen de manera innata.

Los rasgos no se ven con las conductas, por el contrario las competencias se pueden

evidenciar con las conductas que las personas nos muestran a través de su

comportamiento.

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Como podemos observar en la pantalla:

Tenemos como ejemplo de competencia de conocimiento los saberes que requerimos

para desempeñarnos en nuestras especialidades como lo son la informática,

contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales, cálculo matemático, idiomas.

Tenemos como ejemplo de competencia de habilidad, un experto realizando una

entrevista para contratar a algún nuevo colaborador en la organización.

Tenemos como ejemplo de competencia de concepto de sí mismo, características y

motivaciones nuestra capacidad de autoanalizarnos y estar pendientes de nuestras

reacciones y manejo emocional.

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A continuación, se revisará la clasificación de competencias que plantean diferentes los

autores más representativos en la materia.

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Spencer y Spencer clasifican a las competencias según su tipología y cualidad específica.

De este modo, encontramos:

• Competencias de logro y acción: orientadas al logro, preocupación por el orden,

calidad y precisión, iniciativa, búsqueda de información.

• Competencias de ayuda y servicio: entendimiento interpersonal, orientación al

cliente.

• Competencias de influencia: influencia e impacto, construcción de relaciones,

conciencia organizacional.

• Competencias gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en

equipo y cooperación, liderazgo.

• Competencias cognoscitivas: pensamiento analítico, razonamiento conceptual,

experiencia técnica-profesional-de dirección.

• Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo,

comportamiento antes los fracasos, flexibilidad.

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Ahora veremos ejemplos específicos de la clasificación de las competencias y las

características relacionadas de forma directa con cada una de ellas.

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Características relacionadas a la competencia logro y acción son:

� Orientación al logro.

� Preocupación por el orden, calidad y precisión.

� Iniciativa.

� Búsqueda de información

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Características relacionadas a la competencia Ayuda y Servicio son:

�Entendimiento interpersonal.

�Orientación al cliente

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Características relacionadas a la competencia Influencia son:

�Influencia e impacto

� Construcción de relaciones

� Conciencia organizacional

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Características relacionadas a las competencias Gerenciales son:

� Desarrollo de personas

� Dirección de personas

� Trabajo en equipo y cooperación

� Liderazgo

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Características relacionadas a las competencias Cognoscitivas son:

�Pensamiento analítico

� Razonamiento conceptual

� Experiencia técnica/profesional/ de dirección

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Características relacionadas a las competencias de Eficacia personal son:

�Autocontrol

� Confianza en sí mismo

� Comportamiento ante los fracasos

� Flexibilidad

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Ahora, vamos a conocer la definición de competencia para Pablo Cardona.

Este autor caracteriza el funcionamiento de una organización como la toma de

decisiones coordinadas para cierta finalidad particular, por lo que se puede decir que

toda organización es un sistema decisional. Siendo las decisiones un tipo especial de

comunicaciones, su existencia está basada en la presencia de personas que puedan

generar dichas comunicaciones. Así, las personas constituyen el soporte básico y el

aspecto más visible de cualquier organización, por lo que una organización es

comprendida como un sistema de personas, aunque más precisamente es un sistema de

decisiones.

Cardona conceptualiza las competencias como aquellas de nuestras conductas que

realizamos de forma regular y que nos llevan a desempeños superiores.

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Pablo Cardona clasifica las competencias en directivas y técnicas. Siendo las

competencias técnicas atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador

excepcional en un puesto de trabajo determinado y las competencias directivas,

comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona en su

función directiva.

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Las competencias directivas a la vez, las vuelve a clasificar en competencias

empresariales y competencias de eficacia personal.

Las competencias empresariales, hacen referencia al perfil directivo en sentido estricto.

Y las vuelve a clasificar en competencia estratégicas y competencias intratégicas.

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Las competencias estratégicas, están orientadas a la obtención de resultados

económicos, es el conjunto de capacidades que posibilitan el éxito de un directivo en su

relación con su entorno:

• Visión de negocio: reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas

externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

• Resolución de problemas: identifica los puntos clave de una situación o problema

complejo. Capacidad de síntesis y toma de decisiones.

• Gestión de recursos: utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y

eficaz para obtener los resultados deseados.

• Orientación al cliente: responde con prontitud y eficacia a las sugerencia y

necesidades del cliente.

• Red de relaciones efectivas: desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con

personas clave dentro de la empresa y del sector.

• Negociación: consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que

influyen en su área de responsabilidad.

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Por su parte, las competencias Intratégicas, están orientas a fomentar el desarrollo de

los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa.

• Comunicación: efectividad para comunicar formal e informalmente y proporcionar

datos específicos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

• Organización: capacidad para asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas

para realizar el trabajo y planificar su seguimiento.

• Empatía: escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus

sentimientos.

• Delegación: se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la

capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

• Coaching: ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar

sus habilidades y capacidades profesionales.

• Trabajo en equipo: fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza

entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos

comunes.

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También encontramos las Competencias de eficacia Personal: éstas refieren a los hábitos

básicos de una persona, con ella misma y con su entorno. Potencian los otros dos

conjuntos de competencias.

• Proactividad: incluye la iniciativa (comportamiento emprendedor), la creatividad

(solución innovadora a los problemas) y la autonomía personal (toma de decisiones

con criterio propio, no como resultado de reacción al entorno).

• Autogobierno: incluye la disciplina (hacer en el tiempo lo que se ha propuesto hacer),

la concentración (mantener durante períodos prolongados su grado de atención

sobre uno o varios asuntos), y el autocontrol (capacidad para actuar de manera

apropiada ante distintas personas y situaciones, controlando sus emociones).

• Gestión Personal: incluye la capacidad de gestión del tiempo (prioriza objetivos,

programa sus actividades de manera adecuada y ejecuta en el tiempo previsto), la

gestión del estrés (mantiene el equilibrio personal ante la tensión), y la gestión del

riesgo (tomar decisiones en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de

incertidumbre).

• Desarrollo Personal: capacidad que incluye la Autocrítica (evaluar con frecuencia su

comportamiento y la realidad circundante), el autoconocimiento (conocimiento de

los puntos fuertes y débiles) y el cambio personal (capacidad para superar sus puntos

débiles y fortalecer los fuertes).

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Para Martha Alles las competencias son características fundamentales de la persona e

indican “formas de comportamiento o pensar, que generalizan diferentes situaciones y

duran por un largo periodo de tiempo”.

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Debemos mencionar que la Autora Marha Alles experta en los conceptos de

competencias propone la siguiente clasificación:

Las competencias pueden ser de gestión: que incluyen a las habilidades o destrezas de

los individuos, así como las cualidades personales así como las técnicas que e refieren a

los conocimientos que los individuos poseen.

Las competencias Técnicas que se refieren a los conocimientos frente a una labor

específicas, mientras que las competencias de Gestión se refirieren a las características

de personalidad y a las habilidades sociales que nos permitirán el saber gestionar

nuestros recursos emocionales de forma efectiva.

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Los conocimientos que forman parte de las competencias Técnicas, son más fáciles de

detectar o evaluar que las competencias de gestión.

Los conocimientos constituyen la base sobre la cual se debe aplicar un modelo de

competencias como el que se propone en el gráfico. Como observamos, los

conocimientos están en la base, ¿por qué?

Si por ejemplo estamos realizando una selección de personal, lo más sencillo será

evaluar los conocimientos del postulante, los cuales suelen ser excluyentes en un

proceso de búsqueda. Por lo tanto, lo ideal es comenzar por la evaluación más sencilla

que es la de conocimientos requeridos para el puesto de trabajo y a continuación

evaluar las características más profundas: las competencias, que difieren según la

capacidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organización.

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Las organizaciones definen sus valores, los cuales guían el modelo de competencias

junto con la misión y la visión de la organización. Los valores, son aquellos principios que

representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas. A

continuación, describimos las competencias que se toman en cuenta para clasificar

puestos en una organización

Las competencias cardinales, organizacionales, corporativas, institucionales o core son

fundamentales para la consecución de la misión y estrategias institucionales o

empresariales. Usualmente coinciden con los valores centrales y objetivos estratégicos.

Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamental en el ámbito de la

organización, usualmente representan valores y ciertas características que diferencian a

un organización de otras y reflejan aquello necesario para alcanzar la estrategia. Algunos

autores les dan la denominación de Core Competences, generales o corporativas. Por su

naturaleza, las competencias cardinales les serán requeridas a todos los colaboradores

que integran la organización.

Las competencias específicas son aquellas críticas para una posición, familia de puestos

o unidad de gestión.

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Ahora bien, una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles

de conductas concretas; por ejemplo, la competencia de “orientación al cliente” puede

aparecer como deseable en todos los niveles de una organización. Sin embargo, las

conductas específicas de un gerente no serán las mismas que las del asistente

administrativo.

A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida

del análisis, las competencias pueden cambiar o variar en su nivel de desarrollo.

Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia

diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de área.

Del mismo modo, en la competencia liderazgo observamos que no se requiere el mismo

grado de desarrollo de liderazgo para el gerente general de una organización que para el

jefe de logística. Estos puestos requieren de la competencia liderazgo, pero en un grado

o nivel diferente.

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En pantalla podemos observar el modo en que se evalúan las competencias.

A medida que se asciende en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar el

grado en el cual son necesarias y se encuentran desarrolladas.

Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas, lo

mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión

estática, varían según los puestos dentro de una misma organización y varía en las

personas que la poseen.

La competencias pueden iniciarse en un nivel mínimo de desarrollo o un desarrollo

insatisfactorio al 25%.

La conducta del colaborador puede observarse al 50% cuando la competencia ya se

encuentra desarrollada en un nivel promedio. Posteriormente al 75% cuando ya se ve

desarrollada en un nivel avanzado y al 100% cuando ya se trabajó en su totalidad.

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A continuación, observamos el ejemplo de la operacionalización de la competencia.

Vemos analizada la competencia de Proactividad e Iniciativa.

Cuando la persona presenta la competencia al 25% evidencia los siguientes

comportamientos:

Intenta realizar el trabajo bien o correctamente.

Expresa frustración ante la ineficacia o la pérdida de tiempo aunque no realice mejoras

concretas. Por ejemplo, lamenta haber perdido el tiempo y quiere hacerlo mejor.

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comportamientos:

Utiliza sus propios sistemas para medir y comparar sus resultados con sus propios

estándares.

Puede emplear nuevos métodos o formas de conseguir los objetivos impuestos por la

empresa.

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comportamientos:

Hace o propone cambios específicos en el sistema o en sus propios métodos de trabajo

para conseguir mejoras en el rendimiento sin establecer una meta específica. Por

ejemplo, encuentra formas mejores, más rápidas, menos caras o más eficientes de hacer

las cosas; mejora la calidad, la satisfacción del cliente, el clima laboral, los ingresos

obtenidos.

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comportamientos:

Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos utilizados y

resultados obtenidos". Hace continuas referencias al beneficio potencial, a la

rentabilidad o al análisis coste-beneficio. Dedica tiempo para asignar recursos a la

mejora de los resultados. Analiza los resultados de su área.

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El desafío principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo

estilo de dirección de la organización para gestionar los recursos humanos

integralmente, de forma más efectiva en la organización.

Con la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

La mejora y la simplificación de gestión integral de los recursos humanos.

La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los

recursos humanos.

La coincidencia en la gestión de recursos humanos con las líneas estratégicas de la

organización.

La vinculación de la alta dirección y supervisores con la gestión de sus recursos

humanos.

La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un

entorno cambiante.

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Para establecer una gestión por competencias, lo primero que debemos hacer es

establecer la misión, la visión y los valores de la organización de forma alineada.

Sabemos que elaborar los manuales de funciones, reglamentos y procedimientos es

insuficiente. No basta definir un conjunto de condiciones estáticas, susceptibles de ser

administradas que sirvan de nexo entre las metas estratégicas de la organización y el

trabajo diario de las personas. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y

responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder

generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente

competitivo (Kaplan & Norton, 2000).

El establecimiento de estos lineamientos se deben establecer por los líderes y

fundadores de la organización.

Una vez establecidos estos conceptos y competencias que van a liderar los

comportamientos de los individuos de deberá trabajar con planes pilotos para observar

lo aplicado.

Las competencias se deben validar a través de conductas observadas en los

colaboradores. Se debe trabajar de forma alineada con el área de Gestión Humana.

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Observemos aquí los pasos necesarios para la implantación del sistema.

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Un modelo de competencias es una herramienta estratégica para la gestión de recursos

humanos en las organizaciones, pues, facilita la interrelación de los diferentes

subsistemas del área, selección, inducción, evaluación del desempeño, formación,

desarrollo, compensaciones, desvinculación, lo que posibilita realizar su actividad de

manera integrada. Así, favorece desde un punto de vista operacional, mantener un

diálogo más fluido y conceptualmente coherente entre los diferentes subsistemas,

además de aportar un modelo claro para obtener una visión de conjunto de la

complejidad inherente a la gestión humana, permitiendo un mejor manejo de ésta

desde un punto de vista estratégico para la organización. Recuerda que es responsabilidad

de los administradores apoyar y participar en la medición y el logro de los objetivos a través de

indicadores de gestión en los cuales se encuentran inmersas estas competencias que hemos

aprendido.

Las competencias y sus diferentes niveles de desarrollo nos permite evaluar de forma

objetiva y alineada con la línea del negocio el performance de los colaboradores en las

empresas y tomar las mejores decisiones en función a los resultados obtenidos.

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Este ejercicio aplicativo es fundamental para tu desarrollo profesional, no solo a nivel de

conocimiento formal, sino que también te permitirá conocerte mejor y realizar un auto

análisis acerca de cuales son tus competencias sobresalientes y en que todavía puedes

seguir mejorando.

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Para finalizar, te brindamos una tarea en la que vas a poder aplicar los conceptos que

hemos visto en esta sesión.

Deberás realizar un perfil profesiográfico de un puesto de trabajo. Es necesario elegir

con tu grupo una posición de análisis y en función a las labores que desarrolla la persona

determinar cuales son las competencias que se requieren para realizar ese trabajo de la

mejor forma posible. Asimismo, deberás determinar qué comportamientos son

necesarios observar en cada nivel de desarrollo de la competencia.

Este trabajo lo debes presentar impreso en clase en la Sesión Presencial 7.

De todos modos, recuerda de enviar tu trabajo a través del AV, en el recurso Tarea.

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De este recorrido podemos concluir que:

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De este recorrido podemos concluir que:

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Si deseas conocer con mayor profundidad los temas puedes consultar la siguiente

bibliografía.

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