Munch lourdes planeación estratégica

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onteni'do 1-

Introducción

Cap. 1. Planeación

l . l . Concepto 1.2. Los planes 1.3. Tipos de planeación 1.4. Importancia 1.5. Principios 1.6. El proceso de planeación estratégica 1.7. Análisis del entorno Autoevaluación

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

2.1. El plan estratégico o plan de negocios 2.2. Filosofia, misión, visión 2.3. Objetivos 2.4. Estrategias 2.5. Políticas 2.6. Prosramas 2.7. Presupuestos 2.8. Planeación táctica

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8 Índice de contenido

2.9. Planeación de contingencia Autoevaluación

Cap. 3. Técnicas de planeación

3.1. Conceptos generales 3.2. Técnicas de planeación para áreas funcionales 3.3. Técnicas de planeación de la producción 3.4. Técnicas de planeación de capital humano 3.5. Técnicas de planeación financiera 3.6. Técnicas de planeación de la mercadotecnia Ejemplo de un plan estratégico Autoevaluación

Guía de acción Bibliografía

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1 . l . CONCEPTO

Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación estratégica también conocida como planeación de negocios, que puede definirse como:

nalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para

lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito.

A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dón- de se dirige la organización, se eliminan riesgos y se garan- tizan condiciones de éxito, por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo.

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12 Cap. 1. Planeación

1.2. LOS PLANES

Los planes son el diseño o esquema de- tallado de lo que habrá de hacerse en el

Los planes son el resultado del proceso de planeación; és- tos en cuanto al periodo establecido para su realización son de distintos tipos:

Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. Pueden ser:

- Inmediatos cuando se establecen para periodos de has- ta seis meses.

- Mediatos si se fijan para realizarse en un periodo ma- yor de seis o menor de 12 meses.

Mediano plazo. Son planes que abarcan un periodo de uno a tres años. Largo plazo. Son aquéllos que se proyectan a un tiem- po mayor de tres años.

Con el fin de comprender mejor el proceso de la planea- ción, se analizarán la clasificación de la planeación y su ter- minología. Cabe mencionar que todavía no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es la más usual, ya que proporciona una metodo-

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1.4. Importancia 13

logía sistemática que sirve como marco de referencia para desarrollar un plan. De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeación puede ser:

a) Estratégica. Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa, la realizan los altos directi- vos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a toda la em- presa. Su propósito consiste en determinar el nimbo de la organización así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y la visión de la organización.

b) Táctica o funcional. Se refiere a planes más específi- cos, que se elaboran en cada uno de los departamen- tos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un área específica de la organización, y puede ser a mediano y10 a corto plazos. Los planes tácticos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico.

c) Operativa. Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se realiza en nive- les de sección u operación: Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles je- rárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal.

1.4. IMPORTANCIA

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier p p o social, ya que a través de ésta se previenen las contingencias y los cambios que puede deparar el futum, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

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14 Cap. 1. Planeación

Algunas de las ventajas de la planeación son:

La definición del rumbo de la empresa permite encami- nar y aprovechar mejor los esfuerzos y los r e m o s . Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden pre- sentar en el futuro. Establece un sistema racional para la toma de decisio- nes, evitando las "corazonadas" o empirismos. Las de- cisiones se basan en hechos y no en emociones. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las oportunidades. Al planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa. . Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Proporciona los elementos para efectuar el control. La motivación se eleva sustancialmente, al conocer to- dos los miembros de la empresa hacia dónde se dirigen sus esfuerzos. Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la organización.

1.5. PRINCIPIOS

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una se- rie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración efectiva.

general que sirven como guías para op- timizar la toma de decisiones y la acción

administrativa.

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1.5. Principios 1 S

Para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

Factibilidad. Los planes deben ser realizables; es ino- perante elaborar planes demasiado ambiciosos u opti- mistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben ser posibles de obtener (fig. 1.1).

Figura 1.1. Principio de factibilidad.

Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es ne- cesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulacio- nes o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido tam- bién como el principio de Precisidn, establece la nece- sidad de utilizar datos, como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilis- ticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al ela- borar planes, con la fuialidad de reducir al mínimo los

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16 Cap. 1. Planeación

riesgos y los errores. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, es decir, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcen- tajes, unidades, volumen, etc .) . La cuantificación faci- lita la ejecución y la evaluación del progreso de los pla- nes, es decir, el control (fig. 1.2).

Figura 1.2. Principio de cuantificación.

Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre es convenien- te establecer márgenes de holgura que permitan a h n - tar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a condi- ciones inesperadas. El no definir "colchones de se@- dad" puede ocasionar resultados desastrosos (vease fig. 1.3). Unidad. %dos los planes específicos de la empresa de- ben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de la ñlosofla, la visión, la misión y los objetivos de la organi- zación, de tal manera que sean consistentes y armónicos en cuanto al equilibrio y la interrelación que debe existir entre todas las partes del plan y todas las áreas de la

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18 Cap. 1. Planeación

Del cambio de estrategias. Cuando un plan enfrenta' condiciones no previstas, ya sean oportunidades o arnena- zas en un entorno inusual, será necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misión y de la visión, sino que la empresa tendrá que modificar los objetivos y, consecuentemente, las estrategias, las políticas, los programas y los presu- puestos. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad, ya que este último implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes, mientras que el del cam- bio de estrategias comprende la modificación completa del plan por causa de factores de fuerza mayor defmitivos. Al planear es necesNo considerar tres escenarios: opti- mista, pesimista y realista; además, diseñar planes para cada uno de estos. Así, será posible enfrentar cualquier contingencia o crisis (fig; 1 .5).

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Figura 1.5. Principio del cambio de estrategias.

1.6. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA

El proceso de planeación estratégica, también conocido como planeación del negocio, es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización.

En la figura 1.6 se muestra que en el proceso de planeación Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin autorización de cada autor.

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20 Cap. 1. Planeación

estratégica es necesario que el equipo directivo defina cada uno de los elementos en el orden establecido. Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión de la organización y contar con sistemas de información oportunos y actualizados, ya que a través de éstos es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e internas, así como de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de las oportunidades y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos. La filosofia, la misión, los obje- tivos y las políticas estrategicas deben ser definidos por los al- tos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la situación actual y futura de la organización.

Mediante la planeación.se responde a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos? y ¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con la planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen cos- tos y se incrementa la productividad de la empresa al estable- cer claramente los resultados por alcanzar.

Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la exis- tencia de determinados eventos, mas no así de otros que afec- tarán su desarrollo; es necesario, por tanto, tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro.

El análisis del entorno consiste en un estudio minucioso de los factores o condiciones internas o exter- nas que pueden afectar el plan.

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1.7. Análisis del entorno 2 1

Se efectúa al inicio del proceso de planeación, aunque tam- bién puede realizarse a lo largo de éste. El análisis del entorno debe fundamentarse en un sistema de información actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden influir en el log-ro de los planes.

El sistema de información o de inteligencia organizacio- nal deberá integrarse con reportes e informes, tanto internos de la empresa, como externos elaborados por instituciones reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe contener el sistema de información son proyecciones, entre las que destacan: económicas, políticas, sociales, fiscales y finan- cieras, estudios de la competencia, de los clientes, del entorno internacional y nacional, premisas externk e internas, forta- lezas, debilidades, amenazas y oportunidades, entre otros.

1.7.1. Premisas. Análisis FODA

los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan.

Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:

Internas. Bmbién se les conoce como fortalezas y de- bilidades, se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las más usuales son: variaciones en el capital, ausentismo, rota- ción de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizaciona- les, capital de trabajo, capital humano, etcétera.

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88 Cap. 1. Planeación

Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es aje- no a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y éstas constituyen oportunidades y amenazas. Las premisas externas más representativas pueden ser:

- De cardcter político. Estabilidad política del país, sis- tema de gobierno, intervención estatal en los negocios, restricciones a la importación y exportación, relacio7 nes internacionales.

- De carácter legal. Bndencias fiscales: impuestos so- bre ciertos artículos o servicios, forma de pago de im- puestos, exenciones de impuestos, impuestos sobre utilidades. Bndencias en la legislación: laboral, mejo- ramiento del ambiente, descentralización de empresas en las zonas urbanas.

Económicas. Deuda pública, fenómenos infiacionarios , nivel de salarios, nivel de precios, poder adquisitivo de la población, ingreso per cápita, inversión extranjera. Sociales. Crecimiento y distribución demográficos, mo- vilidad de la población, empleo y desempleo, nuevas construcciones y obras públicas, alfabetización, siste- mas de salubridad e higiene. Técnicas. Avances tecnológicos, cambios en los sis- temas. Otros factores. Competencia, posición en el mercado, políticas de operación, cambios en la demanda, maqui- naria y equipo disponibles, productividad e ingreso na- cional, distribución del ingreso, fuentes de financiamien- to, transporte, comportamiento de los consumidores.

En la figura 1.7 se presenta un ejemplo del l o p de un objetivo considerando tres tipos de escenarios y premisas.

Las premisas también son conocidas como fortalezas, de- bilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas se refie- ren a todos aquellos factores internos, inherentes a la orga- nización que promueven el l o p de los planes; mientras que

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1.7. Análisis del entorno 23

1 A = Aumento de tasas impositivas en los primeros años

B = Publicidad inef ectiva

Utilidadi (millones

es anuales ; de pesos)

- rremisas etivos

C = Situacione: inflacionarius i L

Posibles variaciones ocasii premi

nadas poi isas m-

-Y,=".

estableci

+ 5 Tiempc

- dos

Figura 1.7. Análisis del entorno y premisas.

las debilidades son factores internos que los obstaculizan. Las oportunidades son premisas o factores externos que facilitan la consecución de los objetivos, y las amenazas son factores externos que los impiden o retrasan (fig. 1.8).

1 Fortalezas internas

t r 1 Oportunidades

Debilidades internas

Figura 1.8. FODA, DOFA o SWOT (en inglés)., Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin autorización de cada autor.

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24 Cap. 1. Planeación

Mediante el análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, también conocido como análisis FODA o DOFA, y en inglés SWOT, es posible lograr una de las finalidades básicas del proceso de planeación: convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

J Puntos fuertes y 1 características de la

l

empresa que facilitan el I logro de sus objetivos - _JI

fi ) J Puntos débiles, factores 1 propios de la empresa que

DebiIidac!es

l obstaculizan e impiden el ' logro de los objetivos

A -\, Oportunidades

_J

Amenaza: .___

J Factores externos del j entorno que propician el logro de los objetivos 1 i

!

J Factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden el logro de los objetivos

'

Figura 1.9. Análisis FODA o DOFA.

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Autoevaluación 85

AUTOEVALUACI~N

l. Anote en el paréntesis una V si la aseveración de la izquier- da es verdadera o una F si es falsa.

j o) La planeación estratégia 1 en los deparkimentos.

a planes a c nrto plazo ' elaborado:

/ b) A través de la planeación es posible determinar con certeza el 1 futuro.

d) El principio de flexibilidad postula que al diseñar planes, éstos deben ser posibles de realizarse.

[ cj El principio de factibilidad se refiere a que b wlanes deben ser j establecidos por escrito.

i i e) La planeació l

1 empresa.

/ f) Las fortalezas y las debilidades son condiciones externas que influyen

j en el logro de los objetivos.

( 1

n táctica e

--

da por los altos direc

--

1 g) Las oportunidades y las amenazas son condiciones internas de la : empresa que afectan la realización de los planes.

1 h) Las etapas para el proceso de planeación estratégica

1 definición de objetivos, diseño de políticas y elaboración / procedimientos.

i ) Los planes son el resultado del proceso de planeación. -- ( 1 / j ) Las dos características esenciales de la planeación táctica son: que

j se realiza a largo plazo y que en su diseño participan los jefes de

. . 1 $ Las premisas son supuestos acerc mndicione: - I factores que pueden afectar el des( n plan.

xi de las (

~rrollo de u i futuras o

i c a x s t i g a c i 6 n en b planeación consiste en factores que influyen en el logro de los 1 medios para conseguirlos.

m) La planeación estratégica es la que determina planes específicos ' para cada uno de los departamentos de la empresa.

n) El principio de cuantificación indica que es necesario basarse en 1 cálculos, datos reales y precios al ebbaar un plan.

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26 Cap. 1. Planeación

II. Responda lo siguiente:

o) Defina planeación.

b) ¿Qué diferencia existe entre planeación tádica, estratégica y operativa?

c) Enumere los cinco principios de planeación.

III. Resuelva en el CD interactivo los ejercicios de refuerzo, la auto evaluación del capítulo 1 y la sección "Saber más".

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OBJETIVOS:

Objetivo general. El lector será capaz de elaborar un plan estratégico. Objetivos especificas. Al terminar este capítulo el lec- tor será capaz de:

Definir la filosofía de una empresa. Explicar en qué consisten la misión y la visión. Definir el concepto de objetivo. Distinguir las diferencias entre objetivos y estrategias. Establecer los objetivos de una empresa. Definir la misión y la visión de una empresa. Establecer los objetivos de una organización. Definir el concepto de estrategia. Citar los tipos de estrategia. Formular y estrategias. Explicar la clasificación de las estrategias y proporcic- nar ejemplos. Elaborar un programa. Explicar qué es un presupuesto y cuál es su clasificación.

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2.1. EL PLAN ESTRATÉGICO O PLAN DE NEGOCIOS

?Ci1 como se mencionó, la planeación estratégica compren- de una serie de elementos que se plasman en el plan estratégi- co, también conocido como Plan de Negocios (Bussines Plan). Éstos se definen en la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los planes tácticos y operacionales.

Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se pro- cede a determinar cada uno de los elementos que a continua- ción se mencionan y que forman parte de un plan estratégico:

Filosofia. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y kalidad a todas las acciones futuras de la organización. La filosofia incluye:

- Credo. Conjunto de postulados o creencias que orien- tan la conducta de la organización.

- Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la organización. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser compartidos y practicados por todos los miembros de la empresa.

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30 Cap. 2. El proceso de planexión estratégica

- Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la organiza- ción estimulando acciones concretas en el presente. Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía. Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiem- po, para lograr la misión. Estrategias. Alternativas o cursos de acción para lo- grar los objetivos y la misión organizacional. Muestran el uso y la asignación de los recursos. Políticas. Pautas que orientan la toma de decisiones. Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias. Presupuesto. Proyección de los recursos necesarios para lograr el plan.

Estos elementos responden a las preguntas que aparecen en la figura 2.1.

2.2.1. Filosofía

postulados, valores, creencias y compromisos que rigen la vida de todos los integrantes de la organización.

Aparentemente la filosofía organizacional carece de im- portancia porque se considera como una serie de postulados meramente teóricos, sin embargo, la filosofía organizacional será válida en tanto sea parte de la práctica en la vida diaria

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2.2. Filosofía, misión, visión 3 1

--- Misión 1 '-J qué nos dedicamos?, ¿quiénes somos?

---.c4b-p-

lacia dónc - je vamos?

I [ -- '% 1 Objetivos , u 1 ¿Qué resultados esperamos obtener? I

--- 3 1 'm) -A F q u é criterios tomamos decisiones.

I

) Estrategias 4 >ué hacer para lograr los objetivos?

on qué secuencia, cuándo y quién hace tividades para lograr los objetivos? -- -- . - - - - -

J ~ S ~ O S ) - uánto dint - ?ro requer

Figura 2.1. Preguntas a las que responde el plan estratégico.

de todos los miembros de la empresa. En las empresas sobre- salientes a nivel mundial se ha comprobado que una filosofia organizacional bien definida y compartida por todos los inte- grantes de la empresa redunda en el éxito de las mismas.

Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convier- ten en actitudes, y las actitudes, en conductas. Consecuente- mente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. Por ejemplo, una organización cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deberá establecer estructu- ras, sistemas y procesos que promuevan y permitan que todo el personal actúe conforme a dichos valores; si las conductas

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38 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

del personal se orientan a la calidad y a la puntualidad segu- ramente el producto y el servicio serán de calidad, lo que redundará en un gran núinero de clientes satisfechos y obvia- mente en las utilidades. De esta forma la íilosofia organizacio- nal es el elemento más importante y el punto de partida den- tro de la administración estratégica de cualquier empresa.

Para formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué te- mas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de nuestra empresa?

Un ejemplo de la filosofia organizacional es:

Filosofía y valores

"La filosofia de FEMSA respalda la calidad de los pro- ductos y servicios que proporcionamos a nuestros clientes. En eila se concentran los más altos valores que el corporativo bus- ca, promueve y defiende en& su gente: pasión por el servicio, enfoque al cliente/consumidor, innovación y creatividad, calidad y productividad, respeto, desarrollo integral y excelencia del personal. Es por ello que nuestros colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados hacia una mejora continua."'

Compromiso b

"Consideramos a nuestros consumidores y clientes la par- te más importante de la empresa y, por ello, aceptamos con --o el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, pro- ductos j 7 servicios. "2

credo

"En FEMSA creemos firmemente que la excelencia sólo 3. Ouros cuando se confia en gente talentosa, con energía y

&o compromiso con la ali ida d."^

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2.2. Filosofía, misión, visión 33

2.2.2; Misión

La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué exi.&e la organización? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio se está? ¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

'Iks preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestro valor agrega- do y10 ventaja competitiva?

Los requisitos que debe reunir una misión son:

Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo sufi- cientemente específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr. Motivadora. Inspiradora y alcanzable. Permanente. Orientada al propósito de la empresa du- rante todo su ciclo de vida. Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

Un ejemplo de la misión es:

FEMSA es la compañía de bebidas más grande de Méxi- co, cuya misión es "satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebida$".4

* http: //wwu~.femsa.com/qsomos~sub .asp?sub-id=rnision

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34 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

2.2.3. Visión

seado en el futuro para la organización.

Debe tener las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar e inspiradora. La visión fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos.

Para formularla se deben responder las siguientes pre- guntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contri- bución única se debe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de creci- miento? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones prin- cipales y futuras de mercado? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años?

L-n ejemplo de visión es:

Ser la empresa líder en el mercado nacional de las comu- nicaciones inalámbricas.

2.3. OBJETIVOS

r--~2 vez que se han establecido la fdosofia, la visión y > ry in . se determinan los objetivos, que indican los re- - - -- ---. - -- > A -, . o h e s que la empresa desea lograr en un tiempo - =- -- -- I - . -- - -: -30. - - :--- ; _;! como sucede con otros términos administrativos,

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2.3. Objetivos 36

el termino objetivo tiene diversas acepciones. El diccionario lo define como "relativo al objeto en sí"; desde el punto de vista militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra proviene del latín objechrm, que s w c a "cosa que se amoja delante".

por alcanzar, establecidos cuantitativa-

Los objetivos deben reunir las siguientes características:

Establecerse a un tiempo específico. Determinarse cuantitativamente. Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.

Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es:

Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos próximos años.

En ocasiones, existe cierta discrepancia en cuanto a la dife- rencia entre objetivos y metas, esta situación proviene de que esta terminología ha sido traducida del inglés; sin embargo, es conveniente aclarar que las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos tácticos o departamentales, ya que las me- tas, por lo regular, se determinan a corto plazo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos. En este texto se utilizará el término objetivo por ser el más aceptado.

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36 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

2.3.1. Clasificación de los objetivos

En función del área que abarquen y del tiempo en el que se establezcan los objetivos, pueden ser:

Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empre- sa y se establecen a largo plazo. Ejemplo:

Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los primeros cinco años.

Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de la empresa, se subor- dinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazos. Ejemplo:

Incrementar las ventas de la división de plásticos a tres millones de pesos mensuales, en el presente año.

Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se deter- minan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales. Los objetivos operaciona- les pueden ser:

- Seccionales. Cuando se refieren a una sección o gni- po. Ejemplo: Producir medio millón de piezas sema- nales, del producto X, en el área de troquelados.

- Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo: Cada operario adscrito a la sec- ción tornos, producirá diariamente 100 cajas de pie- zas 2X.

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2.3.2. Lineamientos para establecer objetivos

Aparte de que un objetivo debe siempre reunir las dos ca- racterísticas ya comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:

Definirlos por escrito. No confundirlos con los medios o estrategias para al- canzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración: ¿qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué? Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y en-

' tendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los obje- tivos originan confiictos y confusiones.

La importancia de la fijación de objetivos es tal, que el pro- ceso de administración por objetivos es un medio utilizado frecuentemente en las empresas. En la figura 2.2. aparece una gráfica con el proceso de administración por objetivos.

2.4. ESTRATEGIAS

El término estrategia proviene del griego strategas, que significa uso y asignación de recursos.

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2.4. Estrategias 39

A través de las estrategias se plantea cómo lograr especí- ficamente y de la mejor manera los objetivos. Por ello, es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una or- ganización. Por ejemplo, para el objetivo "Incrementar las ven- tas a un millón de dólares anuales" se podrían plantear las siguientes estrategias de mercadotecnia:

Diseñar una campaña publicitaria a través de los siguien- tes medios durante todos los meses del año:

Radio. Spot comefial con jingle de la marca en las tres principales estaciones de radio juvenil en los cuatro pro- gramas de mayor rating; con una kcuencia de seis spots por programa y la duraci6n del mensaje de 30 segundos. Qlevisión. Incluir dos spots en el programa de mayor

'audiencia juvenil durante tres meses, con el fui de lograr la penetración en el mercado.

Obviamente en el plan estratégico deberán incluirse todas las estrategias publicitarias y deberán detallarse con la finali- dad de que se pueda efectuar el programa correspondiente y calcular el presupuesto.

2.4.1. Estrategias clave de negocio

Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas las empresas a nivel corporativo y que son establecidas en la alta direcciGn o por los accionistas, se refieren a cuestio- nes del destino de la empresa y no a estrategias específicas de las áreas funcionales; estas cuatro estrategias básicas definen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter gene- ral y trascendental, y se toman en cuenta al elaborar el plan estratégico. Estas son:

1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un desempeño altamente satisfactorio en cuan- to a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que, sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recur-

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40 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

sos le permiten continuar creciendo. Las estrategias de creci- miento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad. Es una de las estrategias más importantes ya que responde a preguntas como: ¿la empresa debe expandir su tamaño y sus operaciones?, ¿cuántas plantas nuevas y sucursales deberán crearse?, ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿qué tan rápido?, ¿dónde y cómo debería ocumir? Las estrategias de crecimiento a su vez pueden ser:

Estrategias de integración. Su propósito es el incremento de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente lle- van a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre y cuando éstos le sean redituables. La integración se puede.dar en tres sentidos:

Hacia delante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre los sistemas de distribución, para lo cual la empresa que produce se dedica también a distribuir, es decir, la empresa productora crece esta- bleciendo sus centros de distribución eliminando así a los intermediarios. Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor cÓntrol sobre los sistemas de suministros, es decir, de los pro- veedores de la empresa, para evitar problemas en la ad- quisición de la materia prima, lo que se logra cuando la organización produce sus propios insumos. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos que establece una planta para fabricar sus envases, empaques, etcétera. Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas.

Estrategias intensivas. Se utilizan para aprovechar las oportunidades que se presenten para intensificar la penetra- ción, el desarrollo de productos, servicios y mercados exis- tentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado y tipo las estrategias intensivas pueden ser:

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2.4. Estrategias 4 1

Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de produc- tos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que éstos se vuelvan más competitivos. Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expan- sión de los productos de la empresa a través de la penetra- ción en nuevos mercados y10 nichos de mercado.

Estrategias de consolidación. Su propósito es lograr un equilibrio entre todas las áreas de la organización, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión abarcan- do una mayor participación en el mercado.

Estrategias de diversificación. Éstas tienen sentido cuan- do la empresa no encuentra muchas oportunidades para el des- arrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportu- nidades en otras ramas ,son superiores. Existen tres tipos de diversificación:

Concéntrica. La finalidad de ésta es agregar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa, aprovechando la tec- nología, el estilo de gestión y los recursos existentes. Horizontal. Su función básica es la de buscar la satis- facción de los clientes actuales de la empresa, mediante una nueva línea de productos, sin que exista relación tecnológica con los productos actuales. Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversi- ficación total de la empresa.

2. Estrategia de estabilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea continuar creciendo, pero se mantiene la posición en el mercado, para ello se realizan un análisis que comprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además de

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42 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

que se evaltian los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión. Se determinan la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno, y se evalúa la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. De hecho, el man- tener la participación en el mercado es un proceso dificil en un mundo tan competitivo.

3. Estrategia de contracción. El concepto contracción se refiere a una revisión y evaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables y los no redituables. Como resultado de esta evaluación, las lí- neas de productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos. En otras palabras, se eliminan las líneas de producto o productos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen una mayor aceptación en el mercado y generan más utilidades.

La contracción se realiza cuando la empresa se ha diversi- ficado a tal grado que los costos de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los Costos de producción al no tener que fabricar una gran diversidad de productos. La posible desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto.

4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de ren- dimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplica- ción de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que la empresa aplique dos o más estrategias con el fin de optimizar recursos. Los diferentes ti- pos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión, la misión y con los objetivos de la organización y un análisis ex- haustivo del entorno. Las estrategias seleccionadas formarán parte del plan estratégico. En la figura 2.3 aparece la clasifi- cación de las estrategias.

Se hace notar que estas son las estrategias clave de un ne- gocio, pero que además existen otras múltiples estrategias -

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44 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

específicas que deben ser establecidas por cada organización de acuerdo con sus características para lograr los objetivos.

La participación y el compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias favorecen que los miem- bros de la organización conñen y acepten el plan. La estrategia deberá relacionarse con la misión, la visión y los objetivos de la empresa, es decir, ser consistente. La estrategia deberá presentar una respuesta adaptati- va al medio externo, así como a los cambios. La estrategia deberá facilitar la creación de una ventaja competitiva.

2.4.2. Factores que hay que considerar en el diseño de estrategias

Al diseñar estrategias es conveniente recordar que:

Cada decisión implica un riesgo, por lo que las eitrate- gias deberán evaluarse cuidadosamente. Para cada objetivo se deben implantar las estrategias correspondientes. Los errores son inevitables cuando se permite que per- sonas poco capacitadas y con escasa visión tomen deci- siones y participen en el proceso. Las decisiones deben basarse en un proceso lógico, da- tos estadísticos y numéricos, y preferentemente utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa.

2.4.3. Áreas clave de resultados

Las áreas críticas de resultados o áreas clave son áreas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la em-

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Page 38: Munch lourdes  planeación estratégica

- 2.5. Políticas 48

presa. Están íntimamente ligadas con el diseño de las estrate- gias. Para definirlas es necesario:

Identificar aquellas cinco a ocho áreas de la organiza- ción con resultados significativos. Inchir tanto áreas financieras como no financieras. Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el lo- gro de la misión y la visión. Generalmente cada área clave de resultado debe estar definida con dos o tres palabras.

La palabra política proviene del griego politiké que signi- fica "arte de gobernar una nación"; el diccionario señala que la política es el arte o trazo con que se maneja un asunto. A su vez, trazo significa "plan para realizar un fin".

Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la administración de empresas, y otro, en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación.

lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.

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46 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

En este sentido, las políticas son criterios generales de eje- cución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la ejecución de las estrategias. En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, la actitud o el compor- tamiento que deben observarse en situaciones específicas, de tal forma que las reglas son rígidas, y las políticas, flexibles. A continuación se presentan algunos ejemplos de reglas y po- líticas.

Reglas :

- Las ventas se realizarán únicamente al contado. - No se surtirá ningún pedido si antes no se ha cubier-

to su importe.

Políticas :

- Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuer- do con el volumen de ventas.

- Será preferible que el personal de mostrador sea fe- menino.

Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa. Bnto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el per- sonal de una empresa; su diferencia básica es que las políti- cas proporcionan libertad de acción, mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación..

2.5.1. Clasificación de las políticas -

Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con el área que abarquen, pueden ser:

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Page 40: Munch lourdes  planeación estratégica

' 2.5. Políticas 47

Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamien-

--tos que guíen a la empresa como una unidad integra- da. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empre- sa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad. Tácticas o departamentales. Son lineamientos especí- ficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de operaciones, determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades. Operativas. Se aplican principalmente en las decisio- nes que tienen que ejecutarse en cada una de las unida- des de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: Sección de aceros: De ocurrir una falla en el equipo, es convenien- te reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar in- terrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de la empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara, accesi- ble y de contenido realista, de tal forma que su interpreta- ciónisea uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pue- den ser:

Externas. Cuando se originan debido a factores exter- nos a la empresa, por ejemplo, la competencia, el Go- bierno, sindicatos, asociaciones comerciales e industria- les, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etcétera. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa exis- ten actos esporádicos que dan lugar a que el personal ten- ga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas. Explícitas. Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión.

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Implícitas. En las actividades diarias de una organiza- ción el personal se enfrenta a situaciones en donde no exisre una política formalmente establecida, lo que origi- na cienos linearnientos que sin estar escritos se aceptan por msnunbre en la organización, por ejemplo: una em- presa no ha determinado cuál será el límite de horario de entrada de su personal y a éste se le acepta hasta con 15 min de retraso; esto puede originar una política implícita. Lo ideal es que, a partir de esta situación, se formule la plírica por escrito y se dé a conocer a todo el personal. Las políticas implícitas son aquellas que se originan en la cosmbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por escrito.

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2.5.2. Lineamientos para su formulación

Para que una política sea operante y cumpla con su fina- Edad, debe:

Establecerse por escrito y ser autorizada por los direc- uvas . Redactarse claramente y con precisión.

e Darse a conocer a todos los niveles donde se va a inter- pretar y aplicar. Interrelacionarse con las demás políticas y servir de apo- yo a la flosofia, a la misión y a la visión organizacional. Revisarse periódicamente. ,Ser razonable y aplicable a la práctica. Estar acorde con los objetivos de la empresa. ,Ser flexible.

2.6. PROGRAMAS

Yna 'icz que se han determinado los anteriores elementos de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual puede d e k e como:

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Page 42: Munch lourdes  planeación estratégica

zarse para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas así como la asignación de los responsables de su ejecución.

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Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área, como mer- cadotecnia, o programas específicos cuando son detallados, por ejemplo, la promoción de un producto. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

Ordenar cronológicamente la realización de las activi- dades. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por último, qué actividades deben efectuarse posteriormente. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su dura- ción, así como los recursos necesarios y el responsable.

Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para ela- borar un programa son múltiples, aunque la gráfica de Gantt y los métodos PERT (Propm Evaluation Review Bchnique) y CPM (Critica1 Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el método del camino crítico, son los más usuales. El éxi- to de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de im- portancia y con su ejecución en cuanto a la fecha de iniciación y terminación de cada actividad (fig. 2.4).

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2.7. Presupuestos S 1

2.7. PRESUPUESTOS

Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se re- . quieren para llevar a cabo el plan. Se refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estima- ción del capital, de los costos, de los ingresos y de las unida- des o productos requeridos para lograr los objetivos.

financieros, que muestra la asignación de recursos para llevar a cabo los planes y las actividades de la organización. .. - - - . ---- -- . .--- - --*---v.-<- -- .-

Los presupuestos son un elemento indispensable para pla- near, ya que a través de éstos se proyectan, en forma cuanti- ficada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; se determina la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que se controlan las acti- vidades de la organización en términos financieros. El presu- puesto es un esquema general y10 específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos monetarios y10 no monetarios, el origen y la asignación de los recursos de la em- presa, para un periodo específico.

2.7.1. Clasificación de los presupuestos

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presu- puestos pueden ser:

Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes opera- ciones con base en metas definidas de operación. Flexibles. En éstos se hacen cálculos a distintos niveles de operacibn, lo que permite conocer los resultados de

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Page 45: Munch lourdes  planeación estratégica

S2 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

diversas situaciones sin necesidad de hacer cálculos so- bre la marcha. Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distri- bución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores beneficios.

La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección; se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejerci- cios anteriores. En su cálculo participan los responsables de los departamentos y10 secciones involucradas. Un sistema pre- supuesta1 integral debe incluir:

Presupuestos de operación. Comprende los presupues- tos de: ventas, producción, compras, mano de obra, gas- tos diversos. Presupuestos de capital. Que incluyen los presupues- tos de inversiones capitalizables que realiza la empresa y de activos fijos, como: maquinaria y equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento. Presupuesto financiero. En éste se contemplan: balan- ce, estados de resultados, de origen y de aplicación de recursos y de flujo de caja.

2.7.2. Importancia

Convierten los aspectos de la ejecución de los planes en unidades de medida comparables. Miden el desempeño de las unidades organizativas y pro- veen metas comparables en cada uno de los departamen- tos de la empresa. Sirven como estándar o patrón de ejecución en términos monetarios. Propician la coordinación de las actividades de los depar- tamentos y secciones, en forma conjunta.

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2.8. Planeación táctica S3

Son un medio de control de las operaciones. Establecen una base para la acción correcta, ya que las des- viaciones son fácilmente identificadas. Estipulan, por centros de responsabilidad, quiénes son res- ponsables de su uso y aplicación. Presentan por anticipado los gastos y los recursos requeri- dos para el logro de los objetivos.

CONSIDERACIONES QUE SE DEBEN OBSERVAR AL ELABORAR

PRESUPUESTOS

Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Mantener seguimiento continuo de las cifras fijadas. Detectar y corregir desviaciones. Proporcionar libertad de acción a los directivos. Deben manifestar el límite y el alcance de las cifras es- tablecidas. No hay que olvidar que el presupuesto se basa en esti- maciones (véase fig. 2.5).

Una vez que se ha concluido el plan estratégico habrá que difundirlo a todos los niveles de la organización con la finali- dad de implantarlo y elaborar los planes tácticos.

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84 Cap. 2. El proceso de planeación estraté&ca

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Page 48: Munch lourdes  planeación estratégica

2.8. Planeación táctica SS

Los planes tácticos son planes detallados de cada área para lograr el plan estratégico. Cada plan táctico debe incluir: mi- sión, objetivos, tácticas, programas y presupuestos.

Los planes tácticos son a corto plazo, generalmente a un año y deben elaborarse en coordinacón con todas las áreas tan- to a nivel vertical como horizontal para garantizar que todos se encaminen hacia el plan estratégico y que exista una perfecta sinmnización de los esfuerzos (fig. 2.6).

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Figura 2.6. Proceso de planeación táctica. Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin autorización de cada autor.

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86 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

ndos los planes tácticos deberán ser autorizados por los niveles jerárquicos superiores y evaluarse continuamente.

2.9. PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA

Los imprevistos pueden ocasionar la inoperancia de las estrategias de una empresa, independientemente de su for- mulación, ejecución y evaluación. Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizacio- nes deben contar con planes contingentes.

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Los planes contingentes se deben desarrollar para áreas clave de resultados; deben elaborarse como parte del proceso de planeación, de tal forma que cuando la aplicación de estra- tegias indique Ia necesidad de un cambio rápido e importan- te, se pueda ejecutar un plan de contingencia.

Los planes contingentes proporcionan tres ventajas bási- cas: permiten respuestas rápidas ante los cambios; impiden el pánico en situaciones de crisis y hacen más flexibles a los gerentes, estimulándolos a apreciar el carácter impredecible del futuro.

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S8 Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

II. Anote en el paréntesis la letra correspondiente al elemento de planeación.

111. Responda lo siguiente:

aJ Una estrategia de integración debe utilizarse cuando:

o) Visión.

b) Misión.

Objetivos estratégicos.

1 d) Políticas.

! i I 1 e) Programas.

!

_i k w i a s de diversificación pueden ser: Ejemplifique:

( ) Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias.

( ) Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.

( ) Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.

( ) Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía.

( ) Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando acciones concretas en el presente.

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OBJETIVOS:

Objetivo general. El lector aplicará las técnicas de pla neación. Objetivos especificas. Al terminar este capítulo el tedor será capaz de:

Explicar qué son las técnicas de planeación. Enumerar las técnicas cualitativas de planeación. Describir técnicas cuantitativas de planeación. Elaborar una gráfica de Gantt. Aplicar técnicas de planeación para elaborar el plan estratégico. Enumerar técnicas de planeación de la administración de recursos humanos. Explicar las técnicas del plan de finanzas. Enumerar técnicas de planeación de producción. Describir las técnicas de planeación de mercadotecnia.

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3.1. CONCEPTOS GENERALES

Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proce- so de planeación con bases cientificas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticipar el futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso adminis- trativo, específicamente en el momento de tomar decisiones. Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apo- yan la planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o específicas, cuando se utilizan en cada área de la organización. En la figura 3.1 aparecen las prin- cipales técnicas de planeación y de toma de decisiones.

Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas, cuando se aplican métodos matemáticos o estadísticos, y cua- litativas, cuando se aplican métodos no matemáticos, el cri- terio y10 la experiencia.

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64 Cap. 3. Técnicas de planeación

Círculos de calidad y ~ u i p s d e ,

Generales (Se aplico a nivel generol y en todas los áreas) Finanzas Mercadotecnia

Recursos Producción humanos

Cuantifotivas: Investigación de operaciones Redes CPM y PERT Árboles de decisión ~~~~d~~~ de factibilidad Simulación las siete herramientas básicas de lshikawa Anblisis del 1 entorno Grólica de Gantt Modelos matemáticos

Cuo/itotNos:

opiniones y de clima Entrevistas Planeación y

Estados financieros Presupuestos Estados proforma Razones financieras Estados de

Tiempos y movimientos Ingeniería del trabajo Ingenierío económica Programación lineal Justo a tiempo Sohware CADCAM

administración del capital umano

Planeación del I h

Pronósticos Presupuestos Ecuación de utilidades y ventas Tendencias Software Mezcla de

Pronósticos Inventarios Encuesta regional de salarios Evaluación del puesto Análisis de puesto Encuesta de actitud, de

aprendizaje organizacional , Planeación y desarrollo de ; competencias clave Alineación entre el plan estratégico y el copitol humano

origen y mercadotecnia aplicación I Sistemas de

Figura 3.1. Técnicas de planeación aplicables a todas las etapas del proceso administrativo indispensables en la toma de decisiones.

de recursos Estados de costos

información de mercadotecnia

ISIMJ Punto de 1 Investigación e9~ilibrio de mercados Software

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3.2. Técnicas de planeación 65

3.2.1. Técnicas cualitativas

Se caracterizan porque se utiliza el sentido común y10 la experiencia, entre las más usuales están:

Brmenta de ideas

En una junta, los gerentes o directivos aportan ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más des- cabelladas que parezcan y una vez que se ha generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se busca la generación de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se critican las ideas; mien- tras más radicales e innovadoras sean es mejor; se insiste en la cantidad de producción de alternativas; se estimula la creativi- dad, todos aportan ideas y al finalizar la reunión se eligen las de- cisiones con el compromiso de los participantes para aplicarlas.

Delphi

Con anterioridad a la reunión se solicita a los gerentes o directivos que generen por escrito y de manera individual alternativas a un problema o asunto en forma anónima. Se re- copilan todas las ideas, se analizan y en una junta en la que participan los involucrados se elige la mejor.

Grupos %N

La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunión estruc- turada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente procedimiento:

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66 Cap. 3. Técnicas de planeación

'lbdos los participantes, en silencio, ponen sus ideas por escrito. Los miembros del grupo se retroalirnentan registrando las ideas en una pizarra o rotafolio. Se discuten cada una de las ideas registradas con fines de aclaración y evaluación. Se vota de manera individual acerca de la prioridad de las ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.

Círculos de calidad y equipos de mejora

Son grupos que se reúnen con el fin de definir, analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas, por lo general entre cinco y 12 de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar pro- blemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Los participantes identifican problemas, analizan sus causas y proponen solu- ciones; generalmente los círculos de calidad se realizan en el área de producción. Los equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema, pero con la diferencia de que son grupos de ejecutivos y personal administrativo que se reúnen para mejorar el proceso de administración. En ambos casos se uti- lizan las herramientas de calidad.

_Inálisis FODA

Como ya se mencionó, el análisis FODA consiste en de- fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que

~ l e d e n afectar el logro de los planes. Las fortalezas son pun- TI- fuertes y características de la empresa que facilitan el lo- ,p de los objetivos. Las oportunidades son factores externos 121 entorno que propician el logro de los objetivos. Las debi-

7 .

: 3 e s son puntos débiles, factores propios de la empresa que Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin autorización de cada autor.

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3.2. Técnicas de planeación 67

obstaculizan e impiden el logro de los objetivos. Por su parte, las amenazas son factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden la consecución del plan. Es nece- sario convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. Bmbién es conocido por DOFA o SWOT (por sus siglas en inglés). Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones estadísticas, económicas y Fiancieras.

3.2.2. Técnicas cuantitativas

Se basan en métodos matemáticos. Las más usuales son:

Árboles de decisión o cadena de .fines y medios

Los árboles de decisión son un modelo que representa los sucesos que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática, se inicia con un punto de decisión de don- de surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se representa con lineas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rec- tas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.

Con este método es posible identificar las principales al- ternativas y sus repercusiones, se muestra cómo las decisio- nes dependen e irúluyen en sucesos futuros. En el árbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles con los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que pro- duce un mayor rendimiento (véase fig. 3.2).

Gráfica de Gantt

La gráfica más comúnmente utilizada para elaborar un pro- grama es la gráfica de Gantt, cuyo nombre proviene del autor que la desarrolló, Henry Lawrence Gantt. En la figura 3.3 se presenta un ejemplo.

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68 Cap. 3. Técnicas de planeación

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70 Cap. 3. Técnicas de planeación

En la columna de la izquierda aparecen una serie de ac- tividades que van desde la iniciación hasta la culminaci6n del proyecto. Las columnas de la derecha indican los meses, las fechas o el calendario y los responsables. El tiempo pro- gramado en que se debe realizar cada una de las actividades se indica mediante una barra que abarca desde la fecha de iniciación programada hasta la culminación. 'Ihmbién se utili- za otra barra de distinto color para señalar los tiempos reales en que se llevaron a cabo las actividades planeadas. En esta gráfica se observa cómo algunas actividades se efectúan si- multáneamente, mientras que otras no pueden ser iniciadas antes de haber terminado las anteriores.

En el área de producción se utilizan diversas técnicas:

Presupuestos de producción

Son instrumentos de planeación y control para las opera- ciones, ya que comprenden la estimación de gastos así como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades produ- cidas al concluir determinado tiempo. Los distintos presu- puestos de producción son: materia prima, compras, mano de obra directa, gastos directos e indirectos.

Los paquetes informáticos ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las fases. Algunos de los más comunes son:

CAD-CAM. Una de las aplicaciones más útiles es el di- seño asistido por computadora. CAD (computer assisted de- sign) son las siglas de diseño asistido por computadora en

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3.3. Planeación de la producción 7 1

inglés, y CAM (computer assisted manufacture), manufactu- ra asistida por computadora. A través de este software se di- señan y manipulan los factores de la producción. Mediante el CAD es posible diseñar el producto así como las instruccio- nes para la fabricación; con el CAM se planifican el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que éstas son controladas a través de la computadora.

El diseño asistido por computadora (CAD), la manufactu- ra asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automa- tización de la manufactura (MAP, manufacture automatized production) son solamente algunas de las piedras angulares de la fábrica del siglo XXI.

El sistema CAM incluye el uso de la computadora para ayudar a vigdar y a controlar el equipo, en las diversas fases de la producción. Cuando está unido al diseño asistido por computadora (CAD) en una manufactura integrada por compu- tadora (SIM), recibe también el nombre de CAD/CAM. El C.A./ CAM ayuda a diseñar productos mucho más rápido que con el enfoque tradicional.

Ingeniería del valor

Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería del valor, que consiste en analizar la ope- ración del producto o del servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorarla tratando de mantener los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguien- tes pasos: Dividir el producto en partes y analizar el proceso en varias operaciones; identificar los costos de cada parte y operación así como el valor relativo de la contribución de cada parte con el fin de encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos con altos costos y poco valor.

Planeación y control de producción

Su finalidad es optimizar la producción antes, durante y después del proceso, para lo cual se utilizan técnicas como: el

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78 Cap. 3. Técnicas de planeación

diagrama de la producción, que es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área; los pronósticos de la demanda que constituyen el funda- mento del plan de producción; y el plan maestro de produc- ción, que establece las necesidades específicas de materiales y de capacidad de almacenaje, de acuerdo con los pronósticos y con el diagrama de flujo del proceso.

Inventario justo a tiempo (JIT)

La elevada productividad en Japón se debe a la cultura de Calidad lbtal y a las reducciones en costos por concepto de inventarios y10 insumos defectuosos, que se logran a través de métodos de inventario justo a tiempo, conocido en inglés como Just in Time (JIT). Esto significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la lfnea de producción "justo a tiempo" para ser ensamblados. Este método también se conoce como inventario cero y producción sin inventario. Para que el método justo a tiempo funcione deben cumplirse diversas condiciones:

Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y con puntualidad, pues los materiales defec- tuosos pueden detener la línea de producción. Justo a tiempo requiere, por tanto, que la empresa capacite a los proveedores. Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa y contar con sistemas de transpor- te confiables.

En la figura 3.4 se presentan las principales técnicas de planeación de la producción:

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Cuanrirariva

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74 Cap. 3. Técnicas de planeación

3.4. TÉCNICAS DE PLANEACI~N DE CAPITAL HUMANO

Pronósticos de recursos humanos

Sirven para prever las necesidades futuras de los emplea- dos en una organización de acuerdo con los planes generales de la empresa, pueden ser técnicos, muy elementales o más complejos; ninguno de estos es totalmente exacto; sin embar- m, son un punto de referencia. -

Existen dos tipos de pronósticos en el área de recursos humanos1 de acuerdo con la fuente en que se basen:

Experiencia. Se fundamentan en el criterio y el cono- cimiento de los directivos, se predicen necesidades de acuerdo con la visión de futuros requerimientos de re- cursos humanos.

2Endencia.s. Miden la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado y los métodos estadísticos proyectan el futuro. Los métodos más utilizados son:

- Indexación. Método útil para el cálculo de las nece- sidades de personal en el futuro. Busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso .del empleo o con un indice determinado.

- Extrapolación . Se prolongan las tendencias del pasa- d ~ ; ~ es decir, se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de per- sonal.

Inventario de recursos humanos

Es un informe pormenorizado que registra a todo el. per- sonal de la empresa y sus características. El inventario de re-

l1V. IVerther y K. Davis, Administmcidn de personal y recursos huma- nos, b1cGrm-W, Mexico, 1991.

?Ibidem.

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Page 67: Munch lourdes  planeación estratégica

3.5. Planeación financiera 75

cursos humanos (entendiendo como recursos humanos: per- fil, conocimientos, habilidades, experiencias, desempeño y capacidades de cada una de las personas que integran la empresa) sirve para planear necesidades de factor humano, considerando a los empleados actuales para futuras oportu- nidades en relación con un plan de carrera.

Planeación del capital humano

Consiste en la determinación y el desarrollo de las capaci- dades de generación de valor de todos los integrantes de la organización.

Planeación del aprendizaje organizacional

A través de esta técnica se diseñan estrategias de optimi- zación del desempeño y su ajuste conceptualizando a la orga- nización como un todo.

Planeación y desarrollo de competencias clave

Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor.

Alineación entre el plan estratégico y el capital humano

Análisis detallado del capital humano en relación con cada uno de los elementos del plan estratégico.

3.5. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN FINANCIERA

Las herramientas de planeación financiera se refieren a cuatro factores: inversión, financiamiento, decisiones de divi- dendos y descripción de la situación financiera de la empre- sa. Las técnicas más usuales de planeación financiera son:

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Page 68: Munch lourdes  planeación estratégica

76 Cap. 3. Técnicas de planeación

Análisis del entorno

Análisis presente y futuro del entorno económico, político, tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa. Median- te el análisis de dichos £actores se elaboran gxlficas en las que se representan los aspectos más relevantes de cada uno, con el fin de tomar decisiones acertadas y elaborar el plan estratégico.

Estados financieros proforma

En éstos se plasma la situación financiera de la empresa, son de gran utilidad, sirven para evaluar y analizar los resultados financieros y detectar cómo funcionan la empresa y sus áreas. Los estados financieros son: balance general, estado de resul- tados o estados de pérdidas y ganancias, razones financieras, estado de origen y aplicación de recursos, estados financieros proyectados, estados financieros comparativos y presupuestos.

Estado de pérdidas y ganancias. Es un reporte que pre- senta los resultados de las operaciones durante un periodo determinado. Su objetivo es determinar las utilidades o pér- didas obtenidas mediante el cálculo de las ventas en relación con los gastos y los costos (fig. 3.5).

EMPRESA FERIA MUSICAL, S. A. Estado de Resultados del 1 o. al 3 1 de de enero de

. e- . ~ . .

Figura 3.5. Estado de pérdidas y ganancias.

1

Menos Qua/ Venos 2 ~ ~ a l . ,

Periodo o fecha:

Ventas Devoluciones y rebajas sobre ventas Ventas netas Costo de ventas Utilidad bruta

2750 750 1 2000 1230

770 . ?los , Gastos operativos

Utilidad neta - - , 600

170

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Page 69: Munch lourdes  planeación estratégica

3.5. Planeación financiera '77

Balance general. Es el estado que muestra la situación fi- nanciera de la empresa. Frecuentemente se presenta junto con el estado de posición financiera de un periodo anterior, con el fin de comparar y establecer incrementos o disminuciones en los diferentes rubros y resultados de la organización. Es un reporte por medio del cual se proporciona la información financiera a propietarios, administradores y10 posibles so- cios o instituciones financieras (fig. 3.6).

EMPRESA XY, S. A. ince General al 3 1 de diciembre de 20C

- - I - Bancos Inversiones de valores Clientes lnventarios Suma de activo circulante Propiedad, planta y

equipo Suma de activo fijo

Suma de activo

Proveedores Cuentas por pagar Impuestos por pagar Suma de pasivo

Capital social Aportación de capital Utilidad del ejercicio Suma de capital

Suma de pasivo y capital

Figura 3.6. Balance general.

Razones financieras. Son índices a través de los cuales se relacionan las diversas cuentas del balance, con el fin de determinar la situación financiera de la empresa en cuanto a su posicionamiento en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc. Las más importantes son:

Prueba del ácido. Mide la relación entre el activo y el pasivo. Ejemplo:

Activo de inmediata realización - $870.00 = $ 74 - Pasivo circulante $500.00

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Page 70: Munch lourdes  planeación estratégica

78 Cap. 3. Técnicas de p laneac ión

Esta razón indica que la empresa tiene $1.74 de activo de inmediata realización por cada $1.00 de pasivo cir- culante. Para los negocios comerciales e industriales es satisfactoria cuando su valor es superior a 100%. Prueba de solvencia. Este índice presenta el grado de solvencia de la empresa para afrontar sus deudas. Ejemplo:

Activo circulante - $1370.00 = $ 2.74 - Pasivo circulante $ 500.00

Significa que se dispone de $2.74 de activo circulante para hacer el pago de cada $1.00 de pasivo circulante. La inversión de los dueños del negocio en activo circu- lante debe ser por lo menos igual a la inversión de los acreedores, ya que la inversión en activo circulante no debe ser inferior al riesgo de los acreedores al suplir este activo. Rotación de cuentas por cobrar. Esta razón indica las veces que el saldo a cargo de clientes se va a recupe- rar durante el ejercicio. En relación con el plazo medio de crédito se utiliza como índice para apreciar la efi- ciencia en el manejo del capital invertido en clientes. Ejemplo:

Ventas - $2000.00 = $4.00 - Clientes $ 500.00

Rotación de inventarios. Mide la relación entre inven- tario~ y ventas. En el ejemplo esta razón significa que por cada $1.00 invertido en inventarios, se vendieron $4.00, y la inversión total en inventarios se ha transformado cuatro reces en efectivo de saldos a clientes. Ejemplo:

Ventas netas $2000.00 = $4.00 - Inventarias $ 500.00

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Page 71: Munch lourdes  planeación estratégica

3.5. Planeación fk%r,?ie?2 79

Posición financiera. Indica el porcentaje del capital con- table que está invertido en activos fijos.

Capital contable - $41 70.00 - $5000.00

= $0.83 Activo fijo

En este ejemplo, el 83% de activo es inversión de capital contable, en términos generales, las inversiones de acti- vo fijo deben hacerse con recursos provenientes de capital contable, porque corresponde a los dueños suministrar los elementos económicos básicos de la empresa. Razón de dependencia. Evalúa la dependencia que exis- te entre el activo fijo y las ventas. Se utiliza como índice de orientación para determinar el exceso de inversión de activo fijo o la insuficiencia de ventas. Ejemplo:

Ventas netas - $2000.00 = $ o.40 - Activo fijo $5000.00

Esta razón significa que por cada peso invertido en activo fijo, la empresa ha vendido $0.40. Razón de eficiencia operativa. La razón de ventas netas a capital contable representa una medida adecuada en el manejo del capital propio. Ejemplo:

Ventas netas - - $2000'oo = $0.48 Capital contable $41 70.00

Cuanto mayor es el volumen de operaciones que se hagan con un capital contable determinado, mayor es la habilidad de la administración.

Presupuestos

Sirven para planear y controlar los recursos financieros de la organización con el cálculo de la futura operación de cada área. Nos permiten examinar las funciones financieras a un año dividido en trimestres o incluso en meses para hacerlo

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Page 72: Munch lourdes  planeación estratégica

80 Cap. 3. Técnicas de planeación

más exacto. Los presupuestos de ingresos son: producción, ventas en efectivo, cobros de cuentas por cobrar, ventas de activos fijos, rentas, dividendos. Los presupuestos de egresos son: compra de equipo y de materias primas, asignación de recursos para sueldos y salarios, diferentes tipos de gastos y costos, pago a proveedores, pago de impuestos, intereses por préstamos y dividendos, entre otros.

Estado de flujo de efectivo (cash-flow). Presupuesto de caja

Es el reporte que reúne las fluctuaciones, los ingresos y los egresos de efectivo inmediatos durante un periodo deter- minado. Puede ser elaborado cada día, quincenal, semanal y/o mensualmente. Este reporte permite pronosticar las ne- cesidades de efectivo en forma anticipada (fig. 3.7).

Figura 3.7. Estado de flujo de efectivo.

EMPRESA XIZ, S. A. 1 1 Presupuesto de caja al 30 de abril de 2006. 1

Estados de origen y aplicación de recursos

Más Igual Menos

Igual -a

Tienen por objeto analizar de dónde provienen los recur- sos que adquiere la empresa en el periodo y a dónde son ca- nalizados, para así tener un control interno de los mismos.

Saldo inicial de efectivo Entradas: cobros a clientes Efectivo disponible Salidas: Compras de cantado Pagos por realizar Pasivo por realizar Saldo final de efectivo

30 / 180 : 210 /

t

70 / 41 110 , - 100 /

3

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Page 73: Munch lourdes  planeación estratégica

3.6. Plmeación de la mercadotecniz 8 1

Punto de equilibrio

Por medio de esta herramienta se establece el volumen de ventas y de productos que se van a fabricar, para que no e*- tan pérdidas ni ganancias; es el punto exacto de producción yventa en que la empresa no gana ni pierde. Para calcular el punto de equilibrio se consideran los siguientes elemen- tos: volumen de ventas en unidades (X), precio de venta por unidad (P), costo fijo de operación por periodo (F) y costo variable de operación por unidad (V).

La fórmula para determinar el punto de equilibrio es:

Costos fijos F

1 - - - Costos variables * -

P - V Ventas

3.6. TÉCNICAS DE PLANEACI~N DE LA MERCADOTECNIA

Algunas de las herramientas de planeación más conocidas en el área de mercadotecnia son: análisis del rendimiento del negocio, programas, análisis y estrategias de mercado (produc- to, precio, plaza y promoción), presupuestos, investigación de

'

mercado, ecuación de utilidades y ventas, plan de mercadotec- nia y benchmarking.

Análisis de las líneas de producto. Es la herramienta que permite definir costos, ventas y utilidades que se esperan en el futuro para productos ya existentes y nuevos.

Pronósticos de ventas. Es la estimación de ventas totales del periodo que comprende el presupuesto, tomando en cuenta los factores económicos externos, la capacidad de producción, el posicionamiento en el mercado y el desarrollo de productos nuevos. Estos pronósticos se pueden realizar con bases histó- ricas, cuando se fundamentan en las opiniones de ejecutivos,

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Page 74: Munch lourdes  planeación estratégica

82 75;. 3. Técnicas de planeación

o utilizando elementos estadísticos, como la regresión y la ex- trapolación.

Software de mercadotecnia. Se utilizan para distintas áreas; por ejemplo: ventas, lanzamiento de un nuevo pro- ducto, publicidad, promoción, logística, etc . Son una herra- mienta esencial para la planeación, ya que a través de éstos se deíinen cuantitativamente cada uno de los elementos del plan de mercadotecnia, especificando la distribución de los e-msos e ingresos.

Benchmarking. Consiste en realizar un análisis exhausti- vo de la empresa y del producto y10 del servicio, de los clien- tes y del mercado, del rendimiento del negocio, en relación con la competencia, de tal manera que todas las debilidades del producto se conviertan en fortalezas y se supere a la com- petencia mediante un mejor conocimiento de ésta.

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Page 75: Munch lourdes  planeación estratégica

Qemplo de un plan estratégico 83

m =. m m - EJEMPLO DE UN PLAN

1 ESTRATÉGICU

Lealtad. Fieles ii nuestra misión, estamos compro- metidos con nuestra institución y con nuestros clientes.

1 Howstidad. A través de la integridad y de la honra- dez, cumpIimos nuestro quehacer cotidiano.

porcionar un servicio rápido, ecoriómíco, seguro, cómodo

Equipo de trabajo. Al trabajar con sinergia opti- mizamos esfuerzos y recursos, y tenemos el orgullo de

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84 Cap. 3. Técnicas de planeación

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Qemplo de un plan estratégico 88

ridad y la canhbilidad de éstos.

las necesidades de comIidaciÓn,

medios de control interno. -

2. Mejoy el sistema de infoiación e instrumentar wi sistema integral de información témico-adminis- trativo, para eficientar la operación y el servicio.

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88 Cap. 3. Técnicas de planemión

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qemplo de un plan estratégico

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88 Cap. 3. Técnim de planeación

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90 Cap. 3. Técnicas de planeación

AUTOEVALUACI~N

l. Relacione las columnas anotando en el parénte sis la letra correspondiente.

b) Tormenta de ideas

c) SIM

a) Planeación del aprendizaje organizacional

( ) Diagrama en el que se presentan los acontecimientos y las probabilidades que infl yen en una decisión.

( ) Técnica de decisiones en la que los gerentes anotan sus opiniones en forma anónima.

1 d) Tasa interna de retorno l I

f) Estado de resultados

e) Simplificación de trabajo

g) lnventario de recursos humanos

( ) Se determinan las actividades críticas para realizar un proyecto.

h) lnventario justo a tiempo

j i)QM

i j ) Árboles de decisión

k) CADCAM

I ) Benchmarking

m) Punto de equilibrio

n) Planeoción y 1 administración del capital I humano

( ) Análisis exhaustivo del producto en relación con la competencia.

( ) Técnica que permite determinar la posición exacta entre ventas y utilidades en donde la empresa no gana ni pierde.

( ) Utiliza el método sírnplex corno prd imiento sistemático para resolver un problema.

( ) A través de esta técnica se diseñan estrategias de optimización del desempeño y su ajuste conceptualizando a la organización como un todo.

( ) Consiste en la determinación y el - desarrollo de las capacidades de

generación de valor de todos los integrantes de la organización.

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Autoevaluación 9 1

o) Razones financieras

p) Planeación y desamollo de competencias clave

q) Análisis de las líneas de producto

Programación lineal

( ) Su finalidad es establecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor.

( ) Es la herramienta que permite definir costos, ventas y utilidades que se esperan en el futuro para productos ya existentes y nuevos.

( ) Esto significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción para ser ensamblados.

II. Responda las siguientes preguntas:

aj ¿Qué son las técnicas de planeación y para qué sirven?

b) Las técnicas cualitativas de planeación también se utilizan en la etapa de direc- ción, algunas de las más usuales son:

c) Elabore, en su cuaderno, una gráfica en donde aparezcan las etapas o elemen- tos del proceso de planeación y las técnicas correspondientes.

III. Para complementar su aprendizaje es indispensable que concluya la lectura, los ejercicios de refuerzo, la autoevaluación, la resolución de casos, la guía y la sección "Saber más" del CD interactivo.

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Elabore el Plan ~stratigico o Plan de Negocio de su em- presa: recuerde que éste debe incluir todos los elementos que se mencionan en la siguiente guía.

1. Análisis FODA. Análisis del entorno.

1. Investigue las fortalezas y las debilidades internas, las oportunidades y las amenazas que existen y el entorno de su empresa, con las instituciones y fuentes debida- mente autorizadas.

a) Mercado. Oportunidades y amenazas:

Clientes potenciales:

Consumo total estimado de producto o servicio:

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94 Guía de acción

Crecimiento anual estimado:

b) Competencia. Oportunidades y amenazas :

El precio del producto en relación con la competencia será de: El de la competencia es de: Mis competidores son: Las ventajas que mi producto o servicio tiene en re- lación con la competencia son:

Para superar a la competencia es necesario:

c) Clientes. Oportunidades y amenazas:

Características de la población a la que se dirige el producto o servicio:

Edad: Sexo: Ocupación: Gustos: Costumbres: Escolaridad: Aficiones :

d) Finanzas. Fortalezas y debilidades:

Los recursos financieros, materiales y humanos re- queridos son:

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Guía de acción 95

Los recursos disponibles son:

Las fuentes de financiamiento posibles son:

e) Fiscales. Oportunidades y amenazas:

Exención de impuestos: Otros:

f) Producción. Debilidades y fortalezas:

Los requerimientos de materia prima, maquinaria, instalaciones, son:

g) Amenazas y oportunidades del entorno: económico, nacional, internacional, financiero, legal, fiscal, etcé- tera.

h) Debilidades y fortalezas: personal,oqanización, siste- mas, dirección.

11. Defina la visión.

La visión debe reunir las siguientes características: bre- ve, fácil de captar y de recordar, inspira y plantea retos, es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, sirve como punto de consenso, permite la flexibi- lidad y la creatividad de su ejecución. Se refiere a dmc ' se espera ver a la organización a largo plazo. Debe eqre-

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sarse de manera concisa en no más de media cuartilla. Para aldarse a definir la visión considere las siguientes presountas:

,Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contribu- ción única se debe hacer en el futuro?

m. D e h a la misión respondiendo las siguientes pre- ,ountas:

¿A qué nos dedicamos? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Por qué ertistimos? ¿Qué es lo distintivo u original de la em- presa? ¿Quiénes son o deberfan ser nuestros clientes o consumidores?

N. Defina la filosofía organizacional.

¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son impor- tantes en el futuro de la empresa?

V. Establezca cuatro objetivos estratégicos para lograr la misión y la visión de la organización.

Es muy importante que se definan a un tiempo deter- minado y en cantidad y que inicien con un verbo en inhitivo.

VI. Establezca una o varias estrategias para lograr cada uno de los objetivos anteriores.

Recuerde que las estrategias son alternativas o cursos de acción para lograr los objetivos. Deben estable- cerse de manera detallada para cada una de las geren- cias y además considerar las estrategias básicas de negocio.

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VII. Establezca cuatro políticas estratégicas.

Recuerde que las políticas son @as de acción para to- mar decisiones.

VIII.Defina los objetivos de cada área funcional de su empresa: mercadotecnia, finanzas, operación, recursos humanos, gerencia.

IX. Diseñe las estrategias de cada área funcional para lograr cada uno de los objetivos anteriormente men- cionados.

X.Defina quiénes serán los participantes en el proceso de planeación estratégica de su empresa y anote cuá- les serán sus funciones:

Director general. Liderazgo, asignación de responsa- bilidades y tiempos. Equipo de directores. Liderazgo en las áreas de res- ponsabilidad. Consejo directivo. Pabajan durante la planeación o bien en su revisión o aprobación. Coordinador de planeación. Unificador del proceso, establece y vida el proceso del programa planeado, coor- dina y maneja la logística de las reuniones de planeación, documenta y distribuye las minutas de las reuniones. Facilitador del proceso. Agente externo o interno sin marcado interés personal; diseña o modifica el proceso, capacita a los participantes, diseña y facilita las reuniones, asesora al director.

XI.Elabore un programa en donde incluya las activida- des, las fechas y los responsables para el logro de las estrategias y el plan.

XII. Elabore un presupuesto para cada área funcional con el fin de lograr los objetivos y las estrategias anteri* res (considere instalaciones, edificios, maquinaria, mobiliario, publicidad, gastos, etc.).

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XIII.Gráfica de Gantt en la que aparezcan todas las acti- vidades para llevar a cabo su plan estratégico.

XIV.Evalúe su plan estratégico respondiendo a las si- guientes preguntas:

¿Son la visión, la misión, los objetivos y los planes congruentes y consistentes? ¿Las estrategias encajan en el ambiente actual? ¿Las estrategias son consistentes con los recursos dis- ponibles? ¿Los tiempos para aplicar el plan son apropiados? ¿Es la estrategia viable de acuerdo con la estructura organizacional? ¿Es la estrategia socialmente responsable? ¿El riesgo es apropiado?

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Ackoff, Rusell y Maurice Sasieni, Fundamentos de investigación de opemciones, Limusa, México, 1998.

Galbraith, Planificación de Organizaciones, Fondo Educativo inter- americano, México, 1998.

Johnson y Scholes, Dirección Estratégica, Prentice-Hall, España, 1998.

Koontz, Harold y Cyril O'Donell, Elementos de administración mo- derna, McGraw-Hill, México, 1998.

Münch, Lourdes, Casos yprácticas, ?t.illas, México, 2004. , Fundamentos de Administración, ?kiUas, México, 2004. , Más allá de la excelencia y de la calidad total, Billas, Mé-

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LECTURAS SUGERIDAS

Sun Tzu, El arte de la guerra, Fondo de Cultura Económica, Méxi- co, 2000.

Münch, Lourdes, Nuevos fundamentos de mercadotecnia, ?iillas, México, 2005.

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