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E. H. PASSALACQUA

MUNICIPIOS ARGENTINOS

LA REFORMA PENDIENTE

Prof. Eduardo H. Passalacqua

E. H. PASSALACQUA

Una síntesis de la presentación...

1. Viejos problemas y nuevos desafíos de la década del 90.Funciones tradicionales y novedosas. ¿Glocalización?

2. Las innovaciones en la gestión y la mancomunidad deesfuerzos.3. ¿Sirve para algo hoy la planificación estratégica?Balance de la descentralización

4. Municipios: órganos de la democracia local yprestadores de servicios: ¿qué cambió en los años 90?

5. La crisis final del modelo de fiscalización y control.¿Cómo superarla?

6. Vínculos y relaciones público-privadas. Nuevos roles yparadigmas y algunos viejos riesgos revisitados.

7. Para una renovada agenda de investigación y deacción.

E. H. PASSALACQUA

Viejos problemas y nuevos desafíos de los 90.Funciones tradicionales y novedosas. ¿Glocalización?

Ø Ordenamiento administrativo de raíz francesa

Ø Fuerte tradición centralista

Ø Comportamientos no-federales en la realidad

ALGUNOS PROBLEMAS TRADICIONALES (ESTRUCTURALES)DE LOS MUNICIPIOS ARGENTINOS AL FINALIZAR LOS 80

Ø El pensamiento antidemocrático y el pensamientoprogresista con resultados convergentes

Ø Municipalismo marginal e irredentista

Ø Ignorancia académica

Ø Falso consenso

E. H. PASSALACQUA


Ø Bajo % en gastos e ingresospúblicos totales y alta evasión

Ø Alto nivel de erogacionescorrientes

Ø Sobreempleo y ocupaciónaparente

Ø Escasas experiencias departicipación popular

Ø Caudillismo local y clientelismo

Ø Parte de una red de control socialdesde el centro

ALGUNOS PROBLEMAS TRADICIONALES (FUNCIONALES)DE LOS MUNICIPIOS ARGENTINOS AL FINALIZAR LOS 80

Ø Tradición presupuestaria arcaica

Ø Falta de escalafón y carreraadministrativa

Ø Subutilización de los recursos

Ø Falta de autovaloración sobrefunciones y roles

Ø Extractor de recursos locales

Ø Dependencia financiera y generalde niveles superiores

Ø Falta casi absoluta de tradición decooperación intermunicipal inclusopara tareas obvias

E. H. PASSALACQUA


Ø Ausencia de uso racional y efectivo de información;ausencia de sistematización de la misma

ALGUNOS PROBLEMAS MÁS RECIENTES

Ø Desactualización de catastros y proliferación de economíano registrada

Ø Declinación de los Concejos como formuladores de políticas

Ø Aparición de nuevos roles y reaparición de otros

Ø El desarrollo económico local como tarea

Ø La descarga de nuevas funciones ante el repliegue delEstado. El ajuste estructural

E. H. PASSALACQUA


REVALORIZACIÓN FUNCIONAL

PERO EN LOS 90...

REVALORIZACIÓN POLÍTICA

REVALORIZACIÓN ACADÉMICA

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• agente-promotor del desarrollo local, construcción deinstituciones económicas (más que de sectores),facilitador de oportunidades (más que distribuidor derecursos públicos), explotación de ventajas comparativas(activos físicos y entorno de calidad)

FUNCIONES NOVEDOSAS

• cooperación internacional, asociacionessupranacionales, exportaciones

• seguridad ciudadana

• ampliación de competencias sociales

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• Noción de glocalización (BM): actores locales inter-conectados en redes, creando puentes, con la habilidad deentrelazar e interactuar con actores globales (OI, sectorprivado) para proyectos concretos, y alcanzar recursos(económicos, técnicos y de información) que de otra manerasería difícil procurarse, con el objetivo de alcanzar una mayorequidad (o ventajas comparativas) en la distribución de recursos(sociales y culturales)

EL CAMBIO EN EL CONTEXTO GLOBAL:

• el aforismo de Levitt como comodín

• la paradoja global de Naisbitt y su temprana advertencia

• el problema de identidades y culturas y su facilidad deconexión por encima del Estado Nacional

E. H. PASSALACQUA


→ América Latina como continentesubmunicipalizado y su relación con lasdificultades democráticas

ALGUNOS PUNTOS REQUIEREN REVISIÓN CRÍTICA:

→ Las personas concretas viven en municipios,no en Estados ni provincias

→ La demanda de autonomía financiera, ¿a quéconduciría?

E. H. PASSALACQUA

Innovaciones en la gestión y la mancomunidad deesfuerzos.

§ planificación estratégica

§ técnicas presupuestarias

§ informática

§ gestión de recursos humanos

§ análisis organizacional y reingeniería

§ evaluación de desempeño y control de gestión

ALGUNAS INNOVACIONES EN TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN:

E. H. PASSALACQUA


§ técnicas de prevención situacional y social

§ herramientas no regulatorias para la seguridad

§ métodos, técnicas y herramientas específicas para eldesarrollo local (componentes educativos y decapacitación, núcleos de trabajo intersectorial, agenciasde desarrollo local, etc.)

§ innovaciones en la gestión ambiental(fundamentalmente participativas)

INNOVACIONESvinculadas con nuevas áreas funcionales:

E. H. PASSALACQUA


q la excepcionalidad y la poca diseminación

ALGUNOS PROBLEMAS GENERALES :

q los problemas de los bancos de experiencias

q los errores de copia y el exceso de entusiasmo(especialmente en partenariados)

q los problemas de entorno y los de asistenciatécnica

q el rol del liderazgo y su composición de lugarante la crisis

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¿Por qué resulta crítica?

LA MANCOMUNIDAD DE ESFUERZOS:

Ventajas obvias:+ notables mejoras en calidad y eficiencia+ economías de escala significativas

Factores que dificultan promovidos por actores externos:− la cuestión de poder con el nivel provincial− la mirada académico-técnica

Factores que dificultan a nivel de los municipios:− relaciones históricas radiales con los centros− rivalidades con las localidades vecinas competidoras por transferencias de recursos

... que se potencian con:expectativas de free ridingnecesidad de una instancia superior que coordine enalgunos casos universalmente comprobados

E. H. PASSALACQUA


A) un problema conceptual y práctico: gestión segúnniveles de gobierno opuestas o tajantemente excluyentes ynecesariamente conflictivas (olvido del federalismo reticular oadministración conveniada muy exitosa incluso en nuestrocaso)

LA MANCOMUNIDAD DE ESFUERZOS (cont.):

B) un problema operativo : subutilización del menú deformatos organizacionales disponibles (cuestión muyrelevante en el mundo)

el caso de las grandes áreas metropolitanas argentinascomo ejemplo extremo

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¿Sirve para algo hoy la planificación estratégica?Balance de la descentralización.

� FODA/SWOT - Identificación de proyectos y oportunidades

¿SIRVE PARA ALGO HOY LA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA?

� ¿Es el endoso del único modo racional de toma de decisiones, ola entelequia frente a las más realistas del incrementalismo y el“avance a tientas”?

� los problemas de la gestión ‘en la línea de fuego’

� crítica, autocrítica y desilusión: razones y exageraciones

� diferencia con la vieja planificación, eminentemente física,receptora acrítica de modelos importados, rígida, centralizada yhermética, que descansaba sobre grandes inversiones estatales enobras y servicios y que por lo general terminó en multitud de proyectosen los cajones

E. H. PASSALACQUA


� resabios: dificultades para incorporarse a los estilos de trabajo defuncionarios y profesionales locales (¿y el presupuesto?) y dificultadeshalladas en la interfaz político-técnica, dados sus diferentesequipamientos previos, percepciones del tiempo, nociones denecesidad, conceptos de prioridad, racionalidades globales y lógicassobre el poder y su acumulación. ¿diagnóstico tecnocrático o consensonegociado?

¿SIRVE PARA ALGO HOY LA PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA? (cont.)

� a pesar de todo, es indispensable: ¿por qué?

- asegurar umbrales aceptables de eficiencia y eficacia- el problema de la no previsión y la necesidad de priorización yreivindicaciones jerarquizadas- los desencadenantes o ‘excusas’- la planificación operativa y el ‘maniobreo político’

E. H. PASSALACQUA


Dificultades para evaluación: variedad polisémica, multiplicidad dedimensiones, diversidad de intenciones, plétora de factores, diferenciasde implementación

BALANCE DE LA DESCENTRALIZACIÓN

Ø Algunas conclusiones provisorias:

• dudas sobre el aumento de competitividad de los gobiernos,especialmente vertical

• dificultades para vencer vencer axioma de la impotenciacongénita de los gobiernos locales y la omniciencia manifiesta del gobiernocentral, pero también no se prestó demasiada importancia a los requisitosde transparencia y control social exigidos en la teoría y la prácticauniversales

• si por una parte se dejó de lado la necesaria flexibilidad en losprocesos, en otros casos la falta de rigor derivó en superposiciones conmayores costos

E. H. PASSALACQUA


Ø Algunas conclusiones provisorias (cont.):

BALANCE DE LA DESCENTRALIZACIÓN (cont.)

• junto a una cierta inflación de expectativas, se registrócomúnmente un relativo descuido de los procesos de aprendizajeindispensables para superar las relaciones radiales tradicionales y cambiarlas actitudes de autolimitación de los gobiernos locales

• la evidencia empírica que avale la teoría y supuestos alegados esnotoriamente escasa, aunque tampoco existen demasiados estudios que larefuten completamente

• el entusiasmo de las organismos internacionales persiste, peromucho más moderadamente

• en algunos casos se ha verificado que los servicios públicos puedendeteriorarse con la descentralización, al menos en el corto plazo, y que sepueden crear inequidades

E. H. PASSALACQUA


Ø Algunas conclusiones provisorias (cont. II.):

BALANCE DE LA DESCENTRALIZACIÓN (cont. II)

• los estudios sobre la mayor o menor corrupción de los gobiernoslocales son muy contradictorios y muchas veces impresionistas

• algunos de los riesgos previstos se han materializado en cuanto aque si el propósito fue aliviar el déficit fiscal del centro, no debe extrañar queel resultado implique desequilibrios en los gobiernos locales

• las abundantes contribuciones al debate conceptual y políticodentro del país a lo largo de la década no encontraron un correlato enanálisis sistemáticos según tipo de servicio sobre posibilidades y desventajasde su prestación descentralizada ni tampoco en la recolección deexperiencias en un sentido o en otro

• si los gobiernos locales cuentan o no con información sobre laspreferencias de los ciudadanos depende de manera crítica de la existencia demecanismos para que la población local participe en la prestación de losservicios públicos y logre que su voz sea oída en el proceso de toma dedecisiones

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Ø Algunas conclusiones provisorias (cont. III):

BALANCE DE LA DESCENTRALIZACIÓN (cont. III)

• las grandes transferencias de ingresos de libre disponibilidad desdeel nivel central desalienta la generación de ingresos propios de los gobiernoslocales que muchas veces se cuidan bien de reclamar autoridad tributariaplena

• en condiciones de graves problemas fiscales, los niveles superioresse ven tentados de escaparse de la provisión de servicios costosos

• la descentralización 'política' de los servicios básicos, en los casosen que había sido centralizada, fue más lenta que la de la infraestructurabásica en toda América Latina pero se aceleró mucho más ladescentralización 'económica' en otro sentido a través de la privatización

• la innovación más trascendente en esta materia ha sido sin duda laparticipación ciudadana en el gasto público local

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Municipios: órganos de democracia local yprestadores de servicios ¿qué cambió en los años 90?

Ë todas las autoridades locales son electas Ë reconocimiento constitucional de la autonomía y final demorado dela tutela

Ë difusión de los municipios de convención, aun en regiones notradicionales (y con las cartas, pléyade órganos de control locales)

Ë el encuadre institucional del municipio argentino (de ‘poder hacerlotodo y no poder hacer nada’ a la máxima inmunidad: teoría y práctica)

Ë el formato institucional de intendente débil-Concejo fuerte y surealidad relativa

Ë los resultados electorales y el creciente relajamiento deelectorados cautivos

LOS MUNICIPIOS COMO ÓRGANOS DE LA DEMOCRACIALOCAL EN LOS NOVENTA

E. H. PASSALACQUA


Ë la proliferación de proyectos de reforma política y su repercusiónen el ámbito municipal

Ë revocatorias, remociones, suspensiones e intervenciones Ë los municipios frente al ‘que se vayan todos’

Ë algunos temas pendientes y futuros:

* ¿qué hacer con los concejales?* ¿y el City Manager?* los cargos locales: ¿principio o final del cursus honorum?* ¿y los niveles submunicipales de las grandes ciudades? El caso delas comunas porteñas

LOS MUNICIPIOS COMO ÓRGANOS DE LA DEMOCRACIALOCAL EN LOS NOVENTA (cont.)

E. H. PASSALACQUA


v la afirmación del poder depolicía local en teoría y práctica

v opciones del prestadordel servicio: información a losclientes, consulta con ellos,partenariado, delegación ocontrol a cargo de ellos

LOS MUNICIPIOS COMO PRESTADORES DE SERVICIOS:ALGUNAS NOVEDADES DE LOS NOVENTA

v coproducción de servicios,tradicionales y no tradicionales;‘desborde’ de la participación hacialos servicios

v la salida es casi nula, pero lavoz tiene opciones múltiples(elecciones, encuestas, asambleasbarriales, audiencias públicas,líneas de denuncias, accioneslegales, defensorías del pueblo osemejantes, referendos locales,participación directa en laprestación -diseño, construccióny/o mantenimiento y operación, ycontrol-, manifestaciones, etc.)

v el problema conceptual decliente, usuario y ciudadano

v estrictamente el ciudadanopuede ser: receptor de beneficios,consumidor, 'prosumidor' (productory consumidor), usuario, comprador,contribuyente y regulado

E. H. PASSALACQUA


v dificultades principalesencontradas para la participaciónpopular en el campo de losservicios:

• barreras usuales a laparticipación efectiva de lossectores más pobres: falta deoportunidad, falta de tiempo,actitud de dependencia (visión delas prestaciones de servicios comofavores y no como beneficios) ypresiones políticas (incluyendo lareticencia de los gobiernos parasuministrar información completa yconfiable)

LOS MUNICIPIOS COMO PRESTADORES DE SERVICIOS:ALGUNAS NOVEDADES DE LOS NOVENTA (cont.)

• interacción entre actorescon formaciones diferentes querequiere ajustes sucesivos: la visiónburocrático-tradicional del sectorpúblico y la político-organizacional deONGs y organizaciones de basediversas que en el límite puedenorientarse: unos hacia los usuarioscon criterios de costo/beneficio opresiones clientelares y otros haciagrupos tradicionalmente no atendidospor el sector público, vinculados conaspectos de género, etnia y exclusiónsocial

• marcos institucionalesdefectuosos, incompletos omeramente simbólicos,especialmente en grandesciudades

E. H. PASSALACQUA


UN MARCO TEÓRICO IDEAL DEL GOBIERNO LOCAL COMO‘HACEDOR’ Y COMO ‘FACILITADOR’ HACIA EL FUTURO

Construcción de la confianzapública en el gobierno localmediante procesos transparentes yAccountability y a través deldiálogo democrático

Aumento de la satisfacción delusuario de los servicios locales

Mejora de la eficacia externa delgobierno local

Mejora de la eficiencia interna delgobierno local

Habilitación a la comunidadparaplanificar y gestionar suspropios asuntos (“desarrollador dela comunidad”)

Servicio a la comunidad mediantela producción de políticas, serviciosy conocimiento (“proveedor deservicios”)

Desarrollo de una buenagobernanza local

Funcionamiento del gobiernolocal actuante

E. H. PASSALACQUA

La crisis final del modelo de fiscalización y control¿Cómo superarla?

i) la inflación y desorden de la regulación existente (vinculada con latradición reglamentarista desde la colonia, los lobbys empresariales y sectorialesy los valores militares en política y administración que incrementaronnotablemente el volumen durante los factos)

FACTORES PRINCIPALES DE LA CRISISde fiscalización y control

ii) que incluye, además de legislación obsoleta y normas de dudosa vigenciaactual –lo que posibilita una enorme discrecionalidad en la aplicación-, otroconjunto de problemas (normas con objetivos contradictorios, normascontradictorias, normas de cumplimiento imposible, normas con dientes de hule ymuchas veces consuelos programáticos simbólicos; en general, sistemasnormativos basados en la excepción o en criterios inadecuados o claramenteinaplicables) y exacerban los grados de incumplimiento (cuyas principales causasradican, entre otras y en muy rápida síntesis, en la imposibilidad o incapacidadpara comprender la norma, el colapso de la creencia en la norma, la injusticiaprocesal, los costos del cumplimiento, el fracaso en la disuasión, la incapacidadde aquellos a quienes está destinada la norma, el fracaso en la persuasión, losdefectos u omisiones en los mecanismos de cumplimiento forzado, o, másampliamente, en el fracaso de la sociedad civil)

E. H. PASSALACQUA


iii) problemas organizacionales para el desarrollo de la función de control:falta de jerarquización salarial y profesional del personal afectado quehabitualmente es además objeto de una capacitación defectuosa/insuficiente, faltade comunicación de información interáreas e intraáreas en el gobierno, falta decontrol de gestión (desarrollo rutinario vs. respuestas a denuncias, indicadores deeficiencia y eficacia, objetivos precisos de la tarea, falta de memoria institucional,etc.) e insuficiencia de premios y castigos; que se relacionan en forma complejacon

FACTORES PRINCIPALES DE LA CRISISde fiscalización y control (cont.)

El problema tributario: ¿en qué consiste?

iv) los problemas de implementación del control (olvido de la no linealidad dela función; consideración de que el control sólo implica inspección, que es la formamás onerosa de intervención, olvidando canales y controles alternativos,empezando por la propia nodalidad del gobierno local en sentido de su centralidadfuncional, simbólica y hasta física, y terminando por un descuido casi completo detoda forma de control social)

E. H. PASSALACQUA


^ comprensión de las razones para el no cumplimientoque usualmente se encuentran en 3 niveles diferentes:- el grado en que el grupo meta conoce y comprende las normas;- el grado en que el grupo meta está dispuesto a cumplir, sea porincentivos económicos, actitudes positivas surgidas de principiosde ciudadanía responsable o por aceptación de los objetivos de lapolítica o de la presión que ejercen las actividades decumplimiento forzado;- el grado en el cual el grupo meta está en condiciones de cumplircon las metas

ALGUNOS CAMINOS HACIA LA SOLUCIÓN...

E. H. PASSALACQUA


ALGUNOS CAMINOS HACIA LA SOLUCIÓN... (cont.)

^ construcción de la capacidad institucional para lafunción y la posibilidad de movilizar recursos societalespara su apoyo y efectividad

^ depuración, compilación y sistematización de normas

^ cruces de información dentro de las administracioneslocales

^ puesta en marcha de receptores nodales de bajo costo

E. H. PASSALACQUA

Vínculos y relaciones público-privadas. Nuevos roles yparadigmas y algunos viejos riesgos revisitados.

- facilitar acceso a la información (márketing local e internacional,nuevas tecnologías, nuevas formas organizacionales yadministrativas, otras inciativas locales de desarrollo)

- cofinanciar centros de entrenamiento regional y centros deinvestigación del desarrollo

- cofinanciar organizaciones de desarrollo local- promocionar personas y grupos innovadores a nivel local- ampliar marco de acción, de toma de decisiones y del alcance

financiero de agencias locales, especialmente mediante redes- reforzar mecanismos locales y regionales de retroalimentación de

decisiones políticas, administrativas, económicas, sociales, etc.- promocionar flexibilidad de las estructuras locales, para adentro y

para afuera

ROLES ACTUALES DE LOS GOBIERNOS LOCALES

E. H. PASSALACQUA


I. requiere importantes modificaciones en aspectos más o menostradicionales de la gestión pública:

La cuestión teórica implicada: la noción deGOBERNANZA y sus consecuencias prácticas

Habilidades de facilitación (activación,orquestación y modulación)

Habilidades de administración

Negociación y PersuasiónComando y Control

Público + PrivadoPúblico vs. Privado

RedesJerarquías

Centrar el análisis en la herramientaÉnfasis en el programa u organismo

DespuésAntes

II. riesgos enormes

E. H. PASSALACQUA


1 – La mesa se agranda y sevuelve redonda.

2 – Hay un desafío mayor queuna crisis : su ausencia.

3 – La tarea es cada vez másdifícil.

4 – No hay una estructuramágica de liderazgo, sinoactores y los vínculos entreellos.

5 – Absolutamente ningúnactor está excusado parano actuar.

6 – Algunos viejos métodosson a veces todavíaeficaces.

ALGUNAS OBSERVACIONES PRÁCTICAS

7 – La colaboración vieneacompañada de desorden yfrustración, pero esindispensable.

8 – El gobierno local debe estarsiempre reformándose, perotoda reforma requiere delgobierno.

9 – Las comunidades tienen unaimportancia capital.

10 – La tarea no termina nuncani los triunfos son jamásdefinitivos.

E. H. PASSALACQUA


� Las funciones de información,asesoramiento y formación.

� El márketing de localidades.

E. H. PASSALACQUA

Para una renovada agenda de investigación y deacción.

� Análisis de factores recurrentes en municipios exitosos (lacontinuidad política en el mediano plazo, una esencial participación realde la población en las decisiones, la implementación y el control y lainnovación de modalidades de gestión en servicios y en el gobiernogeneral del municipio, y técnicas de articulación con el sector privadoclásico y el tercer sector, acompañadas por soluciones creativas einéditas)

EN LA INVESTIGACIEN LA INVESTIGACIÓÓN:N:

� Revisión del pensamiento fiscal y presupuestario (pasado y futuro,¿es deseable la autonomía financiera?, federalismo fiscal y ecualización)

� Medida de la calidad de gobernanza (las redes, su creación yfuncionamiento; eficiencia y eficacia; sistemas de manejo, etc.)

E. H. PASSALACQUA


� La autogestión/empoderamiento y cómo tener éxito para suimplantación (p.ej., ¿cómo crear capital social donde no existe?)

EN LA INVESTIGACIEN LA INVESTIGACIÓÓN (cont.):N (cont.):

� La creatividad y el ingenio para la gestión (en palabras del VCongreso Iberoamericano de Municipalistas, Baeza, 2000: “el discurso delmunicipio promotor ha de abandonar la actitud victimista y de horizontelimitado, que pasa por denunciar la insuficiencia financiera y la limitacióncompetencial”) ¿Se trata de hacer más con menos, más y mejor con menos,menos con menos más una sonrisa?

� Ajustes en los enfoques y categorías (federalismoreticular,asistencialismo/clientelismo, no abusar de la noción defragmentación, atender a las paradojas de la coordinación según nivel)

� Plantear los problemas adecuadamente (el problema del río y delpuente, precaverse contra los esquemas nirvana)

E. H. PASSALACQUA


� No privilegiar la formación de 'analistas que escriben memorandos‘en detrimento de 'gerentes que logran que se hagan las cosas‘

EN LA INVESTIGACIEN LA INVESTIGACIÓÓN/ACCIN/ACCIÓÓNNDESDE EL MUNDO ACADDESDE EL MUNDO ACADÉÉMICO:MICO:

� Cuidarse de técnicas de moda cuando se trata de 'esos métodos(que) pueden ser inútiles, pero sabemos muy bien cómo enseñarlos...Son difíciles de aprender, y quienes los conocen adquieren unacategoría de expertos de la que carecen los demás'

� Ayudar a superar el contexto cultural anti-cuantitativo

E. H. PASSALACQUA


Pero sobre todo, contribuir a capacitar elrecurso humano que es la piedra de toque

para cualquier reforma, incluyendo laspendientes mencionadas a lo largo de lapresentación. Esa capacitación debería

contemplar:

E. H. PASSALACQUA


n que no puede concebirse como proceso discreto y aislado, sino que secombina con una visión integral de reforma, desarrollo de carrera, yactividades diversas (diagnósticos, consultorías breves, capacitacionesescalonadas)

n que se trata de brindar lo que se necesita, no lo que los capacitadoresquieren o pueden

n que el principio de relevancia tiene aplicación absoluta, tanto en contenidoscomo en metodologías, y

n que la transformación de la realidad requiere un profundo conocimiento de lam isma y que la evaluación permanente de resultados y la retroalimentaciónson actividades esenciales

...EN CUANTO A LA FILOSOFÍA:

E. H. PASSALACQUA


n que virtualmente todos los contenidos deben concebirse como herramientasde gestión, incorporando diferentes menús a disposición de los distintosusuarios,

n que la incorporación de la descripción de actividades y problemas, históricosy actuales, debe hacerse a través de esa noción instrumental, comparandoefectos comprobados y potenciales de cada una de esas herram ientas y suscombinaciones posibles, y

n que los lím ites de todo tipo � reales, ficticios, externos, internos, técnicos,políticos, etc.� de cada herram ienta o conjunto de herram ientas posibilita unuso más adecuado y eficaz de las mismas

...Y EN CUANTO AL ENFOQUE GLOBAL:

E. H. PASSALACQUA

FIN DE LA PRESENTACIÓN

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