PROPUESTA DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2019-2023 EN LA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA UNINPAHU BAJO EL

MODELO NORTON Y KAPLAN

NATALIA PULIDO MONTAÑEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL LINEA DE INVESTIGACIÓN

BOGOTÁ 2019

2

PROPUESTA DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2019-2023 EN LA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA UNINPAHU BAJO EL

MODELO NORTON Y KAPLAN

NATALIA PULIDO MONTAÑEZ

Trabajo de grado para optar el título de Ingeniero Industrial

Director NELSON MANOTAS RODRIGUEZ

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

BOGOTÁ 2019

3

4

Nota de Aceptación

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_____________________________________ Firma del presidente del jurado

_____________________________________ Firma del jurado

_____________________________________ Firma del jurado

Bogotá, 28, noviembre, 2019

5

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 13

1.GENERALIDADES ........................................................................................ 14 1.1ANTECEDENTES ........................................................................................ 14 1.1.1.Antecedentes de investigación. ............................................................... 14 1.1.2 Trayectoria de la empresa. ...................................................................... 15 1.1.3. Programas Académicos. ......................................................................... 15 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 20 1.2.1 Descripción del problema ......................................................................... 20 1.2.2 Formulación del problema. ....................................................................... 22 1.2 OBJETIVOS ................................................................................................ 22 1.3.1 Objetivo general. ...................................................................................... 22 1.3.2 Objetivos específicos. .............................................................................. 22 1.4 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 23 1.5 DELIMITACIONES ...................................................................................... 23 1.5.2 Tiempo. .................................................................................................... 24 1.5.3 Alcance .................................................................................................... 24 1.5.4. Contenido ................................................................................................ 24 1.6 MARCO REFERENCIAL............................................................................. 25 1.6.1 Marco teórico. .......................................................................................... 25 1.6.2 Marco conceptual. .................................................................................... 37 1.7 METODOLOGÍA ......................................................................................... 40 1.7.1 Tipo de estudio. ....................................................................................... 41 1.7.2 Fuentes de información............................................................................ 41 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................ 41

2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN Y DE LOS OBJETICOS ESTRATÉGICOS BAJO EL MODELO NORTON Y KAPLAN. ....................................................... 43 2.1.2 Análisis estratégico DOFA. ...................................................................... 43 2.1.3. Visión para el PDI 2019-2023. ................................................................ 44 2.1.4. Objetivos estratégicos para el PDl 2019-2023. ....................................... 44 2.1.5. Mapa estratégico para el PDI 2019-2023................................................ 46

3.DEFINICIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PARA EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2019-2023 ................................................... 48 3.1 Perspectiva aprendizaje .............................................................................. 48 3.2 Perspectiva procesos internos. ................................................................... 50 3.3 Perspectiva estudiantes. ............................................................................. 54 3.4 Perspectiva Financiera: .............................................................................. 57

4.CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2019-2023 ............................................................................ 56

6

pág. 5.CONCLUSIONES .......................................................................................... 60 6.RECOMENDACIONES .................................................................................. 62 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 63

7

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Oferta programas académicos Facultad de Comunicación Periodismo y Artes. .............................................................................................................. 15 Tabla 2.Oferta programas académicos Facultad de Ingeniería y Tecnologías de la Información. .................................................................................................. 16 Tabla 3.Oferta programas Facultad de Ciencias Económicas y Adm ............... 16 Tabla 4. Evaluación plan de desarrollo 2014 – 2018. ....................................... 20

Tabla 5. Objetivos estratégicos ......................................................................... 45 Tabla 6. Indicadores principales para la perspectiva aprendizaje. .................... 49 Tabla 7. Indicadores secundarios para la perspectiva aprendizaje................... 50

Tabla 8. Indicadores principales para perspectiva procesos internos. .............. 51 Tabla 9. Indicadores secundarios para perspectiva procesos internos. ............ 52 Tabla 10. Indicadores terciarios para la perspectiva procesos internos. ........... 54 Tabla 11. Indicadores principales para la perspectiva estudiantes. ……………55 Tabla 12. Indicadores secundarios para perspectiva estudiantes. ................... 56

Tabla 13. Indicadores terciarios para la perspectiva estudiantes. ..................... 57 Tabla 14. Indicador principal para perspectiva financiera. ................................ 58

8

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Estructura orgánica de UNINPAHU ................................................... 17

Figura 2. Mapa de procesos de la Institución Universitaria UNINPAHU ........... 18 Figura 3. Diagrama de Ishiwaka falencias del éxito sostenido para la institución……………………………………………………………………………...21 Figura 4.Ubicación geográfica Institución Universitaria UNINPAHU ................. 24 Figura 5.Módelo integral de dirección estratégica de Fred David. .................... 26

Figura 6. Modelo de Planeación Estratégica de Goodstein - Nolan - Pfeiffer. ..27 Figura 7.Alineación de la organización a la planificación estratégica. .............. 29 Figura 8. Relación de las cuatro perspectivas con la visión y estrategia. ......... 30

Figura 9. Beneficios del Balanced Scorecard. .................................................. 32 Figura 10. Principios del Método de Alto Rendimiento. .................................... 34 Figura 11. Líneas generales de trabajo.. .......................................................... 34 Figura 12. Programas de la estrategia.. ............................................................ 35

Figura 13. Diseño metodológico para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 para la Institución Universitaria UNINPAHU. ........................................... 42

Figura 14. Metodología para el desarrollo de la visión y los objetivos estratégicos para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. ..................... 43

Figura 15.Mapa estratégico para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 para la Institución Universitaria UNINPAHU ..................................................... 47

Figura 16.Metodología para el desarrollo de las iniciativas estratégicos para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. ..................................................... 48 Figura 17.Cuadro de Mando Integral para objetivos asociados a la Perspectiva de Aprendizaje.. ................................................................................................ 56 Figura 18.Cuadro de Mando Integral para objetivos asociados a la Perspectiva Procesos Internos. ............................................................................................ 57 Figura 19.Cuadro de Mando Integral para objetivos asociados a la Perspectiva Estudiantes. ...................................................................................................... 58

Figura 20.Cuadro de Mando Integral para objetivo asociado a la Perspectiva Financiera. ........................................................................................................ 59

9

GLOSARIO

APRENDIZAJE: proceso consiente, mediante el cual adquirimos ciertos conocimientos, competencias y habilidades es un proceso consiente, mediante el cual adquirimos ciertos conocimientos, competencias y habilidades.1 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: conjunto de acciones planificadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de la calidad, para proporcionar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá los requisitos para la calidad.2 BENCHMARKING: permite la comparación con el mejor, analizar cualquier proceso crítico de una organización. “El mejor” se define como un modelo de excelencia en el área elegida para mejorar y el Benchmarking se utiliza para encontrar a los mejores dentro o fuera de la organización.3 COMPETENCIAS: sumatoria de educación, formación, experiencia y habilidades. Desarrollo de las capacidades en las estudiantes que les permiten alcanzar idoneidad en su actividad académica. CURRÍCULO: es el conjunto de criterios, planes de estudios, programas y metodología que se llevan a cabo para la formación integral de los educandos y el poder tener una identidad cultural. En este orden de ideas el currículo es la unión de competencias básicas, objetivos, contenidos, criterios metodológicos y de evaluación que los educandos deben alcanzar en un nivel educativo determinado. De tal modo el currículo debe responder a las preguntas ¿Qué enseñar? ¿Cómo enseñar? ¿Cuándo evaluar? El currículo, en el sentido educativo, es el diseño que permite planear todas las actividades académicas. EXTRACURRICULAR: son todas aquellas actividades o logros que no pertenecen a un currículo o no están incluidas en el. HABILIDADES BLANDAS: las habilidades blandas son un conjunto de capacidades que tienen o pueden tener las personas y se relacionan con la sociabilidad, el trabajo en equipo, la ética y el profesionalismo, es decir son aquellas que se demuestran en la ejecución del trabajo, y no están relacionadas, únicamente, con los conocimientos, sino con la puesta en práctica de una combinación de habilidades sociales, habilidades de comunicación, aptitudes y capacidad de acercamiento con los demás.4 IES: Instituciones de educación superior. ISOLUCION: Es una herramienta de gestión donde se puede monitorear de manera automática las tareas, las actividades y el desempeño de los procesos según el cumplimiento que reflejen los indicadores, además ayuda a

1 PSICOLOGÍA Y MENTE. Aprendizaje. [en línea]. Colombia: [Citado el 11 de noviembre 2019], Disponible en: <https://psicologiaymente.com/tags/aprendizaje> 2 EAFIT. Aseguramiento de la calidad . [en línea] [Citado el 11 de noviembre 2019], Disponible en: <http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-contable/Documents/boletines/auditoria-control/b10.pdf> 3 REVISTA IBLUEMARKETING. ¿Qué es un Benchmarking y para qué sirve? [en línea] [Citado el 14 de noviembre 2019], Disponible en: <http://actualidad.bluecolombia.co/que-es-un-benchmarking-y-para-que-sirve/> 4 ORIENTACION UNIVERSIA. ¿Qué son las habilidades blandas?. [en línea] [Citado el 11 de noviembre 2019], Disponible en: <https://orientacion.universia.net.co/infodetail/consejos/orientacion/que-son-las-habilidades-blandas-4545.html>

10

administrar toda la información y documentación y poner en marcha planes de mejora para generar valor y conocimiento en toda la organización. METODO: se conoce como método el conjunto de procedimientos, reglas y operaciones previamente fijados, que permiten llegar a una determinada meta, fin o conocimiento.5 MODELO: un modelo es un bosquejo que representa un conjunto real con cierto grado de precisión y en la forma más completa posible, pero sin pretender aportar una réplica de lo que existe en la realidad. MULTIDISCIPLINARIO: involucra el conocimiento varias disciplinas cada una aportando desde su espacio al tema en cuestión. 6 PDI: Plan de Desarrollo Institucional. PLAN DE ESTUDIOS: es un esquema estructurado en el que se detalla el modo y conjuntos necesarios para llevar a cabo las distintas asignaturas que forman parte del currículo de los establecimientos educativos dentro de su etapa productiva.

5 DEFINICIÓN. Definición de Método. [en línea] [Citado el 11 de noviembre 2019], Disponible en: <https://definicion.mx/metodo/> 6BLOG GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. Distinción entre: interdisciplinario / transdisciplinario / multidisciplinario [en línea] [Citado el 11 de noviembre 2019], Disponible en: <http://ramonazocargestiondetalentohumano.blogspot.com/2013/05/distincion-entre-interdisciplinario.html>

11

RESUMEN Uno de los mayores retos para la instituciones del sector educativo ha sido el basar su direccionamiento estratégico en tiempo real para la toma de decisiones, el logro de la visión institucional y objetivos estratégicos al uso de herramientas de gestión como lo es el Balanced Scorecard, creada en el año 1992 el profesor Robert S. Kaplan junto a su colega, el profesor David P. Norton. En palabras de Gómez7, el Balanced Scorecard (BSC), traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI), es un modelo de gestión presentado por Kaplan y David P. Norton, que considera cuatro aspectos fundamentales en los procesos de planeación estratégica de las empresas: Finanzas, Clientes, Formación y Crecimiento, y Procesos Internos, todos ellos alrededor de la visión y la estrategia. El Balanced Scorecard es una metodología práctica y estructurada que ayuda a mantener la coherencia entre la visión estratégica, táctica y operacional facilitando así el cumplimiento de las metas de la organización. El presente trabajo de investigación establece los aspectos en los cuales la institución universitaria UNINPAHU concentrará sus acciones para la realización optima de la misión, visión, objetivo e iniciativas estratégicas que componen el del planteamiento del Plan de Desarrollo Institucional diseñado para dar resultados en un periodo de 5 años (2019 – 2023) a partir de la visión propuesta, definida con ayuda del insumo DOFA, ya estructurado por la institución en el 2018, por otro lado, el del Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023, está compuesto por 3 pilares de desarrollo, los cuales son: Gestión Académica Diferenciadora; Atracción, permanencia y promoción de estudiantes en el medio, y Organización y Desarrollo Institucional. Con base a los anteriores pilares institucionales se plantean los objetivos estratégicos e iniciativas que la Institución define como grandes referentes para el cumplimiento de los objetivos. Para cada objetivo se define una justificación, iniciativa, indicador y responsable. Posteriormente se diseña el Cuadro de Mando Integral que le permitirá a la institución la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores.

7GÓMEZ RESTREPO, Carlos Arturo. Los indicadores de gestión en el tablero de comando propuesto por Kaplan y Norton. Bogotá, 2006. p. 3

12

ABSTRACT One of the biggest challenges for the institutions of the education sector has been to base their strategic direction in real time for decision-making, the achievement of the institutional vision and strategic objectives to the use of management tools such as the Balanced Scorecard, created In 1992 Professor Robert S. Kaplan with his colleague, Professor David P. Norton. In Gomez's words, the Balanced Scorecard (BSC), translated into Spanish as a Balanced Scorecard (CMI), is a management model presented by Kaplan and David P. Norton, which considers four fundamental aspects in the strategic planning processes of Companies: Finance, Clients, Training and Growth, and Internal Processes, all around the vision and strategy. The Balanced Scorecard is a practical and structured methodology that helps maintain coherence between the strategic, tactical and operational vision, thus facilitating the fulfillment of the organization's goals. The present research work establishes the aspects in which the university institution UNINPAHU will concentrate its actions for the optimal accomplishment of the mission, vision, objective and strategic initiatives that make up the proposal of the Institutional Development Plan designed to give results in a period of 5 years (2019 - 2023) from the proposed vision, defined with the help of the DOFA input, already structured by the institution in 2018, on the other hand, that of the Institutional Development Plan 2019-2023, is composed of 3 pillars of development, which are: Differentiating Academic Management; Attraction, permanence and promotion of students in the environment, and Institutional Organization and Development. Based on the previous institutional pillars, the strategic objectives and initiatives that the Institution defines as great referents for the fulfillment of the objectives are proposed. For each objective a justification, initiative, indicator and responsible are defined.Subsequently, the Balanced Scorecard is designed that will allow the institution to make directive decisions by providing periodic information on the fulfillment of the previously established objectives through indicators

13

INTRODUCCIÓN

En el contexto actual, las instituciones educativas deben desarrollar sus actividades en entornos cada vez más complejos, donde la competencia se mide en términos y resultados de calidad, haciendo indispensable que estas requieran de grandes cambios para dar respuesta a las nuevas realidades y hechos emergentes. En consecuencia, y teniendo en cuenta los cambios en las políticas que rigen las funciones sustantivas de la educación superior, las tendencias del entorno, las nuevas ofertas educativas y los avances en las tecnologías de la información, en el presente trabajo de investigación se plantea el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 para la Institución Universitaria UNINPAHU, bajo el modelo Balanced Scorecard, dado que es una herramienta de mucha utilidad para manejar la gestión de la universidad, conllevando a una serie de perspectivas que se pueden gestionar de manera eficaz y eficiente, también se utiliza una serie de indicadores que estarán detallados en el trabajo y que son de mucha importancia para fortalecer la estrategia de una institución, con el fin de actuar de un forma coherente, congruente y consistente con la realidad del sector educativo a nivel nacional e internacional. La alta dirección de la Institución Universitaria UNINPAHU ha intentado preservar y fortalecer sus objetivos corporativos en el transcurso de sus 44 años de servicio al país, para poder desarrollar de forma coherente la misión, la visión, la estructura orgánica y la participación armónica de los distintos estamentos de la comunidad UNINPAHUISTA. El ejercicio de planeación estratégica en una institución debe ser analítico, riguroso y sobre todo retador, así mismo, debe ser un marco de referencia para la toma de decisiones por parte de la alta dirección de la institución respecto al desarrollo y bienestar institucional, la cobertura con calidad, la internacionalización, la investigación, extensión y proyección social, es por esto que es necesario que cada institución cuente con un Plan de Desarrollo que plasme los objetivos, estrategias y acciones a largo, mediano y corto plazo, para establecer lo que deben ejecutar en determinado período y así poder lograr el cumplimiento de su visión institucional y gestionar con eficacia. En este sentido, el trabajo de investigación podrá beneficiar a toda la comunidad educativa desde la perspectiva práctica, proporcionando una herramienta adecuada para el seguimiento de las estrategias planteadas para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. Palabras claves: Planeación estratégica, Modelo Balanced Scorecard, Instituciones Universitarias, Plan de Desarrollo Institucional, Cuadro de Mando integral

14

1. GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES 1.1.1. Antecedentes de investigación. El primer antecedente de campo relacionado al tema de investigación el de Carlos Octavio Paneso Mayor y Ana Beatriz Jaramillo Abadía8, donde como primera fase del procedimiento metodológico , los autores realizan el diagnóstico del Direccionamiento Estratégico del Instituto Educación Técnica Profesional INTEP de Roldanillo Valle del Cauca, a través de la revisión del plan estratégico y el plan de desarrollo, el análisis al interior de la institución y en del contexto externo (Administrativos, docentes, estudiantes, proveedores y competidores) con el análisis de la matriz POAM y de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), con el diagnóstico realizado formulan los objetivos y determinan los factores clave de éxito para definir las estrategias. Posteriormente y como segunda fase los autores toman las cuatro perspectivas del Balanced ScoreCard, para el control efectivo de la gestión de calidad en el Instituto de Educación Técnica Profesional INTEP de Roldanillo Valle del Cauca para el diseño del mapa estratégico, precisando su relación causa efecto y agrupando cada uno de los objetivos estratégicos propuestos en la primer fase. Como tercer fase se realiza el diseño los indicadores para medir los objetivos estratégicos respecto a las perspectivas formación y crecimiento, procesos, clientes y sociedad, así mismo asigna una meta a cada indicador para poder realizar la medición del objetivo y las actividades de las mismas. Finalizando con el modelo de medición de la gestión de calidad de Balanced Scorecard, para el Instituto de Educación Técnica Profesional INTEP de Roldanillo Valle del Cauca, el autor realiza el Cuadro de Mando Integral mediante el cual señala los indicadores a través de una gráfica semáforo. Por su parte un segundo estudio relacionado con el tema es el trabajo desarrollado por Leonel Arias Montoña Juan Carlos Castaño Benjumea y Ángela María Lanzas Duque9 que publicaron una propuesta para implementar y operativizar el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) en las IES. Donde se elaboró la metodología en la que se indicó paso a paso como

8 PANESO Mayor, Carlos Octavio; JARAMILLO Abadía, Ana Beatriz. Modelo Balanced Scorecard Para El Instituto De Educación Técnica Profesional - INTEP De Roldanillo Valle Del Cauca, [En línea] [citado 13 de noviembre, 2019] Disponible en internet <https://repository.unilibre.edu.co/bitstream/handle/10901/9613/Jaramillo_Panesso_2016.pdf?sequence=1&isAllowed=y> 9 ARIAS Montoya, Leonel; CASTAÑO Benjumea, Juan Carlos; Lanzas Duque, Ángela María. Balanced Scorecard en Instituciones de Educación Superior Scientia Et Technica, .Universidad Tecnológica de Pereira Colombia, [En línea] [citado 13 de noviembre, 2019] Disponible en internet <https://www.redalyc.org/pdf/849/84911698032.pdf>

15

elaborar un modelo que sirva de provecho para las IES, para que de esta se pueda inspeccionar la gestión de calidad, alineando sus objetivos estratégicos con los respectivos indicadores. El Cuadro de Mando Integral se convierte en una eficaz herramienta para el monitoreo de la gestión de calidad, creado con el propósito de orientar la institución hacia su mejoramiento continuo. Propuesta que se ajusta a las variables que se analizaron dentro de la institución, sin la intención de no sólo teorizar al respecto, sino de usar un modelo a través de cual las IES puedan medir la gestión de calidad y administrar por resultados. 1.1.2 Trayectoria de la empresa. La Institución Universitaria UNINPAHU fue creada en 1974 por el insigne psicólogo Hernán Linares Ángel con el propósito de formar profesionales emprendedores, hábiles y conscientes del compromiso con el desarrollo de su proyecto de vida personal y con el desarrollo productivo y comercial del país. 10 La institución cuenta con programas de nivel técnico, tecnológico, profesional, posgrados y educación continua.

Durante sus 44 años de existencia, UNINPAHU se ha destacado por la fuerza dinámica de su transformación académica que le ha permitido evolucionar de centro educativo para el desarrollo humano orientado a la formación en oficios y ocupaciones, a Institución universitaria, cumpliendo con los criterios y requerimientos de calidad exigidos por las leyes colombianas para desarrollar programas de titulación en distintas modalidades de formación profesional y ocupacional, y en diferentes campos y disciplinas del conocimiento. Igualmente ha sido notoria, la creciente inversión en equipamiento, transformación tecnológica y en el adecuado mantenimiento del estilo arquitectónico de las 23 sedes que posee la Institución en el barrio Teusaquillo de Bogotá, como también en el empeño por la conservación ecológica de los jardines y zonas verdes del entorno. 1.1.3. Programas Académicos. La Facultad de Comunicación Periodismo y Artes de la institución universitaria UNINPAHU cuenta con 4 de los 18 programas académicos (véase la Tabla 1). Tabla 1. Oferta programas académicos Facultad de Comunicación Periodismo y Artes.

Facultad de Comunicación Periodismo y Artes

Profesional en Comunicación Social

Tecnología en Comunicación Social y Periodismo

Tecnología en Producción Digital en Medios Audiovisuales

Técnico Profesional en Fotografía

Fuente. El autor.

10 UNINPAHU. Nuestra trayectoria. Bogotá [En línea] [citado 04 de agosto, 2010] Disponible en internet <https://www.uninpahu.edu.co/nosotros/nuestra-trayectoria/>

16

La Facultad de Ingeniería y Tecnologías de la Información de la institución universitaria UNINPAHU cuenta con 7 de los 18 programas académicos (véase la Tabla 2). Tabla 2. Oferta programas académicos Facultad de Ingeniería y Tecnologías de la Información

Facultad de Ingeniería y Tecnologías de la Información

Especialización en Gerencia de Proyectos Informáticos

Especialización en Seguridad Informática

Especialización en Innovación Educativa con TIC

Ingeniería de Software por Ciclos Propedéuticos

Ciencia de la información y Bibliotecología

Tecnología en Computación y Desarrollo de Software

Tecnología en Administración de Sistemas de Información y Documentación

Fuente. El autor. La Facultad de Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas cuenta con 7 de los 18 programas académicos (véase la Tabla 3).

Tabla 3. Oferta programas Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Administración de empresas

Seguridad y Salud en el Trabajo

Turismo y Gastronomía

Tecnología en Comercio y Negocios Internacionales

Tecnología en Administración del Talento Humano

Tecnología en Seguridad y Salud en el Trabajo

Tecnología en Gestión Turística y Hotelera

Fuente. El autor. 1.1.4. Contexto de la organización.

17

1.1.4.1 Misión. “La Institución Universitaria UNINPAHU, tiene como misión la formación integral de personas con competencias para asumir, aplicar y transferir los conocimientos e impactar positivamente la realidad social y contribuir al desarrollo sostenible de la nación”.11 1.1.4.2 Estructura orgánica. A continuación se presenta la estructura orgánica del año 2019. (véase la Figura 1). Figura 1. Estructura orgánica de UNINPAHU

Fuente. UNINPAHU. Estructura orgánica Tipo: Organigrama, [citado 04 de agosto, 2019] Disponible en internet <https://www.uninpahu.edu.co/nosotros/mision-y-vision/estructura/>.

1.1.4.3 Mapa de procesos. El presente mapa de procesos de la Institución Universitaria UNINPAHU, asemeja la imagen de un ser humano como parte integral de la misión (véase la Figura 2).

11 UNINPAHU. Nosotros. Bogotá [En línea] [citado 04 de agosto, 2010] Disponible en internet <https://www.uninpahu.edu.co/nosotros/mision-y-vision/>

18

Figura 2. Mapa de procesos de la Institución Universitaria UNINPAHU

Fuente. UNINPAHU ISOLUCION. [En línea] Bogotá: [Citado 04 de agosto ,2019]. Los Procesos de la Institución Universitaria UNINPAHU se encuentran clasificados en tres grupos.

Proceso de direccionamiento: Se encuentra todo lo relacionado con los lineamientos de planeación estratégica, como lo son los planes, proyectos, procesos institucionales, estrategias y políticas desarrolladas por la alta dirección para alcanzar los objetivos estratégicos y de calidad. En proceso de direccionamiento están: Proceso evaluación y control y Proceso Direccionamiento Estratégico.

Procesos y subprocesos de prestación del servicio: Se encargan de garantizar la prestación del servicio a través de la satisfacción a las necesidades y expectativas requeridas del cliente dando cumplimiento a la actividad económica la Institución Universitaria UNINPAHU. Los procesos y subprocesos de prestación del servicio son: Proceso Gestión de Matricula, Proceso Admisiones, Registro y Control, Subproceso Revisión Curricular, Subproceso Programación Académica, Subproceso Administración Académica, Subproceso Investigación y Subproceso Proyección Social – Prácticas.

Procesos de soporte académico administrativo: Son aquellos que dan apoyo a los procesos y subprocesos de prestación del servicio, afectan directamente el servicio para su buen funcionamiento. Los procesos de soporte académico

19

administrativo son: Proceso Relaciones Internacionales e Interinstitucionales, Proceso Compras Subproceso Talento Humano Subproceso Seguridad y Salud en el Trabajo, Subproceso Salud Integral, Subproceso Cultura, Recreación y Deporte, Proceso Promoción Institucional, Subproceso Soporte Tecnológico, Subproceso Planta Física y Servicios Generales, Subproceso Apoyo Educativo, Subproceso Contabilidad, Subproceso Tesorería, Subproceso Nómina y Contratación, Proceso Gestión de la Calidad, Proceso Gestión Jurídica, Proceso Gestión Documental, Proceso Biblioteca, Proceso Planeación, Proceso Graduados. 1.1.4.4 Plan de desarrollo 2014-2018. La Institución Universitaria UNINPAHU construyó el Plan de desarrollo 2014-2018, identificando cuales eran los desafíos que debía encarar fijando así las líneas estratégicas para su consolidación y desarrollo. UNINPAHU formuló y gestionó el Plan de Desarrollo Institucional 2014-2018 bajo la adaptación de la metodología del Balanced Scorecard. Los objetivos estratégicos planteados para el Plan de Desarrollo Institucional 2014-2018 se evidencian a continuación en el respectivo Mapa estratégico para el período 2014-2018. Figura 3. Mapa estratégico para el Plan de Desarrollo institucional 2014-2018

Fuente. UNNPAHU ISOLUCION. [En línea] Bogotá: UNINPAHU [Citado 04 de septiembre, 2019].

20

El Plan de Desarrollo Institucional 2014-2018 basado en sus 4 perspectivas: Aprendizaje y crecimiento, Procesos, Clientes y Financiera, estableció en total 13 objetivos estratégicos, los cuales se entrelazaron mediante 37 iniciativas y 39 indicadores, estos se desarrollaron para el cumplimiento de los objetivos y las metas en el periodo de 5 años. Como resultados de la adaptación de dicha metodología se obtuvieron los siguientes resultados que relacionan el porcentaje de cumplimiento de las perspectivas y los objetivos estratégicos establecidos para el Plan de Desarrollo Institucional 2014-2018. (véase la Tabla 4). Tabla 4. Evaluación plan de desarrollo 2014 – 2018

Perspectiva % de cumplimiento

Aprendizaje y crecimiento 42,84%

Procesos 72,85%

Cliente 62,98%

Financiera 50,75%

Balance General 57,36%

Fuente. Dirección de Planeación y Gestión de la Calidad. Aunque los resultados presentan avances de la gestión es claro que no alcanzan un impacto significativo, evidenciando la necesidad de plantear la estrategia que conlleve a un escenario de éxito. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2.1 Descripción del problema. Según los resultados de cumplimiento a las estrategias planteadas para del Plan de Desarrollo Institucional formulado para el 2014 hasta el 2018 es claro que la gestión de la institución presenta diversas problemáticas para poder garantizar su sostenibilidad, por otro lado los cambios del entorno cada día se efectúan más rápidos, esto lleva a que el proceso de planificación se deba volver más dinámico y se deban construir escenarios que permitan el crecimiento y mejora continua de la institución. La institución universitaria UNINPAHU en sus últimos 3 años ha experimentado un decrecimiento constante de estudiantes matriculados, el periodo 2016-2 representó el periodo con mayor decrecimiento respecto al periodo anterior en un 9,47%, por otro lado, desde el periodo 2016-1 hasta el 2019-2 se presentó un decrecimiento de 874 estudiantes (véase el Anexo A). El Plan de Desarrollo planteado en el período 2014-2018 no surgió el efecto y el impacto esperado según lo que proponía mejorar para las partes interesadas de la institución , por esto es necesario plantear una nueva visión con un nuevo Plan de Desarrollo Institucional que permita tener más cobertura en los diferentes ejes estratégicos que se planteen, y pueda ayudar a mantener la sostenibilidad de la institución.

21

Figura 3. Diagrama de Ishiwaka falencias del éxito sostenido para la institución

Fuente. El autor. De acuerdo con el análisis de datos realizado mediante el Diagrama de Pareto (véase la Figura 4), el cual reconoce cuáles son las necesidades más importantes a las que el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 debe dirigir los esfuerzos son:

Oferta académica

Implementación de un sistema de información que facilite la operatividad de la institución.

Ausencia de mecanismos institucionales empleados para monitorear la permanencia estudiantil.

Ausencia de mecanismos que faciliten la población en riesgo desde el momento de ingreso de la institución.

Calidad de los programas.

Falta de convenios de movilidad estudiantil saliente y entrante.

Falta de estrategias para reconocimiento del egresado de UNINPAHU

Faltan estrategias para fortalecer la visibilidad nacional e internacional de la institución

Falta de convenios de movilidad saliente y entrante para docentes

Escasos grupos de investigación reconocidos por COLCIENCIAS

Escasos proyectos de investigación de los cuales derivan publicaciones académicas reconocidas

Falta fortalecer los procesos de vinculación de los docentes

22

Figura 4. Diagrama de Pareto falencias del éxito sostenido para la institución

Fuente. El autor.

1.2.2 Formulación del problema. ¿Cómo realizar una propuesta para el Plan de desarrollo institucional 2019-2023 que permita garantizar el éxito sostenido de la institución? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general. Elaborar una propuesta del Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 en la Institución Universitaria UNINPAHU bajo el modelo Norton y Kaplan. 1.3.2 Objetivos específicos.

9%

17

% 24

% 31

% 38

% 45

% 52

% 59

% 65

% 69

% 73

% 77

% 81

% 85

% 88

% 91

%

93

%

95

%

97

%

99

%

10

0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

Ofe

rta

acad

émic

a

Imp

lem

enta

ció

n d

e u

n s

iste

ma

de

info

rmac

ión

qu

e…

Au

sen

cia

de

me

can

ism

os

inst

itu

cio

nal

es e

mp

lead

os

par

a…

Au

sen

cia

de

me

can

ism

os

qu

e fa

cilit

en

la p

ob

laci

ón

en

…

Cal

idad

de

los

pro

gram

as

Falt

a d

e co

nve

nio

s d

e m

ovi

lidad

est

ud

ian

til s

alie

nte

y…

Falt

a d

e e

stra

tegi

as p

ara

reco

no

cim

ien

to d

el e

gres

ado

de

…

Falt

an e

stra

tegi

as p

ara

fort

ale

cer

la v

isib

ilid

ad n

acio

nal

e…

Falt

a d

e co

nve

nio

s d

e m

ovi

lidad

sal

ien

te y

en

tran

te p

ara…

Esca

sos

gru

po

s d

e in

vest

igac

ión

re

con

oci

do

s p

or…

Esca

sos

pro

yect

os

de

inve

stig

ació

n d

e lo

s cu

ales

der

ivan

…

Falt

a fo

rtal

ece

r lo

s p

roce

sos

de

vin

cula

ció

n d

e lo

s…

Falt

an m

ecan

ism

os

par

a fo

rtal

ecer

la f

orm

ació

n a

niv

el…

Flex

ibili

dad

de

los

curr

ícu

los

Esca

sa c

om

un

icac

ión

y r

elac

ión

de

los

grad

uad

os

con

los…

Esca

sas

estr

ateg

ias

qu

e p

erm

itan

incr

em

enta

r la

…

Falt

a d

e ca

pac

itac

ión

en

he

rram

ien

tas

tecn

oló

gica

s…

Falt

a d

e su

pe

rvis

ión

y v

eri

fica

ció

n d

e la

s n

eces

idad

es d

e…

Inte

rmed

iaci

ón

lab

ora

l lim

itad

a

La m

ayo

ría

de

los

estu

dia

nte

s q

ue

se p

ost

ula

n n

o…

Esca

so s

egu

imie

nto

a lo

s gr

adu

ado

s

Frecuencia FrecuentiaAcumulada

23

Definir la visión y los objetivos estratégicos bajo el modelo Norton y Kaplan para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 en la Institución Universitaria UNINPAHU.

Determinar las iniciativas estratégicas que permita el logro de los objetivos para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 en la Institución Universitaria UNINPAHU.

Elaborar el Cuadro de Mando Integral que permita el seguimiento del Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. 1.4 JUSTIFICACIÓN Para que cualquier organización se pueda constituir, dirigir o controlar, debe elaborar planes que den dirección y propósito a la misma, que decidan qué deba hacerse, cuándo, cómo ha de hacerse y quién lo hará. El planear su qué hacer de manera sistemática hace necesario la utilización de instrumentos como lo es el Plan de Desarrollo Institucional el cual es parte fundamental del control interno de la organización, ya que busca por medio de acciones concretas y planificadas en plazos específicos, resolver problemas previamente identificados, este instrumento define claramente la intervención de los actores del área directiva de la institución en la consolidación y creación de estrategias que promuevan el cumplimiento de la misión institucional. Es necesario incorporar un Plan de Desarrollo Institucional que le permita a la institución visualizar su futuro a corto, mediano y largo plazo, además de establecer estrategias que lleven al cumplimiento de sus objetivos y metas puntuales. El Plan de desarrollo 2019-2023 propuesto, se desarrolla bajo el modelo Kaplan y Norton, utilizando la herramienta Balanced Scorecard la cual se compone de cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje Crecimiento cuya función permite lograr el equilibrio en “los objetivos a corto y largo plazo y entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados; así mismo muestran la forma en que los directivos pueden movilizar a su gente, a fin de que cumplan la misión de la organización”12. 1.5 DELIMITACIONES 1.5.1 Espacio. El desarrollo del proyecto se realiza en la Institución Universitaria UNINPAHU, desde el área de planeación de la oficina principal que se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá, en la localidad de Teusaquillo en la Carrera 16 # 39A-7.

12 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de mando integral. Gestión 2000.com, Barcelona, 1997. p. 35.

24

Figura 5. Ubicación geográfica Institución Universitaria UNINPAHU

Fuente. GOOGLE MAPS. Ubicación Institución Universitaria UNINPAHU. [en línea] Bogotá: [citado, 04 agosto 2019]. Disponible en internet <URL: http//maps.google.com/>. 1.5.2 Tiempo. Este proyecto se desarrolló acorde las fechas establecidas por la Universidad Católica de Colombia iniciando el mes de Julio hasta el mes de noviembre del año 2019. 1.5.3 Alcance. El presente trabajo comprende desde el planteamiento de la visión y los objetivos estratégicos bajo el modelo Norton y Kaplan hasta el diseño de los indicadores que permitirán medir los objetivos estratégicos reflejando lo que quiere lograr la institución y el diseño de la herramienta de seguimiento Cuadro de Mando Integral. 1.5.4. Contenido. La investigación se hizo basada en conceptos de planeación estratégica y Balanced Scorecard, donde se desarrollan 4 de las etapas propuestas por Rodolfo Eduardo Bisca13:

De la ETAPA I. Empresa, Negocio, Fórmula De Éxito: se propone la visión de la institución.

De la ETAPA II. Los Gerentes Y Los Conceptos De Dirección: se proponen los ejes estratégicos, objetivos estratégicos e indicadores.

De la ETAPA III. El Tablero De Comando Para La Alta Dirección: se propone el Cuadro de Mando Integral para la alta dirección referente a las perspectivas Aprendizaje y crecimiento, Procesos, Clientes y Financiera.

De la ETAPA IV. Objetivos, Metas, Indicadores Y Responsables Por Nivel: Se asignan los responsables para cada indicador, por otro lado, las metas y los

13 BIASCA, Rodolfo Eduardo. Performance management. 10 pasos para construir un tablero de comando, [En línea] [citado 14 de noviembre, 2019] Disponible en internet < https://www.gestiopolis.com/performance-management-10-pasos-para-construir-un-tablero-de-comando/>

25

planes tácticos quedan pendientes en el trabajo de investigación para que la alta dirección las desarrolle. 1.6 MARCO REFERENCIAL 1.6.1 Marco teórico. Para la elaboración de este trabajo se indagó sobre las siguientes teorías relacionadas para la construcción de la propuesta del Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. 1.6.1.1 Modelo de Planeación Estratégica de Fred David. Uno de los primeros y principales modelos de planeación estratégica es el propuesto por Fred David en 1991. Debe decirse que este modelo se configura como un mecanismo de aplicación del proceso de la administración estratégica. Aunque como todo modelo no garantiza el éxito, representa un enfoque claro y práctico para formular y llevar la práctica a la ejecución y evaluación de las estrategias. Este modelo está orientado a presentar las relaciones entre los principales elementos del proceso de la administración estratégica. El punto de partida obvio consiste en la identificación de la misión, los objetivos y las estrategias de la organización. Toda organización cuenta con estos elementos, aun cuando no se hayan diseñado de manera tácita; por tanto, debido a factores situacionales, la organización puede excluir ciertas estrategias por la falta de una planificación estructurada.

El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. Esto implica que un cambio sufrido en alguno de los componentes básicos del modelo puede requerir a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. De ahí que las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deban ser continuas y no limitadas a un periodo de tiempo corto como un año o un semestre. Por la dinámica intrínseca al proceso de administración estratégica, teóricamente no existiría un final14

Respecto a la estructura del Modelo de Planificación Estratégica como tal, como sostiene David15 es necesario mencionar que cuenta con tres grandes etapas, cada etapa contiene una serie de fases a saber:

1) Formulación de la Estrategia: a) Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión. b) Realización de una auditoría externa e interna. c) Establecimiento de los objetivos a largo plazo. d) Creación, evaluación y selección de las estrategias.

2) Implantación de Estrategias: a) Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia. b) Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo además de los sistemas de información de la gerencia.

14 FRED, David. Conceptos de administración estratégica. 9ª ed. México: Pearson, 2003. p 13. 15 Ibid., p. 54-70.

26

3) Evaluación de la Estrategia: a) Medición y evaluación del rendimiento.

Figura 6. Modelo integral de dirección estratégica de Fred David

Fuente. Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Finalmente, en la etapa de evaluación de la estrategia, los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; allí radica su importancia: en la necesidad de obtener esa información sobre las estrategias. 1.6.1.2 Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer. Según los hallazgos de los autores, la planificación estratégica no se está ejerciendo en las organizaciones contemporáneas debido a que, tales procesos de planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la toma de decisiones. Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes nueve etapas:

27

Figura 7. Modelo de Planeación Estratégica de Goodstein - Nolan - Pfeiffer

Fuente. GEOCITIES. Fase 1 : Gerencia, planificación y seminario de tesis de grado, [citado 07 de noviembre, 2019] Disponible en internet <http://www.geocities.ws/ydvargas7/fase1/t2.html /> 1) Planeación: Es necesario planear el compromiso organizacional ante el proceso, identificar el equipo de planeación e involucrar a la alta gerencia en forma continua.

2) Búsqueda de Valores: Es el diagnóstico de los valores (presentes y futuros) de los miembros del equipo de planeación y de la organización, la filosofía de trabajo, y la cultura organizacional.

3) Formulación de la Misión: Como un enunciado claro del tipo de negocio donde se encuentra la compañía.

28

4) Diseño de la Estrategia del Negocio: Requiere establecer los objetivos de negocios cuantificados de la organización mediante la identificación de las líneas de negocio, establecimiento de los indicadores críticos de éxito, identificación de las acciones estratégicas y la determinación de la cultura necesaria para apoyar estas líneas de negocio.

5) Auditoria del Desempeño: Es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades de la empresa, y de las oportunidades y amenazas externas.

6) Análisis de Brechas: Es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico. Además, es un requisito el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.

7) Integración de los Planes de Acción: Exige reunir las piezas para determinar la manera cómo funciona el plan general y dónde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales.

8) Planeación de Contingencias: Proporciona a la organización una variedad de estrategias de diseño de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios.

9) Implementación: Es la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos. Los autores expresan que decidir el curso futuro de una organización es la tarea de la alta gerencia, la cual no se puede ni se debe delega.

Con este nuevo modelo, metodológicamente diseñado como una guía sencilla, directa y completa, entendida como un manual de acción para la organización, para conducirlas hacia la Planeación Estratégica Aplicada, los autores pretenden ofrecer una comprensión general del proceso de planeación estratégica, los elementos necesarios para ello y la tecnología que se requieren para utilizar el modelo en un proceso de planeación. En comparación con otros modelos de planeación estratégica, éste presenta cuatro grandes diferencias:

La cultura organizacional. La búsqueda de valores (incluyendo los aspectos psicosociales). El diseño de la estrategia de negocios La implementación es el elemento neurálgico del modelo (por ello se define como Planeación Estratégica Aplicada), con lo que se genera un monitoreo del entorno como elemento propiciador del control y la retroalimentación del sistema La integración entre los planes de negocios y los planes funcionales de la organización.16

1.6.1.3 Modelo Norton y Kaplan. Para el desarrollo de la propuesta se utilizará como modelo guía el modelo Norton y Kaplan.

16 Gerencia y cambio organizacional. Planeación estratégica aplicada. {En línea}. {Consultado el 14 de agosto del 2019 } Disponible en <http://gerenciaycambio.es.tripod.com/gerenciaycambioorganizacional/id3.html

29

Figura 8. Alineación de la organización a la planificación estratégica

Fuente. KAPLAN, Robert s., NORTON, David P, Cómo utilizar el cuadro de mando integral para y gestionar su estrategia. Barcelona: Gestión 2000, 2001. P.99. Dicho modelo de gestión integral que resuelve uno de los mayores desafíos de la gestión: cómo integrar la estrategia con las operaciones. Este poderoso modelo de seis etapas incluye al Balanced Scorecard, los mapas estratégicos basados en temas y los cincos principios y prácticas de la organización focalizada en la estrategia. Además, incluye las herramientas más efectivas para el desarrollo, planificación y gestión de la estrategia creadas por expertos líderes en el tema. En conjunto, estas herramientas ayudan a las organizaciones no sólo a planificar y ejecutar sino también a controlar, aprender, probar y adaptar las hipótesis y prácticas estratégicas para lograr un éxito sostenido. En el modelo de Gestión conocido como Balanced Scorecard, “cualquier organización puede alcanzar una alta gerencia de forma integral, balanceada y estratégica .El Balanced Scorecard (BSC) traduce, la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de desempeño/actuación, proporcionando la estructura necesaria para la puesta en práctica de un sistema de gestión y medición estratégica”.17 Para esto, el modelo debe estar acompañado de una serie de indicadores, monitoreados y evaluados con el fin de seguir su rendimiento, permitiendo la planificación estratégica, convirtiendo los valores intangibles

17 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. La Organización focalizada en la Estrategia. Como implementar el Balanced Scorecard. Gestión 2000.com, Barcelona, 1997. p. 37

30

en resultados ciertos, para la organización que gestionará con base en dichos resultados. La herramienta Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI),mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento, perspectivas que constituyen la estructura principal y fundamental del modelo, en la figura 7 se puede observar la relación de estas cuatro perspectivas con la visión y la estrategia de la organización.18 Figura 9. Relación de las cuatro perspectivas con la visión y estrategia

Fuente. Kaplan R., y Norton D.; Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvard Business Review,1996. p.76 El presente modelo proporciona un marco de cuatro perspectivas en la que debe ser considerada la estrategia, además, las perspectivas deben estar perfectamente alineadas con la visión de la organización, sus objetivos estratégicos y metas de manera que la gerencia pueda ajustar la ejecución de la estrategia de calidad. La perspectiva financiera es descrita por Kaplan y Norton como aquella que “sirve de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera”19, estos objetivos son a largo plazo, proporcionando rendimientos superiores basados en el capital invertido. Por su parte, la perspectiva del cliente, permite a los directivos de unidades de negocio articular “la estrategia del cliente basada en

18 Ibid., p. 39

31

el mercado, que proporciona unos rendimientos financieros futuros de categoría superior. Bajo esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de clientes que representan las fuentes de ingresos de los objetivos financieros de la empresa”20, esta perspectiva permite identificar un cliente como objetivo, y el mercado en que se desenvolverá la empresa, y la forma de competir en este, lo que generaría en un mejor desempeño financiero para la organización, proyectando una propuesta de valor para el cliente, permitiendo desarrollar la estrategia y la competencia en el mercado, enfocada en la satisfacción, conservación y adquisición de clientes, entre otros. En cuanto a la perspectiva del proceso interno identifica los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. 21 Según por Kaplan y Norton “las medidas de los procesos internos se centran en aquellos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización”22, esta perspectiva es un indicador de tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros y del cliente identificando y dando solución efectiva a las necesidades de los clientes, lo que le permitirá alcanzar los objetivos propuestos por la institución. Finalmente, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de acuerdo con Kaplan y Norton “se compone de todas las experiencias y aprendizajes que se han derivado de la relación con el accionista, el cliente interno, el cliente final y por último el mercado las cuales han generado un crecimiento al interior de la organización”23. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describirán la manera en que el personal, el avance tecnológico y el contexto de la organización se combinarían para apoyar la estrategia, puesto que la introducción de mejoras en este aspecto se verá reflejada, en los indicadores de tendencia del desempeño, relacionado con las otras tres perspectivas (clientes, proceso interno y financiero).Es precisamente la capacidad de aprendizaje del personal, lo que propiciará el mejoramiento de los servicios, las actividades estratégicas y por ende la toma de decisión, mejorando además los métodos de satisfacción al cliente y a los inversionistas.24

Beneficios: En coherencia con lo descrito anteriormente, el (BSC) estimula una serie de resultados que favorecen la administración empresarial, así como se observa en la figura.

10 Ibid., p. 39 11 Ibid., p. 40 22 Ibid., p. 40 23 Ibid., p. 42

32

Figura 10. Beneficios del Balanced Scorecard

Fuente. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996, p. 12 Se observa que el BSC brinda a la organización beneficios como a) clarificar y traducir la visión y la estrategia, b) formación y feedback estratégico, c) planificación y establecimiento de objetivos y d) un lenguaje para comunicarse; los cuales permiten convertir la visión y la estrategia de las organizaciones en objetivos e indicadores diseñados a partir de las cuatro perspectivas enunciadas anteriormente, favoreciendo el control y la puesta en marcha de la gestión administrativa durante periodos subsiguientes. 1.6.1.4 Plan Nacional Decenal de Educación 2016-2016. “Es la política pública que marcará el norte de Colombia en Educación en los próximos 10 años.” 25 “La Comisión Académica propuso 10 desafíos con sus respectivos lineamientos estratégicos generales, para ser complementados con la participación de los colombianos a nivel municipal, departamental y nacional. Estos desafíos y lineamientos fueron consolidados y avalados por la Comisión Gestora”.26

Regular y precisar el alcance del derecho a la educación

25 MINISTERIO DE EDUCACIÒN. Plan Nacional Decenal de Educación 2016-2016 [en línea]. Colombia: [Citado el 28 de octubre 2019], Disponible en: < http://www.plandecenal.edu.co/cms/index.php/que-es-el-pnde /> 26 EDUTEKA. Desafíos estratégicos para el país en 2016-2016 [en línea]. Colombia: [Citado el 28 de octubre 2019], Disponible en: <http://eduteka.icesi.edu.co/articulos/men-pnde-2017>

33

La construcción de un sistema educativo articulado, participativo, descentralizado y con mecanismos eficaces de concertación.

El establecimiento de lineamientos curriculares generales, pertinentes y flexibles.

La construcción de una política pública para la formación de educadores.

Impulsar una educación que transforme el paradigma que ha dominado la educación hasta el momento.

Impulsar el uso pertinente, pedagógico y generalizado de las nuevas y diversas tecnologías para apoyar la enseñanza, la construcción de conocimiento, el aprendizaje, la investigación y la innovación, fortaleciendo el desarrollo para la vida.

Construir una sociedad en paz sobre una base de equidad, inclusión, respeto a la ética y equidad de género.

Dar prioridad al desarrollo de la población rural a partir de la educación

La importancia otorgada por el Estado a la educación se medirá por la participación del gasto educativo en el PIB y en el gasto del Gobierno, en todos sus niveles administrativos.

Fomentar la investigación que lleve a la generación de conocimiento en todos los niveles de la educación. 1.6.1.5 Método de Alto Rendimiento (M.A.R). El Método de Alto Rendimiento M.A.R. es un método de trabajo, para que cada persona alcance más y mejore sus resultados, ya sea en la vida personal o profesional, y así elevar la calidad de vida de la comunidad educativa. Para esto, se contempla un proceso de acompañamiento en el que cada uno tiene la oportunidad de mejorar sus habilidades y prácticas en 5 aspectos fundamentales de la vida universitaria: habilidades blandas y liderazgo; prácticas de lectura, escritura y oralidad; conocimientos y prácticas de lo digital; uso del inglés; manejo de las matemáticas para la vida cotidiana. El Método contempla que todas las personas tengan un perfil integral, con rendimientos académicos y personales positivos, y que su formación, responsabilidad social y proyección laboral tengan alto grado de compromiso consigo mismos, con sus comunidades y con el país.

El Método se proyecta para ser desarrollado con toda la comunidad educativa: estudiantes, docentes, directivos, administrativos y egresados. Además, se busca incidir en las poblaciones de la zona donde se ubica la Institución y otros sectores de Bogotá a través de las acciones de proyección social.

El método de alto rendimiento M.A.R., se crea con una concepción coherente centrada en el trabajo multidisciplinario (academia, administración, planeación y bienestar), que es igual a decir la aplicación de la ciencia, la tecnológica, el conocimiento, los recursos, y la innovación de forma constante en función del perfeccionamiento continuo del proceso de entrenamiento para el mejoramiento de la calidad de vida y por ende rendimientos académicos y personales positivos.

34

Principios del Método de Alto Rendimiento: A continuación, se presentan los tres principios del alto rendimiento. Figura 11. Principios del Método de Alto Rendimiento

Fuente. Vicerrectoría Académica de la institución universitaria UNINPAHU.

Población beneficiaria: toda la comunidad educativa como lo son los estudiantes, docentes, directivos, administrativos, egresados, poblaciones de la zona donde se ubica la Institución y otros sectores de Bogotá a través de las acciones de proyección social.

Líneas generales de trabajo: la Estrategia será implementada orientando las acciones desde las siguientes líneas de trabajo que son parte de los procesos de formación académica. Figura 12. Líneas generales de trabajo

Fuente. Vicerrectoría Académica de la institución universitaria UNINPAHU.

Tener equilibrio

Concentrarse en lo que es bueno y delegar el resto

Generar resultados positivos

Extracurricular

Creación de espacios extracurriculares

relacionados con los programas del M.A.R.,

divulgación de los contenidos de la Estrategia

por medio de canales institucionales diferentes a los momentos académicos

formales, actividades espontaneas que fomenten

la curiosidad y la creatividad por fuera del

ámbito de las asignaturas

Electivas relacionadas con los programas,

inserción del Método en algunas materias de los planes curriculares, espacios académicos enfocados desde las

orientaciones y conceptos del M.A.R.

Curricular

35

Programas de la estrategia: La Estrategia Método de Alto Rendimiento se nutre inicialmente de cinco programas estratégicos institucionales de la siguiente forma. Figura 13. Programas de la estrategia.

Fuente. Vicerrectoría Académica de la institución universitaria UNINPAHU. 1.6.1.6. Diseño del Cuadro de Manto Integral en 10 pasos. La mayoría de los gerentes sabe que las palabras quot;Tablero de Comandoquot; o quot;Tablero de Controlquot; (en adelante abreviado TC) se usan para mencionar sistemas de información gerencial cuyo propósito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de indicadores permite un mejor control, planeamiento y conducción.

Programa de Desarrollo Integral -

Dirección de Bienestar

•Esta propuesta está enfocada en propiciar acciones que contribuyan al fortalecimiento de las habilidades blandas que se pueden identificar como: liderazgo, desarrollo del trabajo en equipo, motivación, comunicación, influencia, toma de decisiones, conocimientos políticos y culturales, negociación, fomento de la confianza y gestión de conflicto.

Programa UNINPAHU

Digital -Coordinación de Educación

Virtua

•Esta propuesta busca potencializar las competencias digitales en los miembros de la comunidad uninpahuista con el fin de que puedan desenvolverse con éxito en la cotidianidad y responder eficientemente ante las demandas académicas, laborales y sociales de la vida actual

Programa Way to

English -Coordinación

Unidad de Idioma

•Esta propuesta se proyecta hacia el mejoramiento progresivo del nivel de inglés como lengua extranjera para que los participantes tengan un mejor perfil profesional y reconozcan en este idioma una oportunidad de mejora en la calidad de trabajo que desarrolle

Programa LEO -

Biblioteca Institucional

•Esta propuesta tiene por objetivo promover en la comunidad educativa prácticas de lectura, escritura y oralidad como actividades fundamentales de la vida académica y, en general, del desarrollo personal de los integrantes de la Institución, esto con la idea de motivar el disfrute por el acceso al conocimiento y fomentar la curiosidad y la creatividad, esenciales para la formación integral de todo profesional.

Programa Matemáticas para la vida –FCEA y FIT

•Esta propuesta busca que la comprensión y uso de las matemáticas haga parte de las prácticas cotidianas de las personas de una manera agradable y eficaz, es promover el potencial de vincular a las actividades diarias el uso

de los números como estrategia para mejorar la toma de decisione

36

Figura 14. Diseño del Cuadro de Manto Integral en 10 pasos

Fuente. BIASCA, Rodolfo Eduardo. Performance management. 10 pasos para construir un tablero de comando, [En línea] [citado 14 de noviembre, 2019] Disponible en internet < https://www.gestiopolis.com/performance-management-10-pasos-para-construir-un-tablero-de-comando/>

ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa (no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de éxito en el negocio (en algunos será el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia que siga para triunfar ante la competencia.

ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE DIRECCIÓN De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y decisiones a tomar.Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los OBJETIVOS personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones de cómo es la mejor forma de manejar una empresa

ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓNLa selección de indicadores clave para la Alta Dirección depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una mezcla equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre información interna e información decontexto, entre información de corto y mediano plazo.

ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL.Definidos los indicadores en la cúpulade la empresa, es necesario hacer una tarea muy importante (usualmente descuidada):el encadenamiento vertical de indicadores,de acuerdo a los procesos y organización.Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo deberíacontribuir cada persona al logro de los resultados de la empresa.

ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE -TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL Hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes en la empresa.A su vez es necesario tener en cuenta programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa.

ETAPA VI. FORMULA DE CALCULO Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo. ¿Cómo se calculan y en que unidades de medida se representan? por ejemplo: las ventas, el ausentismo, el EVA (valor económico agregado), el valor de la empresa etc.

ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES, REPRESENTACIÓN GRAFICA Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia, lo ideal en los indicadores clave, es: registrar los valores históricos. Comparar con una meta. Comparar con el valor que surge de las quot;mejores prácticasquot; (benchmarking)

ETAPA VIII – SISTEMA DE INFORMACIÓN EJECUTIVA (SIE Ó EIS)Estos sistemas tienen usualmente las siguientes características:

•-tienen los indicadores relevantes.

•-hay semáforos que señalan los desvíos importantes y permiten el control por excepción.

•-permiten la visualización gráfica.

•-presentan información externa e interna.

ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓNLa elaboración del BSC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.

•ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAUna vez diseñado y concretado deberá:

•-integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa. Es decir cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla.

•-usarse en la conducción del personal y su evaluación.

•El BSC facilitará el diálogo con el personal y el análisis de acciones correctivas. Permitirá a su vez evaluar el desempeño de las personas para determinar “premios y castigos”.

•-utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la identificación de alternativas de acción y la selección de alguna de ellas.

37

1.6.2 Marco conceptual. Los siguientes conceptos son claves para la aplicación del presente trabajo.

1.6.2.1 Calidad. “Es el conjunto de atributos articulados, interdependientes, dinámicos, construidos por la comunidad académica como referentes y que responden a las demandas sociales, culturales y ambientales. Dichos atributos permiten hacer valoraciones internas y externas a las instituciones, con el fin de promover su transformación y el desarrollo permanente de sus labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión”27 1.6.2.2 Planeación. La planeación, dentro de una organización, consiste en determinar los objetivos de esta y elegir cursos de acción convenientes para el logro de esos objetivos. Los objetivos y metas que deben alinearse con los programas o métodos diseñados por la organización con el fin de permitir que ese futuro ocurra. De esta forma, la planificación abarca “definir los objetivos o las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas, y preparar una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.”28

1.6.2.3 Estrategia. La estrategia es “la definición de las metas básicas de largo plazo y los objetivos de una empresa, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas”, que posibilitan la transformación de la posición actual de la organización, a aquella descrita en los objetivos y metas fijadas hacia el futuro por esta.29 1.6.2.4 Planeación estratégica. En la medida que la organización acuerde correctamente las opciones estratégicas, que contribuyan significativamente al logro de los objetivos propuestos, debe también iniciar el respectivo proceso de planeación estratégica, el cual según Humberto Serna Gómez “es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro”, proceso este que debe conllevar a desarrollar un pensamiento reflexivo sobre la estrategia creando un sistema adecuado para gestión de un cultura estratégica dentro la organización. Es indispensable contar con estrategas que constituyen “todos los funcionarios de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas

27 COLOMBIA. MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL Decreto 1330 (25, julio ,2019). Por el cual se sustituye el Capítulo 2 y se suprime el Capítulo 7 del Título 3 de la Parte 5 del Libro 2 del Decreto 1075 de 2015 -Único Reglamentario del Sector Educación. Bogotá: El Presidente de la República de Colombia, 2019. p. 4. 28 ROBBINS, Stephen P, y Decenzo David A. Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones. 1ra Ed. PRENTICE HALL. México, 2002. Pág. 58 29 SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. 10ª edición. Bogotá: 3R EDITORES, 2009. Pág. 19

38

con el desempeño presente o futuro de la organización” , siendo necesario con el desarrollo de este trabajo, dirigir la estrategia a todo el personal de la institución, con el fin de hacer este proceso mucho más participativo, con el fin de lograr que todos los colaboradores de la organización se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la entidad, desarrollando una cultura organizativa eficiente proyectada hacia el futuro30 1.6.2.5 Diagnostico estratégico. “Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como las amenazas y oportunidades que enfrenta la institución”.31 1.6.2.6 Direccionamiento Estratégico. El direccionamiento estratégico, está compuesto por los principios corporativos, la misión y visión; los principios corporativos “son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización, definen aspectos importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos, siendo el soporte de la cultura organizacional”32 , lo cuales deben atender a un proceso de análisis, ajuste y definición para ser posteriormente divulgados a toda la institución, determinando su accionar y consolidándose para todas las actuaciones que emprenda la organización en el desarrollo de sus objetivos y metas.. 1.6.2.7 Misión. La misión es la razón de ser de la organización, sirve para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados e identifica mercados objetivos y productos fundamentales. “Las declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar energía y motivación a la organización”.33 Por otro lado la misión institucional es la actividad a la que se dedica una institución u organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la institución y la imagen pública de la institución u organización34 . 1.6.2.8 Visión. Se refiere a “un conjunto de ideas generales, de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, ésta es definida por la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora así también conocida por todos y debe integrar al equipo gerencial a su alrededor, esta señala el rumbo y da la dirección”35

30 Ibid., p. 55. 31 SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. 10ª edición. Bogotá: 3R EDITORES, 2009. Pág. 72 32 Ibid., p. 59. 33 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral. 2 ed. Barcelona, Gestión 2000, 1997. p. 38. 34GESTIOPOLIS. La misión institucional [en línea]. Perú: [Citado el 05 de agosto 2019], Disponible en: < https://www.gestiopolis.com/la-mision-institucional-fin-las-organizaciones-del-peru/> 35 AMAYA, Jairo. Gerencia:Planeaciòn y estrategia, fundamentos, modelo y sofware de planeación. 4ª ed. Bogotá, 2005.17 p.

39

1.6.2.9 Eficiencia. Es la utilización apropiada de los recursos requeridos o disponibles para el logro de resultados u objetivos 36

1.6.2.10 Eficacia. Es el logro de los objetivos y resultados planificados que satisfacen necesidades y expectativas del cliente y demás partes interesadas.37 1.6.2.11 Indicador. Variable o atributo, objeto de medición o valoración.38 1.6.2.12 Meta. Es el nivel de desempeño que se quiere alcanzar con el indicador planteado. 1.6.2.13 Indicadores de gestión. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.39 1.6.2.14 Indicadores de eficiencia. Los indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de los recursos o las entradas del proceso, evaluando la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los mismos midiendo la manera como se emplearon los recursos durante el proceso necesario para alcanzar un objetivo. En el análisis de la eficiencia, se hace referencia a la adquisición y el aprovechamiento de los insumos (entradas del proceso), que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible, en la cantidad adecuada y con una buena calidad, incluyéndose en él, “medios humanos, materiales y financieros”. Lo que contiene la cantidad de horas, personal, infraestructura, entre otros factores, necesarios para la mejor ejecución de las actividades de los programas.40 1.6.2.15 Indicadores de eficacia. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.41 1.6.2.16 Indicadores de efectividad. Para medir este indicador es indispensable, relacionar la eficacia y la eficiencia, es decir “el logro de los

36RIOS, Ricardo. Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión. 2ed. Bogotá. ICONTEC,2011. P.64. 37 Ibid., p.65. 38 Ibid., p.82. 39 PACHECO, Carlos. y CASTAÑEDA Widberto. Indicadores integrales de gestión: incluye modelo de cuadro de mando integral. Colombia: Mc GRALL HILL, 2002. p. 40. 40 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Dirección de Control Interno y Racionalización de Trámites Guía para la construcción de Indicadores de Gestión. Bogotá, D.C., Agosto de 2012, [Citado el 05 de agosto 2019] Disponible en: < http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones ?no=1445> 41 ECURED. Indicadores de efectividad y eficacia, Bogotá: [Citado el 05 de agosto 2019], Disponible en: <https://www.ecured.cu/Indicadores_de_efectividad_y_Eficacia/

40

resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles”. Dichos indicadores, también ha sido llamados de impacto, de los productos o servicios ofrecidos por las entidades, en los que se mide el impacto de estos con un objetivo propuesto.42 1.6.2.17 Objetivos estratégicos. Son los propósitos centrales que definen la estrategia de crecimiento, productividad, nivel de competitividad y creación de valor a largo plazo de la empresa. Los objetivos estratégicos permiten llevar la misión y la visión al campo operativo, dan la dirección para hacerlas realidad, es decir que un objetivo estratégico es “algo pretendido o ambicionado con respecto a un requisito en particular, calidad, finanzas competencias etc. Estos sin ninguna excepción deberían ser: Simples, medibles, alcanzables, retadores”.43 1.6.2.18 Plan de Desarrollo Institucional. Es un instrumento que busca, por medio de acciones concretas y planificadas con plazos específicos, resolver problemas previamente identificados. Establece resultados esperados y procedimientos de seguimiento y evaluación en los de los objetivos estratégicos que la Universidad se ha planteado. Busca plasmar lo que la comunidad académica quiere para la institución de manera consensuada y con una visión de largo plazo, que asegure continuidades, pero también las innovaciones necesarias con los obvios matices de las diversas gestiones. Así, supera la gestión política del momento para establecer objetivos institucionales compartidos, que garanticen el trabajo conjunto y colaborativo hacia la mejora continua de la Facultad.44 1.6.2.19 Contexto de la organización. Combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en un enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos 1.6.2.20 Consecuencias. Es aquello que resulta o es producida por una causa de un acto o hecho. 1.6.2.21 Proceso. Se define como conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. 1.6.2.22 Propuesta. Es una idea que representa a una persona o grupo de personas para que sea aceptada y pase a ser realizado. 1.7 METODOLOGÍA

42 AEC. Indicadores, Bogotá: [Citado el 05.3 de agosto 2019], Disponible en: < https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores> 43 RIOS, Ricardo. Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión. 2ed. Bogotá. ICONTEC,2011. p.153. 44UNCUYO. Plan de desarrollo institucional, Bogotá. [Citado el 05 de agosto 2019], Disponible en: <http://educacion.uncuyo.edu.ar/plan-de-desarrollo-institucional>

41

1.7.1 Tipo de estudio. Para el desarrollo del Plan de Desarrollo Institucional se realiza un estudio descriptivo, donde se acumulan y procesan algunos datos o resultados que ya existen para proponer la visión, ejes, objetivos e iniciativas estratégicas, junto al Cuadro de Mando Integral. En palabras de Hernández, Fernández y Bapista el estudio descriptivo, “Busca especificar propiedades y características importantes de cualquier fenómeno que se analice. “45 1.7.2 Fuentes de información. La información necesaria para el desarrollo de este proyecto es obtenida por medio de fuentes primarias y fuentes secundarias. ● Fuentes primarias: Son los datos, información e insumos suministrados por la institución, con la finalidad de recopilarlos y así generar una propuesta para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 bajo el modelo Norton y Kaplan. ● Fuentes secundarias: Las presentes fuentes son aquellas que proporcionan más información para el avance de la presente propuesta entre estas fuentes se utilizaron libros, bases de datos y estudios sobre el tema. 1.8 DISEÑO METODOLÓGICO A continuación, se describen los fases que se llevan a cabo para dar solución a la pregunta de investigación:

45 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos y BAPTISTA LUCIO, Pilar. Metodología de la Investigación. Sexta edición. Editorial McGraw Hill Interamericana. México. 2014. p. 10

42

Figura 15. Diseño metodológico para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 para la Institución Universitaria UNINPAHU

Fuente. El autor

Primera Fase: Se revisa el análisis de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de la institución.

Segunda Fase: Con base al insumo de la primera fase, se realiza la visión de la Institución y de igual forma se plantean los objetivos estratégicos, enfocándolos en las perspectivas del Balanced Scorecard que son: aprendizaje, procesos internos, estudiantes y financiera, para un control efectivo de la gestión de calidad en la Institución Universitaria UNINPAHU.

Tercera Fase: Se diseñan los indicadores que permiten medir los objetivos estratégicos desde las perspectivas definidas en la etapa anterior, en donde se refleja lo que quiere lograr la institución

Cuarta fase: Como resultado de la sumatoria de las fases anteriores se realiza el Cuadro de Mando Integral, mediante el cual se señalan las metas-logros progresivamente según el cumplimiento del objetivo cada año, a través de una gráfica semáforo, mostrando en color verde el cumplimiento alto de la meta, amarillo como cumplimiento medio y rojo como cumplimiento bajo, finalizando con el modelo de medición de la gestión de calidad de Balanced Scorecard, para la Institución Universitaria UNINPAHU

43

2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN Y DE LOS OBJETICOS ESTRATÉGICOS BAJO EL MODELO NORTON Y KAPLAN.

Para el desarrollo de la visión y los objetivos estratégicos bajo el modelo Norton y Kaplan para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023, se utilizó la siguiente metodología para abordar el capítulo, correspondientes a la primera y segunda fase del trabajo de investigación. (véase la Figura 16). Figura 16. Metodología para el desarrollo de la visión y los objetivos estratégicos para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023.

Fuente. El autor 2.1.2 Análisis estratégico DOFA. Como producto del diagnóstico estratégico ya realizado por la Institución Universitaria UNINPAHU a través de la evaluación externa y la evaluación interno mediante una matriz DOFA (véase el Anexo B) en el 2018, donde obtuvieron un conjunto significativo de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. A partir de este insumo se

Modelo Norton y Kaplan para el Plan

de Desarrollo Institucional 2019-

2023

1. Análisis estratégico DOFA

2. Identificación de la Visión para el

Plan de Desarrollo Institucional 2019-

2023

3. Definición de los ejes

estratégicos para el Plan de Desarrollo

Institucional 2019-2023

4. Definición de los objetivos

estratégicos para el Plan de Desarrollo

Institucional 2019-2023

5. Mapa estratégico para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-

2023

44

formula el alcance de la visión y de los objetivos estratégicos para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. 2.1.3. Visión para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. En el círculo académico se reconoce que las declaraciones de la visión y la misión preparadas de forma diligente son el primer paso en la dirección estratégica”46. Es por esto que se plantea como visión para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. “En el 2023 la Institución Universitaria UNINPAHU será reconocida por la excelente calidad académica de sus estudiantes, el desempeño laboral de sus egresados, y el aporte a la sociedad a través de la investigación y la proyección social.” En la visión planteada excelente calidad académica significa el compromiso con la calidad total, donde se abarca el compromiso personal e institucional con la calidad de la docencia, investigación, en los procesos, en el trato con las personas y en el elemento diferenciador de la Institución Universitaria UNINPAHU respecto a otras universidades en nuestro país. 2.1.4. Objetivos estratégicos para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. Los objetivos estratégicos responden a las grandes apuestas de la Institución, establecidas en los ejes estratégicos y a través de las cuatro perspectivas, y pretenden traducir su contenido en acciones e iniciativas estratégicas, con el fin de lograr las metas planteadas en el mapa estratégico y establecer los resultados concretos y medibles que la institución quiere alcanzar entre el período 2019-2013. Los objetivos estratégicos se plantean con base a los siguientes ejes estratégicos ya que son los pilares del desarrollo institucional:

Gestión Académica

La Atracción, permanencia y promoción de estudiantes en el medio.

Organización y Desarrollo Institucional

o La Gestión Académica Diferenciadora: la gestión académica se define como el proceso orientado a mejorar El Proyecto Educativo Institucional, los Proyectos Educativos de Programa y los procesos pedagógicos, con el fin de responder a las necesidades educativas locales y nacionales. La gestión académica involucra la investigación, la planificación estratégica del quehacer académico, el diseño y actualización curricular, la programación académica, la producción intelectual, la articulación y la ejecución y evaluación de los procesos de la enseñanza y del aprendizaje o La Atracción, permanencia y promoción de estudiantes en el medio: Pretende mediante el diseño y ejecución de acciones integrales de atención a estudiantes, facilitar su proceso de adaptación y permanencia en la vida universitaria y la culminación exitosa de sus estudios de educación superior

46 Echeverri, Luis Y Bravo, Mario. Planeación y control integrado de gestión a partir del modelo del sistema viable y el Balances Scorecard. Colombia: Bonaventuriana, 2010. p 33.

45

identificando factores de riesgo a través de alertas tempranas que puedan afectar la permanencia y el éxito académico de los estudiantes de UNINPAHU. o UNINPAHU debe buscar el avanzar hacia una cultura de permanencia y la graduación estudiantil en el marco de la calidad y la excelencia académica, la educación inclusiva, la diversidad y la interculturalidad, y todos los demás factores que contribuyen a formar profesionales íntegros, útiles y responsables, productores de nuevos conocimientos y capaces de transformar positivamente la sociedad. o Organización y Desarrollo Institucional: El desarrollo institucional se define como el cambio planificado, sistemático, coordinado y asumido por la institución, en la búsqueda del incremento en los niveles de calidad, equidad y pertinencia de los servicios ofrecidos. Esto mediante la modificación de sus procesos sustantivos y su organización institucional.

Definida la visión y los ejes estratégicos para el Plan de Desarrollo Institucional

2019-2023 se formulan los respectivos objetivos estratégicos. (véase la Tabla

3).

Tabla 5. Objetivos estratégicos

Fuente. El autor

46

Continuación Tabla 5. Objetivos estratégicos.

Fuente. El autor

2.1.5. Mapa estratégico para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. El mapa estratégico es la representación gráfica de la estrategia de la Universidad que permite una aproximación más profunda a los principales objetivos en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 y se

47

convierte en la hoja de ruta para la planeación y la ejecución de proyectos e iniciativas.

La base de la construcción del mapa es la intersección entre las perspectivas, que son las diferentes dimensiones de medición del desempeño institucional y las aspiraciones del Plan de Desarrollo Institucional, vistas como los grandes objetivos que permitirán cumplir con la visión institucional a 2023.

Figura 17. Mapa estratégico para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023

Fuente. El autor La perspectiva finanzas está focalizada en el mejoramiento económico- financiera de la Institución Universitaria UNINPAHU, mientras que la perspectiva clientes se orienta a la satisfacción del estudiando a través del aumentar la calidad de los estudiantes con un nuevo método de enseñanza para la vida, siento este el Método de Alto Rendimiento (M.A.R.), como herramienta de mejoramiento integral, junto con el apoyo y la orientación al estudiante para que culmine sus estudios. La perspectiva procesos comprende todo aquello con lo relacionado al mejoramiento de los procesos internos la Institución Universitaria UNINPAHU. La perspectiva Innovación y crecimiento por un lado se orienta a mejorar las competencias del personal tanto académico como administrativo y por otro lado permite asumir un compromiso con el desarrollo de la innovación.

48

3. DEFINICIÓN DE LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS PARA EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2019-2023

Las iniciativas estratégicas representan un elemento fundamental para el desarrollo de la estrategia. Es por esto, que para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023, se proponen las iniciativas estratégicas respectivas para cumplir los objetivos estratégicos ya propuestos en el segundo capítulo del documento presente, por otro lado, la metodología Balanced Scorecard también indica que las iniciativas estratégicas deben estar alineadas a los objetivos estratégicos para así poder evidenciar una transformación en la institución. Para la definición de las iniciativas estratégicas para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023,se siguieron los siguientes pasos correspondientes a la tercera fase del trabajo de investigación (véase la Figura 18). Figura 18. Metodología para el desarrollo de las iniciativas estratégicos para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023

Fuente. El autor. 3.1 Perspectiva aprendizaje.

Modelo Norton y

Kaplan para el Plan de Desarrollo

Institucional 2019-2023

1. Establecer los objetivos correspon-dientes a

cada perspectiva

2. Establecer las iniciativas estratégicas para cada objetivo

estratégico

3. Formular los

indicadores para cada iniciativa

estratégica

4.Asignar el responsable

encargado del cumplimiento

del indicador o los

indicadores

49

Objetivo estratégico: Contar con una planta docente cualificada a nivel de maestría.

El promedio entre los últimos 6 periodos 2016-1 hasta el 2019-1, indica que la institución ha vinculado un 33,68% de docentes con especialización y 33,64% con nivel de formación profesional, mientras que el 25,44% representa el nivel de formación con maestría (véase el Anexo C). En este sentido se hace necesario tener en cuenta el fortalecimiento de la planta profesoral para poder garantizar el desarrollo organizacional, consolidando el perfeccionamiento de formación de los docentes actualmente vinculados a la institución y el cumplimiento de ciertos requisitos de contratación para docentes nuevos. Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definieron las siguientes: o Iniciativa estratégica 1. Vincular académicos con experiencia en enseñanza que cuenten con maestría o Iniciativa estratégica 2. Realizar procesos de apoyo para que el personal cuente con una formación a nivel de maestría Como indicadores para la medición de las estrategias se definieron los siguientes: Tabla 6. Indicadores principales para la perspectiva aprendizaje

Fuente. El autor. o Responsables: Director de Gestión Humana, Vicerrector Académico.

Objetivo estratégico: Adquirir un nuevo sistema de información institucional.

Actualmente la institución cuenta con un sistema de información que coopera a la gestión financiera, administrativa y de talento humano, sin embargo, para la gestión optima de la institución, se hace necesario adquirir un nuevo sistema de información institucional para apoyar un funcionamiento coherente, eficiente y dinámico del recurso humano que interactúa con este, optimizando los procesos académicos y administrativos.

Indicador Índice del Indicador

Docentes vinculados con

maestria

Docentes beneficiados

para su formación en

maestria

50

Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definieron las siguientes: o Iniciativa estratégica 1. Implementar un nuevo sistema de información institucional. o Iniciativa estratégica 2. Capacitar al personal administrativo.

Como indicadores para la medición de las estrategias se definieron los siguientes: Tabla 7. Indicadores secundarios para la perspectiva aprendizaje

Fuente. El autor.

o Responsables: Director de Informática y Tecnología.

3.2 Perspectiva procesos internos.

Objetivo estratégico: Incorporar el Método de Alto Rendimiento (MAR) en UNINPAHU. Como estrategia de formación y elemento diferenciador respecto a otras instituciones de educación superior se debe incorporar como el Método de Alto Rendimiento. Esta estrategia pretende ser un elemento diferencial en la prestación del servicio de formación de UNINPAHU, requiere de tiempo, recursos y acciones necesarios para su maduración y arraigo en la vida universitaria, por lo cual se debe hacer lo necesario para que se convierta en un proyecto de largo plazo y no en un ejercicio publicitario de poco alcance. El posicionamiento del Método de Alto Rendimiento tiene mucho que ver con comunicar resultados, es decir con mostrar a través del ejemplo de personas vinculadas a la Estrategia los impactos que se logran. Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definieron las siguientes: o Iniciativa estratégica 1. Capacitar los actores involucrados con el Método de Alto Rendimiento (MAR) en la institución.

Indicador Índice del Indicador

Áreas administrativas a las que

se les implementó el nuevo

sistema de información

institucional

Personal administrativo y

docente capacitado sobre el

nuevo sistema de información

institucional

51

o Iniciativa estratégica 2. Sensibilizar a los docentes sobre la apropiación del Método de Alto Rendimiento. o Iniciativa estratégica 3. Actualizar los planes de estudios y acciones formativas bajo el Método de Alto Rendimiento (MAR). o Iniciativa estratégica 4. Realizar eventos de divulgación para dar a conocer el trabajo desarrollado en la incorporación del Método de Alto rendimiento en los Planes de Estudio. Como indicadores para la medición de las estrategias se definieron los siguientes: Tabla 8. Indicadores principales para perspectiva procesos internos

Fuente. El autor.

o Responsables: Vicerrectoría académica y Director de Mercadeo.

Objetivo estratégico: Fortalecer la movilidad académica, la visibilidad de la gestión investigativa y la internacionalización del currículo, generando la representación de la institución en contextos nacionales e internacionales. La globalización ha llevado a que las IES del mundo centren sus esfuerzos en fortalecer los procesos de movilidad, investigación, internacionalización y visibilidad, esto lleva a tener que realizar revisiones curriculares y establecer estrategias novedosas como lo son el internacionalizar el currículo, incluyendo progresivamente la incorporación de una segunda lengua y la implementación de las TIC, además de tener que plantear alianzas con otras IES para establecer una conjunta titulación. Para la Institución Universitaria UNINPAHU el proceso de investigación ha logrado como resultados en el transcurso del 2019, 15 semilleros de investigación, de los cuales 5 pertenecen a la Facultad de Comunicación Periodismo Y Artes; 5 a la Facultad de Ingeniería y Tecnologías de la

Indicador Índice del Indicador

Actores incolucrados

capacitados sobre el Método de

Alto Rendimiento

Docentes sensibilizados sobre la

apropiación del Método de Alto

Rendimiento

Planes de estudio actualizados

por programa sobre el Método

de Alto Rendimiento

Número de eventos de

divulgación realizadosNúmero de eventos de divulgación realizados anualmente

52

Información y 5 a la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. De acuerdo a los resultados de la convocatoria de reconocimiento de grupos de investigación por Colciencias, de los 15 grupos de investigación conformados, 1 quedó clasificado en la categoría C, adicionalmente se cuenta con 15 docentes investigadores en capacitación constante para mejorar los resultados descritos y empezar a abordar estrategias para difundir y divulgar los conocimientos producidos por la comunidad académica. Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definieron las siguientes: o Iniciativa estratégica 1. Establecer convenios con IES nacionales e internacionales para ofrecer programas de doble titulación. o Iniciativa estratégica 2. Establecer convenios de movilidad nacional e internacional que beneficien a estudiantes y docentes. o Iniciativa estratégica 3. Fortalecer la excelencia de los grupos de investigación actuales para que asciendan en las categorías de Colciencias. o Iniciativa estratégica 4. Vinculación en redes de investigación. o Iniciativa estratégica 5. Promover la publicación de artículos académicos en revistas indexadas nacionales e internacionales. o Iniciativa estratégica 6. Incluir referentes de internacionalización, segunda lengua y TIC en las actividades de aprendizaje y evaluación de las asignaturas. Como indicadores para la medición de las estrategias se definieron los siguientes: Tabla 9. Indicadores secundarios para perspectiva procesos internos

53

Fuente. El autor. o Responsables: Director de Mercadeo, Coordinador de Movilidad académica, Coordinador de Relaciones Institucionales, Director de Investigación, Vicerrector Académico.

Objetivo estratégico: Establecer un modelo de innovación académica hacia el desarrollo empresarial, el emprendimiento y las relaciones universidad, comunidad, empresa y Estado. En los próximos 4 años la institución deberá articular, de manera efectiva con la comunidad, el sector público y privado para lograr un impacto positivo de su actividad académica. Además, deberá desarrollar procesos de apoyo y asesoramiento al emprendimiento por docentes con experiencia, impulsando la creación de empresas, dado a que este es un elemento fundamental para aportar al desarrollo económico del país. Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definieron las siguientes: o Iniciativa estratégica 1. Incorporar en los programas, asignaturas con énfasis al emprendimiento. o Iniciativa estratégica 2. Implementar un centro de acompañamiento, consultoría y asesoría empresarial para el estudiante. o Iniciativa estratégica 3. Generar un portafolio de servicios empresariales para entidades públicas y privadas enfocado a atender sus necesidades organizacionales.

Indicador Índice del Indicador

Programas que cuentan

con convenio de doble

titulación

Asignaturas que incluyen

actividades de

internacionalización por

programa

Número de artículos publicados en revistas indexadas nacionales o internacionales

Número de estudiantes de movilidad saliente

Número de estudiantes de movilidad entrante

Número de docentes de movilidad entrante

Número de docentes de movilidad saliente

Número de grupos de investigación en cada categoría por año

Número de productos de investigación en red de investigación donde la Institución participe

54

Como indicadores para la medición de las estrategias se definieron los siguientes: Tabla 10. Indicadores terciarios para la perspectiva procesos internos

Fuente. El autor. o Responsables: Vicerrector Académico. 3.3 Perspectiva estudiantes.

Objetivo estratégico: Tener el reconocimiento laboral de nuestros egresados en el sector externo. Los egresados de la Institución Universitaria UNINPAHU son el espejo de la institución educativa, es por eso, que la opinión de los sectores públicos y privados, respecto a la imagen de los egresados, es necesaria para evaluar el proceso formativo y su impacto en el medio, según las necesidades del entorno. Así mismo, es importante que la comunidad estudiantil en proceso de formación académica, tenga más contacto con los egresados para que asemejen un perfil más real que se debe tener para enfrentar el sector productivo. Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definieron las siguientes: o Iniciativa estratégica 1. Medir periódicamente la satisfacción de los empleadores sobre el desempeño de nuestros egresados. o Iniciativa estratégica 2. Promover la participación de foros y eventos por parte de los egresados. o Iniciativa estratégica 3. Crear una campaña de posicionamiento de imagen en el mercado.

Indicador Índice del Indicador

Programas que

incorporaron asignaturas

enfaticas al

emprendimiento

Proyectos acompañados

y asesorados

Servicios a los que

acceden las entidades

públicas o privadas del

portafolio

55

Como indicadores para la medición de las estrategias se definieron los siguientes: Tabla 11. Indicadores principales para la perspectiva estudiantes

Fuente. El autor.

o Responsables: Coordinador de egresados, Director de Mercadeo.

Objetivo estratégico: Establecer programas solidarios que integren aspectos emocionales, laborales y formativos para que los estudiantes culminen satisfactoriamente sus programas académicos. El Banco Mundial, generó un informe en noviembre del 2018, que indicaba que Colombia era el segundo país en América Latina con mayor tasa de deserción universitaria, el hecho de acceder a la educación superior no implica que los estudiantes culminen su proceso de formación. Es por eso que se plantean estrategias que combinan el acompañamiento psicosocial, familiar y académico durante el proceso de formación. Además, se propone un programa de monitorias guiado por estudiantes destacados para aquellos que presentan falencias en su proceso académico, con la intención de captar más estudiantes con riesgo de perder asignaturas, ya que al no ser un docente el que guie la monitoria, el estudiante siente más confianza con un compañero al no sentir la presión de ser evaluado. Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definieron las siguientes: o Iniciativa estratégica 1. Establecer un programa de asesoramiento en orientación vocacional y profesional. o Iniciativa estratégica 2. Establecer un Programa de fortalecimiento de vínculos con el núcleo familiar. o Iniciativa estratégica 3. Establecer un Programa de monitorias académicas guiadas por estudiantes destacados.

Indicador Índice del Indicador

Nivel de satisfacción de

empleadores sobre egresados

Foros o eventos con

reconocimiento, dirigidos por

egresados de UNINPAHU

Estudiantes matriculados según

la meta

Estudiantes matriculados

originados en la campaña Estudiantes matriculados originados en la campaña

56

Como indicadores para la medición de las estrategias se definieron los siguientes: Tabla 12. Indicadores secundarios para perspectiva estudiante

. Fuente. El autor.

o Responsables: Director de Bienestar.

Objetivo estratégico: Contar con una oferta académica flexible y acreditada. El Consejo Nacional de educación Superior CESU destaca que en los últimos Años, cerca del 85% de las IES del país ya cuentan con plataformas para la virtualidad o sistemas de apoyo virtual para sus programas en cualquier modalidad, lo anterior puede constituirse como un factor que favorezca al incremento de los programas por esta modalidad, es decir que se ha dado un notable crecimiento hacia la virtualidad por parte de las instituciones, llevando a estas al incremento de su oferta educativa en esta modalidad. Como compromiso de la institución con la calidad y en pro de la consolidación de acreditaciones para los programas, desde el año 2018 la institución cuenta con tres programas acreditados, sin embardo la institución debe hacer un esfuerzo permanente para la obtención de registros calificados con modalidad virtual y acreditaciones de alta calidad para la oferta de sus programas, asegurando que sean útiles, pertinentes y de calidad. Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definieron las siguientes:

Indicador Índice del Indicador

Estudiantes beneficiados

con el programa

orientación vocacional

Estudiantes beneficiados

con el programa

fortalecimiento de

vinculos con el núcleo

familiar

Estudiantes que toman la

monitoria guiada por

estudiantes destacados

Estudiantes que

aprobaron la(s)

asignatura(a)s en riesgo

tomando la monitoria

57

o Iniciativa estratégica 1. Ampliar la oferta académica institucional mediante la modalidad virtual. o Iniciativa estratégica 2. Desarrollar el proceso de acreditación de alta calidad para 5 programas de la oferta académica. Como indicadores para la medición de las estrategias se definieron los siguientes: Tabla 13. Indicadores terciarios para la perspectiva estudiantes

Fuente. El autor.

o Responsables: Director de Planeación y Aseguramiento de la Calidad y Coordinador de Virtualidad. 3.4 Perspectiva Financiera:

Objetivo estratégico: Garantizar la sostenibilidad institucional. Ciertamente, desde el periodo 2016-2 la Institución Universitaria UNINPAHU viene presentando un decrecimiento en el número de matriculados, (véase el Anexo B), puesto que en el periodo 2016-1 contaba con 3108 estudiantes mientras que para el periodo 2019-1 contaba con 2234, esto quiere decir que del periodo 2016-1 al 2019-1 ha decrecido el 28,12% la población de matriculados , es por esto que la institución debe concentrar la consecución sus de ingresos para garantizar su sostenibilidad institucional estimulando la generación de nuevas fuentes de recursos financieros. Como iniciativas estratégicas para el objetivo propuesto se definió la siguiente: o Iniciativa estratégica 1. Estimular la generación de nuevas fuentes de recursos financieros. Como indicador para la medición de la estrategia se definió el siguiente:

Indicador Índice del Indicador

Programas con registro

calificado en modalidad

virtual

Programas acreditados

58

Tabla 14. Indicador principal para perspectiva financiera

Fuente. El autor. o Responsables: Vicerrector Académico.

Indicador Índice del Indicador

Nuevas fuentes de recursos

financierosNúmero de nuevas fuentes de recursos financieros

56

4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2019-2023 Para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 se toma el resultado de la sumatoria de la primera, segunda y tercer fase, para la cuarta fase del trabajo de investigación, donde se señalan las metas-logros progresivamente según el cumplimiento del objetivo estratégico propuesto para cada año, a través de una gráfica semáforo, mostrando en color verde el cumplimiento alto de la meta, amarillo como cumplimiento medio y rojo como cumplimiento bajo, finalizando con el modelo de medición de la gestión de calidad de Balanced Scorecard, para la Institución Universitaria UNINPAHU. A continuación, se evidencia el Cuadro de Mando Integral propuesto Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023, este ayuda a conocer en todo momento el grado de cumplimiento de los objetivos, siempre y cuando se esté vinculando la información a la herramienta. Las metas a corto y largo plazo para cada indicador se deben establecer por la alta dirección de la institución y estas deben estar alineadas a la visión; de esta forma, la herramienta sistemática Cuadro de Mando Integral ayuda en el monitoreo e implementación del Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 propuesto, para así poder controlar los resultados a través de los indicadores.

Figura 19. Cuadro de Mando Integral para objetivos asociados a la Perspectiva de Aprendizaje

Fuente. El Autor.

57

Figura 20. Cuadro de Mando Integral para objetivos asociados a la Perspectiva Procesos Internos.

Fuente. El autor.

58

Figura 21. Cuadro de Mando Integral para objetivos asociados a la Perspectiva Estudiantes

Fuente. El autor.

59

Figura 22. Cuadro de Mando Integral para objetivo asociado a la Perspectiva Financiera

Fuente. El autor.

60

5. CONCLUSIONES

Como demuestra la caracterización docente (véase el Anexo C) hay debilidades en cuanto a la conformación del cuerpo docente, puesto que la cantidad de profesores con posgrado de nivel maestría y doctorado no son un aspecto prioritario para la institución, por lo tanto, se requiere fortalecer el nivel de formación promedio de los mismos, para contar con una planta docente acorde a los requerimientos de la educación actual, teniendo en cuenta que la institución en estos momentos no puede vincular docentes con doctorado, por temas de presupuesto. La consolidación de un equipo de docentes de planta con un alto perfil de formación, se convierten en un grupo de carácter estratégico para la institución, es por esto que en el periodo 2019-1 la institución realizó el ejercicio de optimización de la planta docente (véase el Anexo C), puesto que, aumentó la cantidad de docentes en la modalidad tiempo completo en un 150% y medio tiempo en un 4,16%, así mismo disminuyó la cantidad de docentes catedra en un 41,66%, se espera que para el próximo periodo, la institución vincule al menos 50% del total de los docentes contratados en la modalidad tiempo completo. El número de estudiantes matriculados en la institución decrece en menor proporción periodo tras periodo, sin embargo del periodo 2016-1 al periodo 2019-1 se presenta una diferencia de 874 estudiantes, el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 considera la ampliación de una oferta académica acreditada, esta estrategia permitirá el crecimiento de la institución favoreciendo a que los estudiantes tengan más alternativas de formación, también, se tiene en cuenta como estrategia, el desarrollar programas bajo la modalidad virtual, que tiene como objetivo el favorecer a más personas del territorio nacional, dichas estrategias podrán permitir el crecimiento en cuanto a estudiantes matriculados y el de la institución. Con el fin de dar respuesta al tema objeto de estudio se diseña el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 para la Institución Universitaria UNINPAHU, fundamentado en la metodología del Balance Scorecard, este permitirá a la institución educativa , conectar la misión, la visión , los objetivos estratégicos planteados para cada perspectiva, con sus respectivas iniciativas estratégicas con el quehacer diario, para así poder generar a su vez rutas de mejora en los planes de mejoramiento que diseñen, entre los líderes de procesos y compañeros de equipo. Esta herramienta será realmente valiosa en la medida que se trabaje y se asuma como el camino a seguir para una buena gestión, buscando el equilibro entre las distintas perspectivas. Se plantean 9 objetivos estratégicos y 31 iniciativas estratégicas asociadas a las 4 perspectivas que son: aprendizaje, procesos internos, estudiantes y financiera, lo anterior para cumplir con la Visión referente al Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023, lo cual ayudará a convertir las debilidades de temas aliados al reconocimiento del egresado, el emprendimiento, la investigación, la movilidad, la internacionalización del currículo, en fortalezas, en un periodo de 5 años, teniendo en cuenta que la

61

institución debe alinear los planes tácticos coherentes a lo propuesto en el trabajo de investigación. Los indicadores propuestos para el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023 permiten cuantificar y controlar de manera efectiva los objetivos estratégicos que harán parte fundamental e integral en la Institución Universitaria UNINPAU para su mejoramiento continuo. La implantación y puesta en marcha del Cuadro de Mando Integral en la Institución Universitaria UNINPAHU, brindará aportes y beneficios en los procesos internos, incrementará la satisfacción de la comunidad educativa y ayudará a la obtención de buenos resultados sociales impulsando la innovación y el desarrollo, todo esto si se implementa de una forma responsable. El Cuadro de Mando Integral se entrega con sus respectivas iniciativas estratégicas, indicadores, frecuencias y responsables encargados de la medición y el cumplimiento para cada uno de los objetivos estratégicos propuestos, por lo tanto queda pendiente por parte de la institución la definición de los planes tácticos y de las metas a corto y largo plazo para cada indicador.

62

6. RECOMENDACIONES

Se sugiere a la Institución Universitaria UNINPAHU las siguientes recomendaciones: Incorporar los planes tácticos y metas a corto y largo plazo para cada indicador de forma coherente a lo propuesto en el trabajo de investigación para el logro de la visión. Contar con un compromiso formal por parte de la Dirección de la institución y haciendo más fácil la adaptación al Plan de Desarrollo 2019-2023 por el resto de los integrantes de la institución. Registrar el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2022 en el módulo de planeación de la herramienta ISOLUCION (ver Anexo D) lo que permitirá realizar el monitoreo y seguimiento de los indicadores propuestos para cada perspectiva. Realizar un diagnóstico en los indicadores que no reflejen el cumplimiento de las metas anuales propuestas durante el Plan de Desarrollo Institucional 2019-2023. La institución Universitaria UNINPAHU, se debe enfocar a mejorar en el número de estudiantes matriculados y en la permanencia de los ya inscritos, teniendo en cuenta que el éxito de la institución depende de gran parte de ellos.

63

BIBLIOGRAFIA

AEC. Indicadores, Bogotá: [Citado el 05.3 de agosto 2019], Disponible en: < https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/indicadores>

AMAYA, Jairo. Gerencia:Planeaciòn y estrategia, fundamentos, modelo y sofware de planeación. 4ª ed. Bogotá, 2005.17 p. COLOMBIA. MINISTERIO DE EDUCACION NACIONAL Decreto 1330 (25, julio ,2019). Por el cual se sustituye el Capítulo 2 y se suprime el Capítulo 7 del Título 3 de la Parte 5 del Libro 2 del Decreto 1075 de 2015 -Único Reglamentario del Sector Educación. Bogotá: El Presidente de la República de Colombia, 2019. p. Consejo Nacional de Educación Superior CESU. Acuerdo por lo superior 2034. [En línea] [citado 28 de octubre, 2019] Disponible en internet <http://www.dialogoeducacionsuperior.edu.co/1750/articles-319917_recurso_1.pdf>

EAFIT. Aseguramiento de la calidad . [en línea] [Citado el 11 de noviembre 2019], Disponible en: <http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-contable/Documents/boletines/auditoria-control/b10.pdf> Echeverri, Luis Y Bravo, Mario. Planeación y control integrado de gestión a partir del modelo del sistema viable y el Balances Scorecard. Colombia: Bonaventuriana, 2010. p 33.

ECURED. Indicadores de efectividad y eficacia, Bogotá: [Citado el 05 de agosto 2019], Disponible en: <https://www.ecured.cu/Indicadores_de_efectividad_y_Eficacia/

EDUTEKA. Desafíos estratégicos para el país en 2016-2016 [en línea]. Colombia: [Citado el 28 de octubre 2019], Disponible en: <http://eduteka.icesi.edu.co/articulos/men-pnde-2017> Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. FRED, David. Conceptos de administración estratégica. 9ª ed. México: Pearson, 2003. p 54. FRED, David. Conceptos de administración estratégica. 9ª ed. México: Pearson, 2003. p 13. GEOCITIES. Fase 1 : Gerencia, planificación y seminario de tesis de grado, [citado 07 de noviembre, 2019] Disponible en internet <http://www.geocities.ws/ydvargas7/fase1/t2.html /> Gerencia y cambio organizacional. Planeación estratégica aplicada. {En línea}. {Consultado el 14 de agosto del 2019 } Disponible en

64

<http://gerenciaycambio.es.tripod.com/gerenciaycambioorganizacional/id3.html

GESTIOPOLIS. La misión institucional [en línea]. Perú: [Citado el 05 de agosto 2019], Disponible en: < https://www.gestiopolis.com/la-mision-institucional-fin-las-organizaciones-del-peru/> HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos y BAPTISTA LUCIO, Pilar. Metodología de la Investigación. Sexta edición. Editorial McGraw Hill Interamericana. México. 2014. p. 10 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. El Cuadro de Mando Integral. 2 ed. Barcelona, Gestión 2000, 1997. p. 38.

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de mando integral. Gestión 2000.com, Barcelona, 1997. p. 35.

KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. La Organización focalizada en la Estrategia. Como implementar el Balanced Scorecard. Gestión 2000.com, Barcelona, 1997. p. 37 KAPLAN, Robert S., NORTON, David P.. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996, p. 12.Kaplan R., y Norton D. The Strategy Focused Organization Harvard Business Press, 2000. Kaplan R., y Norton D.. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System; Harvard Business Review,1996. p.76 Kaplan R., y Norton D. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies; Harvard Business Press, 2006.

UNINPAHU. Nosotros. Bogotá [En línea] [citado 04 de agosto, 2010] Disponible en internet <https://www.uninpahu.edu.co/nosotros/mision-y-vision/>

MINISTERIO DE EDUCACIÒN. Plan Nacional Decenal de Educación 2016-2016 [en línea]. Colombia: [Citado el 28 de octubre 2019], Disponible en: < http://www.plandecenal.edu.co/cms/index.php/que-es-el-pnde />

ORIENTACION UNIVERSIA. ¿Qué son las habilidades blandas?. [en línea] [Citado el 11 de noviembre 2019], Disponible en: <https://orientacion.universia.net.co/infodetail/consejos/orientacion/que-son-las-habilidades-blandas-4545.html>

PACHECO, Carlos. y CASTAÑEDA Widberto. Indicadores integrales de gestión: incluye modelo de cuadro de mando integral. Colombia: Mc GRALL HILL, 2002. p. 40. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Dirección de Control Interno y Racionalización de Trámites Guía para la construcción de

65

Indicadores de Gestión. Bogotá, D.C., Agosto de 2012, [Citado el 05 de agosto 2019] Disponible en: < http://portal.dafp.gov.co/form/formularios.retrive_publicaciones ?no=1445> PSICOLOGÍA Y MENTE. Aprendizaje. [en línea]. Colombia: [Citado el 11 de noviembre 2019], Disponible en: <https://psicologiaymente.com/tags/aprendizaje> RIOS, Ricardo. Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión. 2ed. Bogotá. ICONTEC,2011. P.64. RIOS, Ricardo. Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión. 2ed. Bogotá. ICONTEC,2011. p.153. UNCUYO. Plan de desarrollo institucional, Bogotá. [Citado el 05 de agosto 2019], Disponible en: < http://educacion.uncuyo.edu.ar/plan-de-desarrollo-institucional>

ROBBINS, Stephen P, y Decenzo David A. Fundamentos de administración: conceptos esenciales y aplicaciones. 1ra Ed. PRENTICE HALL. México, 2002. Pág. 58 SERNA, Humberto, Gerencia Estratégica. 10ª edición. Bogotá: 3R EDITORES, 2009. Pág. 19 UNINPAHU. Nuestra trayectoria. Bogotá [En línea] [citado 04 de agosto, 2010] Disponible en internet <https://www.uninpahu.edu.co/nosotros/nuestra-trayectoria/>