Naturaleza del cambio planeado
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LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
“CUANDO NO SE VIVE COMO SE PIENSA, SE ACABA PENSANDO COMO SE VIVE”
GABRIEL MARCEL
FACTORES CLAVE PARA EL CAMBIO DE ACTIVIDADES
Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas.
Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas. Entusiasmo en lugar de languidez. Reacción en lugar de indiferencia. Comprensión en lugar de mentes cerradas. Afabilidad en lugar de frialdad. Atención en lugar de “dejar pasar”. Paciencia en lugar de irritación. Sinceridad, no simulación. Consideración en lugar de mortificación. Recordar a las personas en lugar de
olvidarlas.
MOTIVOS PARA EMPLEAR EL CAMBIO PLANEADO
Para resolver problemas actuales.
Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios actuales.
Para impulsar futuros cambios.
MODELOS DE CAMBIO PLANEADO. Modelo de KURT LEWIN: Cambio = modificación de las
fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
TIPOS DE FUERZAS
QUE IMPULSAN EL CAMBIO
EQUILIBRIO
Fuerzas impulsoras:Fuerzas que impulsan el cambio
Fuerzas restrictivas: Fuerzas que se resisten a quese produzca el cambio
FASES DEL CAMBIO PLANEADO
a. Descongelamiento: Control de inventarios por medios
manuales
c. Cambio en sí b. Cambio: Paquete computacional para mejorar los procesos
d. Recongelamiento
Reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
Desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Nuevo estado de equilibrio: Cultura, normas, políticas y estructura organizacional.
COMO SE PUEDE LOGRAR EL CAMBIO
1. DESCONGELAMIENTO: Participar en un proceso de desaprendizaje, introduciendo el
liderazgo situacional
3. ASEGURAMIENTO: Programas de
aseguramiento y control de un SI
PROGRAMA PARA LA
ORGANIZACIÓN FLEXIBLE:
Consultoría W. J. Reddin 2. REINGENIERIA:
Cambio integral de la organización. Metas concretas y objetivas, métodos de trabajo y planes de acción a C. P. y a L. P.
“MODELO DE PLANEACIÓN” Fue desarrollado por Lippitt,
Watson y Westley.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio.
La información puede ser útil, si y solo si, es convertida en planes de acción.
SIETE PASOS DEL MODELO…………Exploración
El agente de cambio y el sistema - cliente exploran juntos
TerminaciónDejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
EntradaDesarrollo de un contrato y expectativas mutuas
DiagnósticoIdentificación de metas específicas de mejoramiento
PlaneaciónIdentificación de pasos para la acción
AcciónImplantación de los pasos para la acción
Estabilización y evaluaciónEvaluación para determinar el éxito del cambio y la
necesidad de la acción posterior
MODELO DE INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Consulta con expertos en ciencias del comportamiento
Acción
Planeación y acción conjunta
Diagnóstico conjunto del/los programas
Recopilación de datos y diagnóstico inicial por parte del consultor
Retroalimentación al grupo clave de la empresa
Recopilación de datos después de la acción
Percepción del problema por parte de los administradores clave
CONTINUACIÓN……………..
Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente y el consultor
Retroalimentación del grupo de clientes por el consultor
Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
Nueva acción
Rediagnóstico de la situación
Y así sucesivamente
COMPARACIÓN DE LOS MODELOSCARACTERÍSTICAS
MODELO DE LEVIN• Se enfoca en el proceso general del cambio mas
que en las actividades específicas del D. O. • Es la descripción de un proceso de cambio
planeado.
PLANEACIÓN
• Explicación de las actividades que comprende el modelo de Levin.
• Utiliza como herramienta principal las ciencias del comportamiento.
• Interacción entre el consultor y la organización.• Técnicas de grupo.
INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
• Explicación de las actividades que comprende el modelo de Levin.
• Utiliza como herramienta principal las ciencias del comportamiento.
• Interacción entre el consultor y la organización.• Técnicas de grupo.• Utiliza las intervenciones como medio para lograr
el cambio planeado.
CRÍTICAS A LOS MODELOS DE D. O. Algunos de los expertos del D. O. se han especializado en
alguna técnica en particular: APO y el grid gerencial (rejilla administrativa) y se han olvidado de otras.
Algunos consultores de D. O. se especializan en actividades específicas.
Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y las organizaciones no están dispuestas a efectuar esa inversión.
A veces, los administradores de la empresa piensan que un diagnóstico no es necesario, que conocen el problema y que está etapa significa pérdida de tiempo y gastos innecesarios.
MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
CONTACTO
CONTRATO
ENTRADA
RECOLECCIÓN DE DATOS
DIAGNÓSTICO
Exploración del consultor x cliente.Reconocimiento de la situación, sondeo.
Entrevistas, observación, convivenciaCuestionarios, consulta de documentos, reuniones.
Contrato general + específico.Objetivo – plan, esbozo.Expectativas y compromisos mutuos.
Sistema – meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar?Hacer contacto con personasTestimonios, receptividad, confianzaSondear problemas, insatisfacciones
Fase inicial
Identificar y evaluar problemasDefinir objetivos de cambio y metas, alternativas, costos, riesgos, resistencia y evaluar el potencial de cambio.
PLANEACIÓN DE INTERVENCIONES
TÉRMINO
ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN
ACCIÓN
Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas.Planear estrategia, puntos de acción, tácticasProgramar actividades, participantes, secuencia tiempo, recursos.
Implantar el plan.
Institucionalizar: actitud y método para la solución de problemas.
Institucionalización del cambio
planeado
Control de resultadosAutoevaluación por el clienteEvaluación por consultor/técnicoNuevo diagnóstico/nuevo contrato
CONTACTOS Y CONTRATOS
CONTACTOS: Identificación del
cliente. Explorar su
disposición para el cambio.
Definir el supuesto. Historia del
supuesto. Por qué fracasó. Detección de
actitudes.
CONTRATOS: Proyecto por realizar, magnitud y
alcance. Roles. Tiempo de entrega. Modelo para la recopilación de datos. Forma de entrega y presentación. Costo. Proceso con todos sus pasos. Contrato recontratable. Quienes deben participar en la
presentación del proyecto. Cuándo se dará la información. Se dará solo información. Al llegar al diagnóstico se debe detener
el proceso.
Hay que ser muy claros en la relación costo beneficio.