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OcéanoAzul:

Cómo la estrategiamoldea la estructura

En vez de dejar que el entorno defina su estrategia, elabore unaque defina su entorno. | por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

CUANDO LOS EJECUTIVOS desarrollan una estrategia corporativa, casi siempreempiezan analizando las condiciones del entorno o del sector en el que operan.Después evalúan las fortalezas y las debilidades de los actores con quienes se en-frentan. Teniendo en mente estos análisis sectoriales y competitivos, se lanzan ala elaboración de una posición estratégica distintiva desde donde pueden desem-peñarse mejor que sus rivales, construyendo una ventaja competitiva. Para lograresa ventaja, las empresas suelen escoger entre diferenciarse de la competenciacobrando un sobreprecio o competir con bajos costos. La organización alinea sucadena de valor según esta elección, creando estrategias para su manufactura,marketing y recursos humanos en el proceso. Los objetivos financieros y las asig-naciones de presupuesto son determinados a partir de esas estrategias.

La lógica subyacente es que las opciones estratégicas de una empresa estánlimitadas por el entorno. En otras palabras, la estructura moldea la estrategia. Esteenfoque "estructuralista", que tiene su origen en el paradigma estructura-conducta-desempeño de los aspectos económicos de la organización industrial1, ha domi-

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Navegar en el Océano Azul: cómo la estrategia moldea la estructura

LA IDEALEN SÍNTESIS f

» Existen dos clases de estrategia:las estructuralistas que suponenque el entorno operativo estádado y las reconstruccionistas quebuscan moldear el entorno.

» Para elegir cuál de las dos es másapropiada para su organización, us-ted necesita considerar cuan atrac-tivo es el entorno, las capacidadesy recursos con que cuenta, y si suorganización tiene una orientaciónestratégica para competir o para in-novar. Las empresas diversificadasdeberían sentirse cómodas usandoambos enfoques.

» Cualquiera sea la clase deestrategia que se elija, el éxitodependerá de la creación de ungrupo alineado de propuestasestratégicas dirigidas a tresgrupos de stakeholders diferentes:compradores, accionistas y lagente que trabaja para -o con- laorganización.

» Donde divergen los enfoqueses en la naturaleza de su correctoalineamiento. Las estrategiasestructuralistas requieren quetodas las propuestas se enfo-quen en entregar bajos costos odiferenciación. Las propuestas dela estrategia reconstruccionistaintentan entregar ambos, comose ejemplifica con los casos de laciudad-estado de Dubai, el ¡Tunesde Apple y la organización bené-fica Comic Relief.

nado la práctica estratégica durante los últimos 30años. De acuerdo con este enfoque, el desempeñode una firma depende de su conducta, la que a suvez depende de los factores estructurales básicoscomo el número de proveedores y compradores, ylas barreras de entrada. Es una cosmovisión deter-minista donde la causalidad fluye desde las condi-ciones externas hacia las decisiones corporativasque buscan aprovechar dichas condiciones.

Sin embargo, hasta un estudio superficial de lahistoria de los negocios revela muchos casos en los

que las estrategias de las firmasmoldearon la estructura de unsector, desde el Modelo T de Fordhasta el Wii de Nintendo. Durantelos últimos 15 años, hemos venidodesarrollando una teoría de la es-trategia, conocida como la estra-tegia del océano azul, que reflejael hecho de que el desempeñode una empresa no está necesa-riamente determinado por su en-torno competitivo2. El marco de laestrategia del océano azul puedeayudar a las empresas a que re-estructuren sistemáticamente sussectores y reviertan la secuenciaestructura-estrategia en su favor.

La estrategia del océano azultiene sus raíces en la escuela eco-nómica emergente del llamadocrecimiento endógeno3, cuyo pa-radigma central sostiene que lasideas y acciones de los actoresindividuales pueden moldear elpanorama económico y sectorial.En otras palabras, la estrategiapuede moldear la estructura. Aeste enfoque lo denominamos"reconstruccionista".

Si bien el enfoque estructu-ralista es valioso y relevante, elenfoque reconstruccionista esmás apropiado para ciertos con-textos económicos e industriales.Es más, la crisis financiera globalha resaltado la necesidad de unaalternativa reconstruccionista.Por lo tanto, la primera tarea delos líderes de una organizaciónes escoger el enfoque estratégicoadecuado a la luz de los desafíosque enfrenta la organización. Sin

embargo, no basta con escoger el enfoque correcto.Los ejecutivos también necesitan asegurarse de quesus organizaciones estén alineadas tras el enfoquepara generar un desempeño sustentable. La mayo-ría de los ejecutivos entiende la mecánica que hacefuncionar el enfoque estructuralista, por lo que esteartículo se centrará en cómo alinear una organi-zación tras un enfoque reconstruccionista que lepermita tener un desempeño alto y sustentable.

¿Cuál es el enfoque estratégico correctopara usted?Existen tres factores que determinan el enfoqueadecuado: las condiciones estructurales en lasque opera una organización, sus recursos y ca-pacidades, y su pensamiento estratégico. Cuandolas condiciones estructurales de un sector o unentorno son atractivas y usted tiene los recur-sos y las capacidades para elaborar una posicióncompetitiva ventajosa, es probable que el enfo-que estructuralista dé buenos resultados (comolo ilustra el recuadro "Cómo elegir el enfoqueestratégico correcto"). El enfoque estructuralistapuede funcionar bien si una empresa tiene losrecursos y capacidades para vencer a su compe-tencia, incluso en un sector no tan atractivo. Encualquiera de estos casos, el foco de la estrategiaes apalancar las fortalezas centrales de la orga-nización para lograr retornos ajustados al riesgoaceptables en un mercado existente.

Pero cuando las condiciones son tan desfavora-bles que le jugarán en su contra sin importar losrecursos o capacidades que tenga, el enfoque es-tructuralista no es una opción viable. Esto sueleocurrir en los sectores caracterizados por el excesode oferta, competencia encarnizada y bajos márge-nes de utilidad. En situaciones como ésta, una em-presa debería adoptar un enfoque reconstruccio-nista y elaborar una estrategia que dé nueva formaa los contornos del sector.

Incluso cuando un sector es muy atractivo, si losactores existentes están bien consolidados y unaorganización no tiene los recursos y las capacida-des para enfrentarlos, el enfoque estructuralista nogenerará un alto desempeño. En este escenario, ne-cesita elaborar una estrategia que cree para sí unnuevo espacio de mercado.

Cuando ni las condiciones estructurales ni losrecursos, ni las capacidades, señalan claramente laconveniencia de un enfoque u otro, la elección co-rrecta dependerá del pensamiento estratégico de laempresa. Una organización inclinada a la innova-ción y sensible al riesgo de perder oportunidades

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futuras será más exitosa si adopta un enfoque re-construccionista. Las empresas con una predisposi-ción hacia la defensa de las posiciones estratégicasvigentes y una renuentes a incursionar fuera de susterritorios conocidos verán mejores resultados conun enfoque estracturalista.

Las tres propuestas estratégicasSin importar el enfoque que se escoja, el éxito deuna estrategia depende del desarrollo y alinea-miento de tres propuestas: (i) una propuesta devalor que atraiga a los compradores; (2) una pro-puesta de utilidades que permita que la empresagane dinero con la propuesta de valor; y (3) unapropuesta a las personas que motive a quienestrabajen para la empresa, o con ella, para ejecu-tar la estrategia. En lo que divergen los dos enfo-ques es en el alineamiento de las propuestas.

Pero primero veamos en detalle nuestra de-finición de estrategia. Las propuestas de valory de utilidades fijan el contenido de una estra-tegia: qué es lo que ofrece una empresa a loscompradores y cómo se beneficiará de ello. Lapropuesta a las personas determina la calidadde la ejecución. Las tres propuestas de la es-trategia corresponden al sistema tradicional deactividades de una organización: los resultadosde las actividades de una organización son valorpara el comprador e ingresos para sí, mientrasque los insumos son los costos para producirlosy las personas necesarias para entregarlos. Porlo tanto, definimos la estrategia como el desa-rrollo y alineamiento de las tres propuestas, yasea para explotar o para reconstruir el entornosectorial y económico competitivo en el cualopera una organización.

A menos que una empresa cree un conjuntode propuestas consistentes, es improbable quegenere una estrategia sustentable y de alto des-empeño. Por ejemplo, si las propuestas de valory de utilidades son sólidas, pero la propuesta alas personas no motiva a los empleados ni a otrosactores importantes, la organización puede expe-rimentar un éxito temporal pero no sustentable.Este es un caso clásico de falla en la ejecución.Asimismo, una organización que ofrezca una pro-puesta motivadora a las personas pero que carezcade propuestas sólidas de valor y de utilidades seencontrará empantanada en el mal desempeño.Ésta es una falla en la formulación.

Es probable que cada propuesta deba dirigirsea más de un grupo de stakeholders, como cuandola ejecución exitosa de una estrategia no sólo de-

Cómo elegir el enfoqueestratégico correcto

pende de la aprobación de los empleados de unaorganización, sino también de la de grupos exter-nos, como sus socios en la cadena de suministro.Del mismo modo, una compañía en un sector bu-siness-to-business tal vez tenga que formular dospropuestas de valor: una para los clientes y otrapara los clientes de los clientes.

Ahora veamos en qué se diferencian ambos en-foques. Bajo el enfoque estructuralista, el sistemacompleto de actividades de una organización, ypor ende sus propuestas estratégicas, deben estaralineados con el objetivo distintivo de ir tras la di-ferenciación o los bajos costos, siendo éstas las dosalternativas para posicionarse estratégicamenteen un sector. Por ejemplo, es improbable que unaestrategia sea exitosa si las propuestas de valor yde utilidades están alineadas en torno a la dife-renciación mientras que la propuesta a las perso-nas apunta a los menores costos. Bajo el enfoqueestratégico reconstruccionista, el alto desempeñose obtiene cuando las tres propuestas estratégicas



apuntan tanto a la diferenciación como a los bajoscostos. Este alineamiento tras la diferenciación ylos bajos costos permite que la empresa abra nue-vos espacios de mercado al romper con el trade-off existente entre valor y costo. Posibilita que laestrategia moldee la estructura. Este alineamientoes el que también permite una estrategia más sus-tentable, para cualquiera de los dos enfoques. Sibien una o dos propuestas pueden ser imitadas, esdifícil imitar las tres, especialmente la propuestaa las personas (vea el recuadro "Cómo lograr elalineamiento estratégico").

Los altos ejecutivos de la organización tienenla responsabilidad de asegurarse de que cada pro-puesta sea cabalmente desarrollada y que las tresestén alineadas. Ellos son los únicos capaces derealizar este amplio trabajo estratégico; los ejecu-tivos con un fuerte sesgo funcional -marketing,manufactura, recursos humanos u otras funcio-nes- tienden a no ver el panorama estratégicocompleto. El equipo de marketing, por ejemplo,puede preocuparse demasiado por la propuestade valor y poner poca atención en las otras dos.Del mismo modo, los ejecutivos con una predis-posición hacia la manufactura pueden dejar de

Cómo lograrel alineamiento estratégico

PBr3PIJ5STft

La utilidad que recibenlos compradores deun producto, menosel precio que paganpor él.

; „ • • ; • •

Los ingresos que generauna organización a partirde una oferta, menosel costo de producirla yentregarla.

PtíOPímSlñ A

Las motivaciones y los

incentivos positivos

disponibles para quelas personas necesa-rias apoyen e imple-menten la estrategia.

84 Harvard Business Review

ENFOQUEESTRUCTURALISTA

El alineamiento de lastres propuestas estra-tégicas busca UNO U

. OTRO: la diferenciacióno los bajos costos.

ENFOQUERECONSTRUCCIONES!

^ V ^ El alineamiento de las^^ tres propuestas estra-

tégicas busca AMBOS:la diferenciación y losbajos costos.

Septiembre 2009

lado las necesidades de los compradores o puedentratar a las personas como un costo variable. Si loslíderes de una organización no se percatan de esastendencias, es improbable que desarrollen pro-puestas estratégicas debidamente alineadas.

Si bien los ejecutivos saben mucho sobre cómola estructura moldea la estrategia4, saben muypoco sobre cómo alinear las tres propuestas paraque la estrategia moldee la estructura. En la si-guiente sección de este artículo, examinaremosla ciudad-estado de Dubai para mostrar cómo elalineamiento estratégico del océano azul permiteque una organización reconstruya el entorno. Du-bai ha redefinido el rol y las actividades de su go-bierno para crear una de las economías de mayorcrecimiento en el mundo durante dos décadas.

Cómo lograr el alineamiento estratégicodel océano azulEl éxito de Dubai habría sido impensable hace 30años. Las estructuras de cemento casi no existíanen ese desierto implacable. Las oportunidades detrabajo eran pésimas y los servicios de salud eranaun peores. La gente vivía en chozas con techosde hoja de palmera y cuidaba sus ovejas bajo uncalor incesante.

Pero las decisiones estratégicas de los líderes delemirato permitieron que Dubai superara desventa-jas estructurales que parecían ser infranqueables.Ha sido una isla de estabilidad en una región polí-ticamente turbulenta. Hoy, sólo 5% de sus ingresosproviene del petróleo y del gas natural, mucho me-nos del 30% de hace una década.

Podemos decir que Dubai es la única economíadel mundo árabe que ha logrado una integraciónsustancial en la economía global fuera del sectorde hidrocarburos, y que ha emergido como un ape-tecido destino turístico y de negocios para todo elmundo. Si bien Dubai está siendo castigado porla crisis financiera global al igual que el resto delmundo, y su futuro depende de cómo lidie conesta crisis, su actuar estratégico del océano azul re-construccionista -alineando las tres propuestas entorno a la diferenciación y los bajos costos- hastaahora le ha granjeado al emirato un crecimientorentable sin precedentes.

La propuesta de valor de Dubai ha apuntado alos inversionistas extranjeros cuyo dinero impulsael desarrollo económico del Estado. Su propuestade utilidades ha permitido que el gobierno se be-neficie y extraiga ingresos de esos inversionistas.La propuesta a las personas de Dubai ha motivadoa sus propios ciudadanos y a sus socios externos

-extranjeros residentes- para que crean en las pro-puestas de valor y de utilidades del país y apoyensu estrategia.

La propuesta de valor. En el centro del éxito deDubai se encuentra su propuesta de valor para losinversionistas extranjeros, la que es muy diferentede la de otras economías emergentes. La propuestade valor comienza con una docena de zonas francascon incentivos insuperables para los inversionistas.Para lograr la diferenciación, el gobierno permiteuna propiedad ciento por ciento extranjera y larepatriación sin cargo de los capitales y las utili-dades. Para bajar los costos para los inversionistasextranjeros, no cobra aranceles de importación o dereexportación. La tasa impositiva para las empresaspara los primeros 15 a 50 años de operaciones escero, condición que se puede extender.

Para diferenciarse aun más y bajar simultánea-mente los costos de los inversionistas, Dubai tam-bién ha hecho más expeditos sus procesos de re-gistro, permitiendo que las empresas obtengan elpermiso para realizar negocios en menos de mediahora. Toda la documentación está en inglés, y eltransparente sistema legal del emirato está basadoen la ley inglesa (incluso el presidente de su tribu-nal supremo es británico). Dubai también ofreceaeropuertos, puertos y servicios de embarque declase mundial para que la logística necesaria paralos negocios sea más eficiente.

Claramente, Dubai ha ofrecido a los inversio-nistas extranjeros un paquete que es diferenciadoy de bajo costo, y es esta combinación la que haimpulsado su sólido crecimiento. Compare su pro-puesta de valor para los inversionistas extranjeroscon la de Shangai, el principal centro comercialde China (vea el recuadro "La propuesta de valorde Dubai"). Shangai impone alos inversionistas extranjeros unsistema legal opaco y complejo, yes necesario que las empresas quequieren ingresar estén familiariza-das con las normas, costumbres ypolíticas de China. Si bien Shan-gai es una de las economías másgrandes y de mayor crecimientoen el mundo, Dubai la supera enmuchos indicadores.

La propuesta de utilidades.¿Cómo genera Dubai los recursospara mantener el Estado, dado quelos impuestos personales y corporativos son insigni-ficantes? Lo hace encontrando maneras diferencia-das de generar ingresos y de bajar a la vez su estruc-

tura de costos. A diferencia de otros gobiernos delmundo árabe, el de Dubai ha sido dirigido como unagran empresa. Hay una frase de su primer ministro,el Sheikh Mohammed bin Rashid al-Maktoum, quees frecuentemente citada: "Lo que es bueno paralos negocios es bueno para Dubai". En vez de ex-plotar los canales convencionales de ingresos comolos impuestos a las personas y lasempresas, que desalentarían a lainversión extranjera, el gobiernoha invertido en la infraestructuraque apoya las actividades de losinversionistas: servicios portua-rios y de embarque, transporte,turismo, aviación, desarrollo in-mobiliario, comercio de exporta-ción y telecomunicaciones. Estasinversiones han permitido queel gobierno se beneficie directa-mente de su propuesta única devalor basada en los bajos costos.

Un buen ejemplo es DPWorld, cuya propiedad corres-ponde en 80% al gobierno a tra-vés de Dubai World. DP Worldopera el complejo portuario deJebel Ali en Dubai, donde tie-nen su sede más de 6.000 com-pañías. Con un total de activosque superan los US$ 15.000millones, registró ingresos porUS$ 3.300 millones en 2008.

t.amí

Shanghai se usó como una re-ferencia estratégica para mos-trar cómo la propuesta de valorde Dybai ha sido atractiva paralos inwersionistas extranjerosa pesar del tamaño muchomás pequeño de so mercadodoméstico.

Las propues-tas estratégi-cas de DubaiEi entorno de la estrategia es unmarco analítico que desarrollamosen nuestra inwestügacion sobre laestrategia del océano azul, el cualpuede ser usado para expresar lastres propuestas estratégicas de unaorganización. El eje horizontal captael rango de los factores que ofrecenlas organizaciones. El eje vertical re-presenta el níwel de la oferta. El perfilestratégico es yna representación .gráfica del desempeño relati¥o de unaorganización en todos estos factoresclave. Aquí presentamos los perfilesestratégicos para las tres propuestasestratégicas de Dubai versus aquéllasde otros mercados emergentes ¥economías del mundo árabe.



Otro ejemplo es Nakheel, que pertenece ínte-gramente a Dubai y hoy es uno de los desarro-lladores inmobiliarios más grandes del mundo.Se espera que Nakheel desarrolle la mitad detodos los proyectos de construcción residencialen el emirato en los próximos 10 años, permi-tiendo que el gobierno lucre con las necesidadesde vivienda de los empleados extranjeros. Y consu propiedad de Emirates Airlines, el gobiernogana dinero con el gran volumen de viajeros y decarga que llega a Dubai. Al atender a los inversio-nistas extranjeros, las empresas del gobierno hanadquirido la experticia necesaria para construir

Propuesta deutilidades deDubaiLas economías delmundo árabe depen-dientes del petróleo seusaron como referenciaestratégica, ya que estaseconomías son máscomparables en térmi-nos de sus mecanismosgeopolíticos, sociaies ygubernamentales paragenerar ingresos.

Alto

Economías del mundoárabe dependientes del

petróleo

La propuestaa las personasque Dubaihace a susciudadanosEl pasado de Dubaifue usado como unareferencia estratégicapara representar cómola nueva estrategiade Dubai ha marcadouna diferencia para iosciudadanos.

Alto

operaciones globales que generan aun más di-nero. Por ejemplo, DP World opera actualmentemás de 50 puertos en 31 países. El resultado hasido un fuerte crecimiento de los ingresos para elEstado y una reputación global por su calidad.

La propuesta de utilidades de Dubai no sólo esdiferenciada: el desarrollo económico y la renta-bilidad del gobierno son potenciadas por la bús-queda simultánea de los bajos costos. En Dubai,los extranjeros permanecen como tales: cerca de80% de su población en crecimiento es extran-jera. Al restringir la ciudadanía, el gobierno hamantenido servicios sociales al mínimo. Es más,

al tomar la decisión estratégica deformar parte de los Emiratos ÁrabesUnidos, Dubai no necesita tener unamilicia, un cuerpo diplomático o unBanco Central. Abu Dhabi, la capitalde los EAU y poseedora de vastas re-servas de petróleo, carga con la mayo-ría de los costos de mantener el go-bierno federal. Todos estos factores secombinan para formar una propuestade utilidades que rompe con el trade-off existente entre valor y costo (veael recuadro "La propuesta de utilida-des de Dubai").

La propuesta a las personas.Dubai se ha convertido en un Estadocosmopolita con más de un millón depersonas de más cien países de todoel mundo. Con la avalancha de extran-jeros, muchos de ellos de Occidentey de Asia, cabe preguntarse cómoha preservado sus tradiciones árabesy fomentado la tolerancia social ensus ciudadanos. Y dado que no ofrecebeneficios sociales ni derechos de ciu-dadanía, ¿cómo atrae al talento ex-tranjero que es central para que el go-bierno tenga la capacidad de ejecutarsu estrategia? Pues creando propues-tas a ambos grupos de mandantes quehan entregado un valor diferenciadoy costos más bajos. La propuesta a laspersonas incluye tanto factores eco-nómicos como emocionales porqueestos factores pueden agregar valorpara las personas o ser un costo signi-ficativo para su sustento.

Veamos primero la propuesta a laspersonas para los ciudadanos. Ellos tie-nen acceso a un generoso sistema de


seguridad social y tienen un puesto enel gobierno prácticamente garantizado.Reciben una amplia asistencia estatal,incluyendo atención médica, beneficiospor maternidad y enfermedad, cuidadoinfantil, educación gratis o subsidiada,pensiones, seguros de desempleo, y enalgunos casos, beneficios de vivienda einvalidez, todo lo cual ha elevado sus-tancialmente su calidad de vida.

Al mismo tiempo, el gobierno hatomado medidas para preservar lacultura y el legado de Dubai, en partepromoviendo límites virtuales entrelos ciudadanos y los extranjeros. Losciudadanos reciben terrenos gratui-tos del gobierno junto con préstamossin intereses para que construyansus casas en las afueras de la ciudad.Sus hijos van a las escuelas arábigascercanas que imparten las enseñan-zas del islam junto con la educaciónmoderna. Es aquí donde los valores ylas normas tradicionales de la culturaárabe tienen un rol central. Y gracias ala pequeña cantidad de ciudadanos ya los ingresos de las inversiones de lasempresas, el bienestar de las personasha sido financiado por el gobierno sincosto para ellos (vea el recuadro "Pro-puesta a las personas de Dubai paraciudadanos).

La propuesta a las personas de Du-bai para los extranjeros es igualmenteatractiva. El impuesto cero a los ingre-sos hace que los generosos ingresos ob-tenidos allá sean aun más atractivos.La vivienda también es relativamentebarata; un estudio reciente reveló quelos bienes raíces de lujo en Dubai cues-tan entre un quinto y un tercio menosque en otros centros importantes delcomercio mundial. Dubai se diferenciade países en desarrollo como China eIndia al permitir que los extranjerossean abiertamente los dueños de suspropiedades. A medida que estos in-centivos han atraído a los extranjeros,se ha generado un entorno multicul-tural; casi todos pueden encontrar enDubai una experiencia de su país deorigen: vinos franceses, saris indios,sushi japonés. También posee la can-

El alineamiento de las trespropuestas estratégicas deComic ReliefComic Relief, una organización británica que recauda fondos para

obras de caridad, fue creada en 1985. En 20 años logró 96% de

conciencia de marca a nive! nacional en un sector sobresaturado

y hasta ahora-ha recaudado más de £550 millones sólo en el Reino

Unido, obteniendo fondos de donantes ricos, familias de bajos

ingresos e incluso niños. Le dio una nueva forma al mundo de la

recaudación para obras de caridad.

Propuesta de water. Para recaudar fondos, las obras de caridad

tradicionalmente apelan a los sentimientos de culpa o compa-

sión para incentivar las donaciones, enfocándose en detectar y

asegurar donaciones cuantiosas de donantes ricos y de edad, y en

solicitar fondos durante todo el año. En cambio, Comic Relief usa

un método innovador: el Red Nose Day (el día de la nariz roja) en el

que la gente recauda fondos y se divierte en comunidad y después

se emite una maratón televisiva llena de estrellas, llamada "Red

Nose Night." Los participantes sólo necesitan comprar una nariz

roja de £1 o recaudar dinero haciendo muecas graciosas que

entusiasmen a los donantes. Hasta la donación más pequeña es

valorada y reconocida. Comic Relief crea esta experiencia única

sólo cada dos años para evitar que la gente se sienta irritada

o fastidiada. Su propuesta de valor permite que los donantes

contribuyan a una buena causa y a la vez se diviertan, y a un bajo

precio. En la actualidad, Red Nose Day es casi un feriado nacional

en Reino Unido.

La propuesta de utilidades. Comic Relief tiene un impulsor de

utilidades insuperable. "Red Nose Night" -que de hecho es un gran

espectáculo- no cuesta ni un penique: el canal de TV, los estudios

y las estrellas donan sus servicios. Y del mismo modo, Red Nose

Day tiene costos muy bajos porque el público hace la mayor parte

de la tarea de recaudación. A diferencia de ias organizaciones be-

néficas tradicionales en Reino Unido, Comic Relief evita los gran-

des costos publicitarios, gracias a la enorme atención mediática

que genera Red Nose Day. Y como Comic Relief hace donaciones

a otras obras de caridad, en vez de introducir programas competi-

dores en un mercado que ya está saturado, sus costos son bajos,

creando una propuesta de utilidades diferenciada y de bajo costo.

La propuesta a las personas. Con un persona? pequeño y moti-

vado que se siente inspirado por su propuesta de valor, la propuesta

a las personas de Comic Relief se enfoca en el público, los patrocina-

dores corporativos y las celebridades cuya participación es necesaria

para hacer que las propuestas de valor y de utilidades sean susten-

tables. La organización da a estos participantes una fuerte sensación

de orgullo y pertenencia, y una oportunidad para mejorar el mundo y

divertirse a la vez; con un costo financiero bajo o nulo. Los patrocina-

dores corporativos y las celebridades reciben gratuitamente una tre-

menda publicidad positiva. La propuesta a las personas diferenciada

y de bajo costo apela a todos los estratos socioeconómicos.



Notas

1. Vea Industrial

Market Structure and

Economic Perfor-

mance, F. M. Sherer

(Chicago: Rand

McNally, 1970).

2. Vea La estrategia

del océano azul:

cómo crear en el

mercado espacios no

disputados en los que

la competencia sea

irrelevante (Norma,

2008).

3. Vea, por ejemplo,

"The Origins of

Endogenous Growth"

de Paul Romer,

Journal of Economic

Perspectives, Vol. 8

(Winteri994).

4. Vea "Qué es la

estrategia?", de

Michael Porter, HBR

(Noviembre2oo8); y

Competitive

Advantage (Free

Press, 1985).

cha de esquí bajo techo másgrande del mundo. En suma,la propuesta a las personas deDubai ha ofrecido al talento ex-tranjero una experiencia rica yúnica a un bajo costo.

Como lo ilustra el caso deDubai, alinear las tres propues-tas estratégicas crea sinergiasque se refuerzan entre sí. Conuna propuesta de valor diferen-ciada y de bajo costo, Dubai haatraído a las empresas extran-jeras, y al atenderlas ha encon-trado formas novedosas y lucra-tivas de ganar dinero. Y comosus propuestas de valor y a laspersonas han atraído grandescantidades de extranjeros, Du-bai ha sido capaz de crear unentorno cosmopolita que se haestablecido por sí solo como unapetecido destino residencial yturístico. Finalmente, su propuesta de utilidadesle ha permitido reducir sus gastos gubernamen-tales y usar sus ingresos para reinvertir en susempresas, dando así más razones para que losinversionistas vayan a Dubai, y brindando a susciudadanos una calidad de vida que sus ancestrosjamás habrían imaginado. Por cierto, estas siner-gias pueden ser debilitadas por shocks externoscomo la actual crisis financiera global. Pero amedida que Dubai se reponga de esta crisis, re-cuperará su fuerza.

El alineamiento estratégico del océano azul nosólo se aplica a los gobiernos, sino también a lasempresas y a las organizaciones sin fines de lucro(vea "El alineamiento de las tres propuestas es-tratégicas de Comic Relief", para saber más sobrela manera en que funciona en el sector sin finesde lucro).

Cuando la estrategia no está alineadaNuestra investigación sugiere que la incapacidadde alinear las tres propuestas estratégicas es unade las razones clave que explican por qué algunasinnovaciones que podrían crear nuevos mercadosno se convierten en negocios sustentables. Pienseen el proveedor de música online Napster. Fun-dado en 1999, logró atraer a más de 8o millonesde usuarios registrados gracias a su propuesta devalor: un software simple y fácil de usar que per-mitía que los archivos de música fueran cataloga-

dos, buscados y compartidos gratuitamente a tra-vés de las computadoras en todo el mundo. Peroal cabo de un año, Napster estaba bajo asedio.

Los sellos discográficos, preocupados de que elintercambio gratuito de música fuera a destruirsus ventas, acudieron a Napster para consensuarun modelo de modo de compartir los ingresos quebeneficiara a ambas partes. Pero el entusiasmogenerado por el espectacular crecimiento impidióque Napster viera la necesidad de una propuesta alas personas dirigida a este stakeholder crucial. Envez de trabajar para construir un acuerdo mutua-mente beneficioso con los sellos, Napster declaróhostilmente que seguiría en su negocio con o sinel apoyo del sector discográfico. El resto es histo-ria: Napster fue obligada a cerrar por causa de unaluvión de demandas por infringir el derecho deautor antes de haber desarrollado una propuestade utilidades que le permitiera beneficiarse de suenorme base de usuarios. Al no tener alineadas sustres propuestas estratégicas, la pionera innovaciónde Napster para crear mercado fue incapaz de te-ner éxito comercial.

Comparemos las acciones de Napster con lasde Apple, que lanzó iTunes Music Store en 2003 yque al cabo de cinco años se convirtió en el prin-cipal vendedor de música en EE.UU. Al igual queNapster, iTunes ofrecía una atractiva propuestade valor: su catálogo de música online permitíaque los compradores exploraran gratuitamente


sus más de 200.000 canciones, incluyendo piezasexclusivas, escuchara muestras de 30 segundos,y descargara cada canción por 99 centavos dedólar o un disco completo por US$ 9,99. Además,iTunes garantizaba una alta calidad del sonidojunto con funciones intuitivas de navegación,búsqueda y exploración.

Pero Apple no se detuvo allí. Construyó unaatractiva propuesta a las personas para las cincocompañías discográficas más grandes. Desde elprincipio, Apple obtuvo el apoyo de BMG, EMIGroup, SONY, Universal Music Group y WarnerBros. Records, al asegurar que la música sería des-cargada con la debida protección de los derechosde autor y al pagarles 65 centavos de dólar porcada canción descargada. Y como iTunes no sóloganaba dinero por cada canción descargada, sinoque también impulsaba la venta de los ya popu-lares iPod de Apple, creó un ciclo que reforzabalas utilidades entre las dos plataformas. El ali-neamiento entre las propuestas de valor, de uti-lidades y a las personas de iTunes no sólo marcóel inicio de una nueva era en la música, sino quehasta la fecha ha sido lo suficientemente difícilde imitar como para que ninguna otra tienda demúsica online haya sido capaz de establecersecon solidez en este sector.

Como la historia de Napster/iTunes hay mu-chas otras. Aunque las innovaciones que buscancrear nuevos mercados tienen una clara impor-tancia en el crecimiento rentable de una organi-zación, todos sabemos que muchas de ellas sólotienen un éxito temporal o son fracasos absolutos.Hágase esta pregunta: ¿cuál fue la primera em-presa en crear el videograbador? Cuando les pre-guntamos a ejecutivos o a estudiantes de MBA,la respuesta casi siempre es Sony o JVC. Cuandopreguntamos cuál fue la primera empresa que de-sarrolló la computadora personal, la respuesta escasi siempre IBM o Apple. Por supuesto que ésasno son las respuestas correctas. El videograbadorfue creado por una empresa llamada Ampex. LaPC fue creada por una compañía llamada MITS(Micro Instrumentation Telemetry Systems). Re-cordamos a Apple, IBM, Sony y JVC porque fue-ron ellos los primeros en lograr el alineamientoestratégico y, con ello, un éxito comercial queles permitió establecer su marca en ese espaciode mercado. En 20 años más, ¿qué empresa serárecordada como la pionera de la música online,Apple o Napster?

La lección clave de todo esto es que los eje-cutivos no deberían entusiasmarse tanto con

la innovación en sí. Ese es sólo el comienzo. Ladiferencia real entre el éxito y el fracaso es elalineamiento estratégico. Mientras los ejecutivosno comprendan esta lección, se seguirán despil-farrando miles de millones de dólares en innova-ciones para crear mercados que fracasan.

El desafío para los líderesCon un número cada vez mayor de empresas,gobiernos y organizaciones sin fines de lucro queenfrentan condiciones del entorno y estructu-rales poco atractivas, los líderes ya no puedenpermitirse seguir la práctica común de dejarque la estructura determine siempre la estrate-gia. Los desafíos económicos que hoy enfrentanlas organizaciones no hacen más que resaltar laimportancia de comprender cómo la estrategiapuede moldear la estructura. Sin embargo, esono quiere decir que el enfoque estructuralista yano sea relevante. Piense en cualquier compañíacon muchos negocios. Sus diversas unidades denegocios enfrentan condiciones estructurales di-ferentes, con capacidades y recursos diferentes, ytienen pensamientos estratégicos diferentes; unenfoque estructuralista funcionará mejor paraciertas unidades, mientras que para otras serámás apropiado el enfoque reconstruccionista.Los supuestos y teorías de estas dos escuelas es-tratégicas son distintos, y ninguno es suficientepara lidiar con las condiciones estructurales yde negocios, diversas y cambiantes, que las or-ganizaciones enfrentan hoy y enfrentarán en elfuturo. Por lo tanto, el desafío para los líderes esasegurarse de que se genere un debate robustoacerca de cuál debería ser el enfoque estratégicocorrecto para cada negocio y después sumergirseen el espíritu de dicho marco para desarrollarla estrategia correcta para esa unidad, ya sea unmodelo estratégico estructuralista y competitivo,o un modelo estratégico reconstruccionista deocéano azul.

¿Están usted y su empresa preparados parahacerlo? ^

W. Chan Kim y Renée Mauborgne son profe-sores de estrategia y gestión en Insead y codírec-tores del Insead Blue Ocean Strategy Institute,en Fontainebleau, Francia. Son los autores de Laestrategia del océano azul (Norma, 2008). Visitewww.blueoceanstrategy.com

Reimpresión R0909G-E

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