NC 4

Revisión, Segundo Semestre 2012

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NotadeClase4.PosicionamientoEstratégicoAutor: Profesor Ismael Oliva Un aspecto central a analizar, una vez establecido el ambiente de la industria, compañía, y sus deseos particulares, consiste en determinar su posición relativa dentro de la industria. El posicionamiento determina finalmente si la rentabilidad de la compañía está por sobre, o por debajo del promedio de rentabilidad industrial. Las opciones de posicionamiento factibles varían según la industria en la cual está inserta la compañía, y las actividades que la compañía desempeña para afrontar las condiciones industriales. Si bien existen muchas estrategias específicas para toda la gama de circunstancias que enfrenta una compañía (industria y recursos y capacidades), existen 3 estrategias genéricas potencialmente exitosas que permiten crear una posición defendible en el largo plazo, y que permitirán lograr desempeños por sobre el promedio de la industria.

VENTAJA ESTRATÉGICA

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Exclusividad percibida

por el cliente Posición de costo bajo

Todo un sector

industrial

DIFERENCIACIÓN Liderazgo total en diferenciación

LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

Solo a un segmento particular

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Figura N°8. Tres Estrategias Genéricas

Cada una de estas estrategias involucra una manera diferente para acceder a ventajas competitivas. De esta manera, si una compañía quiere obtener una ventaja competitiva, debe tomar una decisión sobre el tipo de ventaja que quiere lograr y el ámbito en el cual actuará. Si una compañía se atreve a “hacer todo para todos”, logrará casi con seguridad desempeño muy por debajo del promedio industrial, ya que es muy difícil que una

Universidad de Chile Estrategia Competitiva

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compañía pueda lidiar con los “tradeoffs” que impiden desarrollar ventajas competitivas en todo.

Liderazgo en Costos

Es la estrategia más clara de las 3 estrategias genéricas, ya que consiste simplemente en la proposición de una compañía por llegar a ser el productor de más bajo costo. Las fuentes para lograr ventajas en costos son variadas, y dependen tanto de la estructura de la industria como de las características de la compañía. Para conseguir el liderazgo en costos, esta compañía debe encontrar y explotar todas las fuentes posibles de ventajas en costos, vendiendo por lo general productos estándar, sin elementos extra, para lograr ese objetivo. Si una compañía puede adquirir y sostener este liderazgo en costos, y a la vez puede establecer precios equivalentes o más bajos que sus rivales, puede traducir dicho liderazgo en altos retornos. Sin embargo, no puede ignorar las bases de la diferenciación, ya que si el producto que ofrece no es percibido como comparable, o incluso aceptable por los clientees, el líder en costo será forzado a ofrecer precios muy por debajo de la competencia para adquirir ventas, lo cual puede rápidamente erosionar los beneficios de la posición favorable en costos. Por lo tanto, un líder en costos debe adquirir “paridad o proximidad” en las bases de diferenciación relativa a sus competidores, de manera que el descuento en el precio necesario para lograr una cuota de mercado aceptable no supere la ventaja en costos de la compañía. La lógica estratégica del liderazgo en costos usualmente requiere que solo una compañía sea el líder en costos. Cuando existe más de un aspirante a ser el líder en costos, la rivalidad entre ellas es fiera, ya que cada punto de cuota de mercado es visto como crucial. A menos que una compañía logre ganar una posición de líder en costo y persuada al resto a abandonar tal estrategia, las consecuencias en los beneficios de la industria general pueden ser nefastas.

Cost Drivers

Los cost drivers consisten en un número de factores estructurales que influencian la estructura de costos, y son las causas estructurales del costo de una actividad y pueden encontrarse más o menos bajo el control de la compañía. Estos drivers a menudo interactúan para determinar el comportamiento de costos de una actividad particular, siendo diferente el impacto para cada actividad de valor. El diagnóstico de los cost drivers de cada actividad de valor permitirá el entendimiento de las fuentes de la posición de costos de la compañía, y como ésta puede ser cambiada.


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‐ Economías de escala: Estas economías aparecen a partir de la habilidad de desarrollar actividades de forma diferente (o más eficiente) cuando se realiza para un alto volumen, o de amortizar los costos de intangibles a través de un alto volumen de ventas. Por lo tanto, estas economías pueden resultar desde eficiencias en la operación actual de una actividad a mayor escala, tanto como menores incrementos proporcionales de necesidades de infraestructura que apoye una actividad que crece.

Las economías de escala deben ser distinguidas claramente de la utilización de capacidad. El incremento de la utilización de capacidad distribuye los costos fijos de instalaciones y personal existentes a través de un alto volumen, mientras que las economías de escala implican que una actividad operando a máxima capacidad es más eficiente a mayor escala.

Por otra parte, es importante destacar que los costos y complejidad de la coordinación pueden llevar a des‐economías de escala en una actividad de valor que aumenta su escala. Esta sensibilidad a la escala que presentan las actividades varía ampliamente a través de cada actividad de valor que realiza la compañía.

Finalmente, las economías a escala no son todas equivalentes. La medida de escala difiere según las actividades e industrias. Para algunas actividades de valor, una escala global muestra un cost driver relevante, mientras que para otras, una escala nacional, regional, o local puede vislumbrar su comportamiento de costos.

‐ Curva de aprendizaje: El costo de una actividad de valor puede declinar a través del tiempo gracias al aprendizaje que aumenta la eficiencia de la actividad realizada. Los mecanismos por los cuales el aprendizaje puede bajar los costos en el tiempo son numerosos, tales como mejoras en la calendarización, eficiencia del trabajo de manufactura, por lo que las posibilidades de aprendizaje van más allá del aprendizaje del personal para desempeñar sus funciones más eficientemente. A menudo, estas posibilidades de aprendizaje se presentan como una acumulación de mejoras pequeñas, más que un solo avance significativo.

El aprendizaje obtenido puede pasar de una compañía en una industria a otra, a través de mecanismos tales como proveedores, consultores, ex empleados, e ingeniería reversa de productos. Por lo tanto, una ventaja sostenida de costos resultará solo de la propiedad del aprendizaje.

‐ Utilización de capacidad: Los costos fijos crean una penalización a la subutilización, por lo que una actividad que posee altos costos fijos asociados a ella, el costo de esta actividad se verá afectado por su utilización de capacidad.

El patrón de utilización de capacidad está determinado en parte por condiciones del entorno y comportamiento de los competidores. La utilización de capacidad en un punto dado del tiempo es una función de las fluctuaciones cíclicas, temporales, u otras que afecten a la demanda y oferta que no sean relacionadas a su posición competitiva. Por lo tanto, el patrón de utilización en un ciclo completo es una medida correcta de este cost driver.


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‐ Combinaciones: Los costos de una actividad de valor están frecuentemente afectados por como otras actividades están siendo desempeñadas. Estas combinaciones muestran que el comportamiento de costos de una actividad de valor no puede ser entendido si solo se examina esta actividad por separado. Dado lo anterior, la existencia de relaciones entre actividades son una fuente poderosa de ventaja de costos, ya que estas combinaciones son sutiles, y requieren de alto grado de optimización y/o coordinación, por lo que los competidores fallan en reconocer su presencia, o son incapaces de replicarlas:

Existen 2 tipos de combinaciones:

o En la cadena de valor: Cuando las actividades en la cadena de valor están relacionadas, cambiar la forma en la cual se desempeña una actividad puede reducir el costo total de las otras actividades. Incluso si deliberadamente elevamos el costo de una actividad, no solo puede reducir el costo de una actividad, sino el costo total.

o Vertical: Cuando existen interdependencias entre las actividades de la compañía y la cadena de valor de proveedores y/o canales de distribución, la compañía puede identificarlos verificando como el comportamiento de estos actores afecta el costo de cada una de sus actividades y viceversa.

‐ Integración: El nivel de integración vertical en una actividad de valor puede influenciar su costo de diversas maneras. En primer lugar, permite eliminar el costo de usar el mercado (adquisiciones y transporte). También permite eliminar el uso de proveedores o canales que poseen considerable poder de negociación.

Sin embargo, el nivel de integración puede elevar los costos mediante la creación de inflexibilidad, realizando actividades que los proveedores pueden realizar de forma más eficiente. Por lo tanto, una compañía debe estimar los potenciales beneficios de la integración para cada actividad de valor. Además, debe analizar las actividades que internamente está desempeñando y determinar cuáles podrían subcontratarse a proveedores más eficientes, sin afectar la estrategia de la compañía.

‐ Timing: En algunas ocasiones, una compañía puede ganar ventajas al ser el primero en tomar una acción en particular. Además, al ser el primero en moverse puede aumentar las ventajas en el tiempo, ya que el aprendizaje que se logra es mayor. Sin embargo, una compañía puede disfrutar de beneficios por actuar después, ya que puede saltarse los costos de desarrollos que absorben los primeros en moverse.

Dependiendo de la actividad de valor, el timing puede aumentar o reducir los costos relativos a los competidores.

‐ Ubicación: La ubicación geográfica de una actividad de valor puede afectar sus costos, tanto así como la ubicación relativa a otras actividades de valor.


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En primer lugar, la ubicación de una actividad de valor dictará los costos de mano de obra, personal especializado, materiales, energía, infraestructura, entre otros. También, las condiciones de la ubicación pueden afectar los costos (clima, normas culturales, gustos, etc.). Finalmente, los costos logísticos (transporte, inventario, coordinación, etc.) afectan según la ubicación relativa a proveedores, clientees, e incluso entre instalaciones de la misma compañía.

‐ Factores Institucionales: Los factores institucionales, incluyendo las regulaciones del gobierno, impuestos, y otras reglas locales impactan en los costos. Si bien estos factores están fuera del control de la compañía, pueden existir formas de influenciar en ellos, y/o minimizar sus consecuencias.

Diagnosticando Cost Drivers

El comportamiento de costos de una actividad de valor puede ser una función de más de un cost driver. Una compañía debe identificar la cantidad de relaciones entre cost drivers y el costo de una actividad de valor. Si bien no se requiere un alto grado de precisión, se requiere un nivel de cuantificación para determinar la importancia relativa de cada cost driver, y la posición de costos relativa a los competidores. Cost drivers a menudo interactúan para determinar el costo de una actividad, ya sea reforzando o compensando una posición de costos. Si las interacciones refuerzan la posición, la compañía debe eliminar las inconsistencias y aprovechar los efectos reforzadores de los cost drivers, de manera de mejorar significativamente su posición de costos. Por el contrario, si las interacciones tienen un efecto compensatorio, la compañía debe resolver los tradeoffs optimizando los efectos de cada cost drivers.

Cost Dynamics

Además de analizar el comportamiento de costos en un punto del tiempo, una compañía debe considerar como los costos de sus actividades de valor cambiarán en el tiempo. Las fuentes más comunes de cost dynamics incluyen:

‐ Crecimiento de la industria: El crecimiento puede incentivar, por ejemplo, el aumento de compra de insumos, afectando la escala de la industria de proveedores, y por lo tanto el costo de tales insumos (ya sea aumentándolos por el equilibrio oferta/demanda, o disminuyéndolos por eficiencia de los proveedores). El crecimiento de la industria también otorga oportunidades para economías de escala.

‐ Diferencial en sensibilidad de escala: El crecimiento (o baja) en las ventas de las compañías pueden cambiar dramáticamente los costos de sus actividades de valor, si ellas poseen sensibilidad de escala.


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‐ Diferentes tasas de aprendizaje: El costo relativo de diferentes actividades de valor cambiarán, si el aprendizaje ocurre a diferentes tasas. Para las actividades de valor en las cuales el aprendizaje ocurre rápidamente, sus costos relativos se reducirán.

‐ Diferencial en cambio tecnológico: Cambios tecnológicos que se producen a diferentes tasas pueden afectar el costo relativo de diferentes actividades de valor y sus cost drivers.

‐ Inflación relativa de costos: La tasa de inflación en costos claves para las actividades de valor son diferentes, y a menudo esto causa cambios significativos en sus costos relativos. Este diferencial puede rápidamente colocar una actividad de valor insignificante a ser una actividad de importancia estratégica crítica y viceversa.

‐ Envejecimiento: La fuerza de trabajo puede cambiar los costos relativos de una actividad de valor. Por ejemplo, una fuerza laboral envejecida tendrá mayores salarios y beneficios que una más joven.

‐ Ajustes de mercado: La operación de fuerzas de mercado a menudo trabaja para contrarrestar costos de compra de insumos (altos o bajos) y de eliminar o reducir el diferencial de costos basados en compras favorables de algunas compañías.

Cost dynamics pueden llevar a cambios significativos en la estructura de la industria y posiciones relativas de costos. Una identificación temprana de estos cambios puede conducir a una ventaja de costos significativa.

Obstáculos en las estrategias de liderazgo en costos

Varias compañías no entienden completamente el comportamiento de sus costos, y fallan en explotar oportunidades de mejorar su posición relativa de costos. Algunos de los errores más comunes incluyen:

‐ Foco exclusivo en los costos de actividades de manufactura: Cuando las compañías piensan en costos, gran parte de ellas lo hace pensando en manufactura. Sin embargo, un porcentaje importante del costo total es generado en actividades tales como marketing, ventas, servicio, desarrollo tecnológico, e infraestructura, las cuales a menudo reciben poca atención en el análisis de costos.

‐ No se considera abastecimiento: Muchas compañías trabajan bastante en reducir sus costos operacionales, pero prestan poca atención a los insumos comprados. Tienden a ver el proceso de compra como una función de apoyo secundaria, y destinan pocos recursos a gestionarla. Además, no observan la relación entre los insumos comprados y el costo de otras actividades de valor, analizando solamente los precios de los insumos.

‐ No se consideran actividades indirectas o pequeñas: Los programas de reducción de costos se concentran generalmente en las actividades que presentan mayores


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costos o son directas en el proceso de fabricación. Otras actividades, tales como costos de regulaciones o mantenimiento, escapan de la atención.

‐ Falsa percepción de cost drivers: Las compañías fallan en diagnosticar sus cost drivers, no logrando entender las fuentes de sus ventajas en costos.

‐ No se explotan las combinaciones: Las compañías raramente reconocen todas las relaciones entre sus actividades que afectan los costos.

‐ Reducción contradictoria de costos: Las compañías a menudo buscan reducir sus costos en formas que terminan siendo contradictorias. Los cost drivers a menudo trabajan en direcciones opuestas, y una compañía debe reconocer los tradeoffs presentes.

‐ Pensamiento incremental: Los esfuerzos en reducción de costos a menudo descansan en reducciones incrementales en la cadena de valor existente, más que en formas de reconfigurar la cadena de valor.

Diferenciación

En esta estrategia, una compañía busca ser única en la industria en alguna (o algunas) de las dimensiones que son ampliamente valoradas por los consumidores. Para ello, seleccionan uno o más atributos que los consumidores perciben como importantes, y desarrollan una posición única para satisfacer esas necesidades. Este esfuerzo de ser “único” es recompensado a través de un precio premium. Las dimensiones en las cuales una compañía puede basar su estrategia de diferenciación son amplias, y van desde el producto mismo, su sistema de entrega, su propuesta de marketing, etc. Una compañía que puede adquirir y sostener diferenciación, podrá obtener ventajas competitivas si los beneficios obtenidos por su precio premium superen los costos extra que implica tener una posición única. Por lo tanto, un diferenciador no puede ignorar su posición de costos, por lo que tiene que lograr “paridad o proximidad” relativa a sus competidores, reduciendo costos en todas las áreas que no afectan su posición de diferenciación. La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una compañía elija atributos diferenciadores distintos a los de los rivales. Para obtener un precio premium, la compañía debe ser efectivamente percibida como única. Sin embargo, al contrario de la estrategia en costos, pueden existir tantos diferenciadores como atributos valorados existan en la industria.

Value drivers

El nivel de diferenciación presente en una actividad de valor es determinado por una serie de drivers básicos, análogos a los cost drivers descritos anteriormente. Los value drivers son las razones por las cuales una actividad es única. Si no se identifican, una compañía no


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puede desarrollar plenamente medios para crear nuevas formas de diferenciación o diagnosticar cuán sostenible es su actual diferenciación. Los principales value drivers son los siguientes:

‐ Elecciones de política: Las compañías toman decisiones de política acerca de cuáles son las actividades a realizar y cómo desempeñarlas (características de producto, servicio ofrecido, tecnología empleada, calidad de insumos, etc..)

‐ Combinaciones: Diferenciación a menudo proviene de combinaciones de actividades dentro de la cadena de valor o con proveedores y/o canales que la compañía maneja. Existen 3 tipos de combinaciones: en la cadena de valor, con los proveedores, y con los canales de distribución.

‐ Timing: La diferenciación puede resultar desde cuando una compañía comienza a desempeñar una actividad, por ejemplo, siendo la primera en adoptar una imagen de un producto. En otras situaciones, moverse tarde permite a una compañía emplear la más moderna tecnología y, por lo tanto, diferenciarse.

‐ Ubicación: Diferenciación puede derivarse de la ubicación (ej: bancos)

‐ Interrelaciones: El nivel de diferenciación de una actividad de valor puede derivarse de compartir tal actividad con otras unidades de negocios relacionadas.

‐ Aprendizaje: La diferenciación de una actividad de valor puede ser el resultado del aprender acerca de cómo desempeñarse de mejor manera. Solo la propiedad del aprendizaje, puede lograr una diferenciación sostenible.

‐ Integración: El nivel de integración de una compañía puede hacerla única, debido a que la compañía es capaz de controlar el desempeño de las actividades y/o coordinar su desempeño con otras actividades.

‐ Escala: Una gran escala puede permitir que una actividad se realice de una manera única, lo cual no sería posible a un volumen menor. Sin embargo, en algunos casos, la escala puede trabajar contra la diferenciación de una actividad.

‐ Factores institucionales: Los factores institucionales a veces permiten a una compañía ser única.

Los value drivers varían para cada actividad y pueden variar a través de industrias para la misma actividad. Los drivers interactúan para determinar el grado de diferenciación final. Una compañía debe examinar cada una de sus áreas de diferenciación para ver que driver o drivers se deben gestionar.

El costo de la diferenciación

La diferenciación es usualmente costosa. Una compañía a menudo debe incurrir en costos para ser única, debido a que la diferenciación requiere que las actividades de valor se ejecuten mejor que las de los competidores.


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Algunas formas de diferenciación son claramente más costosas que otras. Este costo obtenido refleja los cost drivers de las actividades de valor en las cuales la diferenciación se basa. Las relaciones entre la diferenciación y los cost drivers toman 2 formas relacionadas:

‐ Que hace una actividad única (value drivers) que impacta en los cost drivers. ‐ Los cost drivers pueden afectar el costo de ser único.

En la búsqueda de la diferenciación, una compañía generalmente afecta los cost drivers de una actividad de forma deliberada, agregando costos. Al mismo tiempo, los cost drivers determinan cuan costosa la diferenciación puede llegar a ser. Por lo tanto, los cost drivers juegan un rol importante en determinar el éxito de las estrategias de diferenciación y tienen importantes implicancias competitivas. Si los competidores tienen diferentes posiciones de costos en una actividad, buscar la diferenciación en esa actividad tendrá diferentes costos. Además, diferentes formas de diferenciación (diferentes actividades) tendrán diferentes estructuras de costos, según los cost drivers que presente la actividad en la cual se busca la diferenciación. Por lo tanto, al calcular el costo de la diferenciación, una compañía debe comparar el costo de ser único en una actividad con el costo de ser igual que los competidores.

Valor para el cliente y diferenciación

Ser único no equivale a una estrategia de diferenciación, a menos que entregue valor para el cliente. Un diferenciador exitoso encuentra formas de crear valor para sus clientees, lo cual permite cobrar un precio premium que excede el costo extra. Sin embargo, lo que es valorado por cada tipo de cliente, proviene de como un producto (y lo que ofrece la compañía en general) afecta la cadena de valor del cliente. Frecuentemente, una compañía no solo impacta (directa o indirectamente) al cliente a través de su producto o servicio, sino también a través de actividades tales como sistema logístico, sistema de entrada de órdenes, fuerza de ventas, etc. Por lo tanto, el valor que una compañía crea para su cliente está determinado por todas las relaciones existentes entre la cadena de valor de la compañía y la cadena de valor del cliente. Una compañía crea valor para un cliente que justifica un precio premium (o preferencia ante paridad de precios) a través de 2 mecanismos:

‐ Bajando los costos del cliente: Cualquier cosa que una compañía pueda hacer para que bajen los costos totales del cliente, ya sea por el uso del producto u otros costos del cliente, representa una base potencial para la diferenciación. En la búsqueda de oportunidades para bajar los costos, una compañía debe explorar en


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detalle como sus productos, y cualquier otra actividad que realice la compañía, afectan la cadena de valor del cliente.

‐ Elevando el desempeño del cliente: Mejorar el desempeño del cliente dependerá de lo que el cliente considera un desempeño deseable. Por lo tanto, las necesidades de compra del cliente deben ser entendidas, no solo a nivel de características funcionales, sino también de sus objetivos no‐económicos tales como status, imagen o prestigio.

Percepción de valor del cliente

Los clientes frecuentemente no entienden todas las maneras en las cuales un proveedor actualmente (o potencialmente) puede bajar sus costos o mejorar su desempeño, es decir, los clientes a menudo no saben que buscar en un proveedor. Mientras los clientes tienen mayor facilidad para entender los impactos directos de una compañía en su cadena de valor, a menudo fallan en reconocer los impactos indirectos o las formas en las cuales otras actividades del proveedor (además del producto) lo afectan. Un conocimiento incompleto por parte del cliente, implica que la diferenciación adquirida puede estar basada en parte por factores utilizados por el cliente para inferir o juzgar la capacidad de una compañía para bajar sus costos o mejorar su desempeño. Los clientes a menudo usan indicadores como publicidad, apariencia, y personalidad de los empleados del proveedor, etc., para inferir el valor que una compañía puede o no crear (señales de valor). Algunas señales de valor requieren esfuerzos constantes de la compañía (empaque, publicidad), mientras que otros reflejan un stock de reputación que la compañía ha construido durante el tiempo. Además, hay otras señales que prácticamente no son controladas por la compañía (boca a boca). Los clientes no pagarán el valor que ellos no perciben, no importa que tan real sea. Por ello es posible observar que una compañía que provee bajo valor, pero que señala valor de manera eficiente, puede obtener un mayor precio que otra compañía que entregue mayor valor, pero que señale pobremente. Sin embargo, eventualmente, si una compañía no logra entregar efectivamente el valor percibido, tendrá que calzar el precio que cobra al valor real que entrega. En el caso de la compañía que no señala efectivamente el real valor otorgado, el daño puede ser irreparable.

Rutas de diferenciación

Un diferenciador debe simultáneamente controlar el costo de diferenciación, y a la vez obtener un desempeño superior. Existe una serie de elementos que caracterizan a los diferenciadores exitosos:


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‐ Ampliar las fuentes de diferenciación:

o Proliferar las fuentes de diferenciación en la cadena de valor: Una compañía puede incrementar su diferenciación global, explotando fuentes de diferenciación en actividades de valor adicionales.

o Hacer el uso del producto actual consistente con el uso pretendido: Para colocar el uso actual y pretendido en línea, es necesario invertir en entender como está siendo utilizado el producto en la actualidad, modificarlo para hacer su uso correcto más fácil, diseñar manuales efectivos, y proveer entrenamiento y educación a los clientes en el uso.

o Emplear señales de valor para reforzar la diferenciación: Una compañía no puede obtener los frutos de la diferenciación sin una atención adecuada a las señales, especialmente en criterios de uso.

o Emplear información adjunta con el producto para facilitar su uso y señales: Una efectiva descripción de como un producto trabaja, y como se usa, permite alinear el uso pretendido con el uso actual. Además, otorgando información acerca como fue hecho el producto, que tan único es, o como se desempeña en frente de sustitutos, es una forma efectiva de señalizar su valor.

‐ Hacer el costo de diferenciación una ventaja:

o Explotar todas las fuentes de diferenciación que no sean costosas: Muchas actividades pueden ser realizadas de manera única, con un costo extra pequeño. Un ejemplo de esto es el uso de actividades relacionadas para mejorar la diferenciación.

o Minimizar el costo de diferenciación controlando los cost drivers, particularmente el uso de señales: Prestar atención al control de los cost drivers de las actividades en las cuales la diferenciación se basa. Además, es particularmente importante encontrar formas eficientes de señalizar, ya que el uso de señales no crea valor por sí solo.

o Enfatizar formas de diferenciación donde la compañía tiene una ventaja en costos sostenida: El costo de diferenciación difiere entre los competidores. Por lo tanto, una compañía debiese diferenciarse en aquellas vías en las que posee una ventaja en costos.

o Reducir costos en las actividades donde no afecta el valor del cliente: Una compañía debe también prestar atención en bajar costos en las actividades no relacionadas a la estrategia de diferenciación elegida.

‐ Cambiar las reglas para crear diferenciación:

o Conducir al tomador de decisiones a valorar más la forma de diferenciación de la compañía: La identidad del tomador de decisiones de compra define


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en parte que es valorado por el cliente, tanto como las señales apropiadas para ese valor.

o Descubrir criterio de compra no reconocidos: Encontrar criterios de compra importantes que los clientes (y competidores) no hayan descubierto, ofrecen una oportunidad mayor de obtener diferenciación. Esto permite a la compañía sentar nuevas bases de diferenciación y obtener beneficios iniciales de imagen y reputación.

o Responder anticipadamente a circunstancias cambiantes de los clientes o canales: Los cambios crean nuevas bases de diferenciación y pueden llevar a los clientes (y canales) a mirar con otros ojos los productos que han sido adquiridos rutinariamente a ciertos proveedores.

‐ Reconfigurar la cadena de valor para ser único en nuevas formas: Las oportunidades de adquirir niveles importantes de diferenciación a menudo resultan de reconfigurar la cadena de valor. Una compañía podría buscar formas de conectarse de mejor forma con la cadena de valor del cliente, o reestructurar sus propias actividades de valor para responder de mejor manera a los criterios de compra.

Obstáculos en las estrategias de diferenciación

La mayoría de los errores en adquirir una estrategia de diferenciación, provienen del entendimiento incompleto de las bases de diferenciación y los costos que implican:

‐ Diferenciación que no es valorada: El hecho de que una compañía sea única, no necesariamente implica que se encuentre diferenciada. Ser único no lleva a la diferenciación a menos que el cliente perciba que sus costos bajen o su desempeño mejore.

‐ Mucha diferenciación: Si una compañía no entiende los mecanismos por los cuales sus actividades afectan el valor del cliente (o su percepción), puede llegar a estar muy diferenciada. Diferenciación innecesaria es el resultado del fallo en diagnosticar los criterios de compra del cliente.

‐ Muy grande para pagar su precio premium: El precio premium de la diferenciación está en función del valor de la diferenciación y su sostenibilidad. Un competidor diferenciado podría ser abandonado por los clientes si su precio es muy alto. El precio apropiado no solo se encuentra en función de la extensión de la diferenciación, sino también de la posición de costos relativa a los competidores. Si una compañía no logra mantener proximidad en costos a los competidores, si precio puede llegar a ser percibido como muy alto.

‐ Ignorar la necesidad de señales de valor: Las compañías a menudo ignoran la necesidad de señales de valor, basando su diferenciación en criterios de uso. Sin


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embargo, las señales existen porque los clientes no son capaces de disernir completamente las diferencias entre los proveedores.

‐ No se conoce el costo de diferenciación: La diferenciación no implica un desempeño superior, a menos que el valor percibido por el cliente exceda su costo. Las compañías fallan en explotar formas de reducir sus costos de diferenciación a través del entendimiento de los cost drivers.

‐ Foco en el producto más que en la cadena de valor completa: Algunas compañías ven la diferenciación solo en términos del producto físico, y fallan en explotar oportunidades de diferenciarse en otras partes de la cadena de valor.

‐ Falla en reconocer los segmentos de clientes: Los criterios de compra varían entre clientes, generando segmentos de compra. Si una firma no reconoce la existencia de estos segmentos, su estrategia puede no estar cumpliendo las necesidades de los clientes, siendo vulnerables a estrategias de foco.

Foco

Esta estrategia se diferencia de las 2 anteriores, debido a que descansa en la elección de un ámbito de competencia más reducido dentro de la industria. La compañía selecciona un segmento o grupo de segmentos dentro de la industria y adapta su estrategia para servirlos a ellos en desmedro del resto. La estrategia de foco tiene 2 variantes: Foco en costos, donde una compañía busca una ventaja en costos en su segmento objetivo, y foco en diferenciación, donde una compañía busca diferenciación en su segmento objetivo. En ambos casos, se tratan de segmentos con necesidades inusuales que son pobremente servidos por los competidores que se enfocan en toda la industria, y no logran entender (ni responder) a cabalidad todos los segmentos de la industria, abriendo la posibilidad a compañías que se enfoquen en ellos.

Stuck in the Middle

Cuando una compañía opta por buscar los beneficios de las tres estrategias genéricas simultáneamente, pero no logra posicionarse en ninguna de ellas, se encontrará en una posición “stuck in the middle”. Esta compañía competirá en desventaja, ya que las compañías que se decidieron por una de las estrategias genéricas (liderazgo en costos, diferenciación, foco) estarán mejor posicionados para competir en cualquier segmento. Cuando una compañía se encuentra en esta posición, generalmente es reflejo de su incapacidad para tomar decisiones sobre como competir. Al buscar desarrollar las 3 estrategias genéricas, tendrá que realizar actividades inconsistentes, lo cual no permitirá a la compañía lograr posicionarse en ninguna de ellas.


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Dado que cada estrategia genérica busca, de diferente manera, la creación de ventajas competitivas sostenibles, la tentación por acceder a todas las estrategias es muy grande. Sin embargo, lograr estrategias mixtas es muy complejo. Por ejemplo, los beneficios de optimizar la estrategia de la compañía para un segmento particular no pueden ser obtenidos si busca simultáneamente servir a toda la industria. Por otra parte, adquirir liderazgo en costos y diferenciación usualmente es inconsistente, ya que luego de un cierto punto, la reducción en costos involucra un sacrificio en diferenciación. Sin embargo, existen ejemplos (aunque pocos) de compañías que han logrado establecer un liderazgo en costos y diferenciación, de manera simultánea. Este escenario es muy difícil de lograr, ya que se requieren de ciertas condiciones para que suceda:

‐ Competidores se encuentran “stuck in the middle”: Cuando los competidores se encuentran sin una estrategia genérica clara, ninguno obtiene los beneficios de una estrategia particular, y por ende, no ejerce presión a una compañía que trata de ejercer costo y diferenciación simultáneamente. Sin embargo, esta situación suele ser temporal, ya que la compañía está vulnerable a que un competidor (o un nuevo entrante) elija y desarrolle una estrategia genérica de manera efectiva, lo cual expondrá los tradeoffs entre costo y diferenciación.

‐ Costos son afectados fuertemente por cuota de mercado o interrelaciones: Si una compañía obtiene una ventaja importante en su cuota de mercado (en una industria donde este factor afecta la estructura de costos), logra un liderazgo en costos importante que le permite incurrir en un aumento de costos y aun así mantener su liderazgo. Ocurre una situación similar cuando una compañía logra una serie de interrelaciones entre industrias (en industrias donde este factor afecta la estructura de costos), que no puede ser replicada por los competidores. Sin embargo, esta situación también suele ser temporal, ya que la compañía está vulnerable a que un competidor (o un nuevo entrante) elija y desarrolle una estrategia genérica de manera efectiva, que le permita alcanzar la cuota de mercado (o interrelaciones), eliminando la ventaja en costos.

‐ Introducción de una innovación superior: Cuando una compañía logra introducir una innovación superior a la industria, que le permita disminuir sus costos y obtener diferenciación simultáneamente, es capaz de ejercer ambas estrategias. Sin embargo, esta habilidad de desarrollar ambas estrategias se producirá siempre y cuando sea la única compañía con esa tecnología. Cuando otra compañía logra adquirir esta tecnología, ambas nuevamente se enfrentan a la situación de tomar una decisión sobre su posición definitiva.

Por lo tanto, una compañía presentará dificultades importantes al tratar de implementar más de una estrategia genérica, donde usualmente quedará “stuck in the middle”. Incluso si logra tener éxito, esta ventaja será transitoria, y dependerá en gran medida de lo que puedan hacer sus competidores, lo que pondrá a la compañía en una posición vulnerable.


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Sustentabilidad

El concepto de estrategias genéricas se basa en la premisa que existe un número de vías en las cuales se pueden adquirir ventajas competitivas, dependiendo de la estructura industrial. Sin embargo, la sustentabilidad de cualquiera de las 3 estrategias genéricas demanda que una compañía resista la erosión que causa el comportamiento de los competidores y/o la evolución de la industria.

Liderazgo en Costos Diferenciación Foco

Imitación de los competidores

Cambios tecnológicos

Aparecen otras bases de ahorro en costos


Bases de la diferenciación comienzan a ser menos importantes para los consumidores


Competencia erosiona el segmento

Desaparece la demanda

Proximidad en diferenciación se pierde

Proximidad en costos se pierde

Desaparecen las diferencias con otros segmentos de mercado

Aumentan las ventajas del uso de una estrategia amplia

Compañías con estrategia de costo enfocado presentan menores costos en varios segmentos

Compañías con estrategia de diferenciación enfocada presentan mayor diferenciación en varios segmentos

Ingresan nuevas compañías con estrategia de enfoque al sub‐segmento

Cuadro N°3. Riesgos de las Estrategias Genéricas

Además, existen amenazas a las posiciones estratégicas que provienen desde dentro de la compañía:

‐ Dificultad para elegir: La compañía se confunde sobre la necesidad de tomar decisiones, ya que no es capaz de ver que es muy complejo enfrentarse a sus competencias a través de todas las estrategias simultáneamente (no perciben los tradeoffs). Por lo tanto, asumen posiciones ambiguas y caen paulatinamente a una posición “stuck in the middle”, buscando servir a todas las necesidades que demandan los consumidores.

‐ Trampa del crecimiento: El deseo de crecer puede implicar efectos perversos contra la estrategia. Los tradeoffs se perciben como barreras al crecimiento, y los gerentes se ven tentados a dar pasos incrementales a través de estos tradeoffs, logrando una posición estratégica más amplia, que permita lograr ese crecimiento. Sin embargo, al dar sostenidamente estos pasos, crea confusión en la organización e indetermina el foco y motivación principal de la compañía, bajando el desempeño presentado antes del crecimiento.

Para lidiar con todas estas amenazas, un concepto general consiste en concentrarse en una posición estratégica establecida, y comprometerse a ella. Cualquier extensión y/o


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cambio menor en la estrategia debe procurar apalancarse con el sistema de actividades existente, manteniendo consistencia con la posición estratégica elegida. En el caso de que el comportamiento de los competidores y/o la evolución de la industria obliguen a la compañía a realizar un cambio en su estrategia, tendrá que lidiar con la habilidad de responder a los nuevos tradeoffs a través de un nuevo sistema de actividades complementarias que le permita lograr una ventaja sostenible.


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Referencias

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