Nch creapolis 27 abr12
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© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 1
Efectos de la conciliación en el compromiso y la
productividad
ESADE CREAPOLIS, 2012 Profª Nuria Chinchilla
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 2
1. Introducción: Por qué el IFREI
2. Modelo IFREI
3. Impacto en los resultados
4. Club IFREI
ÍNDICE
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 3
1. Introducción: Por qué el IFREI
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 4
Estrés
Crece el Conflicto Trabajo-Familia
Falta de motivación
Menos hijos de los deseados
Alto coste del absentismo
Intención de dejar la empresa
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 5
(Datos de USA y EUROPA)
El conflicto trabajo familia se puede evitar mejorando el entorno empresarial
El absentismo se reduce un
21 % La productividad aumenta un
30%
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 6
Conciliación: Inversión/ Coste
Salud
Motivación e involucración
Favorece el rendimiento y desempeño
Retención del talento
Tiempo ahorrado para gestiones personales en
horario laboral
Imagen externa e interna
Aumenta la iniciativa e implicación
-Absentismo visible e invisible
- Rotación no deseada
- Bajas por estrés
- Conflictividad laboral
- Resultados de baja calidad
- Mal ambiente laboral
- Productividad/hora trabajada
CONCILIACIÓN = INVERSIÓN
CONCILIACIÓN = COSTE
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 7
6
5,7 5,6
5,1
4,6
4,8
5
5,2
5,4
5,6
5,8
6
6,2
A B C D
Preguntas: 1. Finaliza adecuadamente las tareas que se le adjudican 2. Realiza eficazmente lo especificado en su descripción de puesto de trabajo 3. Ejecuta las tareas que se le asignan 4. Cumple con las metas que se esperan de su trabajo 5. No cumple con todos y cada uno de los aspectos que su trabajo comprende 6. No realiza algunas obligaciones esenciales de su trabajo
Valoración de la productividad del empleado por su supervisor
19%
A B C D
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 8
La flexibilidad ayuda a las empresas a ser más: •Productivas
•Competitivas
•Sostenibles
•Responsables
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 9
2. MODELO IFREI
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 10
Mostrar el impacto de las políticas, las prácticas y el liderazgo familiarmente responsable sobre el compromiso, la satisfacción con la conciliación y la percepción del salario emocional de los empleados.
Para la empresa:
Evaluar el nivel de implantación del modelo familiarmente responsable
Identificar oportunidades de mejora
Calibrar los beneficios resultantes de las prácticas y políticas ya implantadas
Dimensionar los costes que implica la falta de conciliación y flexibilidad
OBJETIVO
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 11
El País
Legislación Cultura y valores
El Individuo
Características individuales Responsabilidad y rol en el hogar
Políticas
Entorno Laboral
Supervisor
Cultura
Tu entorno FR Organizativos Individuales
Impacto en los Resultados
MODELO IFREI
A
D
B
C
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 12
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio 2. Apoyo familiar 3. Información 4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional 2. Apoyo instrumental 3. Gestión de políticas 4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia ↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo- familia
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
MODELO IFREI
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 13
Metodología: cuantitativa Instrumento: cuestionarios
estructurados Años: 2010-2011
AMÉRICA DEL SUR Argentina
Brasil Chile
Colombia Ecuador
Perú Venezuela
EUROPA Alemania
Italia Países Bajos
Portugal España
ÁFRICA Kenia Nigeria
ASIA & OCEANÍA China
Filipinas Nueva Zelanda
AMÉRICA DEL NORTE Y CENTRAL Canadá
Costa Rica El Salvador Guatemala México
Honduras
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 14
A. El entorno facilita sistemáticamente la conciliación laboral-familiar
B. El entorno facilita ocasionalmente la conciliación
laboral-familiar C. El entorno dificulta ocasionalmente la conciliación
laboral-familiar D. El entorno dificulta sistemáticamente la conciliación
laboral-familiar
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 15
10% percibe que su entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar
29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar
49% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar
12% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar
ENTORNO LABORAL EN EL MUNDO
Positivo Enriquecedor
Difícil
10 %
Contaminante
29 %
49 % 12 %
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 16
9% percibe que su entorno sistemáticamente facilita la conciliación laboral-familiar
29% percibe que su entorno ocasionalmente facilita la conciliación laboral-familiar
50% percibe que su entorno ocasionalmente dificulta la conciliación laboral-familiar
12% percibe que su entorno sistemáticamente dificulta la conciliación laboral-familiar
ENTORNO LABORAL EN ESPAÑA
Positivo Enriquecedor
Difícil
9 %
Contaminante
29 %
50 % 12 %
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 17
Colaboradores (I/II)
IAE Universidad Austral
Argentina
Work & Family Foundation Canadá
Universidad de la Sabana Colombia
ESE Universidad de los Andes
Chile Instituto Superior de
Empresa Brasil
La Empresa y la Familia Costa Rica
Instituto de Desarrollo Empresarial
Ecuador Universidad del Istmo Guatemala
Fundación Emprepas El Salvador
University of Macau China
Edenred España
University of Asia and the Pacific
Filipinas
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 18
Colaboradores (II/II)
Strathmore Business School
Kenia
Eramus University Rotterdam Países Bajos
Lagos Business School
Nigeria
The University of Waikato Nueva Zelanda
Universidad Pan-Americana
México
Escuela de Dirección Universidad de Piura
Perú
Escola de Direcção e Negócios
Portugal
Universidad Monteávila Venezuela
ELIS Italia
Politecnico Milan Italia
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 19
3. IMPACTO EN LOS RESULTADOS
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 20
COMPROMISO Vs.
INTENCIÓN DE MARCHA
PREGUNTAS: 1. Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente 2. Si fuera por mí, en tres años no estaría en esta organización 3. Con frecuencia pienso en dejar mi trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 21
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
A B C D
83%
71%
53%
30%
SI
A B C D
x3
Compromiso en el mundo
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
COMPROMISO
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 22
En el mundo, el compromiso en un entorno enriquecedor es casi tres veces mayor que en un entorno laboral contaminante.
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 23
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
A B C D
7%
27%
47%
77%
NO
A B C D
x11
La intención de marcha en España
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
INTENCIÓN DE MARCHA
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 24
En España, la intención de marcha en un entorno contaminante es once veces mayor que en un entorno enriquecedor.
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 25
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
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80%
90%
A B C D
8%
36%
55%
72%
7%
16%
39%
81%
NO, HOMBRES NO, MUJERES
A B C D
La intención de marcha en función del sexo
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
HOMBRES MUJERES
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 26
0%
10%
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30%
40%
50%
60%
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80%
A B C D
16%
34%
50%
77%
0%
16%
47%
78%
SIN HIJOS CON HIJOS
A B C D
La intención de marcha en función de los hijos
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 27
Los empleados sin hijos muestran una mayor intención de marcha en cualquier entorno.
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 28
0%
10%
20%
30%
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A B C D
0%
33% 37%
33%
6%
26%
50%
80%
8%
22%
46%
63%
GEN Y (1984-2000) GEN X (1965-1983) GEN BABY-BOOMERS (1946-1964)
A B C D
La intención de marcha en función de la edad
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 29
La generación X es la más proclive a dejar la empresa si su entorno es contaminante
COMPROMISO Vs. INTENCIÓN DE MARCHA
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 30
SATISFACCIÓN CON LA CONCILIACIÓN
TRABAJO - FAMILIA PREGUNTAS: Indique el grado de satisfacción con: 1. El modo que usted divide su tiempo entre su trabajo y su vida personal o familiar 2. El modo que usted divide su atención entre trabajo y hogar 3. El modo en que su vida personal y familiar encaja y quedan integrados 4. Su habilidad para conciliar las necesidades de su trabajo con las suyas personales y las de su familia 5. La oportunidad que tiene de realizar bien su trabajo y también las obligaciones familiares
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 31
0%
5%
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15%
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25%
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40%
A B C D
5%
11%
21%
35%
NO
INSATISFACCIÓN
A B C D
x7
Insatisfacción con las medidas de conciliación en el mundo
INSATISFACCIÓN
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 32
SATISFACCIÓN
La insatisfacción con la conciliación en el mundo en un entorno laboral contaminante, es siete veces mayor que en un entorno enriquecedor
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5%
10%
15%
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25%
30%
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40%
45%
A B C D
5%
11%
32%
43%
NO
INSATISFACCIÓN
A B C D
x9
Insatisfacción con la conciliación en España
INSATISFACCIÓN
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 34
SATISFACCIÓN
En España la insatisfacción en un entorno laboral contaminante es nueve veces mayor que en un entorno enriquecedor.
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0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
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40%
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A B C D
15%
9%
30%
43%
0%
13%
34%
43%
SIN HIJOS CON HIJOS
INSATISFACCIÓN
A B C D
Insatisfacción con la conciliación en función de los hijos
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 36
SATISFACCIÓN
Los empleados sin hijos se muestran más insatisfechos con la conciliación
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 37
0%
10%
20%
30%
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50%
60%
A B C D
20%
8%
19%
33%
5%
10%
32%
51%
0%
15%
38%
20%
GEN Y (1984-2000) GEN X (1965-19883) GEN BABY-BOOMERS (1946-1964)
INSATISFACCIÓN
A B C D
Insatisfacción con la conciliación en función de la edad
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 38
SATISFACCIÓN
La generación Baby-Boomers y X son las más satisfechas con la conciliación en un entorno laboral enriquecedor
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 39
SALARIO EMOCIONAL
PREGUNTAS: 1. Cuando tengo un problema, la organización trata de ayudarme 2. La organización está realmente preocupada por mi bienestar 3. La organización toma en serio mi opinión 4. La organización está preocupada por mi satisfacción general en el trabajo
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 40
0%
5%
10%
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20%
25%
30%
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40%
A B C D
5%
11%
22%
37%
NO
SALARIO EMOCIONAL
A B C D
x7
Percepción de no recibir salario emocional en el mundo
NO PERCEPCIÓN
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 41
SALRIO EMOCIONAL
En el mundo la percepción de no recibir salario emocional en un entorno laboral contaminante, es siete veces mayor que en un entorno enriquecedor
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0%
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A B C D
2%
7%
24%
51%
NO
SALARIO EMOCIONAL
A B C D
x25
Percepción de no recibir salario emocional en España
NO PERCEPCIÓN
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 43
En España la percepción de no recibir salario emocional en un entorno laboral contaminante es 25 veces mayor que en un entorno enriquecedor
SALARIO EMOCIONAL
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A B C D
4%
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31%
69%
0%
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NO, HOMBRES NO, MUJERES
SALARIO EMOCIONAL
A B C D
Percepción de no recibir salario emocional en función del sexo
HOMBRES MUJERES
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 45
No existen diferencias significativas entre hombres y mujeres en su percepción del salario emocional.
SALARIO EMOCIONAL
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30%
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50%
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A B C D
5% 9%
22%
73%
0%
4%
24%
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NO, SIN HIJOS NO, CON HIJOS
SALARIO EMOCIONAL
A B C D
Percepción de no recibir salario emocional en función de los hijos
SIN HIJOS CON HIJOS
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 47
No existen diferencias significativas entre empleados con y sin hijos en su percepción del salario emocional.
SALARIO EMOCIONAL
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10%
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30%
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A B C D
0%
5%
22%
70%
3%
9%
25%
66%
NO, MENOS DE 100 EMPLEADOS NO, MÁS DE 100 EMPLEADOS
SALARIO EMOCIONAL
A B C D
Percepción de no recibir salario emocional en función del tamaño de la empresa
MENOS DE 100 EMPLEADOS MÁS DE 100 EMPLEADOS
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 49 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio 2. Apoyo familiar 3. Información 4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional 2. Apoyo instrumental 3. Gestión de políticas 4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia ↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 50 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: supervisores que demuestran excelente apoyo emocional
En el mundo A nivel nacional
32%
42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
Mujeres Hombres
31%35%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 51 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: las percepciones del excelente apoyo emocional del supervisor
El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen recibir apoyo excelente de su supervisor (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
Homb
re jefe
Mu
jer je
fa
Mujer subordinada Hombre subordinado
En el mundo A nivel nacional
Mujer subordinada Hombre subordinado
30%
41%36%
31% 24%
43%33%
29%
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 52 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: supervisores percibidos como excelentes modelos a seguir
En el mundo A nivel nacional
38%42%
0%
10%
20%
30%
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50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
23%
36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
6-7
Mujeres Hombres
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 53 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Supervisor FR: las percepciones que el supervisor es un excelente modelo a seguir
El gráfico muestra el porcentaje de empleados que dicen que su supervisor es un excelente modelo (calificación de 6-7 en una escala de 1-7; 7, siendo excelente).
Homb
re jefe
Mu
jer je
fa
Mujer subordinada Hombre subordinado
En el mundo A nivel nacional
Mujer subordinada Hombre subordinado
37%
46%39%
37% 24%
54%29%
20%
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 54 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR
A. Políticas FR
1. Flexibilidad en tiempo y espacio 2. Apoyo familiar 3. Información 4. Permiso de maternidad/paternidad
C. Cultura FR
B. Supervisor FR
1. Apoyo emocional 2. Apoyo instrumental 3. Gestión de políticas 4. Modelo
Impacto en los resultados
1. Intención de dejar la empresa
2. Lealtad
3. Vínculo
4. Percepción del apoyo de la organización
Organizativos Individuales
Entorno FR
Características Individuales
A. Estrategias de afrontamiento
B. Preferencia integración ó segmentación
C. Preferencias de trabajo
D. Estilos de transición
1. Salud general
2. Enriquecimiento familia ↔ trabajo
3. Satisfacción con el equilibrio trabajo - familia
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 55 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR: colegas que respetan las excedencias por paternidad-maternidad
En el mundo A nivel nacional
El 1-2 significa que los colegas no se sienten molestos por las bajas. Por lo tanto, es una cultura FR.
44%49%
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50%
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70%
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6-7
42% 42%
0%
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20%
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6-71-2 1-2
Mujeres Hombres
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 56 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR: consecuencias negativas para la carrera a causa de comportamiento FR
En el mundo A nivel nacional
El 1-2 significa que no hay consecuencias negativas. Por lo tanto, es una cultura FR.
13%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
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6-7
18%
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6-71-2 1-2
Mujeres Hombres
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 57 © IESE Business School - Barcelona - 2011
Cultura organizativa FR: expectativas FR con respecto a la carga y las horas de trabajo
El 1-2 significa que no hay expectativas respecto a la carga y las horas de trabajo. Por lo tanto, es una cultura FR.
En el mundo A nivel nacional
49%51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
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6-7
42%
64%
0%
10%
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30%
40%
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70%
80%
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6-71-2 1-2
Mujeres Hombres
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 58
4. CLUB IFREI
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 59
59
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 60
60
OBJETIVOS
1. Establecer una red formal de empresas promotoras de una cultura Flexible y Familiarmente Responsable.
2. Fomentar la cooperación entre empresas de diferentes sectores y mercados, que mantienen una actitud pro-activa ante la temática en un ámbito académico.
3. Generar un espacio de reflexión y análisis, por medio de la sinergia entre los diferentes sectores, con el fin de incidir en la sociedad.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 61
61
A QUIÉN VA DIRIGIDO
•Empresas que ya han implementado políticas de flexibilidad laboral o programas en torno a la mejora de la calidad de vida de sus colaboradores y sus familias. •Empresas que tienen interés en aplicar nuevas herramientas y buscan conocer experiencias de buenas prácticas en otras organizaciones.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 62
62
EMPRESAS PARTICIPANTES a nivel mundial
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 63
63
QUÉ BENEFICIOS TIENE SER MIEMBRO DEL CLUB
Informe IFREI ampliado: Comparación de la respuesta de la organización con las empresas EFR y con los índices de referencia de los principales países que conforman el estudio.
•Datos presentados en formatos accesibles, tanto desde el punto de vista visual como narrativo. •Detalle de los resultados de la encuesta segmentados por los diferentes departamentos. •Recomendaciones específicas, orientadas a la acción, personalizadas para la situación particular de cada organización.
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 64
SESIONES
2012 2013
Mes Tema Mes Tema
Abril
Junio
Octubre
Políticas:
Flexibilidad en
tiempos
Liderazgo: El
líder, elemento
clave de la
conciliación
FORO ANUAL
Febrero
Junio
Octubre
Cultura: Cómo
hacer operativos
los Valores
Políticas:
Flexibilidad en
espacios
FORO ANUAL
© IESE Business School - Barcelona - 2012 Página 65
Patrocinadores:
Muchas gracias!