Negocación Desafío

Negociación:Principios y Aspectos a tener en cuenta25 de Febrero de 201125 de Febrero de 2011

Formación – RRHHTelefónica Gestion de Servicios Compartidos

Tecnologías para la FormaciónTelefonica Gestión de Servicios Compartidos

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ObjetivosObjetivos

01


Objetivos

Al finalizar la presentación, estarás en condiciones de:

Identificar herramientas efectivas para enfrentar negociaciones complejas.

Distinguir tipos de negociadores.

Reconocer a la negociación como un proceso relacional.

Reconoer la importancia de la Planificación y la Estrategia en este proceso.

Objetivos


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Fundamentos de la Fundamentos de la NegociaciónNegociación

02


Negociar

Es el PROCESO a través del cual, ante un proyecto particular,

• se detectan las tensiones propias de un conflicto,

• se investigan oportunidades,

• se amplían los propios recursos,

• se resuelven diferencias personales y situaciones objetivas concretas, obteniendo beneficios, imposibles de lograr porimposibles de lograr por sí sí solos.solos.


Negociación y Conflicto

SISTEMA COGNITIVO

En el fondo de toda negociación existe un conflicto.

Reconocer el conflicto es el punto de partida para llevar adelante una negociación exitosa.

Quien niega el conflicto tiene visiones no reales de las personas, de las situaciones y de las cosas.


Conflicto

Busca lograr convencer a B de hacer algo

Objetivos

B desconfía del buen gusto de A

Objetivos

NEGOCIADORA

CONFLICTO

Ir a XXX Ir a VVV

NEGOCIADORB


Visiones Dramáticas de la Negociación

La negociación es la forma de apoderarse de cosas que el otro tiene y yo necesito.

Es una pulseada constante, en la cual imposición y sumisión se alternan sin solución de continuidad hasta agotar al otro y obtener de él lo que yo necesito.

La negociación es un mecanismo de excepción solo aplicable a aquellas situaciones complejas y de máxima tensión.

En la negociación, el que pega primero pega dos veces.

El que tiene la fuerza impone, no negocia.

La negociación sirve para reafirmar la autoridad de unos sobre otros.


Visiones Idílicas de la Negociación

La Negociación es para ayudar a los demás.

Es un proceso que permite que todos obtengamos lo que queremos, en la cantidad deseada, en el momento necesario y en la forma que precisamos, sin sacrificio de las partes.

Mediante un buen proceso de negociación, las tensiones se reducen a cero.


Algunas razones para el comienzo de un Conflicto

Visiones Especulativas de la Negociación

La negociación es la forma de obtener ventajas sobre los errores u omisiones del otro.

Es sólo un encuentro de regateo.

Es un proceso que se apoya en el ejercicio combinado de habilidades de astucia y diplomacia.

En la negociación es importante sorprender al otro.


Visión de Desarrollo

La negociación es un proceso que permite reconocer y encausar tensiones de una manera productiva.

Es un proceso natural regulado por habilidades adquiridas que permite descubrir constantemente opciones para generar riqueza y satisfacer necesidades sin esconder ni falsear los intereses reales.


Fuentes del conflicto en la organización:

Marco de las Negociaciones

Cuando, ante una situación concreta, dos o más partes, tienen intereses parcialmente

compartidos, pero a la vez otros parcialmente encontrados, y, pese a eso, deciden

no aniquilarse, imponerse ni claudicar,

e intentan vías alternativas de resolución,

se ponen en juego mecanismos propios de una se ponen en juego mecanismos propios de una

negociaciónnegociación


Esquema Conjunto

Condicionantes

• Estilo de Negociación• Enfoque• Relación de Poder • Necesidades • Nivel de Información• Grupos de Presión

Objetivos Objetivos

Alternativas y límites

NEGOCIADORA

NEGOCIADORB


Bloqueos de un Negociador

• La necesidad de ser agradable

• La necesidad de ser aceptados y aprobados

• El miedo a la confrontación, al conflicto o a la falta de armonía

• Temor a no hacerlo bien

• Culpa al expresar el interés propio

• Sentirse incómodos ante gente dominante

• Falta de confianza en si mismo

• Dificultad para pensar bajo presión


Las instancias para obtener lo que uno quiereR

ELA

CIO

NES

IN

TER

PER

SO

NA

LES

LUCHA / AGRESIÓN

No existe intención comercial, sino de destrucción.

REGATEO No existe objetivo previo definidoNo puede medirse el éxito o fracaso

Intención de acuerdo

NEGOCIACIÓN Existe intención de acuerdoPuede medirse el resultado

INTER

VIE

NE U

N T

ER

CER

O

MEDIACIÓN

FACILITACIÓN

ARBITRAJE

Aparece la figura del tercero quepromueve el acuerdo. Objetivo = ACUERDO

No se busca el acuerdo como fin, sino se trabaja sobre el proceso de Comunicación

El árbitro tiene capacidad para fijar condiciones finales

Los recursos de las negociaciones

comerciales


Estilos Básicos de Negociación

CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN BÁSICA:

Es fundamentalmente de tipo Competitivo

Muchas personas suponen que cuando negocian con alguien

necesariamente sus intereses y necesidades están en contraposición con los intereses y necesidades de la

otra parte.


Negociación Cooperativa

DONDE LA SUMA DE LOS INTERESES PARTICULARES TRABAJADOS ADECUADAMENTE PUEDE GENERAR UN RESULTADO DE SUMA > 0.

Y COMO PODRÍAMOS GENERAR PROCESOS CUYA SUMA FUESE MAYOR A 0???

Tipología básica de negociación


Tipos de Negociación

Negociación IntegrativaNegociación Distributiva

PROCESO DE NEGOCIACIÓN DE SUMA CERO

• Estudia como individuos racionales interactúan

recíprocamente entre sí en un esfuerzo por lograr metas interdependientes con la

finalidad de maximizar los intereses particulares de cada

uno a través del logro de metas compartidas, establecidas con

base en el CONSENSO.

• Estudia como individuos racionales interactúan

recíprocamente entre sí en un esfuerzo por lograr MAXIMIZAR

SUS PROPIAS METAS.

-1 + 1 = 0-1 + 1 = 0


Los distintos enfoques de una

negociación

• Negociación distributiva

Objetivos de máxima = 50%+x

Dilema del Pastel

Corte

• Negociación integrativa

Objetivos = Interés personal

Corte

Juego suma 0+1-1=0

Integrar variables críticas nuevas

Equidad = Satisfacción


• Estilo de Negociación

• Relación de Poder

• Enfoque

• Nivel de Información

• Tiempo

• Organización

• Grupos de Presión

La Caja de Herramientas


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Conocer los estilos de Conocer los estilos de negociación y el poder negociación y el poder utilizado utilizado

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ENFOQUE DEBIL

ENFOQUE DURO

Tipos de Enfoque

Sólo ganar vale No ser débil Jamás retroceder

Posición rígida

Desconfianza

No conceder

Mantener relación Ofertar siempre Aceptar lo que sea

Evitar discutir Acuerdo siempre Ceder


Vehemencia de A

Amenaza laposición de B

Vehemenciade B

Amenaza laposición de A

Círculo de la Reafirmación


Molesto

Enojado

Indignado

Cólera

Violencia

Conflicto

Ira

La Curva de la Ira


PENSAMIENTO CONVERGENTE

PENSAMIENTO DIVERGENTE

SISTEMACOGNITIVO

Proceso de Alineación/Sintonía


Modelo de influencia en las conductas

MODELO ACC

Activadores

Conductas

Consecuencias• Reforzadores• Consecuencias Neutras• Castigo


Los Cinco Estilos de Negociación

El comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto, situaciones en las cuales los intereses de dos

personas aparentan ser incompatibles, se puede describir a lo largo de dos dimensiones básicas:

AsertividadEl grado hasta el cual el individuo

intenta satisfacer sus propios intereses

CooperaciónEl grado hasta el cual el individuo

intenta satisfacer los intereses de la

otra parte.

Estas dos dimensiones básicas del comportamiento pueden utilizarse para definir cinco estilos específicos de

enfrentar los conflictos.


OBSEQUIOSO

Perder - Ganar

COMPETITIVO

Ganar - Perder

COOPERACIÓNLo que estoy

dispuesto a ceder

CooperativoNo Cooperativo

ASERTIVIDAD

Lo que yo

deseo

Asertivo

No asertivo

COLABORADOR

Ganar - Ganar

EVASIVO

Perder - Perder

TRANSADOR

Estilos de Negociación


El Boina Verde Soviético

TRATAN DE NO MOSTRARSE COMO SON Aparentemente humildes y considerados, parecen interesarse en los demás, sonrisa en los labios, brillo cálido en los ojos...

LOS 6 PASOS DE ESTE ESTILO

Posiciones iniciales extremas ( Oferta ridícula, e intransigente que afecta las expectativas del oponente..)

Autoridad Limitada para cerrar o hacer concesiones.

Tácticas emocionales ( se les sube sangre, aumentan el tono, se horrorizan diciendo que se aprovechan de ellos, amagan retirarse indignados, risa , llanto, silencio, hacen sentir culpa, que su problema es mayor......

Las Concesiones del adversario las considera una debilidad y no son reciprocas.

Ignoran las fechas límite. (tienden a ser pacientes y como si el tiempo no importara).

Mezquinos en sus concesiones ( demoran en hacerlas y luego son un minúsculo cambio).


El Estilo Soviético

¿CUÁNDO PUEDE FUNCIONAR ?

1. Ausencia de Relación Continua

2. Ningún Remordimiento Posterior

3. Ignorancia de la Víctima.

¿QUÉ HACER ANTE ESTE ?

1. Doy media vuelta y me voy

2. Si se tiene tiempo y ganas entrar

en su juego y ganarle

3. Transformar el juego competitivo

en un encuentro cooperativo


Posibilidades de relaciones entre diferentes estilos

Colaborativo Colaborativo Competitivo Competitivo

EQUILIBRADO EQUILIBRADO

Resultado = Generan Valor Resultado = Intercambian Valor

Muy probablemente terminen para ponerse de acuerdo usando el transador.


La Táctica en la Negociación es un Juego de

Palancas


Empecemos a hacer palanca

• Poder


•Estilo de Negociación

Palanca de acción

• Competitivo• Transador


Palancas



Palanca de atracción


• Colaborativo• Obsequioso


Palancas


PerfilAcción

Acciones de los Distintos Perfiles

Palanca de Acción

BOINA VERDE

TRANSADOR

Palanca deatracción

COLABORADOR

OBSEQUIOSO

Stand by EVASIVOExit


El Poder en la Negociación

Siempre que se forme una mesade negociación, se está reconociendoimplícitamente el poder de ambas partes

SO

FIS

TIC

AC

IÓN

EN

EL E

STIL

O

INFLUENCIA

COMPENSACIÓN

AMENAZA


¿?Reflexiva Subjetivo Sometimiento Aceptación

Organización

Cultura

Modifica creencias y valores

Suscita confianza

Logra adhesión

Argumentación Persuasión

PositivaVisible Objetiva Sumisión

PropiedadAlaba y/o retribuye. Ofrece beneficios o recompensas

Intercambio

Agrado

NegativaVisible Objetivos Sumisión

Personalidad Status

Inflinge amenaza, castigos o sanciones. Excita temores y dolores

Sufrimiento tensión

Influencia o persuasión

Compensación

Amenaza

RecompensaFormaOrigenAccionesProduceInstrumento de poder

Los Tipos de Poder


? Territorio Crecimiento Aspiraciones Poder Reconocimiento Bienes Necesidades

Básicas

Relaciones implícitas

Principios Expectativas Valores Status social Miedos Expectativas

Demandas

Dinero

Números

Cantidad

Calidad

Acción

MedidasPosiciones

Intereses ?

Ir más allá de las posiciones


Pensamiento de Izquierda

Pensamiento de Izquierda

Pensamiento de Derecha

Pensamiento de Derecha

• Al subir por la Escalera, terminamos en un punto donde no podemos influir con éxito en la otra persona

Condiciona

La Escalera de la Deducción


• Primera Posición: Mi visión¿Cómo veo el tema desde mi propio modelo?

• Segunda Posición: Los de

enfrente

¿Cómo se verá el problema desde la

posición de ellos?

• Tercera Posición: La

mosca en la pared

¿Cómo se ve el tema desde afuera?

La Empatía (según Roger Fisher)


¿CÓMO CONOCER LOS INTERESES ? Indagación sobre el contexto Indagación sobre las dificultades Indagación sobre las consecuencias Indagación sobre el resultado

La Pregunta Clave

¿QUÉ ES IMPORTANTE PARA EL OTRO EN ESTA

SITUACIÓN ?

Teniendo una escucha activa y una voraz curiosidad por la otra versión de las cosas


• Negociación distributiva

Empatía para entender Intereses

Dilema del Pastel

•Corte

• Negociación integrativa

•Corte

Objetivos de máxima = 50%+x Objetivos = Interés personal

Juego suma 0+1-1=0

Integrar variables críticas nuevas

Equidad = Satisfacción


Intereses Relaciones

implícitas

Principios

Expectativas

Valores

Status social

Miedos

Expectativas

Territorio

Crecimiento

Aspiraciones

Poder

Propuestas

Demandas

Dinero

Números

Cantidad

Calidad

Acción

Medidas

Posiciones

Opciones Alternativas EstándaresobjetivosMAAN

PAAN

Pasos de la Negociación

Con Acuerdo Sin Acuerdo


M.A.A.N

La MAAN puede ser una herramienta poderosa si es usada apropiadamente.

Los elementos más familiares incluyen lo que hará cada parte si no hay acuerdo, es decir, la mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA en inglés y MAAN en castellano). "La MAAN determina el

umbral de valor que el trato debe superar"

Conozca su MAAN y considere la de ellos.

Conocer su MAAN ayuda a centrarse en lo que usted realmente quiere

A pesar de que usted nunca puede estar seguro sobre cual es la MAAN de ellos, es bueno considerarla para entender mejor cuáles son sus posibilidades de irse de la negociación

¿Qué es?


• Redactar resultados posibles de la próxima reunión• Redactar un esquema para un acuerdo

Guía para la preparación de la entrevista

7. Compromiso

PRINCIPIOS OBSERVACIONES Y PREGUNTAS

1. Alternativas• Desarrollar nuestra MAAN• Estimar la de ellos

2. Intereses• Aclarar los nuestros• Estimar los de ellos• Estimar la elección de ellos más probable

3. Opciones• Desarrollar posibles acuerdos (agrandar el pastel)• Preparar opciones que reflejen los criterios de legitimidad.

4. Legitimidad• Generar criterios externos:

- Favorables para nosotros- Persuasivos para ellos

5. Comunicación • Planear qué debemos conocer y decir

6. Relación • Qué relación quiero mantener

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