Universidad de El Salvador

Facultad de Ingeniera y Arquitectura

Escuela de Ingeniera Industrial

Administracin de Proyectos

PRESENTADO POR:

HERNNDEZ GIL, CLAUDIA RAQUEL HG08009

FLORES REYES, GRECIA STEFANIE FR06010

ROMERO GUILLN, WILSON ELAS RG07006

CONTENIDO

1. GENERALIDADES DE NEGOCIACIN

2. TIPOS DE NEGOCIADORES

3. ESTILOS DE NEGOCIACIN

4. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

5. MTODO DE NEGOCIACIN DE HARVARD

6. SIETE HBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS

1. DEFINICIN - NEGOCIACIN

PROCESO DE COMUNICACIN POR EL QUE DOS O MS PARTESINTERDEPENDIENTES Y CON INTERESES DIFERENTES SOBRE UNO O VARIOS

TEMAS, TRATAN DE ALCANZAR UN ACUERDO, APROXIMNDOSE POR MEDIO

DE CONCESIONES MUTUAS

PROCESO PERSONAS PROBLEMAS

REGATEAR

LOS NEGOCIADORES, DEFENDIENDO SUS PROPIAS POSICIONES, TIENDEN AENCERRARSE DENTRO DE ELLAS.

CUANTO MAYOR ATENCIN SE PRESTA A LAS POSICIONES, MENOR ATENCIN SE DEDICAA SATISFACER NECESIDADES

2. TIPOS DE NEGOCIADORES

Es aquel cuyo objetivo es la victoria a cualquierprecio. No le importan las pretensiones de la otraparte ni las consecuencias futuras de su actuar.Negociador Duro

Es firme partidario de la creencia de que con unabuena relacin es posible realizar negociaciones enlas que todos salgan beneficiados.

Negociador Suave o Relacional

Afronta la negociacin desde postulados objetivos, Se centra en los intereses separando las personas del problema.

Negociador por Principios

3. ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN

Mtodo

Harvard

Estrategias

Distributivas

Estrategias

posicionales

Estrategias

cooperativas

Crea valor

Reclama el valor

Dirige el dilema

Ganar a toda

costaAnclaje sobre

puntos de

partida

Ganar - Ganar

MODELO DE INFLUENCIA

MANIPULACION: HACER CREER AL OTRO QUE LA IDEA ES DE EL. CONFRONTACIN: IMPULSAR AL OTRA A REFLEXIONAR, EXAMINAR, CUESTIONAR ALGN

ASPECTO DE SU COMPORTAMIENTO

MODELO DE INFLUENCIA POR WILLIAM URY COMO NEGOCIAR SIN CEDER

MODELO DE HARVARD

Roger Fisher William Ury

Tiene su origen en las investigaciones de Roger Fisher y William Ury a finales de los

aos 70

Base terica inicial qued recogida en el libro Getting to Yes

Desarroll el concepto de Negociacin basada en principios

El proceso enfatiza el Ganar-Ganar

Principios y Elementos sobre los que se

pusieron las bases del Mtodo4

1.Separar a las personas del problema

Tomar distancia de la negociacin

Subir a un palco donde veas el escenario

Ponerte del lado de la otra persona

Compartir el punto de vista de los dems no significa aceptarlo.

2.Distinguir posiciones de intereses

Las posiciones son aquellas cosas que decimos que queremos, los intereses responden a la pregunta por qu lo queremos?

Es probable que tengamos intereses distintos que no se contraponen y de esa manera podamos llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

3.Generar opciones creativas

Puede ser que estemos cerrados a una nica posibilidad pero que existan otras opciones que satisfagan nuestro inters y adems convengan a las partes, o por lo menos que no las perjudiquen

La lluvia de ideas ser una excelente manera de encontrar diferentes opciones.

4.Basar las decisiones en criterios objetivos

El criterio utilizado para cerrar un acuerdo debe ser independiente de la voluntad de las partes, de tal modo que les quede la sensacin que han obtenido una solucin justa.

PRINCIPIOS71. Intereses

2. Opciones

3. Alternativas

4. Legitimidad

5. Comunicacin

6. Relacin

7. Compromiso

1. INTERESES Es aquello que quiere alguien, detrs de las Posiciones de las

partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

Es la llave para evitar negociaciones de Regateo.

Centrarse en los intereses en lugar de las posiciones aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado.

ERRORES COMUNES: Centrarse en la posicin y no considerar intereses que subyacen a stas.

Las posiciones polarizan las posturas de las partes y limitan la creatividad para concebir opciones de acuerdos

Negociar en base a posiciones daa la relacin: se centra en el poder para imponer el punto de vista y lograr que el otro ceda

Los intereses son la materia prima de la negociacin. Sobre su intercambio se fundamenta el juego de la negociacin.

Roger Fisher.

Harvard Business School

Diferentes Comunes

Listado

Para mi Para la otra

parte

Priorizacin Ceder en un

inters a cambio de otro

Intercambio

2. OPCIONES

La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.

3. ALTERNATIVAS

Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra est de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.

Determinar y desarrollar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos.

MAAN. MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO

NEGOCIADO

BATNA (Best Alternative to a Negotiation Agreement)Son los recursos de que dispone cada parte si no se llega a un acuerdo

Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn las posibilidades que hay en la mesa. Cuando la otra parte

a) le hace una oferta b) amenaza marcharse de la negociacin, o c) le dice tmalo o djalo tiene que responder. Para retirarse o quedarse se considera a

veces slo el resultado de la negociacin o el regateo, no considerando la alternativa.

Alternativa Externa

Qu har si no

llegamos a un acuerdo?

Cul es mi MAAN?

Para protegerse a un

acuerdo que nunca

debiera de haber

aceptado, compare la

oferta sobre la mesa

con su MAAN.

4. LEGITIMIDAD

Es la argumentacin sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.

Existe mas de un criterio objetivo para base de un acuerdo.

UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A CADA PARTE LE PARECE JUSTO

5. COMUNICACIN

Comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propsito ligado a los intereses propios.

Definir un sistema de comunicacin dominado por ambas partes.

Considerar las diferencias culturales.

No tener prisa. Mensajes pausados y claros.

6. RELACIN

Una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

7. COMPROMISO

La decisin de comprometerse debe llevarse a cabo slo despus de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN.

PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO QUE LAS PARTES HARN O DEJARN DE HACER

FRANKLIN COVEYHABITO 1 SER PRO-ACTIVO

HABITO 2 COMENZAR CON UN FIN EN MENTE.

HABITO 3 PONER PRIMERO LO PRIMERO

HABITO 4 PENSAR GANAR- GANAR

HABITO 5 BUSCAR PRIMERO ENTEDER, LUEGO SER ENTENDIDO.

HABITO 6 SINERGIZAR

HABITO 7 AFILAR LA SIERRA

HABITO 4 PENSAR GANAR- GANAR

SEIS PARADIGMAS DE

INTERACCIN

EL PARADIGMA GANO/PIERDES

EL PARADIGMA

PIERDO/PIERDES

EL PARADIGMA PIERDO/GANAS

EL PARADIGMA GANO

EL PARADIGMA GANO/GANAS

EL PARADIGMA GANO/GANAS

O NO HAY TRATO

Cinco dimensiones de ganar/ganarCarcterRelaciones

Acuerdos Acuerdos de

adiestramientos gano/ganas

Acuerdos de ejecucin gano/ganas

SistemasProcesos

SEIS PARADIGMAS DE INTERACCIN

HUMANA GANAR-GANARUNA PERSONA CON MENTALIDAD GANAR-GANAR TIENE LA MENTE

Y EL CORAZN CONSTANTEMENTE PROCURANDO EL BENEFICIO

MUTUO EN TODAS SUS INTERACCIONES, DE MANERA QUE AMBAS

PARTES SE SIENTAN SATISFECHAS CON LAS DECISIN QUE SE

TOME Y SE COMPROMETAN CON EL PLAN DE ACCIN PENSANDO

MAS EN COOPERAR MAS QUE EN COMPETIR.

HABITO 4 PENSAR GANAR- GANAR

SEIS PARADIGMAS DE INTERACCIN HUMANA

GANO-PIERDESLA MAYORA DE LAS PERSONAS DEBIDO AL ESTRS Y A LA

PRESIN A LA QUE ESTN CONTINUAMENTE SOMETIDAS

TIENDEN A PENSAR EN TRMINOS DE DICOTOMAS; FUERTE O

DBIL, GANAR O PERDER ETC. PERO ESTE PENSAMIENTO SE

BASA EN PODER Y POSICIN, MAS NO EN PRINCIPIOS

PIERDO-GANAS

ESTE COMPORTAMIENTO ES COMN EN PERSONAS QUEBUSCAN AGRADAR O APACIGUAR, SER ACEPTADAS Y POPULARES

YA QUE TIENEN POCO CORAJE PARA EXPRESAR LOS

SENTIMIENTOS Y CONVICCIONES Y SE DEJAN INTIMIDAR

FCILMENTE.

PIERDO-PIERDES

ES EL RESULTADO DE LA INTERACCIN DE DOS PERSONAS

GANO-PIERDES, STA ES LA FILOSOFA DEL CONFLICTO Y DE LA

GUERRA YA QUE AMBAS PARTES SON OBSTINADAS, EGOSTAS Y

NO RENUNCIAN HASTA NO VENGARSE, POR LO QUE CONTINAN

EN UNA OFENSIVA CONSTANTE EN LA QUE FINALMENTE AMBOS

TERMINAN PERDIENDO.

.

GANO

ESTAS PERSONAS NO NECESARIAMENTE ESTN

INTERESADAS EN QUE LA OTRA PARTE PIERDA, LES

RESULTA IRRELEVANTE, LO IMPORTANTE ES

CONSEGUIR LO QUE QUIEREN.

Cual es la mejor opcin?

LA RESPUESTA ES DEPENDE, YA QUE SE

SUJETA DE LA REALIDAD DE LA SITUACIN,

CUAL ES LA MEJOR OPCION?

GANAR-GANAR ES LA NICA VIABLE DE LAS CINCO. A LARGO PLAZO SINOGANAMOS LOS DOS, AMBOS

PERDEREMOS DE MANERA QUE LA MEJOR OPCIN ES GANAR-GANAR

GANO-PIERDES A LARGO PLAZO CONLLEVA A LA PRDIDA

GANAR-GANAR O NO HAY TRATO :STA ES UNA EXPRESIN SUPERIOR DELPARADIGMA GANAR-GANAR QUE ES POSIBLE EMPLEAR CUANDO NO SE

LLEGA A UNA SITUACIN SINRGICA.

CINCO DIMENSIONES DE GANAR-GANAR

I. PROCESO DE GANAR-GANAR

1.CONTEMPLAR EL PROBLEMA DESDE OTRO PUNTO DE VISTA

2.IDENTIFICAR LAS CUESTIONES CLAVE IMPLICADAS

3.DETERMINAR QU RESULTADOS CONSTITUIRN UNA SOLUCINTOTALMENTE ACEPTABLE.

4.NUEVAS OPCIONES POSIBLES PARA ALCANZAR ESOS RESULTADOS.

I. PRINCIPALES DEPSITOS

COMPRENDER AL INDIVIDUO

CUANDO HACEMOS UN DEPSITO LO MAS IMPORTANTE ES QUE PARA LA OTRA PERSONA DEBESER TAN IMPORTANTE COMO PARA NOSOTROS LO ES UN DEPSITO SUYO., DEBE HACERSE LO

QUE ES IMPORTANTE PARA LA OTRA PERSONA IGUAL DE IMPORTANTE PARA NOSOTROS COMO

LA PERSONA MISMA

PRESTAR ATENCIN A LAS PEQUEAS COSAS

EN UNA RELACIN LAS COSAS GRANDES SON LAS COSAS PEQUEAS. POR DENTRO LASPERSONAS SON MUY TIERNAS Y SENSIBLES A PESAR DE QUE POR FUERA PAREZCAN RUDAS Y

DURAS. CUANDO SE EST EN UNA SITUACIN DE GANAR-GANAR NO IMPORTA EL TAMAO DE LAS

COSAS LO QUE IMPORTA ES EL VALOR QUE SE LES DE PARA LOGRAR QUE AMBAS PARTES

OBTENGAN BENEFICIO

III. ACLARAR LAS EXPECTATIVAS

LA CAUSA DE CASI TODAS LAS DIFICULTADES QUE APARECEN EN LAS

RELACIONES ARRAIGA EN EXPECTATIVAS CONFLICTIVAS O AMBIGUAS

EN TORNO A LOS ROLES Y METAS. SE DEBE EMPEZAR EXPRESANDO

CLARAMENTE LAS EXPECTATIVAS, AS SE GASTE UN POCO DE TIEMPO

ACLARNDOLAS, LA INVERSIN A LARGO PLAZO LO COMPENSAR.

IV. DEMOSTRAR INTEGRIDAD PERSONAL

STA GENERA CONFIANZA, INCLUYE VERACIDAD, MANTENER LAS

PROMESAS Y SATISFACER EXPECTATIVAS PARA LO CUAL SE

REQUIERE UN CARCTER NTEGRO CON UNO MISMO Y LOS

DEMS. INTEGRIDAD SIGNIFICA EVITAR TODA COMUNICACIN

ENGAOSA, DESLEAL E IRRESPETUOSA.

EN UNA RELACIN GANA-GANA NO HAY CABIDA PARA EL ENGAO

YA QUE ESTE CONLLEVA A UNA FUERTE PRDIDA DE CONFIANZA

Y FINALMENTE AL DESAPROVECHAMIENTO DE LA OPORTUNIDAD

V. DISCULPARSE SINCERAMENTE

LAS PERSONAS CON POCA SEGURIDAD INTERIOR NO SON

CAPACES DE DISCULPARSE PUES SE SIENTEN DEMASIADO

VULNERABLES Y JUSTIFICADAS POR EL HECHO.

UNA COSA ES COMETER UN ERROR Y OTRA NO ADMITIRLO, LA

GENTE PERDONA FCILMENTE ERRORES DE JUICIO PERO NO

ERRORES DE CORAZN.

RELACION CON LOS DEMAS HABITOS EL HBITO GANAR-GANAR SE RELACIONA ENORMEMENTE CON LOS DEMSHBITOS TENIENDO EN CUENTA QUE EL PENSAMIENTO PROACTIVO NOS

PERMITE ACTUAR DE ACUERDO A NUESTRAS PROPIAS DECISIONES Y

POSICIONAR UN CARCTER FUERTE QUE PERMITA INFLUIR EN LOS DEMS

PARA LOGRAR UN FIN COMN, STE ES CONSECUENCIA DEL FIN EN MENTE

QUE TIENE CADA PARTE Y SOBRE EL CUAL HAN TRABAJADO BASTANTE.

SE DEBE TENER EN CUENTA QUE PRIMERO ES EL BIEN COMN Y LUEGO ELPROPIO, DE ESTA MANERA AL OBRAR DE MANERA GANA-GANA SE OBTIENE

EL GUSTO PROPIO PASANDO POR LA SATISFACCIN DE HABER LOGRADO UN

CONSENSO PORQUE SE ESCUCH Y LUEGO SE FUE ESCUCHADO.

GRACIAS