Negociación y manejo de conflictos

NEGOCIACION Y MANEJO DE CONFLICTOS

Ponente: Ing. Luis Eduardo García Guerra23 de Agosto de 2007

DIPLOMADO DE FORMACIÓN POLÍTICA

CONTENIDO

• PRELIMINARES

• CONFLICTO COMO TAL

• NEGOCIACION COMO TAL

• ESTRATEGIAS

• CASOS PARA REFLEXIONAR

PRELIMINARES

Lo que vamos a ver a continuación tiene que ver mucho con

la personalidad de cada quién,

la intuición de cada quién,

la pasión de cada quién,

la astucia de cada quién,

la percepción de cada quién,

la experiencia de cada quién…

PRELIMINARES

Pero finalmente lo que cuenta será:

La misión que te encomendaron

El objetivo especifico que te pidieron obtener o conservar…

Pero principalmente deberemos TENER EN CUENTA:

La visión de partido y

la visión de que TODOS GANEMOS

primero como ORGANIZACIÓN

Y sobre todo, COMO SOCIEDAD

ENTENDIENDO EL CONFLICTO

CONFLICTOCONFLICTO ES EL DESACUERDO ENTRE DOS O MAS INDIVIDUOS O GRUPOS SOBRE UN TEMA DE MUTUO INTERES

FUENTES DEL CONFLICTO

• CAMBIOS EN LA ORGANIZACION

• CHOQUES DE PERSONALIDAD

• DIFERENCIAS EN VALORES

• AMENAZAS AL STATUS

• DIFERENCIAS EN PERCEPCION

CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS

CONFLICTO INTRAPERSONAL• Incompatibilidad entre los

individuos y los objetivos de la organización, y la ausencia de la claridad del rol que se juega.

• Los individuos encaran stress y frustración mientras tratan de conseguir sus objetivos.

CONFLICTO INTERPERSONAL

• Es el resultado de las diferencias de percepción y de vacíos en la comunicación.

• El individuo siente que su imagen está bajo amenaza a causa de las acciones de otros individuos.

CONFLICTOS INTRAGRUPALES

• Resultan de diferencias en puntos de vista o por la simple competencia.

CLASIFICACION DE LOS CONFLICTOS

EL PROCESO DEL CONFLICTO

1) Oposición Potencial o Incompatibilidad (primera etapa – factores estimulantes)

Comunicación

• Problemas en los canales de comunicación

• Diferencias en la interpretación de las cosas percibidas

• Nula o, de plano, no disponibilidad de información.


Estructura

– Claridad de los roles de individuos y departamentos. (quién hace qué)

– Estilo de liderazgo, diversidad de objetivos y del sistema de recompensas

Variables y Variaciones Personales

– Diferencias en los sistemas de valores y de personalidades

– Personas que son altamente agresivas y autoritarias. Se dice que quienes tienen más baja autoestima son más predispuestas a estar fácilmente envueltas en conflicto.


2) Conocimiento y Personalización

(segunda etapa)

– Si las condiciones tienen un impacto negativo en los intereses de un individuo, él desarrollará una hostilidad hacia quién crea o quiera, otro individuo o grupo, así el conflicto alcanza una segunda etapa.

– De ese modo los individuos se involucran cada vez más.

– Las partes pueden experimentar tensión, ansiedad o frustración.


3) Actitudes (tercera etapa)

• El individuo intentará descubrir las actitudes e intenciones de la otra parte para elegir la acción apropiada.

• CompetirCompetir y ganar (a cualquier costo)

• CederCeder (para conseguir relaciones amistosas)

• ColaborarColaborar

• EludirEludir

• BuscarBuscar un compromiso (dividir la diferencia)

Actitudes en el CONFLICTO

COMPETIR Y GANAR A CUALQUIER COSTO • Enfasis en los resultados, no en las relaciones• Experiencia Yo gano, tú pierdes • Ser inflexible acerca de las opciones para lograr

objetivos • Decisiones rápidas o impopulares

• Conductas• Intimidación, gritar, gestos, - Tácticas de presión.

• La verdad mal representada – Ataques Personales


CEDER ...PARA CONSEGUIR RELACIONES AMISTOSAS

• Enfasis en las relaciones, y en lo que los otros quieren,

• La experiencia de “Tú Ganas”.

• Los temas nunca son completamente enfocados

• Reta énfasis en los temas o en los conflictos mismos.

Conductas• Pasividad, Evita temas difíciles, Acaba antes de la verdadera resolución. • Hay camaradería, siempre se sonríe• Sentimientos de Confusion, se siente poca confianza, se siente que se podría

haber negociado más duro• Se percibe al otro como débil

Porqué se usa este estilo más frecuentemente • Las diferencias de poder son significantes, una persona depende de la otra. • Jefe / Subordinado, cuando el subordinado está siendo intimidado.• Cuando el resultado no es importante para el negociador que cede.


COLABORAR ...EN RESOLVER EL PROBLEMA PARA GANAR

• Balancea la preocupaqción de resultados y relaciones• Experiencia “Yo gano / Tú ganas" • Considera las necesidades / intereses de todas las partes • Se es Flexible y Creativo

Conductas• Verifica lo que se quiere / lo que se necesita • Escucha, resuelve temas • Acuerda en reglas • Sesiones de “Brainstorming” • Suave con las personas / Duro con los problemas • Sentimientos de Propiedad de los resultados • Satisfecho con estos Ansioso por implentar, • Ansioso por re-negociar si es necesario

Porqué se utiliza este estilo • Cuando se desea la sociedad • Cuando los negociadores se tienen confianza y tienen habilidades.


ELUDIR ...IGNORAR CUALQUIER TEMA DIFICIL – FALLA EN NEGOCIAR

• Experiencia yo pierdo tú pierdes• El objetivo o Meta es poco definido y por ende poco claro • Suprimir o controlar emociones

Conductas• Urge acabar pronto• Pospones reuniones • No se responde durante el diálogo• Sentimientos de frustración, de confusión

Porqué se utiliza este estilo• El resultado es poco claro• Temeroso de repetir una experiencia negativa pasada• Aversión a los riesgos• Se necesita atorar y ganar tiempo


BUSCAR COMPROMISO, DIVIDIR LA DIFERENCIA

• Enfoque está en ambas partes consiguiendo una parte • Preocupado por la estructura de – “Yo doy, tú das”• Experiencia de Medio ganas – Medio Pierdes

Conductas• Regateo con intercambio • Cierras rápido, Evitas Conflcito • Sentimientos de Frustración, Te deja pensando si pudiste haber conseguido

más • Te quedas con la sensación de que si el otro confía en tí.

Porqué se usa este estilo • Se cuenta con poco tiempo• Las partes tratan de balancear el resultado y la relación y no tienen

habilidades o espacio para generar opciones. • Es gente nueva en cuestiones de negociación.• El nivel de confianza no es tan alto como para sentirse confortable en

cuestiones de negociación

EL RESULTADO DEL CONFLICTO

• Resultados (últimas etapas)

• Los Resultados son las consecuencias que se generan de la interacción entre las partes en conflicto.

• El Resultado puede tener impacto positivo o negativo en la organización.

• Hay de dos tipos de Resultados, los Funcionales y los Disfuncionales.

RESULTADOS FUNCIONALES

• Los Resultados Funcionales son las consecuencias constructivas del conflicto.

• Mejora el rendimiento del grupo o de la organización.

• El Conflicto Constructivo previene al grupo de aceptar decisiones basadas en supuestos inexactos y ayuda a mejorar el rendimiento.

• Mejora la cualidad de decisiones y agrega creatividad e innovación.

• De todo se aprende.

RESULTADOS DISFUNCIONALES

• Son las consecuencias destructivas de un conflicto.

• La situación se sale de control y el conflicto se intensifica.

• Se reduce la comunicación, baja la cohesión del grupo y toma más importancia los intereses personales.

• La investigación sugiere que el mal resultado de un manejo de conflicto en una tarea de rutina es más destructivo.

NEGOCIACIONES

OTRO PRELIMINAR…

ALGO PARA ENSEÑARNOS A NOSOTROS MISMOS O A NUESTROS HIJOS, SIEMPRE:

EN LA VIDALA VIDA NUNCA CONSIGUES LO QUE MERECES, SÓLO

CONSIGUES LO QUE NEGOCIASNEGOCIAS!!!!!!

A TOMAR EN CUENTA

POSICIÓN

Lo que la gente dice que quiere

Algo tangible, concreto

Usualmente cierra otras opciones

INTERESES

Lo que la gente realmente quiere

Preocupaciones intangibles

Cosas que le preocupan y que debe de tener.

NECESIDADES

Lo que la gente realmente quiere

Preocupaciones intangibles

Cosas que le preocupan y que debe de tener.

NEGOCIACION

TRATANDO DE NO SER REITERATIVOS

• La mejor manera de resolver un conflicto es a través de la negociación.

• La negociación es un proceso en el cual un partido acuerda intercambiar un producto o servicio con la otra parte en retorno por algo.

• Por ejemplo: La negociación colectiva entre los sindicatos de trabajo y la administración.

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1) Preparación y Planeación.• Entender la naturaleza y los antecedentes del conflicto.

• Identificar el objetivos PROPIOS como de los DEMÁS participantes.

• El negociador prepara la estrategia a ser adoptada por recolectar toda la información posible.

• Entender la prioridad de los objetivos de las otras partes.


HAY QUE ESTUDIAR LA SITUACIONSITUACION ANTES DE CUALQUIER COSA!!


2) Definiendo las Reglas:• Ambas partes llegan a la mesa de negociación y establecen las reglas

básicas y procedimientos que guiarán el proceso de negociación.

3) Clarificacion y justificacion:• Ambas partes intercambian sus demandas y las justifican.

• Presentación de documentos para soporte a cada posición.


4) Regateo y resolución de problemas • Las partes empiezan a regatear con cada otro.

• Cada parte da concesión a la otra parte.

• Los temas críticos se dejan para arreglarse después.

• Las partes negociadoras deberían de tomarse un “break” para evitar argumentos “acalorados”.

5) Cierre e implementación:• El proceso de regateo está completo cuando el acuerdo final es

escrito y firmado. • Se lleva a cabo un acuerdo de monitoreo e implementación.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN

Intereses son necesidades, esperanzas

y preocupaciones

Opciones son posibilidades para

alcanzar un acuerdo

Legitimidad son criterios objetivos (leyes, reglamentos, reciprocidad o

precedentes, como para que un tercero esté de acuerdo

Compromisoes la opción u opciones con las que el negociador acuerda. Son orales o escritos de lo

que se hará cuando, cómo, etc. (hay momentos en que no se debe

de alcanzar)

Relaciones es como los negociadores hablan y

acuerdan con el otro. Se desarrolla por la

confianza, por la actitud de resolver los

problemas, por tratar bien de entender las

diferencias.

Alternativas son cosas que cada negociador

puede hacer sólo, sin la otra parte (hacer nada, irse, esperar, negociar

con alguien más)

Comunicación se relaciona a como hablan

los negociadores, se refiere a como preguntar,

abogar, probar supuestos, construitr

entendimiento, estructurar el flujo de

conversaciones. La forma más que la sustancia.

NEGOCIACIONNEGOCIACION

HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIÓN

• Intereses• ¿Cuáles son MIS necesidades, enfoques y preocupaciones? ¿Por qué?• ¿Cómo las puedo priorizar? • ¿Cuáles creo que son SUS necesidades, enfoques y preocupaciones? ¿Por qué?• ¿Habrá algunas más de alguien más involucrado? ¿Por qué?

• Opciones• ¿Qué posibles soluciones, o partes de solución, podrían resolver MIS intereses o los de ELLOS??• ¿Habrá otras soluciones? ¿Puedo mejorar las mías?• ¿Regresando, ¿habrá otros intereses o factores que intervengan en esto? (aún si son pequeñas piezas de toda la

solución)

• Legitimidad• ¿Qué estandares de criterios podría yo usar con ellos para determinar cuales opciones son más defendibles?• ¿Habrá algún proceso justo que podríamos utilizar para juzgar la propiedad de ciertas opciones?• ¿Hay algún reglamento, criterio, proceso, etc., que podría ser particularmente útil para aplicar a opciones

particulares? ¿Para temas controversiales en la negociación?

• Compromiso• ¿Qué nivel de autoridad tengo yo para alcanzar un compromiso?• ¿Qué nivel de autoridad creo yo que ellos tienen? • ¿Qué nivel de compromiso creo yo que deberíamos alcanzar para la siguiente reunión (p.ej. alcanzar un acuerdo

final, una recomendación conjunta, una lista de opciones que tendremos para ser considerada de manera más completa antes de nuestra siguiente reunión, etc)?

HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIÓN

• Alternativas• ¿Cuáles son mis alternativas? De estas, ¿cuál es MI mejor?• ¿Cuáles creo que son SUS alternativas? De estas, ¿cuál creo que es su mejor?• ¿Cómo podría ser yo capaz de mejorar la mía (p.ej. Cómo hacerla más atractiva para ELLOS y/o más posible para

tener que recurrir a ella?• ¿Cómo puedo debilitar la de ellos (p.ej. Hacerla menos atractiva para ELLOS y/o que se haga más difícil que ellos

recurran a ella)?

• Comunicación• ¿Qué quiero saber de ELLOS? ¿Que debo de preguntar? ¿Qué mensajes debo de comunicarles?• ¿Cuándo y cómo debería yo de “mandar” mensajes para estar seguro de que son entendidos como yo quiero?

¿Cuál debería de ser una agenda útil para la siguiente reunión?• ¿Han habido rupturas en la comunicación antes? Si es así, ¿por qué? Basado en esto, ¿qué debería de hacer yo

en la siguiente reunión para (comenzar a) arreglar y/o evitar pasados problemas en la comunicación?

• Relaciones• ¿Qué clase de relaciones de trabajo me gustaría (continuar) construir con ELLOS (de respeto mutuo, de

confianza fundada, de visión y actitud conjunta hacia el problema) • Basado en mi meta, ¿qué clase de cosas debería de hacer yo, y qué clase de cosas estoy seguro que no debo de

hacer, en la siguiente reunión?• Entendiendo que tuvimos problemas de relación en el pasado, ¿qué las causó? Basado en esas causas, ¿qué

podría hacer en la siguiente reunión para (comenzar a) arreglar y/o evitar esos problemas del pasado?• Otros• ¿Hay alguna otra negociación o investigación o aclaración que necesite antes de negociar?• (Si tengo que tender alguna “pre-discusión” antes de “iniciar” negociaciones, cómo deberíamos de conducirnos,

con cuánto de antelación hay que avisar, cuánto y con qué hay que prepararse, etc.)

HERRAMIENTAS DE PREPARACION

Las Partes (Se puede dibujar un diagrama)

• Temas importantes (Los temas que se necesitan tratar) • 1.• 2.• 3.

Intereses ( Listar los intereses y necesidades (individuales u organizacionales), preocupaciones, esperanzas y temores)

• Los Nuestros• Los de ELLOS• OTROS

Opciones (Lista de las posibles opciones de cada tema de mayor interés)

• Tema #1• Tema #2• Tema #3


• Legitimidad (Identificar los estándares o prácticas relevantes a cualquier tema u opciones que se hayan identificado)

• Punto #1• Punto #2• Punto #3•

Alternativas• Tus Alternativas (circula TU MEJOR)• Manera de mejorar• SUS Alternativas (circula TU estimado de SU MEJOR)• Formas de probarla o, si es apropiado, de “rebajarla”• ¿Qué autoridad tienes? • ¿Qué otra autoridad tiene la OTRA parte? • ¿Qué nivel de compromiso quieres… • …en esta, la siguiente, o en la final, reunión? • …en expresar puntos de vista?• …en generar opciones?• …en recomendaciones conjuntas?• …en acuerdos tentativos?• …en el trato firme, firmado?


Relaciones• Si existe un espacio entre ambas partes. Diagnostique causas posibles.• A la luz de estas causas, ¿qué pasos específicos podrían llevarle a

cambiar la relación actual a la requerida?

Comunicación• Planeando la Reunión• Propósito de la Reunión:• Productos o resultados:• Personas involucradas :• Procesos:

• Apertura :• Agenda :• Roles de cada miembro del equipo :• Reglas Básicas :

Planear el diálogo• Esperar las preguntas requeridas / Hacer las preguntas requeridas :• De lo que se va a hablar / Información a compartir:• Posibles problemas de comunicación / Pasos posibles para evitar

problemas o mejorar la comunicación• Supuestos a poner a prueba (“calar”):

TEMAS EN EL PROCESO DE NEGOCIACION

Alertas en la toma de decisiones:

• Por ej. Hacer compromisos sin considerar su factibilidad.

• Creer que las negociadores mujeres son suaves.

• Decisiones basadas solamente en la información disponible.

Rasgos de Personalidad:

• Mientras se prepara para el proceso de negociación el enfoque debería ser situado en los temas de regateo y en los factores situacionales más que en los rasgos de personalidad.

Diferencias Culturales:

• Los Chinos y Japoneses creen en construir en relaciones a largo plazo y se la pasan trabajando detalles pequeños de los acuerdos y en obtener el compromiso de la otra parte para trabajar juntos.

• Los norteamericanos son impacientes y tratan de acabar las negociaciones tan pronto como sea posible.



Diferencias Culturales:• Los Norteamericanos dependen de hechos objetivos y lógicos

para apoyar sus argumentos y le dan importancia al tiempo y a la fecha del plazo final.

• Los Arabes siguen sentimientos subjetivos y emociones para concretar sus objetivos.

PENSAMIENTOS SOBRE NEGOCIACION

Siempre trata de persuadir. negocia sólo cuando la persuasión falla.

El ganar-ganar es obligatorio sólo porque el otro lado sobrevive.

No hagas concesiones sin conseguir algo a cambio.

Si pides más, consigues más (dentro de lo razonable)

Tu oferta deberá ser asertiva pero nunca rídicula.

El momento de la primera oferta es la más importante en toda la negociación.

Nunca dignifiques una oferta no razonable con una concesión.

Cuando hay suficiente confianza,la negociación es innecesaria.

Nunca hagas una concesión que sea mayor que la anterior.

Sólo hasta el dar la mano final sella el trato, hasta entonces todo los asuntos quedan abiertos.

Nunca te quedes pegado con un tema que no esté trabajando, sáltatatelo.

El valor de la concesión del otro lado, es lo que importa.

Sé duro con el problema, suave con la gente.

“Es mi última oferta” es la mentira más grande.

Nunca digas que estás al fondo a menos que lo estés.

Más autoridad que hagas, más concesiones que harás.

Siempre negocia con la persona de más autoridad a la que tengas acceso.

Los jefes lo dan todo.

Los grupos son peligrosos, mayor el grupo, mayor el riesgo.

Los negociadores, en general, hablan demasiado.

¿Qué hubieras hecho tú?

EJEMPLOS DE NEGOCIACION

San Salvador Atenco.

Macheteros contra el Gobierno Federal por el Nuevo Aeropuerto.

La Crisis de los Cohetes de Cuba en 1962.

Kennedy contra Kruschev

Las Guerras Árabes-Israelís por Jerusalem.

La Península del Sinaí.

¿Qué hubieras hecho tú?

PALABRAS FINALES

Lo que vimos tuvo que ver mucho con

la personalidad de cada quién,

la intuición de cada quién,

la pasión de cada quién,

la astucia de cada quién,

la percepción de cada quién,

la experiencia de cada quién…

PALABRAS FINALES

Pero RECORDAR finalmente que lo que contará será:

La misión que te encomendaron

El objetivo especifico que te pidieron obtener o conservar…

Pero principalmente deberemos tener en cuenta:

La visión de PARTIDO,

la visión de que TODOS GANEMOS

primero como ORGANIZACIÓN

Y sobre todo, COMO SOCIEDAD

MUCHAS GRACIAS

Con aprecio… Luis Eduardo García Guerra [email protected]

Negociación y manejo de conflictos

Self Improvement

Transcript of Negociación y manejo de conflictos