Negociar
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NegociacinNegociacinNegociacinNegociacin
Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?
Cuando Alicia comenz el proceso de reclutar a Manuel saba que l aportara el
profesionalismo que el departamento necesitaba, pero tambin que el costo de la
contratacin sera alto.
Ahora, sin embargo, las exigencias de Manuel han aumentado de manera descontrolada.
Hasta el momento, Alicia ya aument su salario, que ya era cuantioso, agreg vacaciones
adicionales y elev la cantidad de sus opciones de compra de acciones.
Ahora Manuel quiero un bono adicional por desempeo. Por eso, Alicia volvi a revisar la
lista de los dems candidatos. El postulante calificado ms cercano est muy entusiasmado
con el cargo, pero no tiene la experiencia de Manuel.
Alicia prefiere a este ltimo, pero se siente incmoda con sus crecientes exigencias.
Debera, por principio, negarse a sus pedidos y arriesgarse a perderlo? O debera aceptar
su ltima peticin y confiar en que realmente ser la ltima?
Qu hara usted?
Alicia se da cuenta que la situacin con Manual es similar a negociaciones que ha llevado a
cabo en diferentes aspectos de su vida.Para saber qu hacer, necesita determinar su mejor
alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, por las siglas en ingles de Best Alternative
To a Negociated Agreement). Conocer el BATNA de Alicia significa saber lo que har o lo
que suceder si no logra llegar a un acuerdo en la negociacin con Manuel. Por ejemplo,
Alicia debera fijar lmites claros a lo que est dispuesta a ofrecerle a Manuel y analizar las
consecuencias si l rechaza su oferta. Cunto es el mximo que est dispuesta a pagar
para que Manuel se integre a su equipo? Una vez que ella conozca su BATNA y su precio de
reserva, debera usarlos como umbrales en su negociacin y no dejarse influir por las
exigencias de Manuel.
En este tema, usted aprender los pasos y tcticas para conducir una negociacin exitosa.
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Objetivo del temaObjetivo del temaObjetivo del temaObjetivo del tema
Este tema le ayudar a:
Comprender los tipos bsicos de negociacin y los conceptos bsicos en los que
descansan.
Prepararse para conducir y cerrar una negociacin.
Mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y maximizar el valor
para ambos lados.
Evitar los errores y barreras comunes que dificultan los acuerdos.
Acerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentor
Marjorie CormanMarjorie CormanMarjorie CormanMarjorie Corman Aaron Aaron Aaron Aaron
Marjorie Corman Aaron, doctora en derecho, es mediadora, capacitadora y
profesora con ms de 18 aos de experiencia en mediacin, negociacin y
resolucin de conflictos. Durante cuatro aos se desempe como directora
ejecutiva del reconocido Programa de Negociacin en Harvard Law School del que surgi el
libro superventas Obtenga el S, escrito por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton.
Actualmente la Dra. Aaron es profesora de prctica y directora del Center for Practice in
Negotiation and Problem Solving en el College of Law de University of Cincinnati, donde
ensea negociacin y resolucin de conflictos. Ella usa su profundo dominio de la teora de
negociacin, as como su experiencia prctica en cientos de conflictos comerciales y
legales, para ayudar a los ejecutivos y estudiantes a desarrollar las destrezas y el
discernimiento para ser mejores negociadores
Tipos de NegociacinTipos de NegociacinTipos de NegociacinTipos de Negociacin
Lidiando con las diferenciasLidiando con las diferenciasLidiando con las diferenciasLidiando con las diferencias
La negociacin es el proceso mediante el
cual las personas enfrentan sus diferencias.
Ya sea que stas involucren la compra de un
automvil, un conflicto laboral, las
condiciones de una compraventa o una
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alianza compleja entre empresas, es
habitual que se busque resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste
en buscar un acuerdo mutuo a travs del dialogo.
Estas negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, en la
que se habla sobre precios o trminos del contrato. Pueden ser tambin intercambios
informales entre usted y sus empleados, cuya colaboracin es necesaria para realizar el
trabajo. Si usted es un supervisor, un gerente o un ejecutivo, probablemente pasa gran
parte de su da negociando con personas dentro o fuera de su organizacin, y con
frecuencia ni siquiera se da cuenta.
Existen dos tipos de negociaciones: lalalala negociacin distributiva negociacin distributiva negociacin distributiva negociacin distributiva y la negociacin integrativanegociacin integrativanegociacin integrativanegociacin integrativa.
La mayora de las negociaciones combina elementos de ambos tipos, pero para efectos de
comprensin es importante examinar cada tipo en su forma pura.
Negociacin distributivaNegociacin distributivaNegociacin distributivaNegociacin distributiva
Idea ClaveIdea ClaveIdea ClaveIdea Clave
En una negociacin distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija de
valor. La pregunta clave en una negociacin de este tipo es: Quien obtendr ms valor?.
La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto tambin se conoce como la
negociacin de suma ceronegociacin de suma ceronegociacin de suma ceronegociacin de suma cero.
Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automvil o
las negociaciones salariales.
En la venta de un automvil, no existe una relacin entre el comprador y el vendedor y
lo nico que importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo ms
conveniente y la ganancia de uno representa la prdida del otro.
En las negociaciones salariales entre los dueos de una empresa y el sindicato, los
dueos saben que cualquier monto concedido al sindicato saldr de su bolsa, y
viceversa.
Con frecuencia en una negociacin distributiva hay un solo tema que importa: el dinero. La
meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, y la del comprador es
negociar un precio tan bajo como sea posible. . Un dlar o euro ms para una parte es un
dlar o euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor y el comprador compiten
para reivindicar el mejor acuerdo para s mismos y la venta define lo que es posible.
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En una negociacin distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base de
preferencias diferentes. Dado que slo hay un tema en juego, no se puede intercambiar
ms que aquello que es muy valorado por una de las partes por un tem o aspecto diferente
que es muy valorado por la otra parte. As, el trato est limitado: no hay oportunidades de
creatividad o de ampliar el alcance de la negociacin.
De manera similar, las relaciones y la reputacin son irrelevantes, los negociadores no
estn dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su relacin con el otro
negociador.
Negociacin integrativaNegociacin integrativaNegociacin integrativaNegociacin integrativa
Idea ClaveIdea ClaveIdea ClaveIdea Clave
La segunda clase de negociacin es la negociacin integrativa. En este caso, las partes
cooperan para lograr los mximos beneficios, integrando sus interesesinteresesinteresesintereses en un acuerdo. Esto
tambin se conoce como una negociacin ganarganarganarganar----ganar.ganar.ganar.ganar.
Usted probablemente puede conducir algunas negociaciones integrativas con sus amigos o
vecinos.
Por ejemplo, puede negociar con un vecino sobre los lmites entre sus propiedades.
En una negociacin integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de
cada parte es crear tanto valor como sea posible, tanto para s mismo como para la otra
parte.
Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora ms, renunciando a otros factores
menos esenciales.
Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.
Esto quiere decir que la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato no
necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que ella desea.
Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelar informacin.
Cada una de las partes necesita comprender tanto sus propios intereses esenciales como
los intereses esenciales de la otra parte.
As, las oportunidades para la creatividad abundan y las realciones entre usted y su
contraparte son altamente valoradas.
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En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse:
Primero, durante la formacin de sociedades u otras alianzas complejas de largo
plazo.
Segundo, cuando los aspectos financieros (o de competencia) del trato han sido
establecidos.
Tercero, entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos,
cuyos intereses de largo plazo se benefician de la satisfaccin del otro.
Comparando los tipos deComparando los tipos deComparando los tipos deComparando los tipos de negociacin negociacin negociacin negociacin
El siguiente cuadro resume las principales diferencias entre la negociacin distributiva y la
integrativa.
Actividad: Distributivo o Integrativo?Actividad: Distributivo o Integrativo?Actividad: Distributivo o Integrativo?Actividad: Distributivo o Integrativo?
Negociacin Distributiva versus NegociacinNegociacin Distributiva versus NegociacinNegociacin Distributiva versus NegociacinNegociacin Distributiva versus Negociacin Integrativa Integrativa Integrativa Integrativa
CaractersticaCaractersticaCaractersticaCaracterstica DistributivaDistributivaDistributivaDistributiva IntegrativaIntegrativaIntegrativaIntegrativa
ResultadoResultadoResultadoResultado Ganar-perder Ganar-ganar
MotivacinMotivacinMotivacinMotivacin Beneficio
individual
Beneficio
mutuo
InteresesInteresesInteresesIntereses Opuestos Congruentes
RelacionesRelacionesRelacionesRelaciones Corto plazo Largo plazo
AsuntosAsuntosAsuntosAsuntos involucrados involucrados involucrados involucrados Uno solo Mltiples
Capacidad deCapacidad deCapacidad deCapacidad de hacer hacer hacer hacer
cambioscambioscambioscambios No flexible Flexible
SolucinSolucinSolucinSolucin No creativa Creativa
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Durante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que sloDurante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que sloDurante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que sloDurante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que slo necesita el trabajo por seis meses. necesita el trabajo por seis meses. necesita el trabajo por seis meses. necesita el trabajo por seis meses.
Por eso intenta negociar el mayor salarioPor eso intenta negociar el mayor salarioPor eso intenta negociar el mayor salarioPor eso intenta negociar el mayor salario posible, sin que le importen otras prestaciones posible, sin que le importen otras prestaciones posible, sin que le importen otras prestaciones posible, sin que le importen otras prestaciones
que se le ofrezcan. que se le ofrezcan. que se le ofrezcan. que se le ofrezcan.
EsteEsteEsteEste escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
nmlkj Distributivo
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. La motivacin de Lyle no es una ganancia
mutua porque est pensando solamente en sus necesidades de
corto plazo.
nmlkj Integrativo
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. La motivacin de Lyle no representa una
ganancia mutua porque est pensando solamente en sus
necesidades de corto plazo.
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Mara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacinMara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacinMara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacinMara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacin que tendr el grupo en el que tendr el grupo en el que tendr el grupo en el que tendr el grupo en el
nuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quierennuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quierennuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quierennuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quieren estar cerca del comedor, estar cerca del comedor, estar cerca del comedor, estar cerca del comedor,
mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.
Mara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar unMara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar unMara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar unMara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar un microondas y una microondas y una microondas y una microondas y una
cafetera para el espacio de trabajo de su grupo. cafetera para el espacio de trabajo de su grupo. cafetera para el espacio de trabajo de su grupo. cafetera para el espacio de trabajo de su grupo.
EsteEsteEsteEste escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
nmlkj Distributivo
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Como este escenario incluye muchos
aspectos, es una oportunidad para hacer intercambios. Los
miembros del equipo que quieren estar cerca del comedor ahora
pueden tener un espacio en su rea de trabajo con un
microondas y una cafetera, mientras que los que prefieren un
lugar ms tranquilo tampoco tienen que lidiar con estar cerca de
un comedor, que es mucho ms ruidoso.
nmlkj Integrativo
OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Como este escenario incluye muchos aspectos,
es una oportunidad para hacer intercambios. Los miembros del
equipo que quieren estar cerca del comedor ahora pueden tener
un espacio en su rea de trabajo con un microondas y una
cafetera, mientras que los que prefieren un lugar ms tranquilo
tampoco tienen que lidiar con estar cerca de un comedor, que
es mucho ms ruidoso.
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Les quiere separar su propiedad de la de su vecino. HaLes quiere separar su propiedad de la de su vecino. HaLes quiere separar su propiedad de la de su vecino. HaLes quiere separar su propiedad de la de su vecino. Ha propuesto construir una cerca de propuesto construir una cerca de propuesto construir una cerca de propuesto construir una cerca de
madera. Su vecina Lucia piensa que una cerca demadera. Su vecina Lucia piensa que una cerca demadera. Su vecina Lucia piensa que una cerca demadera. Su vecina Lucia piensa que una cerca de madera sera algo ofensivo a la vista. madera sera algo ofensivo a la vista. madera sera algo ofensivo a la vista. madera sera algo ofensivo a la vista.
Este escenario se presta para unEste escenario se presta para unEste escenario se presta para unEste escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? enfoque distributivo o integrativo? enfoque distributivo o integrativo? enfoque distributivo o integrativo?
nmlkj Distributivo
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opcin. opcin. opcin. opcin. Ya que el inters principal de Les es
demarcar la lnea de su propiedad, debe ser capaz de negociar
con su vecina sobre lo que se puede hacer. Tal vez Luca est de
acuerdo con otro mtodo de demarcacin.
nmlkj Integrativo
OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Ya que el inters principal de Les es demarcar
la lnea de su propiedad, debe ser capaz de negociar con su
vecina sobre lo que se puede hacer. Tal vez Luca est de
acuerdo con otro mtodo de demarcacin.
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Dora est negociando con unDora est negociando con unDora est negociando con unDora est negociando con un distribuidor local de automviles para comprar un vehculo distribuidor local de automviles para comprar un vehculo distribuidor local de automviles para comprar un vehculo distribuidor local de automviles para comprar un vehculo
usado. El aviso en lausado. El aviso en lausado. El aviso en lausado. El aviso en la ventana muestra el precio final con una leyenda que dice ventana muestra el precio final con una leyenda que dice ventana muestra el precio final con una leyenda que dice ventana muestra el precio final con una leyenda que dice Tal como Tal como Tal como Tal como
est."est."est."est."
Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.
EsteEsteEsteEste escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?
nmlkj Distributivo
Opcin correcta. Opcin correcta. Opcin correcta. Opcin correcta. No hay relacin entre el comprador y el
vendedor, y la ganancia de uno representa una prdida para el
otro. En este caso no se ven rasgos que permitan un
intercambio.
nmlkj Integrativo
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. No hay relacin entre el comprador y el
vendedor, y la ganancia de uno representa una prdida para el
otro. En este caso no se ven rasgos que permitan un
intercambio.
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Gabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo yGabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo yGabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo yGabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo y de largo plazo, pese a que de largo plazo, pese a que de largo plazo, pese a que de largo plazo, pese a que
sabe que Curtis est tratando de disminuir sus horassabe que Curtis est tratando de disminuir sus horassabe que Curtis est tratando de disminuir sus horassabe que Curtis est tratando de disminuir sus horas de trabajo. de trabajo. de trabajo. de trabajo.
Gabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de eseGabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de eseGabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de eseGabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de ese tipo de trabajo. Este escenario tipo de trabajo. Este escenario tipo de trabajo. Este escenario tipo de trabajo. Este escenario
se presta para un enfoque distributivo ose presta para un enfoque distributivo ose presta para un enfoque distributivo ose presta para un enfoque distributivo o integrativo? integrativo? integrativo? integrativo?
nmlkj Distributivo
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta es una negociacin integrativa
porque como supervisora, Gabrielle se beneficiar de la
satisfaccin a largo plazo de Curtis. Pero si este proyecto le
causa a Curtis fatiga y estrs indebidos, no tiene ninguna
ventaja asignarle a l todo el proyecto. En ese caso se pueden
hacer concesiones por ambas partes. Tal vez Curtis ofrezca ser
mentor del administrador del proyecto, o compartir las
responsabilidades de liderazgo con otro colega.
nmlkj Integrativa
OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Esta es una negociacin integrativa porque
como supervisora, Gabrielle se beneficiar de la satisfaccin a
largo plazo de Curtis. Pero si este proyecto le causa a Curtis
fatiga y estrs indebidos, no tiene ninguna ventaja asignarle a l
todo el proyecto. En ese caso se pueden hacer concesiones por
ambas partes. Tal vez Curtis ofrezca ser mentor del
administrador del proyecto, o compartir las responsabilidades
de liderazgo con otro colega.
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ElElElEl dilema del negociador dilema del negociador dilema del negociador dilema del negociador
Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar.
John F. Kennedy
En el mundo de los negocios, prcticamente no existen negociaciones que sean
exclusivamente de carcter distributivo o integrador. Los elementos competitivos y
cooperativos se suelen entrelazar. La tensin resultante, conocida como el dilema del
negociador, requiere tomar decisiones estratgicas difciles. Los negociadores deben
equilibrar las estrategias competitivas, que dificultan la cooperacin y la creacin eficaz de
valor, con las estrategias cooperativas, que dificultan la competencia y la reivindicacin
eficaz de valor. La esencia del arte de la negociacin est en saber si competir cuando los
intereses entran en conflicto o crear valor al intercambiar informacin que lleva a opciones
de beneficio mutuo.
Negociaciones multifase yNegociaciones multifase yNegociaciones multifase yNegociaciones multifase y multipartes multipartes multipartes multipartes
Ms all deMs all deMs all deMs all de una simple negociacin una simple negociacin una simple negociacin una simple negociacin
La mayora de las personas se imagina una
negociacin como dos personas o equipos
sentados frente a frente en la mesa de
negociaciones. Las partes individuales tarde
o temprano llegan a un acuerdo o se retiran
sin lograrlo. Esta caracterizacin es bastante
exacta en el caso de las negociaciones cara
a cara que pueden manejarse en una sola reunin, como la compra de un automvil o una
discusin entre un supervisor y un subordinado acerca del desempeo en el trabajo y el
sueldo.
Pero pocas negociaciones son tan simples. La mayora involucra a ms de dos partes y a
veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se enfoca en un solo tema.
Negociaciones multifaseNegociaciones multifaseNegociaciones multifaseNegociaciones multifase
Las transacciones multifasetransacciones multifasetransacciones multifasetransacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en
diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada una mantiene
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sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. El contexto de las
negociaciones multifase permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la
comunicacin permanente.
Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:
La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan un precio
y luego acuerdan modificarlo en funcin del valor del inventario en una fecha
especfica.
Un contrato de diseo arquitectnico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un
precio para la fase de diseo de un proyecto y luego usan el diseo para acordar un
precio para la finalizacin de los planos de construccin.
EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias para las negociaciones multifase para las negociaciones multifase para las negociaciones multifase para las negociaciones multifase
Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una
negociacin multifase y que le ayudarn a tener xito.
Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos:
Familiarcese con elFamiliarcese con elFamiliarcese con elFamiliarcese con el estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte. Este
conocimiento le ayudar a ser ms eficaz en las fases posteriores que son ms
crticas.
ConstruyaConstruyaConstruyaConstruya confianza confianza confianza confianza. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que la
otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora.
Observe de cerca a la otra parte paraObserve de cerca a la otra parte paraObserve de cerca a la otra parte paraObserve de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los
acuerdos yacuerdos yacuerdos yacuerdos y promesas promesas promesas promesas. El incumplimiento de una promesa en una fase temprana es una
seal de alerta que lo debe llevar a crear mecanismos para asegurarse el
cumplimiento o sanciones en caso de futuros incumplimientos.
Aljese de las negociacionesAljese de las negociacionesAljese de las negociacionesAljese de las negociaciones desconcertantes desconcertantes desconcertantes desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no
lleva a cabo los acuerdos o promesas, ponga fin a las negociaciones mientras pueda.
Durante las fases finales, recuerde estas directrices:
Cercirese de que laCercirese de que laCercirese de que laCercirese de que la fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de
impacto, niimpacto, niimpacto, niimpacto, ni la ms difcil la ms difcil la ms difcil la ms difcil. Esta prctica le ayudar a protegerse cuando los incentivos
para el incumplimiento sean mayores. La mayora de los negociadores no arriesgar
su reputacin incumpliendo un tem insignificante.
Ponga atencin a las sealesPonga atencin a las sealesPonga atencin a las sealesPonga atencin a las seales tempranas tempranas tempranas tempranas. Genere mecanismos de refuerzo contra el
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mal desempeo u otras violaciones a la confianza en caso de que la contraparte no
haya cumplido sus promesas.
LasLasLasLas negociaciones multiparte negociaciones multiparte negociaciones multiparte negociaciones multiparte
Las negociaciones en el mundo profesional o de negocios suelen involucrar a ms de dos
partes y, por lo general, a ms de dos personas. En las negociaciones multiparte se pueden
producir coaliciones o alianzas entre las partes, las que influyen en el proceso y el
resultado. Las coaliciones tienen ms poder que cualquiera de las partes individuales
involucradas en la negociacin.
Existen al menos dos tipos de coaliciones:
CoalicionesCoalicionesCoalicionesCoaliciones naturales naturales naturales naturales. Estas se forman entre aliados que comparten una amplia
variedad de intereses.
Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden la
conservacin de la naturaleza comparten una agenda bsica y muchas veces trabajan en
conjunto para bloquear algunas iniciativas, incluso sin tener un acuerdo explcito de por
medio.
Coaliciones puntualesCoaliciones puntualesCoaliciones puntualesCoaliciones puntuales. Se forman cuando las partes que difieren en otras cuestiones
se unen para apoyar o bloquear un tema especfico, aunque muchas veces sea por
razones diferentes.
. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podran formar una coalicin
para impedir que una empresa inmobiliaria con fama de anti sindicalista construya un
centro comercial en un rea forestal. Cada grupo tiene una razn diferente para unirse a
esta coalicin.
EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias para las negociaciones multipartes para las negociaciones multipartes para las negociaciones multipartes para las negociaciones multipartes
Para tener xito en las negociaciones multiparte es preciso determinar cules son los
intereses y las metas que tiene el grupo que usted representa, y tambin saber cules son
los de las coaliciones de la contraparte. Despus hay que crear una estrategia. Si la parte
que usted representa es relativamente dbil, considere formar una coalicin con otros
grupos para aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta a una coalicin, usted
podra buscar la forma de fragmentar esa coalicin.
Es difcil disolver una coalicin natural, porque las partes estn estrechamente alineadas.
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Sin embargo, una coalicin puntual, que se forma para trabajar en un solo asunto, es ms
vulnerable, dado que las partes involucradas en una coalicin de esta naturaleza tienen
diferentes razones para ingresar a ella. Puede ocurrir que una de las partes se retire una
vez que haya cumplido su objetivo.
Por ejemplo, si un sindicato y un grupo conservacionista forman una coalicin para impedir
que una empresa inmobiliaria con reputacin anti sindicalista construya un centro comercial,
el propietario del terreno podra encontrar a otra inmobiliaria con mejores antecedentes en su
trato con los sindicatos. Lo ms probable es que el sindicato retire su oposicin y deje a los
conservacionistas solos en su pelea.
Cuatro conceptos clave en la negociacinCuatro conceptos clave en la negociacinCuatro conceptos clave en la negociacinCuatro conceptos clave en la negociacin
Marco de la negociacinMarco de la negociacinMarco de la negociacinMarco de la negociacin
Idea ClaveIdea ClaveIdea ClaveIdea Clave
Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento,
negocian pero slo cuando creen que es para su propio bien. Una solucin negociada es
ventajosa slo cuando no existe una mejor opcin.
Por lo tanto, cualquier negociacin exitosa debe tener un marco fundamental basado en el
conocimiento de tres aspectos:
La mejor alternativa a una negociacin
El umbral mnimo para un acuerdo negociado
Cun dispuesta est una parte a ser flexible y qu concesiones est dispuesta a hacer.
Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento de este marco:
BATNABATNABATNABATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado bbbbest aaaalternative tttto a nnnnegociated
aaaagreement)Su BATNA son sus opciones si no logra alcanzar un acuerdo durante la
negociacin.
El segundo es el umbral mnimoumbral mnimoumbral mnimoumbral mnimoEs el punto menos favorable en el que usted todava
aceptar un trato negociado, tambin llamado precio de ruptura.
El tercero es ZOPAZOPAZOPAZOPA (la zona de posible acuerdo zzzzone oooof ppppossible aaaagreement): Su
ZOPA es el rango dentro del cual se puede realizar un posible trato y que est definido
por la superposicin entre los umbrales mnimos de las partes involucradas.
Y el cuarto es la creacin de valor a travs dereacin de valor a travs dereacin de valor a travs dereacin de valor a travs de intercambios. intercambios. intercambios. intercambios. Esto ocurre cuando las
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transacciones de bienes o servicios tienen slo un valor moderado para sus dueos,
pero un valor excepcional para la otra parte.
MejorMejorMejorMejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)
El BATNA corresponde al curso de accin que usted seguira si no logra cerrar un acuerdo.
Conocer su propio BATNA implica saber qu accin va a tomar o qu ocurrir si no llega a
un acuerdo.
Por ejemplo, suponga que una consultora est negociando con un posible cliente acerca de un
trabajo que tardar un mes. No est claro qu honorarios podr negociar y ni siquiera si podr
llegar a un acuerdo. Antes de reunirse con el posible cliente, ella determina su mejor
alternativa a un acuerdo negociado: su BATNA. En este caso, su BATNA es pasar ese mes
preparando materiales de marketing para otros clientes, trabajo por el cual calcula que puede
cobrar US$15.000. Cuando se rene con el posible cliente, su meta es llegar a un acuerdo que
le redite al menos $15.000 o de preferencia ms.
El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable. Es
esencial conocer el propio BATNA antes de comenzar una negociacin. De lo contrario,
usted no sabr si un trato tiene sentido ni cundo retirarse. Podra rechazar una buena
oferta que es mucho mejor que la alternativa que tiene disponible o aceptar una oferta
pobre, que es menos favorable que lo que podra haber obtenido en otro lugar si no llegara
a un acuerdo.
Actividad: Es realmente su BATNA?Actividad: Es realmente su BATNA?Actividad: Es realmente su BATNA?Actividad: Es realmente su BATNA?
Usted est negociando un acuerdo de arrendamiento de unUsted est negociando un acuerdo de arrendamiento de unUsted est negociando un acuerdo de arrendamiento de unUsted est negociando un acuerdo de arrendamiento de un equipo de oficina con Laura, equipo de oficina con Laura, equipo de oficina con Laura, equipo de oficina con Laura,
la vendedora del proveedor.la vendedora del proveedor.la vendedora del proveedor.la vendedora del proveedor.
Cul de losCul de losCul de losCul de los siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA?
nmlkj Hacer el trato slo si Laura acepta el monto ms alto, u ojal menor, que usted
est dispuesto a pagar.
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No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aceptar el trato bajo estas condiciones
no es su BATNA, sino su umbral mnimo en el que est
dispuesto a aceptar el trato.
nmlkj Reunirse con otro proveedor de esos equipos para ver cules son sus precios de
arrendamiento.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Al reunirse con otro proveedor puede
obtener informacin til y obtener una posicin negociadora
ms slida, pero no es su BATNA o la mejor alternativa a un
acuerdo negociado. Es simplemente una manera de obtener ms
datos para comparar antes de considerar cul puede ser el
mejor trato posible.
nmlkj Comprar equipos usados en vez de arrendar equipos nuevos.
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Si Laura no le puede ofrecer un trato favorable
para el arrendamiento del equipo de oficina, comprar un equipo
usado puede ser su mejor alternativa.
Usted lleva muchos aos enUsted lleva muchos aos enUsted lleva muchos aos enUsted lleva muchos aos en TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a
David, su supervisor,David, su supervisor,David, su supervisor,David, su supervisor, un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas
habilidades. lhabilidades. lhabilidades. lhabilidades. l sugiri que se reunieran para comentar su solicitud. sugiri que se reunieran para comentar su solicitud. sugiri que se reunieran para comentar su solicitud. sugiri que se reunieran para comentar su solicitud.
Cul de losCul de losCul de losCul de los siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA?
nmlkj Asumir tareas adicionales con ejecutivos de su nivel que le permitan desarrollar
las habilidades en las que usted est interesado.
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ElElElEl umbral mnimo umbral mnimo umbral mnimo umbral mnimo
Su umbral mnimo, tambin llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto
menos favorable en el que usted an est dispuesto a aceptar un acuerdo. Su umbral
mnimo se tiene que derivar de su BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo. Ambos
sern similares si el trato slo involucra dinero y si su BATNA corresponde a una oferta
monetaria factible.
Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento de
espacio de oficina, usted considera que ahora est pagando US$ 45 por metro cuadrado. Esta
cifra es su BATNA. Tambin tiene en cuenta que la nueva ubicacin estara ms cercana a los
clientes y le brindara un espacio de trabajo ms atrayente, razones por las que usted estara
OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Si David no est dispuesto a ofrecerle la
promocin que desea, realizar tareas adicionales puede ser la
nica forma para desarrollar las habilidades en las que est
interesado.
nmlkj Encontrar un trabajo en otra empresa que le ofrezca los desafos profesionales en
los que est interesado.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Encontrar trabajo en otra parte es una
alternativa vlida, pero tal vez no sea la mejor. Esto porque
cambiar de trabajo consume tiempo y es estresante y usted hace
aos que tiene una buena relacin con TopCo.
nmlkj Proponer una lnea de tiempo en el que usted espera ser promovido en caso de
que su supervisor no pueda ofrecerle de inmediato un nuevo puesto.
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opcin. opcin. opcin. opcin. Proponer una lnea de tiempo no es una
mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA). De hecho, es
una posible contraoferta que usted puede hacer si David no est
dispuesto a promoverlo de inmediato.
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dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es su umbral mnimo. Si le piden ms de
US$ 70 por metro cuadrado, se retirar e intentar arrendar un espacio en otro edificio.
Durante la negociacin el propietario insiste en US$ 80 por metro cuadrado y no acepta
bajarse, indicando con ello que su umbral mnimo es de US$ 80 por metro cuadrado.
Zona de un posible acuerdoZona de un posible acuerdoZona de un posible acuerdoZona de un posible acuerdo
La ZOPA es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El umbral mnimo de cada
parte determina uno de los lmites de la ZOPA. En caso de existir, la ZOPA se produce en la
superposicin entre estos lmites, superior e inferior, es decir, entre los umbrales mnimos
de las partes.
Considere este ejemplo. Un comprador fij un umbral mnimo de US$ 275.000 por la compra
de una bodega comercial y desea pagar lo menos posible. Por su parte, el vendedor fij un
umbral mnimo de US$ 250.000 y desea obtener lo mximo posible. La ZOPA, por lo tanto, es
el rango entre US$ 250.000 y US$ 275.000
Si se invierten las cifras, es decir, si el comprador fija un umbral mnimo de US$ 250.000 y el
vendedor fija el suyo en US$ 275.000 no se produce una ZOPA, ya que no existe una
superposicin de rangos que permitan que ambas partes lleguen a un acuerdo. En este
escenario no hay trato que sea posible, por ms diestros que sean los negociadores, a menos
que existan otros elementos a considerar o que cambie el umbral mnimo de una o de ambas
partes.
Escuche, pregunte yEscuche, pregunte yEscuche, pregunte yEscuche, pregunte y compromtase. compromtase. compromtase. compromtase.
Perspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personal
Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, porque le permite entender lo
que alguien realmente est diciendo, est sintiendo y lo que quiere. Si escucha con
atencin, muchas veces va a descubrir algo que no saba, y esto es muy importante.
Despus de indagar un poco lo que queramos, fui una vez a visitar un cliente acompaado
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de un ejecutivo muy joven despus. Tuvimos una reunin muy buena: presentamos
nuestras ideas y nos hicieron pocos comentarios. Al regresar, de pronto me di cuenta que
lo nico que habamos hecho era hablar. Hasta hoy tenemos un buen trato con ese cliente
y, en verdad, ste habla poco. Pero el asunto es que nosotros no aprendimos nada. Estoy
absolutamente convencido de que, en cualquier dilogo, es muy importante que uno
escuche y haga ms preguntas de lo que uno se dedica a hablar. Creo que fue Mark Twain
quien dijo algo en ese sentido: uno tiene dos orejas y una boca y debe usarlas
proporcionalmente.
Una de las cosas que me ha resultado til y que siempre pongo en prctica cuando visito
un cliente o estoy con un grupo de personas, es preguntarles al inicio: Qu quiere
alcanzar? Cules son los objetivos de la reunin? Con frecuencia, las personas se ponen a
hablar y le dirn que van a hacer sto o aquello. Ah les digo: Bien, dtente y piensa por
qu no formular todo lo que ha dicho en preguntas que quiere hacerle a la persona con la
que se va a reunir? Asi lo involucra en un dilogo. Al hacer esto aprender mucho ms que
slo envindole mensajes. Es muy sencillo cuando llega a situaciones en las que hay
supuestos explcitos o entendidos no escritos en su cabeza. Es clave que no deje que esos
supuestos lo cieguen, porque las personas con frecuencia harn lo obvio. Dirn: Oh s, es
muy interesante, y en realidad no significa nada para ellos.
Necesita ir ms all haciendo preguntas. Si alguien le dice que es muy interesante, diga:
"Qu, exactamente, es lo que encuentra usted interesante en ello?. As usted pondr a las
personas a prueba ms all de una respuesta superficial.
Cuando usted est escuchando a alguien y realmente se involucra con l, puede detectar
algunas seales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente est pensando. Haga
preguntas para llegar ms a fondo.
Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios; le permite comprender lo que
la otra persona est realmente pensando y deseando. No monopolice las conversaciones al
hacer usted toda la pltica.
GillGillGillGill Rider Rider Rider Rider
Directora General de Estrategia de Liderazgo yDirectora General de Estrategia de Liderazgo yDirectora General de Estrategia de Liderazgo yDirectora General de Estrategia de Liderazgo y Personas, Oficina del Gabinete Personas, Oficina del Gabinete Personas, Oficina del Gabinete Personas, Oficina del Gabinete
Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, cuidado de la salud e industrias
de gobierno. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente examinando las mejores
prcticas de la industria.
Se uni a la consultora Accenture en 1979 y se convirti en socia en 1990.
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Con la responsabilidad sobre las operaciones de servicios pblicos de Accenture en Europa
and Sudafrica, tambin fue presidenta de las unidades de Gran Bretaa e Irlanda de la
firma.
Despus encabez las operaciones de Accenture para Europa y Amrica Latina.
Se convirti en Directora de Liderazgo (Chief Leadership Officer) de Accenture al crearse el
puesto en marzo de 2002. Encabez el grupo de Desarrollo de Liderazgo y Organizacin y
fue responsable del desarrollo de habilidades de liderazgo de Accenture, impulsando una
cultura que promueve la diversidad y el logro profesional.
Rider fue nombrada Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas en febrero de
2006. En este puesto ha ayudado a conducir cambios estratgicos en el servicio civil y ha
tenido a su cargo programas de reformas mayores. Ha brindado liderazgo para los
programas del servicio civil, transformando las habilidades profesionales de los empleados
civiles, desarrollando lderes y promoviendo la diversidad.
Tambin actu como jefa para profesionales de recursos humanos en el gobierno.
En 2006, Rider se convirti en directora no ejecutiva de De La Rue, el fabricante e impresor
de papel de seguridad ms grande del mundo.
Creacin deCreacin deCreacin deCreacin de valor a travs de intercambios. valor a travs de intercambios. valor a travs de intercambios. valor a travs de intercambios.
Otro concepto clave de la negociacin es la creacin de valor a travs de intercambios: es la
idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posicin intercambiando los
valores de los que disponen. La creacin de valor mediante intercambios se produce en el
contexto de las negociaciones integradoras. Por lo general, cada parte obtiene algo que
desea a cambio de algo que valora menos.
Por ejemplo, suponga que Helen y John, dos coleccionistas de libros antiguos, comienzan una
negociacin. Helen est interesada en comprarle a John la primera edicin de una novela de
Hemingway para completar su coleccin. Durante su negociacin, John menciona que est
buscando un libro especfico de William Prescott, y da la casualidad que Helen lo tiene y que
est dispuesta a desprenderse de l. Al final, John le vende a Helen el libro de Heminway, lo
que le permite a ella completar su coleccin, a cambio de US$ 100 ms el ejemplar del libro de
Prescott que ella posee. Ambas partes estn satisfechas. Los bienes intercambiados tienen un
valor moderado para sus dueos originales, pero un valor excepcional para sus nuevos
dueos.
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Nueve pasos para llegar a unNueve pasos para llegar a unNueve pasos para llegar a unNueve pasos para llegar a un acuerdo acuerdo acuerdo acuerdo
Prepare laPrepare laPrepare laPrepare la negociacin negociacin negociacin negociacin
Como en todo cometido, tambin la
negociacin se beneficia de una buena
preparacin. Las personas que saben lo que
quieren, que saben con qu estn
dispuestas a conformarse y que saben qu
pretende la otra parte, tienen ms
probabilidades de negociar un acuerdo que
les favorezca. Usted tiene ms probabilidades de ser un negociador eficaz si sigue estos
nueve pasos preparatorios
Paso 1: Determine los resultados satisfactorios
Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor
Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo
Paso 4: Mejore su BATNA
Paso 5: Determine quin tiene autoridad
Paso 6: Estudie a la contraparte
Paso 7: Preprese para ser flexible en el proceso
Paso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo
Paso 9: Modifique el proceso en su favor
PasosPasosPasosPasos 1 1 1 1----3333
Paso 1: Determine los resultadosPaso 1: Determine los resultadosPaso 1: Determine los resultadosPaso 1: Determine los resultados satisfactorios satisfactorios satisfactorios satisfactorios
El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener claro
qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de que comiencen
las conversaciones. Los resultados satisfactorios suelen referirse a los intereses de cada
parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes. Determinar los intereses
de la otra parte, sin embargo, puede ser difcil, en especial en las negociaciones
distributivas, en las que los negociadores tienden a ocultar sus intereses. Intente descubrir
los intereses formulando preguntas que le puedan ayudar a determinar las prioridades,
inquietudes y la perspectiva de la otra parte.
Paso 2: Identifique las oportunidades para crearPaso 2: Identifique las oportunidades para crearPaso 2: Identifique las oportunidades para crearPaso 2: Identifique las oportunidades para crear valor valor valor valor
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Una vez que comprenda cul sera un buen resultado para usted y la contraparte, puede
identificar las reas de intereses comunes, dnde hacer concesiones y las oportunidades
para realizar intercambios beneficiosos.
Considere el ejemplo de Diana, una empleada muy apreciada que solicita un prolongado
permiso sin goce de sueldo a fin de disponer de ms tiempo para estar con su hijo. Su
supervisor est preocupado porque el trabajo en la unidad donde trabaja no se podr
completar durante su ausencia. Despus de descubrir los intereses y los resultados deseados,
logran negociar una solucin satisfactoria para ambos. En lugar de tomar un permiso
prolongado, Diana acepta trabajar por un horario reducido desde su casa. El supervisor est
dispuesto a intercambiar el permiso prolongado que ella solicita por un horario laboral
reducido.
Paso 3:Paso 3:Paso 3:Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo Identifique su BATNA y su umbral mnimo Identifique su BATNA y su umbral mnimo Identifique su BATNA y su umbral mnimo
Es esencial que conozca su BATNA y su umbral mnimo antes de una negociacin. Tambin
es prudente estimar el BATNA y el umbral mnimo de la contraparte. Si conoce esta
informacin de antemano, podr reconocer el momento en que alcance un acuerdo
beneficioso y tendr una mejor percepcin de cundo mantenerse firme o cundo hacer
concesiones.
Use laUse laUse laUse la emocin de manera limitada emocin de manera limitada emocin de manera limitada emocin de manera limitada
Perspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personal
La emocin es una herramienta valiosa en los negocios, pero debe usarse de manera
prudente. Yo uso la emociny puedo usar mucha emocinno importa si es enojo o
miedo o cualquiera otra, pero solo puedo estar emocionado algunas veces al ao; y
cuando lo haga, todo debe temblar. Prubelo una vez a la semana y todo el mundo lo
ignorar. Pero hay ocasiones, particularmente cuando hay personas alrededor que no lo
conocen, que la emocin puede surtir efecto.Recuerdo cuando estaba en el consejo de
Arcadia, que fue vendida hace unos aos a Phillip Green. Era un consejo que tena que
decidir si vender la empresa a un precio mucho mas alto en relacin a nuestros inicios.
Stuart Rose, actualmente en Marks & Spencer, era el director ejecutivo que haba llegado
para salvar la empresa. Yo era simplemente un empleado y tenamos un gran director
llamado Adam Broadbent. Pero todos estbamos preguntndonos:Vendemos la empresa?
Estamos haciendo lo correcto para los accionistas? Y no se puede hacer una consulta
informal. No poda decir que estuviramos cerca del final, estbamos lejos de sentir que
estbamos haciendo lo correcto, pero en la mitad de una reunin, Stuart Rose se levant y
dijo: "Puedo ganar para todos un dividendo extra". Ahora, un dividendo extra era 7 u 8
puntos aadidos al precio de la accin. Pero no lo deca en ese tono de voz; l dijo:
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"PUEDO HACERLO!". Y obviamente se transform en un reto emocional. Admiro
enormemente a Stuart, pero deba obtener una enorme cantidad de dinero para cumplir
con eso. Pero l dijo: Puedo ir con Phillip Green, hablar con l, y obtener 7 puntos extra.
Todos tenamos dudas, porque definitivamente era un exabrupto emocional ms que un
fino calculo monetario. Stuart sali. Todos regresamos unas seis horas ms tarde y Stuart
lleg con los 7 puntos. No estuve ah. No asist a la conversacin.
Los dos son hombres duros, pero estoy absolutamente seguro que no fue un acuerdo
cientfico basado en el valor, porque no hay posibilidad de un acuerdo cientfico: ya
habamos llegado a esa conclusin antes. Fue una respuesta puramente emocional: "Tengo
que superar este desafo o no se hace nada". Y obviamente, o tal vez era de esperarseno
lo sabremos nunca, Phillip Green estaba preparado para comprarse eso. No es algo que
ponga por escrito, no es algo que se resuelva con una calculadora. Slo se puede lograr
con una emocin real.
La emocin en una herramienta valiosa en los negocios. Lo que es, sin duda, efectivo a la
hora de establecer un punto de cruce. Pero usarla demasiado disminuye su impacto. Sin
embargo, si lo usa de manera limitada ser un agregado importante a su arsenal.
Sir David MichelsSir David MichelsSir David MichelsSir David Michels
Ex directorEx directorEx directorEx director ejecutivo de The Hilton Group ejecutivo de The Hilton Group ejecutivo de The Hilton Group ejecutivo de The Hilton Group
En 1981 David Michels se uni a Ladbroke Group como director de ventas y marketing de
los Hoteles Ladbroke. Despus fue director administrativo de la divisin de Tiempo Libre de
Ladbrokes en 1983.
Estuvo 15 aos en el Grand Metropolitan, sobre todo en ventas y marketing, hasta que
logr un puesto en el consejo administrativo como Director Mundial de Marketing.
Despus dirigi la adquisicin de Ladbroke Group por parte de Hilton International en
1987. Michels se convirti en vicepresidente senior de ventas y marketing de Hilton. En
1989 ascendi a presidente de Hilton en el Reino Unido y vicepresidente ejecutivo de Hilton
International.
Se uni a Stakis como CEO en 1991. Ocho aos ms tarde la empresa fue adquirida por el
grupo Hilton por unos 1.200 millones.
Se uni a Hilton International como CEO en Abril de 1999 y se convirti en CEO de Hilton
Group (ex Ladbroke Group) en junio de 2000. Dej la empresa en 2006.
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David Michels es tambin director delegado de British Land Company, EasyJet, Marks &
Spencer y Strategic Hotels & Resorts. Tambin es el presidente ejecutivo de Scandic Hotels.
PasosPasosPasosPasos 4 4 4 4----6666
Paso 4: Mejore su BATNAPaso 4: Mejore su BATNAPaso 4: Mejore su BATNAPaso 4: Mejore su BATNA
Su BATNA determina el punto en el cual usted puede decir que no a una propuesta
desfavorable. Si cuenta con un BATNA slido, puede permitirse negociar a fin de lograr
condiciones ms favorables. Por lo tanto, es aconsejable tratar de mejorar su BATNA antes
y durante las deliberaciones con el oponente.
Por ejemplo, podra buscar nuevos clientes o proveedores o tratar de lograr mejores acuerdos
con los clientes o proveedores actuales.
Paso 5: Determine quin tienePaso 5: Determine quin tienePaso 5: Determine quin tienePaso 5: Determine quin tiene autoridad autoridad autoridad autoridad
Lo mejor es negociar directamente con la persona que tiene la autoridad para tomar
decisiones. Esto disminuye las posibilidades de malentendidos y evita que se embarque en
un camino con un resultado poco realista. Haga lo posible por identificar al verdadero
responsable de tomar decisiones. Es perfectamente aceptable preguntar quin tomar la
decisin e inquirir acerca del proceso de toma de decisiones.
Si no puede negociar de manera directa con el tomador de decisiones, determine el nivel de
autoridad de la persona con la que negociar a fin de poder planificar. A veces es ventajoso
tratar con negociadores que carecen de plena autoridad.
Por ejemplo, es posible que tengan ms libertad de analizar los intereses de su empresa y de
estudiar opciones ms creativas.
Paso 6: Estudie a laPaso 6: Estudie a laPaso 6: Estudie a laPaso 6: Estudie a la contraparte contraparte contraparte contraparte
La negociacin es una actividad altamente interpersonal. Por lo tanto, es provechoso
aprender acerca de la personalidad, estilo y trayectoria de las personas con las que va a
negociar, as como la cultura, metas y valores de la organizacin que representan.
Este conocimiento puede ayudarle a establecer conexiones personales valiossimas y a
evitar malentendidos o errores. Averige lo que pueda acerca de la contraparte formulando
preguntas, conversando con personas que conozcan a la otra parte e investigando sitios
web pertinentes, informes anuales y materiales de marketing.
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Pasos 7Pasos 7Pasos 7Pasos 7----9999
Paso 7: Preprese para ser flexible enPaso 7: Preprese para ser flexible enPaso 7: Preprese para ser flexible enPaso 7: Preprese para ser flexible en el proceso el proceso el proceso el proceso
Las negociaciones no siempre siguen una ruta predecible o lineal. Las relaciones tal vez se
tornen desagradables o puede haber un cambio de negociador. Acontecimientos
inesperados pueden hacer que el oponente retrase el proceso. Nuevas oportunidades
pueden alentar al oponente a presionar por obtener un mejor acuerdo.
Para superar estos obstculos es necesario ser flexible y paciente. No suponga que la
negociacin debe continuar segn un curso predeterminado. Est dispuesto a tratar con
nuevas personas y acontecimientos inesperados. En lugar de considerar cada cambio en el
proceso como un problema, intente tratarlo como una oportunidad de aprendizaje y
creatividad.
Paso 8: Rena criterios objetivos paraPaso 8: Rena criterios objetivos paraPaso 8: Rena criterios objetivos paraPaso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo establecer lo que es justo establecer lo que es justo establecer lo que es justo
En toda negociacin, ambas partes necesitan creer que cualquier acuerdo alcanzado es
justo y razonable. Esto es especialmente importante cuando las partes esperan tener una
relacin duradera. Para establecer qu es justo y razonable, se pueden emplear criterios
externos objetivos.
Por ejemplo, usted podra indagar cules son los actuales valores comparables de mercado de
las propiedades antes de fijar el precio de su terreno o antes de hacer una oferta.
Dado que puede haber muchos criterios pertinentes de lo que es justo y razonable, es
importante investigar cules podran aplicarse en su situacin. Est dispuesto a explicar
por qu aquellos que le son ms favorables son ms pertinentes y por qu los que le son
menos favorables son menos pertinentes. Si puede convencer a la otra parte de que un
determinado criterio o frmula es justo y razonable, a ella le ser ms difcil rechazar una
propuesta que incorpora esa pauta y es ms probable que quede satisfecha con el trato
final.
Paso 9:Paso 9:Paso 9:Paso 9: Modifique el proceso en su favor Modifique el proceso en su favor Modifique el proceso en su favor Modifique el proceso en su favor
Si en el transcurso de una negociacin comienza a sentir que sus ideas no son tomadas en
cuenta o que las reuniones estn manipuladas maosamente para producir un resultado
determinado, preste atencin a esos sentimientos. Es probable que quien sea que fij la
agenda lo hizo pensando en un resultado preestablecido, o que los participantes estn
cediendo ante alguien con mayor poder organizacional. O tal vez las ideas que usted
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propone estn desalineadas con las del resto.
Este tipo de situacin amerita un cambio en el proceso, lo que no significa que usted debe
intentar cambiar los temas fundamentales que estn en discusin. Ms bien, debe abordar
factores logsticos, como el lugar donde se realiza la reunin, quin asiste y el orden de la
agenda. Estos elementos pueden influir en la manera en que otros participan y reaccionan
en las reuniones.
Asimismo, usted puede trabajar tras bambalinas a fin de educar a otros acerca de sus
ideas. Converse con las personas que son respetadas e influyentes y forme una coalicin.
Tambin podra sacar a luz nuevamente un tema en discusin para que otros lo vean desde
otra perspectiva.
Tctivas deTctivas deTctivas deTctivas de negociacin negociacin negociacin negociacin
Consejos paraConsejos paraConsejos paraConsejos para comenzar bien comenzar bien comenzar bien comenzar bien
Establezca un tonoEstablezca un tonoEstablezca un tonoEstablezca un tono positivo con sus positivo con sus positivo con sus positivo con sus
comentarios inicialescomentarios inicialescomentarios inicialescomentarios iniciales. Exprese respeto
por la experiencia y los conocimientos
especializados de la contraparte.
Enmarque la negociacin como un
esfuerzo conjunto y enfatice que est
abierto a los intereses e inquietudes de
la contraparte.
Revise la agendaRevise la agendaRevise la agendaRevise la agenda. Esto le ayudar a cerciorarse de que todos concuerden en los temas
que hay que tratar.
Analice sus expectativas respecto delAnalice sus expectativas respecto delAnalice sus expectativas respecto delAnalice sus expectativas respecto del proceso proceso proceso proceso. Muchas veces las personas tienen
supuestos diferentes acerca de cmo debe funcionar la negociacin. Algunos esperan
que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes haya una
discusin abierta sobre los asuntos a tratar.
Ofrezca informacinOfrezca informacinOfrezca informacinOfrezca informacin. A ttulo voluntario y como expresin de buena fe, explique
algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo
mismo, sea cauteloso a la hora de proporcionar informacin adicional.
Tcticas para las negociaciones distributivasTcticas para las negociaciones distributivasTcticas para las negociaciones distributivasTcticas para las negociaciones distributivas
En la mayora de las negociaciones distributivas la ganancia de una parte representa una
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prdida para la otra. Se pueden emplear varias tcnicas para lograr ganancias y evitar
prdidas:
NoNoNoNo divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias. Es mejor no
divulgar por qu quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones de
negocios, sus preferencias y opciones o el punto en que usted se retirara. Es
ventajoso dejar que la contraparte sepa que usted cuenta con alternativas si fracasa la
negociacin.
Aprenda todo lo que pueda acerca de laAprenda todo lo que pueda acerca de laAprenda todo lo que pueda acerca de laAprenda todo lo que pueda acerca de la contraparte contraparte contraparte contraparte. Investigue por qu desea hacer
un trato, sus verdaderos intereses y restricciones de negocios y sus preferencias.
Establezca un anclaEstablezca un anclaEstablezca un anclaEstablezca un ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja. Los
estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se
correlacionan con la primera oferta; por lo tanto comience en el punto apropiado. Es
mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del umbral mnimo de la
contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.
No sea demasiado agresivo ni codicioso, de lo contrario es posible que la contraparte
se retire. Siempre est preparado para explicar por qu su oferta es justificable.
Aleje laAleje laAleje laAleje la discusin de anclas inaceptables discusin de anclas inaceptables discusin de anclas inaceptables discusin de anclas inaceptables. Si el otro negociador hace la primera oferta,
usted debe reconocer y resistirse a la potencialidad de sta como ancla psicolgica.
No permita que ella determine el rango de regateo a menos que considere que es un
punto de partida razonable. Si piensa que el ancla propuesta sugiere un rango de
regateo desfavorable o inaceptable, aleje la conversacin de los nmeros y las
propuestas. En lugar de eso, concntrese en los intereses e inquietudes. Haga
preguntas que se centren en los intereses y las motivaciones que subyacen a la
posicin de la otra parte. Dichas preguntas podran dejar traslucir informacin nueva
que lo ayudar a reorientar su propuesta.
HagaHagaHagaHaga jugadas cautelosas, que impliquen concesiones jugadas cautelosas, que impliquen concesiones jugadas cautelosas, que impliquen concesiones jugadas cautelosas, que impliquen concesiones. En una negociacin tradicional
sobre nmeros que van y vienen, un movimiento atrevido indica una gran flexibilidad
adicional. En cambio, un movimiento muy pequeo indica que el negociador esta
acercndose a su umbral mnimo. En este punto, las personas tienden a avanzar en
pasos incrementales cada vez menores, y la contraparte con frecuencia espera un
patrn conductual de este tipo.
Use el tiempo como herramienta deUse el tiempo como herramienta deUse el tiempo como herramienta deUse el tiempo como herramienta de negociacin negociacin negociacin negociacin. Fije una fecha lmite para cualquier
propuesta de compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo haga esperar a la espera
de otra oferta mejor.
OfrezcaOfrezcaOfrezcaOfrezca varias propuestas yvarias propuestas yvarias propuestas yvarias propuestas y considere un conjunto de opciones considere un conjunto de opciones considere un conjunto de opciones considere un conjunto de opciones. Ofrezca al menos dos
propuestas y cuando sea posible un conjunto de opciones.
Por ejemplo, podra ofrecer US$ 18.000 por un conjunto que incluya velero y remolque o
US$ 6.000 slo por el velero. Al plantear opciones, la otra parte no se sentir atrapada
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en un ultimtum. Posiblemente esta ltima compare las propuestas entre s en vez de
hacerlo en relacin con las metas originales, y eso puede ser ventajoso para usted.
D seales de su inters de cerrar elD seales de su inters de cerrar elD seales de su inters de cerrar elD seales de su inters de cerrar el trato. trato. trato. trato. Haga saber a la contraparte cuando usted
est cerca de un acuerdo aceptable para que no espere muchas ms concesiones.
Tcticas para las negociaciones integradorasTcticas para las negociaciones integradorasTcticas para las negociaciones integradorasTcticas para las negociaciones integradoras
El viaje ms importante que puede hacer en la vida es encontrar personas a
mitad de camino.
Henry Boyle
Las negociaciones integradoras dependen de la colaboracin y el intercambio de
informacin para crear y reivindicar valor. Considere utilizar las siguientes tcticas:
Averige los interesesAverige los interesesAverige los interesesAverige los intereses de la otra persona de la otra persona de la otra persona de la otra persona. Pregunte cules son las necesidades, los
intereses y las inquietudes de la otra parte y determine cun dispuesta est a
intercambiar una cosa por otra. Escuche con atencin, porque las respuestas pueden
poner de manifiesto informacin valiosa. Sea directo acerca de sus propias
necesidades, intereses e inquietudes.
Proporcione informacin significativa acerca deProporcione informacin significativa acerca deProporcione informacin significativa acerca deProporcione informacin significativa acerca de sus circunstancias sus circunstancias sus circunstancias sus circunstancias. Explique por qu
desea hacer un trato. Hable de sus verdaderos intereses, preferencias, opciones y
restricciones. D a conocer las capacidades o los recursos adicionales que podran
agregarse a un acuerdo.
Busque las diferenciasBusque las diferenciasBusque las diferenciasBusque las diferencias para crear valor para crear valor para crear valor para crear valor. Cuando usted y la otra persona comprenden
las necesidades y los intereses mutuos, es ms probable que logre un resultado
satisfactorio para ambos. A veces se puede elaborar un resultado de este tipo a partir
de las diferencias entre las partes. Al hacer intercambios a partir de las diferencias,
usted puede crear valor que ninguno de los dos podra haber creado por su cuenta.
Por ejemplo, considere a Martha, propietaria de una tienda minorista y de un
restaurante. Est negociando con Allen, diseador de interiores, acerca de redisear su
restaurante. Martha acepta pagar un precio algo mayor del que haba pensado por el
diseo del restaurante. A cambio de eso, Allen har un pedido de enseres fijos y
mobiliario para la tienda minorista, usando su derecho a un descuento comercial. De
otra manera Martha no habra tenido acceso a estos descuentos, que a Allen no le
cuestan nada. As se cre valor para ambas partes.
Tmese suTmese suTmese suTmese su tiempo tiempo tiempo tiempo. No ceda a la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido,
especialmente cuando se ha puesto sobre la mesa la primera propuesta aceptable,
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pero an se ha intercambiado poca informacin. Dedique ms tiempo a encontrar un
trato que sea mejor para ambas partes. D seales de que vale la pena considerar la
propuesta que est sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si
ambos aprenden ms acerca de los respectivos intereses e inquietudes.
EnmarcarEnmarcarEnmarcarEnmarcar
EnmarcarEnmarcarEnmarcarEnmarcar, que es la manera en que usted
elige describir una situacin, es til tanto en
las negociaciones distributivas como en las
integradoras. Un marco puede determinar el
curso de las negociaciones subsiguientes.
Orienta a las partes y las estimula a
examinar los temas dentro de una
perspectiva definida. La manera en que una de las partes decide enmarcar una solucin
puede determinar cmo deciden comportarse los dems. Por lo general, se puede usar uno
de estos marcos:
Presente su propuesta enPresente su propuesta enPresente su propuesta enPresente su propuesta en trminos que representan un beneficio en vez de una trminos que representan un beneficio en vez de una trminos que representan un beneficio en vez de una trminos que representan un beneficio en vez de una
prdida. prdida. prdida. prdida. En lugar de decir: Mi oferta actual es slo 10% menos de lo que usted pide,
diga: Ya aument mi oferta en 10%."
Use laUse laUse laUse la aversin al riesgo en beneficio propio. aversin al riesgo en beneficio propio. aversin al riesgo en beneficio propio. aversin al riesgo en beneficio propio. Las personas que tienen aversin al
riesgo tienden a preferir la seguridad de una oferta pequea a la incertidumbre de un
beneficio mayor a futuro.
Por ejemplo, usted podra decir: S que usted desea US$ 400.000 por esa propiedad y
algn da usted podr conseguirlos. Sin embargo, estoy dispuesto a comprarla por US$
350.000 hoy. Podemos cerrar el trato?"
EvaluacinEvaluacinEvaluacinEvaluacin continua continua continua continua
Nunca cortes lo que puedes desanudar.
Joseph Joubert
Muchos ejecutivos piensan que la negociacin es un proceso lineal de preparacin,
negociacin y el consiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas negociaciones son
complejas y requieren de rondas sucesivas. Es posible que surja informacin novedosa en
diversos momentos o que las distintas partes ofrezcan concesiones o aumenten sus
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exigencias.
Las negociaciones complejas requieren un enfoque no lineal. La preparacin es seguida de
una negociacin, la que produce resultados e informacin que necesitan evaluarse. La
informacin de dicha evaluacin lleva a una nueva ronda de preparacin y a la consiguiente
negociacin. Este proceso contina hasta que las partes alcanzan un acuerdo o se retiran
de la negociacin.
En esta situacin es importante integrar los nuevos conocimientos y circunstancias a su
estrategia y ajustar su rumbo a medida que avanza.
Actividad: Escoja la major tcticaActividad: Escoja la major tcticaActividad: Escoja la major tcticaActividad: Escoja la major tctica
Caitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad paraCaitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad paraCaitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad paraCaitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad para negociar la aprobacin del negociar la aprobacin del negociar la aprobacin del negociar la aprobacin del
presupuesto para el primer trimestre. Sabiendo quepresupuesto para el primer trimestre. Sabiendo quepresupuesto para el primer trimestre. Sabiendo quepresupuesto para el primer trimestre. Sabiendo que las negociaciones de presupuesto las negociaciones de presupuesto las negociaciones de presupuesto las negociaciones de presupuesto
con frecuencia pueden ponerse tensas, secon frecuencia pueden ponerse tensas, secon frecuencia pueden ponerse tensas, secon frecuencia pueden ponerse tensas, se embarc en una serie exhaustiva de sesiones embarc en una serie exhaustiva de sesiones embarc en una serie exhaustiva de sesiones embarc en una serie exhaustiva de sesiones
de transaccin.de transaccin.de transaccin.de transaccin.
Qu tcticaQu tcticaQu tcticaQu tctica debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones? debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones? debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones? debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones?
nmlkj Establecer un ancla, nmeros de los presupuestos que limiten un rango de
negociacin para los participantes en la reunin.
No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Las negociaciones apenas han
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comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que
las negociaciones tengan un buen comienzo. Establecer un ancla
no es una de esas tcticas.
nmlkj Brindar informacin extensa sobre las limitaciones que ella enfrenta para
establecer el presupuesto.
No es la mejor opcin .No es la mejor opcin .No es la mejor opcin .No es la mejor opcin . Las negociaciones apenas han
comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que
las negociaciones tengan un buen comienzo. Brindar
informacin sobre las circunstancias no es una de esas tcticas.
nmlkj Revisar la agenda de la serie inicial de las reuniones.
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Las negociaciones apenas han comenazado, as
que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que las negociaciones
tengan un buen comienzo. Revisar la agenda ayuda, porque
asegura que todo el mundo est de acuerdo en los asuntos a
tratar en la reunin.
Ned, un administrador de una firma muy respetada ha estadoNed, un administrador de una firma muy respetada ha estadoNed, un administrador de una firma muy respetada ha estadoNed, un administrador de una firma muy respetada ha estado negociando con Tanya, una negociando con Tanya, una negociando con Tanya, una negociando con Tanya, una
nueva consultora, para crear algunas campaasnueva consultora, para crear algunas campaasnueva consultora, para crear algunas campaasnueva consultora, para crear algunas campaas publicitarias. l cree que las mejores publicitarias. l cree que las mejores publicitarias. l cree que las mejores publicitarias. l cree que las mejores
negociaciones son de ganarnegociaciones son de ganarnegociaciones son de ganarnegociaciones son de ganar----ganar y no deganar y no deganar y no deganar y no de ganar ganar ganar ganar----perder.perder.perder.perder.
Cul de las siguientes tcticas debera usar Ned en esteCul de las siguientes tcticas debera usar Ned en esteCul de las siguientes tcticas debera usar Ned en esteCul de las siguientes tcticas debera usar Ned en este punto de las negociaciones con punto de las negociaciones con punto de las negociaciones con punto de las negociaciones con
Tanya?Tanya?Tanya?Tanya?
nmlkj Preguntarle a Tanya cules son sus mayores retos.
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Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Ned prefiere llevar a cabo negociaciones
integradoras que se basan en la colaboracin y el intercambio
de informacin que crean valor que ambas partes aprecian. Al
preguntarle a Tanya sobre sus retos, Ned puede aprender ms
sobre sus intereses potenciales. Esto puede ayudarle a
identificar intercambios que generen valor para ambos. Por
ejemplo, Tanya puede desear intercambiar con Ned una tarifa
ms baja si ste le permite enlistar el nombre de su empresa en
su lista de clientes, algo que para una consultora recin
establecida tiene un valor importante.
nmlkj Que comente sus expectativas sobre el proceso de negociacin que Tanya y l
usarn.
No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Aunque estar de acuerdo en el proceso
puede ayudar en una negociacin, esta tctica es ms til para
empezar bien una negociacin. En el caso de Ned y Tanya, la
negociacin ya haba comenzado.
nmlkj Tener cuidado en no revelar informacin relevante sobre sus necesidades y
preocupaciones.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta tctica se usa en las negociaciones
distributivas, en las que la ganancia de uno representa una
prdida para el otro. Ned trata de crear un nuevo tipo de
negociacin que requiere diferentes tcticas.
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A Penny se le pide que venda el equipo de su oficina aA Penny se le pide que venda el equipo de su oficina aA Penny se le pide que venda el equipo de su oficina aA Penny se le pide que venda el equipo de su oficina a empresas nuevas. Ella quiere empresas nuevas. Ella quiere empresas nuevas. Ella quiere empresas nuevas. Ella quiere
conseguir los mejores precios para cada pieza deconseguir los mejores precios para cada pieza deconseguir los mejores precios para cada pieza deconseguir los mejores precios para cada pieza de equipo. equipo. equipo. equipo.
Cul de las siguientes tcticas es la mejor aCul de las siguientes tcticas es la mejor aCul de las siguientes tcticas es la mejor aCul de las siguientes tcticas es la mejor a seguir? seguir? seguir? seguir?
nmlkj Enmarcar la negociacin de cada pieza de equipo como un esfuerzo conjunto.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aunque esta tctica puede ser til para
comenzar bien una negociacin, Penny debe enfocarse ms en
tcticas diseadas especialmente para el tipo de negociacin
(distributiva) en la que va a participar.
nmlkj Hacer pequeas concesiones en los precios propuestos por los compradores
potenciales.
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Penny debe enfrentar una negociacin
distributiva, en la que una ganancia de una parte es una prdida
para la otra y la relacin entre comprador y vendedor es de
corto plazo. En este caso hacer concesiones con precaucin
puede ayudarle a evitar dar la impresin de que va a conceder
ms. Esta tctica puede incrementar sus oportunidades de
vender el equipo al precio ms alto posible.
nmlkj Buscar las diferencias que puede crear una situacin de ganar-ganar cuando
ambas partes buscan un valor justo.
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Penny est embarcada en una
negociacin distributiva, en la cual una ganancia para uno
representa una prdida para otro, y la relacin entre el
comprador y el vendedor es de corto plazo. Buscar las
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Obstculos paraObstculos paraObstculos paraObstculos para llegar a un acuerdo llegar a un acuerdo llegar a un acuerdo llegar a un acuerdo
Negociadores intransigentesNegociadores intransigentesNegociadores intransigentesNegociadores intransigentes
diferencias en las cuales se pueda construir valor compartido es
una tctica ms apropiada para otro tipo de negociacin.
Estn all afuera, los negociadores
intransigentes, para quienes cada negocio
es una batalla. Cmo se puede trabajar con
negociadores competitivos a tal extremo?
He aqu algunas sugerencias:
Entienda el juego que desplieganEntienda el juego que desplieganEntienda el juego que desplieganEntienda el juego que despliegan. No
se deje intimidar por los negociadores intransigentes. Prevea ofertas excesivas,
concesiones reticentes y la adopcin de poses amenazadoras. No permita que este
comportamiento le impida analizar y mejorar su BATNA. Fije su umbral mnimo y
evale el de ellos.
SeaSeaSeaSea cauteloso con la informacin que da a conocer cauteloso con la informacin que da a conocer cauteloso con la informacin que da a conocer cauteloso con la informacin que da a conocer. Divulgue slo aquella informacin
que no pueda utilizarse en su contra.
Sugiera opciones o conjuntos alternativos cuandoSugiera opciones o conjuntos alternativos cuandoSugiera opciones o conjuntos alternativos cuandoSugiera opciones o conjuntos alternativos cuando los negociadores intransigentes no los negociadores intransigentes no los negociadores intransigentes no los negociadores intransigentes no
estn dispuestos a compartirestn dispuestos a compartirestn dispuestos a compartirestn dispuestos a compartir informacin informacin informacin informacin. Cuando usted presenta opciones la otra
persona tiende a hacer preguntas para aclarar y comparar las ofertas. Esto
posiblemente d a conocer informacin que le permita comprender mejor los
intereses e inquietudes de la otra parte.
Haga ver su disposicin a retirarseHaga ver su disposicin a retirarseHaga ver su disposicin a retirarseHaga ver su disposicin a retirarse. Si la otra persona ve que al comportarse de
manera difcil tal vez usted se retire, es posible que eche pie atrs y se vuelva ms
cooperadora.
Falta de confianzaFalta de confianzaFalta de confianzaFalta de confianza
Usted sospecha que la otra persona est mintiendo o blufeando. Tal vez no tenga ninguna
intencin de llevar a cabo sus promesas. Cmo debe responder?
Ponga nfasis en laPonga nfasis en laPonga nfasis en laPonga nfasis en la necesidad de probidad necesidad de probidad necesidad de probidad necesidad de probidad. Recalque que un trato implica
declaraciones exactas y veraces.
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