Neoinstitucionalismoy Teoría de Gestión*

Carlos Eduardo Martínez Fajardo* *

Resumen

Laperspectiva teóricaneoinstitucional es de carácter interdiscipl inarioeintegra no sóloalaeconomía sino alateoría degestión, el derecho, lasociología, lapsicología, lahistoria. Sin embargo, en nuestro medio los artículos más recientesse han elaborado desde la perspectiva económica. A partir de la teoríadegestión intento en esteartícu lo, realizar unacontribución, ten iendo en cuenta la interacción de éstacon laestructura, el comportamiento humano, laempresay lasinstituciones. Paraellose identificanlaslimitacionesdel enfoque clásico delateoría del managementy las posibilidadesdeprofundizar en el estudio de costos, laeficiencia, laasignaciónderecursos, la estructuraformal einformal frente aladinámicadel entornoorganizacional einstitucional.

Palabras ClaveNeoinstitucionalismo, Gestión, Organizaciones, Management, Empresa, Entorno, Costo deTransacción, Instituciones,Organ ización, Funciones Básicas, Grandes Divisiones, Eficiencia, Productividad, Conducta Humana.

Introducción

El principal antecedente del neoinstituc io­nalismo es el institucionalismo económicoque tuvo como representantes importantes

aThorsthein Veblen, J, R. Commons y W. C. Mitchelly que, de acuerdo con Kenneth Arrow (en Williamsony Winter: 1996, 128), fracasó desastrosamente por­que carecía de una estrategia metodológica para lainvestigación y porque se limitó aanal izar únicamen­te la cuestión de la asignación de recursos y el gradode su utilización.

El neoinstitucionalismo constituye un nuevo en­foque y una metodología interdisciplinaria que inte-

El artículo es producto de unareflexión teóricaacercade losdesarrollos recientes en Gestión , desde una perspectivametodológica para la investigación. Se recibió en julio y seaceptó definitivamenteen septiembredel presenteaño.

Profesor Asociado, Facu ltad de ciencias Económicas, Uni­versidad NacionaldeColombia. Actual directordelaEscueladeAdministración de Empresas yContaduría Pública.

gra no sólo la economía sino la teoría de gestión , elderecho , la sociología, lapsicología, la historia.

En general se acepta comoorigendel planteamien­to neoinstitucional el artículotitulado La naturaleza dela empresa de RonaldCoase (1937) y en el cual desa­rrollasuconcepto costos detransacción, perspectivaanal íti ca que vinoa profundizar, y a generar unagrandiscusión académica con su trabajo El problema delcosto social (1960).

El derecho ha aportado la teoría de los contratos,la sociolog ía por su parte , la fase inicial delateoríadelas organizacionesy la psicolog ía el enfoquebehavio­rista o de análisis de la conducta humana. En térmi­nos de Douglas North ([1990], 2001, 43):

"Mi teoría de lasinstitucionesestá edificadapartiendo deunateoría de laconducta humana combinada con una teoría delos costos denegociación".

Según Williamson, la ciencia de la organización ,factor esencial en la teoría del management,al cual serefiereChester Barnarden 1938, hatomado fuerzaen

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los años noventa en la teoría neoinstitucional. Estateoría com prende el anál isisde los costos de transac­ción, la teoríadel contrato, lascláusulasdesalvaguar­dias, las relaciones pol íticas, internacionales, la so­ciología, interdisciplinariedad bajo una perspectivasistémicaque involucra una relación sinérgica' delaspartes de laempresacuya interacción hace que laor­ganización total sea mayor que la suma de las partesy que haya que analizar los límites en relación con elentorno (Williamson [ 1991J 1996, 22Yss.).

Lateoría del management - corno teoría e institu­ción- y la teoría de gestión - su desarrollo- han con­tribuidoal desarrollodela perspectivaneoinstitucional.

El management como una teoría se refiere a unconocimiento especializado para la organización: eneste sentido, el primer economista que percibió estedesarrollo fue Alfred Marshall (1880) qu ien identificóeste nuevo factor deproducción -además de los tra­dicionalestierra,capital, trabajo- dirección,planeacióny contro l de organizaciones modernas. Así, en supri­mera fase de desarrollo se orienta fundamentalmentepor criterios deracionalidad técn ica, específicamentede eficiencia,productividad, organ ización racional deltrabajo, costos de producción y margen de beneficios(TayJor, 1911). Adicionalmente el enfoque analiza losdesarrollos tecnológicos y la asignación racional derecu rsos en una perspectiva análoga a los sistemasde visión cerrada o de acuerdo con una función deproducción que busca maximizar la relación produc­ción beneficios o la relación insumasy resultados delas organizaciones (Martínez Fajardo: 2002, 263).

Barnard y Simon (1947, 1962, xv) critican la vi-sión formal de la organización interna observando:

"Para muchas personas, organización significa algo quesedibuja en gráficos o se registra en detallados manuales dedescripción de tareas para ser anotado y archivado debida­mente. Tiene más el aspecto de una serie de ordenadoscubículos dispuestos de acuerdo con una lógicaarqui tectó­nicaabstracta, quede una casa ideadaparaser habitada porseres humanos, incluso cuando se ocupan de ella algunosde sus estudiosos más capaces, como por ejemplo elcoro­nel Urwick. y los Departamentos de Organización que en­contramos en las grandes sociedades y en los organismosgubernamentales refuerzan con sus actividades, en vez dedisiparlo, este concepto estereotipadode lo quese entiendepororganización...

Orqanízactón se refiere al complejo diseñode comunicacio­nes y demás relaciones existentes dentro de un grupo de

Sinergiaes un concepto sistémico quesignifica que lasumadelas partes, la interacción, es superior al todooa la sim plesumatoria deenergías decada subsistemapor separado.

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seres humanos. Este diseño proporciona a cada miembrodel grupo una gran parte de la información, de los supues­tos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, ytambién una seriede expectativas fijasycomprensibles deloquelosdemásmiembrosdel grupo están haciendoy de cómoreaccionarán anteloque él digayhaga. El sociólogo lodeno­mina 'sistema de funciones'; pero para la mayoríade noso­troses más familiarmenteconocidocomouna organización".

Lacrítica de la teoría del management como unainstitución tiene relacióncon la crítica brillante y mor­daz al sistema mecanicista de la sociedad industrialquerealiza CharlesChaplinen Tiempos Modernos, endonde destaca los problemas que generan el alto ni­vel de especialización y desarrollo tecnológ ico, conloscuales el trabajador termina deshumanizado yvis­tocomo un simple engranaje de la máqu ina, sin teneren cuenta el entorno social y los prob lemas de impac­to social de la acción de laempresa y los procesos demodern ización.

Además de la visión reducida a la estructura for­mal interna, a los costos internos y al margen de be­neficios, Herbert Simon y James March (1958, 1969)precisan las siguientes limitaciones del managementclásico:

• el proceso de toma de decisiones y la formula­ción de programas recibe escasa atención

• son limitados los análisis de los conflictos deintereses y las hipótesis subyacentes de motiva­ción son incompletas

• se lepresta poca atenciónal proceso decomu­nicación einformación de las organizaciones

• la racionalidad de las organizaciones es limita­da y el análisis se realizacomo si no lo fu era.

Más allá del concepto management, la teoría degestión se refiere al conocimiento complejo, interd is­cip linario, de diseño, sistemas de dirección, informa­ción y control en las organizaciones y sus proyectosen relac ión con su entorno social ca racterizado por laincertidumbre. El concepto de gestión se ref ie re a unproceso dinámico y complejo de dirección de organi­zaciones que involucra la responsabilidad social fren­te al entorno, involucrando el desarrollo teórico de sis­temas que destaca el análisis de la interacción entredos sistemas o entre sistema y entorno.

En tal sentido, el concepto de cibernética 2, intro­ducido por Wiener (1948), destaca la comunicaciónentre el sistema y su ambiente y según él significa:

"ciencia del control y la comunicación en el animal y en lamáquina', es una teoría de lossistemas de controlbasadaenlacomunicación (transferencia de información) entre siste­ma y medio circundante, y dentro del sistema, y en el con­trol (retroalimentación) del funcionamiento del sistema enconsideración al medio".

El concepto de Institución' rep resenta una nuevaperspectiva para estud iar la re lación del sistema consu medio ambiente compuesto por organizaciones einstituciones,contribuyendo asuperar la visión red uc­cionista de la teoría clásica del management clásicocon nuevos elementos de análisiscomo los costos detransacción y la conducta humana.

En este orden de ideas, Coase (1994, 11) critica lavisión reduccion ista de la teoría económica neoclásica

2. El concepto cibernéticase refierea lacapacidad de autorre­gulación o autocontrol de un sistema mediante un procesodebucle retroactivoen interacción conelentorno, el términose orig inó en el vocablo griego Kybernytiky y se refierea laactividad de dirigir: gobernar ten iendo en cuenta la mayorvisión desde la posición más alta de un barco. Esta nociónfue formalizada por Norbert Wiener, matemático del Massa­chusetts Institute of Technology, en 1948, a partir del con­cepto de entropía y del trabajo elaborado en equipo con elfisiólogo mexicano Arthur Rosenblueth, de launiversidad deHarvardycon J. Bigelow, en el artículo Conducta, propósitoy teleología, publicado en 1943.

Por instituciones se entiende en esta perspectiva las creen­cias, hábitos, conductas colectivas (Ver Durkheim: 1938[1 895], laracionalidad y laacción social (Weber, 1922), oentérminos de North (1993): "el conjunto de reglas formales einforma les a través de las cuales se rige el proceso de inte­racción humano".

GESTiÓN

y propone desarro llar un nuevo enfoque teórico queintroduzca el marco institucional :

"El intercambio tiene lugar sin que se especifique el marcoinstitucional. Tenemos así consumidoressin humanidad, em­presas sinorganización y hasta intercambio sin mercados".

Los costos de transacción o costos de negocia-ción se refieren a los costos de las decisiones de losadministradores o 'empresarios coord inado res', deacuerdo con los precios del mercado. Este enfoquenos lleva aun análisis del costoy el precioen interac­ción con el entorno, lo cual incide en el nivel de efi­ciencia de la em presa a partir de una perspectiva ci­bernética o desistema abierto.

En la perspectiva neoclásica el análisis de deci­sión y asignación óptima de los recursos bajo el su­puesto de equilibrio estático en la teoría de juegos,Van Newmany Morgenstern (1947, 44) atirrnan' :

"Repetimos muy enfáticamente que nuestra teoría es porcompleto estática...Una teoría estática trata de equilibrios.La característica esencial de un equilibrio es que no tienetendenciaal cambio".

Simon (1947, 1976, 1983) critica esa visión está­tica de la teoría de juegos y de la toma de decisionesintroduciendo el conceptode racionalidad limitada paradiferenciar la racionalidad sustancial del óptimo so­cial de larac ionalidad procedimental que derivadeuncomportamientode elección limitadapor informaciónrestring ida y que lleva abuscar una satisfacción indi­vidual sin pro ponerse un óptimo social.

El planteamiento teórico neoinstitucional superala vis ión reduccion ista del análisis de los costos di­rectos de la teoría clásica de gestión y la visión eco­nómica neoclásica que limita el análisis del com por­tamiento de la empresa a una perspectiva formal , auna curva decostos,a una curva dedemanda y aunaecuación de insumas óptimos, sin tener en cuenta elproblema de la dinámica de las decisiones y sus limi­taciones, los costos sociales, el impacto social de lasinstituciones, y el papel de la intervención del Estadoen la reducción de los costos de transacción y en loscostos sociales (Coase:1 960).

Los matemáticos Van Neumann y Morgenstern, a partir delsupuesto de que las ciencias sociales se encontraban en unestadode desarrolloequivalente al de lafísica prenewtoniana.en 1944 desarrollaron el modelo de decisiones en organiza­ciones sociales basado en la analogía de decisiones en eljuego, analizandotres elementos: características o reglas deljuego, interdependencia en las secuencias de cada decisiónde losdiferen tes jugadores, elsistema de recompensas quecomprende elganar operder,el premio oel castigo, de acuer­docon losresultados.

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INNOVAR, revista deciencias administrativas y sociales

Cambio, Productividad,Eficacia Social

Leyes, Cultura, Educación, Conocimiento,InnovaciónTecnológica

11.GESTiÓN DEEMPRESAS I~ I ESTRUCTURA INTERNA

t X +CONDUCTA HUMANA 1...... 1 INSTITUCIONES

Alfred Chandler (1966) destaca la evolución delmanagement como una institución y el desarrollo dela estructura formal interna, desde la forma organiza­cional de funciones básicas a la estructura de gran­des divisiones con capacidad de prod ucción masiva,autonomía alrededor de la estrategia de negocios porunidad organizacional y mayor grado de descentrali­zación, factor que no anal izó ni la perspectiva institu­cional, ni la teoría de la organización, ni lateoría eco­nómica.

Esta variable ha sido incorporada por Chandlerapoyándose en la experiencia de Alfred Sloan en laGeneral Motors en relación con la reestructuraciónmediante una estructura de grandes divisiones conelementos de la organización de laConfederaciónNor­teamericana, que esta empresa realizó en 1919,apar­tir de problemas de contracc ión del mercado del au­tomóvil y dificultades en la estructura financiera de laempresa.

Mediante unaestrategiade expansión por conglo­merado y unidades rentables, Alfred Sloan concibióen 1919 la estructura de grandes divisiones y de uni­dadesestratégicas de negocios, UEN, apoyándose ensu experiencia personal anterior a DuPont.

Sloan (1984,78) registra así este proceso de trans­formación organizacional y modernización de lages­tión de la General Motors:

/

De acuerdo con el marco teórico neoinstitucionalquecom prendemúltiples factores como el análisis deloscostos de transacción, el análisis de laestructura,el desarrollo potencial de la conducta humana, la teo­ría de los contratos, la evolución de las leyes, latrans­parencia de las reglas del juego, el impacto de la tec­nología y de la producción de conocimiento, eficien­cia, productividad, competitividad y eficacia social dela gestión deempresas, me referi ré ahora al análisisorganizacional y de gestión a partir del siguiente es­quemaconceptual:

Gestión, desarrollo de la estructurae interacción con las institucionesEn el desarrollo de las organizaciones se presenta elcambio y evolución de su estructura eninteracciónconcambios del entorno institucional, la calidad del siste­ma educativo, la capacidad de gestión y produccióneficiente, el desarrollo de conocimiento, innovacionestecnológicas y lacompetitividad de las empresas.

Durantetodo el siglo pasado la gran corporaciónen los países industrializadosy las organizaciones delEstado se expand ieron inicialmente, a través de unaestructu rade func iones básicas y especialmente des­pués de los años cincuenta, mediante una estructurade grandes divisiones con una estrateg ia de negocioy rentabilidad por unidad organ izacional. Este hechogeneró un alto grado de descentralización y autono­mía que propició una mayor rac ional idad técnica, eincorporó nuevos criterios de gestión como el de es­tructura informal, decisiones colectivas, integracióndel trabajador al proceso deplaneación y control , yelanálisis del impacto del entorno en las restricciones ydecisiones internas.

"Escribí el Estudio sobre la organización como una posiblesolución a los problemas concretos causados por laexpan­sión de la General Motors después de la primera guerramundial...EI estudio proponía una estructura concreta paralaempresa, tal como estaexistía en aquel momento; admitíalaexistencia de divisiones, cada una de las cuales formabaunconjunto autosuficientede funciones: ingeniería, produc­ción, ventas, etc; agrupaba a las divisiones deacuerdo conlascaracterísticas de sus respectivas actividades,y proponíasituar a un ejecutivoal frente de cada uno estos grupos. Elplan establecía lacreaciónde organismos asesores, sin po­deres ejecutivos, así como un organismo encargado de fi­nanzas; hacía una distinciónentrelatomadedecisiones,y laulterior administración deestas decisiones, especificando ellugar quecorresponde acadauno de los aspectos dentrodelaestructuraglobal. El plan expresaba, asu manera, elcon­cepto que más tarde sería definido como actividades des­centralizadas sujetasa un control coordinado".

Lareestructuración propuesta por Sloan afinalesde 1919, fue aprobada por el Comité Ejecutivo y elConsejo de Administración y fue adoptada en enerode 1921 ,definiendo una estrateg ia de negociobasadaen la rentabilidad de la inversión en sietegrandes di­visiones: Finanzas y Seguros; Ingeniería; Autos Ca­miones y Carrocerías; Repuestos y Accesorios; GM

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Extranjera; Bienes Raíces y Construcción; y Compa­ñías Asociadas.

Además de las divisiones mencionadas se creóuna Oficina Central Ejecutiva conformada porfuncio­narios expertos en planeación y control, con una polí­tica de autonomía, centralización, descentral ización yaplicación del criterio de reglas claras mediante nor­mas y reglamentos para lograr lacoordinación formalentre las divisiones. Con esta nueva estructura cadadivisión fabricante de piezas no sólo vendía sus pro­ductos a otras compañías sino a otras de GM y lleva­ba su propia contabilidad (Martínez: 2002, 146Yss.).

En el sector automotor surgió una estructura deproducciónde gran escala en lacual el desarrollo tec­nológico, el concepto de piezas intercambiables, elconcepto de cadena de producción, el pago por hora,el conocimiento sistematizado del management y laforma de comercialización mediante distribuidor porfranqu icia o concesionario, debido a la necesidad derealizar una venta con ser-vicio especializado, llevó auna forma de organ izaciónintegral que facilitó la pe­netración de la industriaenel comercio mundial.

El criterio de grandesdivisiones o estructuramultidivisional de UnidadEstra tégica de Negocios,UEN,permitió fortalecerlasoperaciones demercadeo yventas y crear la divisiónChevrolet orientada a la producción de autos para laclase media ya través de una jerarquía en la cual cadaunidad de la estructura es un negocio o "subsistemadentro del gran sistema", tiene como objetivo priori­tario el rendimiento de la inversiónencada unadelasdivisiones (Chandler, 1966, 138) , finalidad que origi­na una mayor interaccióncon el entorno organizacionaleinstitucional , tiende adisminuir la incertidumbredelentorno y a repercutir en los niveles de producciónmasiva, en la eficienciay en la productividad organi­zacional.

La evolución del management como una institu­ción , el desarrollo de la estructura organizacional ylas característ icas del sistema de motivación y desa­rrollo potencial del talento humano en las organiza­ciones son tres factores clave del análisis organiza­cional que ha incorporado la teoría neoinstitucional.Analizaréahora este tercer aspecto.

GESTiÓN

Motivación y desarrollopotencial humanoEn los enfoques mecanicistas de gestión del factorhumano se propone dirigir este factor de la mismaforma como se man ejan losactivosfísicos, pero en laperspectiva neoinstitucional de gestión seha señala­do una diferencia basada en el factor motivación elcual no se ha podido medir con precisiónen lossiste­mas de evaluación eindicadoresderesultadosdeges­tión, tampoco en los sistemas de información conta­ble, y por consiguiente no se ha podido especificaresta complejidad o especificidades de los "activos"humanos en la teoría de los contratos.

El estudio de la conducta humana involucra pro­blemas complejos de organizacióny coord inación detrabajo, motivación, desarrollopotencial delos indivi­duos, costos, evaluación dedesempeño, cultura, sis­tema de incentivos sociales, aprendizaje, autoapren­dizaje y producción deconocimiento.

Chesterd Barnard­(1938, 163) identificó másallá de las relaciones for­males de la organ izaciónlos problemasdecoordina­ciónen las relacionesinfor­males:"Autoridadeslaíndole de una co­municación (orden)enunaorga­nización formal en virtud de lacual es aceptada por un contri­buyente o un "miembro" de laorganización como laQuerige laacción a la Quecontribuye; esto

es laQue gobiernao determinalo Queél hace, o lo Queno hadehacer, en cuanto se refierea laorganización. Deacuerdocon esta definición la autoridad envuelve dos aspectos: pri­mero, elsubjetivo, personal, laaceptaciónde una comunica­cióncomoautoritaria... ysegundo. el aspecto objetivo, el ca­rácter de lacomun icación en virtud del cual ésta es acepta­da...: el sistema decoordinación".

El trabajode Douglas McGregor (1957) alrededorde su propuesta de Teoría Ycontribuyóaprofundizaren el análisis de la gestión participativa, en los proce­sosde autodirecciónyautocontrol quetendríasu apo­yo en un comportamiento basado en las necesidadessuperiores de los ind ividuos (Maslow: 1944).

Véase de este autor, en español: Las funciones de los ele­mentos dirigentes. Instituto de Estudios Políticos. Madrid,1959; el capítulo XI I compiladoen H. F. Merril, y La naturale­za del mando. (1948) . Compilado por H. F. Merril, Clásicosen Administración. Limusa. México. 1975.

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El planteamientode McGregor pro­mueveun sistema dedirecciónpartici­pativa quecomprende los criterios dedescentralización de laestructura y lastécn icas de dirección por objetivos enlugar de dirección por tareas, las es­trategias basadas en el plan Scanlon,el comportamiento Pigmalion y herra­mientas de desarrollo individual y or­ganizacional.

Como sabemos, laadministraciónpor objetivos constituye una herra­mienta de gestión que requ iere unambiente de liderazgo y trabajo enequipo, se basa en la autoevaluaciónde grupo, formulación de objetivos ycompromisos en un período dado, entanto que la dirección por tareas im­plica un estilo de dirección autoritariay pasivas.

El planScanlonconstituye un me­can ismo modelo de organización, co­operac ión e integración entre directi­vos y trabajadores quienes a partir dela información de los indicadores deeficiencia y productividad establecenacuerdospara aumentarlos, negocian­do el porcentajedeparticipación enesos incrementosque se logren en la organ ización.

El efecto Pigmal ión promueve un estilo de direc­ción basado en la confianza en las personas para ele­var su potencial de autodesarrollo y su potencial deautodeterminación o autoorganización.

Lacapacidad de autodeterminación comprende unproblema cultural y de motivación, proceso en el cuallagestión de las empresas japonesas ha insistidodes­pués de los años cincuenta a través del enfoque deCalidad Total y el concepto de círculos de calidad queinvolucra lacapacitación en grupo de todos los traba­jadores, en todos los niveles de la organización, enlos procesos deplaneac ión y control de calidad y efi­ciencia de la organ izac ión.

Acerca de laGerencia por Objetivos Peter Drucker sostiene:"No es más Que otra herramienta [de lagerencia) ... y noes lapanacea universal de la ineficiencia administrativa... Tienemayorantigüedad de lo Que lagente piensa. Du Pont fue laprimera en practicarlay lausó la General Motors en losañosveinte". En:Revista International Management,Mc GrawHilt,Londres , 1983, p. 22.

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El anál isis de laconducta humanaproporciona nuevos elementos acercadel nuevo factor de eficiencia de lapro­ducción que el economista Leibenstein(1966, en Putterman, 1994, 209) hadenominado eficiencia X, para diferen­ciarla de la tradicional eficiencia porasignación de recursos a la cual se re­fiere la microeconomía y el enfoquemecanicista del proceso administrati­vo , identificando como nuevos facto­res de motivación yproductividad odelconcepto poco preciso de capital hu­mano:

• la responsabilidad y los espacios deiniciativa y decisión

• el reconocimiento de los logros

• la posibil idad de ascenso y progre­so en el trabajo (Herzberg, 1966).

También la teoría macroeconómicaen una perspectiva neoinstitucional haincorporado el problema de la motiva­ción y la conducta humana: en estesentido Stiglitz (2001) ha criticado elenfoque competitivo estándar porqueafecta negativamente la eficiencia, la

productividad y los salarios,yaque enfatiza en el pro­blema de acumulación de capital y trata el factor hu­mano como un insumo, descuidando los procesoscomplejos de motivación, participación, disminuciónde los desequilibrios sociales y mejoramiento de lacalificación y formación de la mano de obra.

Estos factores de desarrollo de los individuos, jun­to con lacapacidad de trabajo en equipo y la capaci­dad de autoaprendizaje y producción de conocimien­to conforman lo que denomino factor conducta y de­sarrollo potencial humano que más allá de la visióncuantitativa y formal de la mano de obra, comprendeel problema de motivación de los trabajadores en lasorganizaciones y la capacidad de producción de co­nocimiento.

Para Peter Drucker (1999, 2000, 2001 ) la teoríade gestión debe estud iarel trabajo basado enconoci­miento como la base de laeficiencia, laproductividady el desarrollo tecnológ ico, mediante aprendizaje einnovación como un proceso continuo, según él, eldesafío central es hacer productivos aquienes traba­jan con el conocimiento.

El estudio de laevolución de la estructura apartirde las funciones básicas de las empresas -arírn inis­trac ión, producción, financiacióny comercial ización­de la estructura de grandes divisiones, de la reteren­ciación competitiva de los sistemas de dirección, laconsideración de los costos de administración y ne­gociación, y el análisis de la cultura y del desarrollopotencial de los individuos, grupos, organ izacioneslocales e internacionales en relacióncon lacapacidadde autoaprendizajey producción de conocimientohanpermitido el enriquecimiento del análisis organiza­cional.

ConclusionesEn el presente artículo he analizado las limitacionesde la teoría del management clásico y las caracte rísti­cas básicas del método neoinstitucional aplicable alestudio del comportamiento de la gestión de organi­zaciones.

Señalé que el management como teoría e institu­ción ha dado lugara recientes desarrollos de lateoríadegestióndesde unaperspectiva neoinstitucional quehaestudiado la evolución del conocimiento sistemati­zado, de los procesos de dirección corporativa queinició su expansión afinales del siglo XIX en EstadosUnidos, contando con criterios de rac ionalidad técni­ca y su relac ión con laevolución de la estructura des­de la organización de funciones básicas hasta el de­sarrollo de una estructura de grandes divisiones conimplicaciones para el estudio de la gestión y la efi­ciencia de los costos deprod ucción .

Otro factor importante con el que ha contribuidoel neoinstitucionalismo en la teoría de gesti ón des­pués de los noventa, es la referenciación teórica delestudio de la conducta y desarrollo potencial huma­no, de los problemas de motivación y productividad ,las limitaciones culturales y la capacidad de autoapren­dizaje y producción de conocimiento.

GESTiÓN

Este último aspecto señalado involucrano sóloelsistema demotivación en incentivos sociales dentroyfuera de la empresa, sino que además señala la in­fluencia de la cu ltura, la calidad del sistema educati­vo, los estímulos sociales, la capacidad de autoapren­dizaje de las organizaciones, la producciónde conoci­miento y la capacidad de innovación tecnológica enlos resultados de eficienciay eficacia social.

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