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Lunes, 6 de abril de 2015 00:31:19 | México DF

‘Netflixear’ es interrumpir el éxito

Netflix podría ser un verbo que signifique destruir un modelo de negocios que funciona; y sino corrige su camino, tendrá un destino como el de Blockbuster… está bajo aviso.Por: Saul Kaplan | Jueves, 13 de octubre de 2011 a las 06:07

La industria nuclear mide el tiempo en que unmaterial radiactivo conserva su potencia como 'vida media': el tiempo que tarda el material en perder la mitad de su radiactividad. La vida media delUranio235 es de 700 millones de años, por ejemplo. Durante la era industrial, la vida media de un modelo de negocio se mide normalmente engeneraciones. Una vez que se establecieron las reglas básicas de cómo una empresa crea, produce y captura valor, fueron grabadas en piedra,fortificadas por los silos funcionales y sostenidas mediante el fortalecimiento de la cultura corporativa.

Esos días han terminado. La era industrial no va a volver. La vida media de un modelo de negocio está disminuyendo. Los líderes de hoy deberánaprender a cambiar sus modelos de negocio mientras siguen pedaleando en el existente... o serán 'netflixeados'.

Si Netflix no es un verbo, debería serlo:

"Netflix":

1. Causar interrupción o agitación a un modelo de negocio existente.

2. Destruir un modelo de negocio que antes era efectivo.

3. Desplazar el modo en que el valor es actualmente creado, producido y capturado.

Blockbuster comenzó con un modelo de negocio convincente. Su propuesta de valor era evidente: permitir a los usuarios ver películas taquilleras enla comodidad de sus hogares. Blockbuster estableció una amplia y valiosa red de entrega con tiendas situadas en cada esquina. Su primera tienda fueabierta en 1985 y rápidamente llegó a tener más de 5,000 puntos de venta y 60,000 empleados. También tenía un modelo de financiamientointeligente para capturar valor. Rentaba películas exitosas a un precio que los consumidores consideraban atractivo en relación con el riesgo de ir alcine. En lugar de pagar una cuota inicial grande por comprar videos a los estudios (hasta 65 dólares por cada video), Blockbuster entró en un modelode ingresos compartidos con los estudios de cine con poco o ningún costo inicial por cada video, lo cual le dio una gran ventaja, alimentando uncrecimiento explosivo. Blockbuster comenzó sobre ruedas. En su punto máximo en 2002, la capitalización de mercado de Blockbuster ascendía a5,000 millones de dólares. En 2010 se declaró en bancarrota. ¿Qué pasó? Blockbuster fue 'netflixeada'.

No es que Blockbuster no notara que Netflix se acercaba. Simplemente estaba tan comprometida con su modelo de negocio en tiendas de ladrillo ycemento, que no podía ver o actuar más allá. Se quedó en su modelo existente. Blockbuster no vio el surgimiento de la tecnología DVD como unaamenaza al suyo. No lo vio como una tecnología de punta. Veía a los DVD como una tecnología de sostén para mejorar el desempeño de su negocioexistente con tiendas de ladrillo y cemento. Todo eso cambió en 1997, cuando Reed Hastings se molestó por un cargo extra que Blockbuster le cobródespués de que no devolvió la película Apolo 13 antes de la fecha límite. Resulta que Reed Hastings, el creador de Netflix, no fue el único que odiabapagar cargos por entrega atrasada. Blockbuster estaba tan concentrada en la expansión de su modelo de negocio existente, que no tenía idea de queestaba a punto de ser 'netflixeada'.

Netflix no inventó una nueva tecnología. La tecnología de almacenamiento disco óptico DVD ya había sido inventada. Lo que Netflix inventó fue unnuevo modelo de negocio.

En 1999, Netflix se alejó del modelo de pago por renta de Blockbuster y presentó un modelo de suscripción en el que los clientes pagaban una tarifa

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fija por rentas ilimitadas sin fecha de vencimiento, recargos o gastos de envío. El objetivo del modelo de negocio de Netflix era que los consumidorespudieran ver tantas películas como quisieran en la comodidad de su hogar por un precio fijo mensual. El nuevo modelo de negocio se encendió, conventas anuales que pasaron de 1 millón de dólares a 5 millones de dólares en su primer año. En un plazo de cinco años, Netflix era un negocio de 500millones de dólares y, en un plazo de ocho años, había alcanzado los 1,000 millones de dólares en ventas. En 2002, Netflix tenía un millón desuscriptores y creció a más de 5 millones en 2006, y a más de 14 millones en 2010. ¡Difícilmente era un negocio de nicho!

Blockbuster cometió el error que la mayoría de las empresas cometen de subestimar la amenaza perturbadora de las nuevas tecnologías y modelosde negocio innovadores, hasta que fue demasiado tarde. Blockbuster quedó atrapado en su modelo de negocio físico al tratar ingenuamente a Netflixcomo un jugador de nicho que podía simplemente ignorar. Subestimó a Netflix bajo su propio riesgo. Trató de reaccionar pero ya era demasiadotarde. Las restricciones y presiones de su modelo de negocio existente probaron ser demasiado grandes para ser superadas. Blockbuster fue'netflixeado'.

La historia de Blockbuster trata de un modelo de negocio que era exitoso hasta que una tecnología de punta y un nuevo modelo de negocio lodesplazaron. Esta historia no es única de Blockbuster. Todos los modelos de negocios son vulnerables a ser 'netflixeados'. Incluso Netflix tiene quepreocuparse de ser 'netflixeado'.

Por supuesto, la mayor amenaza de ruptura del modelo de negocio de Netflix viene de la capacidad de descargar o ver películas directamente en línea.Es sólo cuestión de tiempo para que los videocassettes y los DVDs parezcan una manera anticuada de tener acceso a contenidos de video digital.Netflix ha sido agresiva al evolucionar su modelo de negocio, experimentando con nuevas ofertas de películas en línea y modelos de fijación deprecios. Pero puede Netflix evitar 'netflixearse' a sí misma?

Netflix inicialmente trató de empaquetar el streaming (o transmisión directa en línea) como un nuevo producto dentro de su modelo de negocioexistente. Para los clientes que querían tener acceso a películas a través del correo electrónico y de la transmisión en línea, ofreció un plan de preciospopular de streaming ilimitado de películas y una película por correo a la vez por 9.99 dólares al mes. A muchos le gustó la oferta, pero debido alaumento de los costos, era una propuesta insostenible para Netflix. El costo creciente de los derechos de streaming, de banda ancha, y de lainfraestructura y apoyo necesario para transmitir estaban haciendo que fuera un precio bajo por un mes de streaming ilimitado y entrega de DVD, locual era insostenible para Netflix. Sin el dinero para adquirir los derechos de streaming de contenido popular, Netflix no sería capaz de complacer alos clientes interesados en el streaming. Y, por supuesto, los clientes que sólo estaban interesados en un modelo de entrega por correo a precios másbajos, no tenían ningún interés en pagar precios altos por la transmisión de películas a tiempo real. Algo tenía que ceder.

Netflix anunció un enorme aumento de precios a todos sus clientes en julio de 2011. Decidió deshacerse del plan empaquetado a un precio de 9.99dólares y separar las dos ofertas a un precio de 7.99 dólares cada una. Fue un aumento de precios del 60% y la reacción de los clientes fue inmediata yfuriosa. Publicaciones en blogs y comentarios se acumularon a través de la web como reacción, y más de un millón de clientes tomaron acciones aldarse de baja del servicio de Netflix. El modelo de negocio que había funcionado tan bien para el servicio de DVD por correo, no funcionaba bienpara ofrecer streaming en línea empaquetado con el servicio de correo.

Sólo pasaron dos meses antes del próximo movimiento de Netflix. En septiembre de 2011, decidió dividirse en dos unidades de negocio. Una para latransmisión en línea que continuaría operando bajo el nombre de Netflix, y otra unidad de negocio independiente, creada bajo el nombre de Qwikster,para operar el legado de la empresa de servicio de DVDs por correo. Quedó claro para Netflix que tratar de hacer crecer el negocio de streaming en elmodelo de negocio de los DVDs por correo no iba a funcionar.

La lección más importante que todos los líderes pueden aprender de la experiencia de Reed Hastings en Netflix es a partir de su admisión simple peroprofunda: "En retrospectiva, me deslicé en la arrogancia basada en los éxitos del pasado". Hastings continúa diciendo en su blog:""Mi mayor temoren Netflix ha sido que no saltemos del éxito en DVD al éxito en streaming. La mayoría de las empresas que son grandes en algo como AOL en elacceso telefónico o las librerías Borders no se vuelven grandes en las cosas nuevas que la gente quiere (el streaming para nosotros) porque tienenmiedo de dañar su negocio inicial. Eventualmente, estas empresas se dan cuenta de su error de no enfocarse lo suficiente en la nueva cosa, y entoncesla empresa lucha desesperadamente y sin esperanza de recuperarse. Las empresas rara vez mueren por ir demasiado rápido, y con frecuencia muerenpor moverse demasiado lentamente".

Y luego, menos de un mes más tarde, después de perder más de 1 millón de clientes y en aumento, Reed Hastings anunció que Netflix habíacambiado de opinión otra vez y no seguiría adelante en el futuro con el modelo de negocio y unidad separada Qwikster. Que continuarían mezclandosu oferta de streaming con su entrega de DVDs por correo y uniendo los precios. Sorprendentemente, Hastings contradijo su comentario de que raravez las empresas mueren por moverse demasiado rápido en su anuncio, cuando dijo: "Hay una diferencia entre moverse rápidamente y moversedemasiado rápidamente". Fue doloroso escuchar y ver a Netflix al borde de ser 'netflixeada'.

No sé cómo acabará el asunto, pero una cosa está clara: los modelos de negocio simplemente no duran tanto como antes. Todos ellos son vulnerablesa ser 'netflixeados'. Nadie y ninguna organización es inmune, ni siquiera Netflix.

Saul Kaplan, @skap5, es el fundador y Catalizador de Business Innovation Factory.

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