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Un estudio de PwC desvela la necesidad de modificar lossistemas y la estrategia de incentivos de los directivos

• Muestran una elevada insatisfacción con la complejidad con la que se diseñan los programasy concluyen que los pagos aplazados destruyen valor.

• Los directivos no muestran una elevada satisfacción por la efectividad de los programas deincentivos a largo plazo pero sin embargo agradecen el reconocimiento de ser incluidos en losmismos.

• En términos generales, se pone de manifiesto que, de no modificarse, los programas deincentivos a largo plazo están abocados al fracaso.

PwC ha llevado a cabo un estudio a nivel mundial junto con la London School of Economics &Political Science sobre el impacto de la retribución y el pago de incentivos a ejecutivos. Lasprincipales conclusiones del Estudio fueron las siguientes:

Los ejecutivos son reacios al riesgoLos directivos son contrarios a que su retribución tenga componentes de riesgo. La mayoría de laspersonas eligen pagos en retribución fija antes que un bonus con un valor más elevado – solo el28% de los encuestados elige un bonus con más riesgo-. Los ejecutivos de Australia y UK son losmás contarios al riesgo mientras que los de Brasil y China son los más propensos al riesgo.

La complejidad y la ambigüedad de los programas destruyen valorMás del 50% de los ejecutivos eligen un paquete salarial claro y sencillo antes que uno máscomplejo y ambiguo aunque tenga el mismo o potencialmente mayor valor. 2/3 de los ejecutivosprefieren medidas de desempeño internas que puedan controlar (como el beneficio de la empresa)antes que una externa (como la rentabilidad para los accionistas).

Cuanto más tengas que esperar para cobrar menos valor va a tenerLos ejecutivos valoran los pagos diferidos significativamente menos que su valor económico ocontable (un bono diferido se descuenta típicamente al 50% en tres años). Los descuentos(diferencia entre el valor del bono a tres años y el valor monetario que le dan a fecha actual a esebono) son particularmente altos en Asia y América Latina, con pagos diferidos que sufrendescuentos superiores a 2/3 partes de su valor.

Todo es relativo – La equidad es fundamentalLa mayoría de ejecutivos del mundo elijen cobrar menos en términos absolutos pero más que suscolegas – solo una cuarta parte elijen una retribución en términos absolutos superior aunque seamenor que la de sus compañeros. Aunque esta equidad preocupa menos en Brasil y China.

Octubre 2014

La gente no trabaja solo por el dineroLa satisfacción por el contenido de su puesto de trabajo y el nivel de responsabilidad que asumenjuegan un papel muy importante en la percepción sobre su retribución. Los participantesaceptarían una reducción de hasta el 28% de su salario por obtener el trabajo de sus sueños. Eneste sentido, el resultado es muy consistente globalmente, siendo India el país donde menosreducción en su salario soportarían los ejecutivos (el 24%) y EEUU el que más (35%).

La clave de un plan de incentivos a largo plazo es el reconocimientoEl reconocimiento juega un papel muy importante en la satisfacción de los ejecutivos (que inclusose podría monetizar). Menos de la mitad de los ejecutivos piensan que su plan de incentivos a largoplazo es efectivo. Pero 2/3 partes de los participantes en la encuesta valoran la oportunidad departicipar en el plan de incentivos a largo plazo que su empresa les da (por el reconocimiento quesupone).

Una vez extraídas las conclusiones, el propio estudio desglosa una serie de recomendaciones a lahora de diseñar un modelo de incentivos para Directivos:

• Retribuir por desempeño tiene un coste: Asegúrate que aporta valor. El coste de retribuira los ejecutivos en función del desempeño deber ser compensado con la mejora en laproductividad para la empresa y de los niveles de percepción de estos.

• Estrategia a corto plazo y simplicidad: Reflexionar sobre los criterios de diferimiento ymodelos a largo plazo tratando de equilibrar, en la medida de lo posible, con planes a cortoplazo y menos complejos.

• Una misma talla no sirve para todos: Adaptar el plan de retribución en función a lasparticularidades de cada país y teniendo en cuenta las necesidades personales (psicología de laspersonas) de cada negocio y colectivo.

• El dinero es sólo parte del acuerdo– el reconocimiento importa tanto como incentivosfinancieros: Prestar especial atención a los niveles de reconocimiento de los ejecutivos (muchosestán dispuestos a percibir una menor retribución salarial a cambio de verse reconocidos).

• Aumentar el porcentaje de sueldo fijo (la mayoría son contrarios al riesgo que puedesuponer un plan a largo plazo en acciones). Sólo un número limitado de ejecutivos estarámotivado por incentivos altamente apalancados y volátiles . Si los incentivos constituyen lamayoría del paquete retributivo, debemos aceptar que no serán cero muy a menudo.

En el estudio ,titulado “Make executive pay work: Psicology of incentives” participaron 1.106ejecutivos, el 81% de los cuales eran hombres y el 19% mujeres. Los participantes se clasificaronen tres bandas salariales según su remuneración: menos de 350.000 dólares (66% de losparticipantes), entre $ 350.000 y $ 725.000 (24% de los participantes), y más de 725.000 dólares(10% de los participantes).

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