Nº 381 Edición Internacional

Anatomía de los mejores centros de salud de la región.

LA LUCHA POR FORMAR AL CEO.

de hospitalesy clínicas

Ranking

ESPECIAL: EDUCACIÓN EJECUTIVA

CONTENIDO

8 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBRE, 2009

Nº 381 / NOVIEMBRE, 2009NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNº 33333333333333333333333333333333333333333333333333333381 / NOVIEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBRE, 2009

SECCIONES

NEGOCIOS

32 >BUSCAPÉLa brasileña sale a con-

quistar nuevos mercados.

34 >NUEVOS VOLTIOSColinversiones va con todo

al sector energético.

35 >FASE DOSGruma olvidó los dolores

de cabezas “derivados”.

36 >NO MÁS MENUDEOLos Wong planean nuevas

inversiones.

ESPECIAL

38 >RANKING DE CLÍNICASLos mejores centros

hospitalarios en América

Latina

47 >MEDI-TURISMOAviones cargados de esta-

dounidenses enfermos.

49 >COBAYAS HUMANAS¿Pruebas clínicas en la

región? Sí... ¿y qué?

DEBATES

51 >OPINIÓNObama puede reprobar el

examen en Honduras, dice

Peter Hakim.

52 >CONTRA EL TIEMPOLe explicamos por qué

Honduras importa a toda

la región.

54 >NÚMEROS PARA 2010Es tiempo de proyecciones

económicas. Acá están las

más importantes.

58 >OPINIÓNLa pobreza afecta el creci-

miento, cuenta Humberto

López.

59 >OPINIÓNJagdish Bhagwati quiere

fortalecer el capitalismo.

60 >LIBRE COMERCIO

No basta con la voluntad

política. Un TLC entre

México y Brasil no será

cosa fácil.

62 >SOJADEPENDIENTELa economía de Argentina

depende de la famosa

legumbre..., entre otras

cosas.

64 >SENDERO RE-LUMINOSOEl grupo terrorista vuelve a

ser una amenaza conside-

rable para Perú.

ESPECIAL

66 >EDUCACIÓN EJECUTIVALas mejores universidades

“corporativas”.

FINANZAS

71 >OPINIÓNJavier Santiso y sus recon-

sideraciones post crisis.

72 >BRASIL NOS LLAMASigue atrayendo el capital.

75 >OPINIÓNJohn Edmunds explica la

vida metabancaria.

IBIZ

78 >ATACAN LOS ROBOTSY éstos vienen de América

Latina.

9> ÍNDICE 10> AE.COM 12> MEMO14> EDITORIAL16> PISTAS18> CARTAS19> MOVIMIENTOS74> CAPITAL ABIERTO76> INTERFACES77> CLICS & CHIPS80> NEGOCIADO Y FIRMADO81> RAYOS X82> LÍNEA DIRECTA

26

PORT

ADA:

AM

ÉRIC

AECO

NO

MÍA

ALVA

RO A

RAYA

aéreo

ÍNDICE DE EMPRESASLA PÁGINA CORRESPONDE A LA PRIMERA MENCIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EL ARTÍCULO.

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct , Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

NOVIEMBRE, 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 9

AMERICAECONOMIA magazine (USPS #023106) is published monthly in Santiago, Chile by AméricaEconomía. AméricaEconomía is distributed in the United States by DL Distribution Group, 7301 Sw 100 Ct, Miami, FL. 33173-4651 PH: (305) 595-5505. Periodicals Postage paid at Miami, Florida. POSTMASTER: send address changes to DL DISTRIBUTION GROUP 7301 Miami, FL 33173-4651.

A-B

Aerogal ................................................. 28

Aetna .................................................... 48

Air France ............................................. 22

Artecola ................................................ 20

Audi ...................................................... 24

Avianca ................................................. 26

Banco Central Argentino ...................... 63

Banco Pactual ....................................... 80

Bancolombia ......................................... 80

Banif Securities .................................... 73

Bank of America .................................. 54

Barclays Capital ................................... 54

Barrick .................................................. 80

BBVA Horizonte................................... 34

BHP Billiton ......................................... 79

BM&F Bovespa .................................... 72

Bolsa de São Paulo ............................... 80

Bradesco ............................................... 80

BTG Pactual ......................................... 80

BuscaPé ................................................ 32

C-E

Capital Airlines .................................... 30

Caterpillar ............................................. 79

Cemex................................................... 80

Chevrolet .............................................. 19

Citicolfondos .................................. 34, 80

Citigroup ........................................ 28, 80

Codelco ................................................ 78

Codensa ................................................ 80

Colinversiones ................................ 34, 80

Colpatria ............................................... 80

Companhia de Concessões Rodoviarias .. 73

Consultora CERX ................................. 62

Corporación EW ................................... 36

Cosan .................................................... 22

Cotrisa .................................................. 80

CRO ...................................................... 49

Ecolatina ............................................... 62

Emgesa ................................................. 80

Empresa de Energía de Bogotá ............. 80

Endesa .................................................. 80

EPSA .................................................... 80

F-G

Falabella ............................................... 79

Falconbridge ......................................... 80

Farmais ................................................. 80

Federación de Cafeteros ....................... 28

General Electric .................................... 22

General Motors ..................................... 19

Grey Buenos Aires ............................... 22

Gruma ................................................... 35

GTV...................................................... 16

H-I

Helilol ................................................... 30

High Services ....................................... 78

Holcim .................................................. 80

Hypermarcas ......................................... 80

Hyundai ................................................ 19

Ica ......................................................... 80

Icon Clinical Research .......................... 49

Inal ....................................................... 80

Inversiones Argos ........................... 34, 80

Itaú Unibanco ....................................... 73

J-K

Johnson&Johnson ................................. 80

Jontex ................................................... 80

Kaspersky ............................................. 20

Korea Coal Corp ................................... 79

L-M

LAN...................................................... 28

Linzor Capital Partners ......................... 80

Mars...................................................... 24

MDS Pharma Services .......................... 49

MedRetreat ........................................... 48

MercadoLibre ....................................... 32

Mercedez-Benz ..................................... 24

Microsoft

Latinoamérica ................................ 23

MIRS .................................................... 78

Morgan Stanley .................................... 28

N-O

Nasper .................................................. 32

Negocios de Ferreyros .......................... 20

Nissan ................................................... 19

Ocean Air ............................................. 28

Odontoprev ........................................... 80

OGX ..................................................... 16

Oi .......................................................... 16

OXL ...................................................... 33

P-R

Palmfund Management ......................... 80

Petrobras ............................................... 73

Porvenir ................................................ 34

Protección ............................................. 34

Research in Motion............................... 77

Rinker ................................................... 80

Rio Tinto .............................................. 78

S-T

SAM ..................................................... 30

Santander

Investment ..................................... 28

Santander .............................................. 73

Santo Domingo ..................................... 28

Skandia ................................................. 34

Sony Music ........................................... 22

Synergy................................................. 28

Taca ...................................................... 26

Tampa Cargo ........................................ 27

Taramed ................................................ 80

Tecnoquímicas ...................................... 80

Telefónica ............................................. 16

The Economist

Intelligence .................................... 81

U-X

Universal .............................................. 22

Vale ....................................................... 73

VarigLog ............................................... 28

VIP Airlines.......................................... 28

Volvo .................................................... 24

Worlwide Medical

Partners ......................................... 47

Xstrata .................................................. 80


americaeconomia.comwww.

americaeconomia.com está creciendo: lo más importante de América Latina, ¡ahora de lunes a domingo!

Toda la semana infórmese con nosotros de lo más destacado de los negocios, la economía y la actualidad política regional. Nuestro equipo de periodistas lo informa desde la madrugada.Y el fi n de semana no pierda la oportunidad de recibir en su correo electrónico nuestras noticias especializadas. Para eso, suscríbase a los nuevos newsletters de domingo y lunes, copiando esta dirección en su navegador: http://tinyurl.com/registroae

>>RANKING DE LOS MEJORES 250 BANCOS DE A. LATINARevise el especial web para el informe 2009. Entérese de la impresionante gestión de Itaú, el gigante brasileño que este año escaló al primer puesto del ranking. O del comportamiento de los bancos de Perú y Colombia, las ‘’niñas bonitas’’ de este estudio, entre muchos otros temas: http://tinyurl.com/250bancos

REPORTAJES ONLINESIGA NUESTROS ESPECIALESNo se pierda los reportajes exclusivos, realizados por nuestros periodistas online

Investigaciones realizadas por AméricaEconomía Intelligence

>>NUEVO CANAL MBA & EDUCACIÓN EJECUTIVAmba.americaeconomia.com

• La mayor cantidad y mejor calidad de información relacionada con educación para ejecutivos de América Latina.

• Los papers más relevantes y actuales de académicos latinoamericanos.

• La más completa agenda de seminarios, congresos, conferencias y charlas de América Latina.

• Los mejores reportajes, entrevistas y notas exclusivas sobre gestión de carrera, innovación, emprendimiento, management, entre otros temas.

• Encuentre los programas de MBA de toda la región, en un completo directorio funcional y amigable.

• e-newsletter semanal.

>>¿Cuánto debemos gastar para ir a Sudáfrica 2010?Los latinoamericanos ya comienzan a sacar cuentas para seguir a

su equipo durante la próxima Copa del Mundo. Si desea ser parte de la cita futbolera, americaeconomia.com le adelanta lo que deberá gastar.http://tinyurl.com/s2010

>>En busca de la ansiada infraestructurasostenibleLas inversiones en los países en

desarrollo son fundamentales para promover el crecimiento. Pero ¿cómo combinar el crecimiento con el medio ambiente?http://tinyurl.com/sostenible

Cubrir las necesidades de una Empresa Multinacional en materia de telecomunicaciones es una tarea que requiere experiencia, capacidad tecnológica, infraestructura y cobertura.

En TELMEX lo sabemos, por ello hemos desarrollado soluciones para sus redes corporativas como:

· Integración para la transmisión de Voz, Datos y Video así como las aplicaciones que le garantizan un alto desempeño.

· Conexión dedicada a la red de Internet con anchos de banda garantizados.

· Servicios de Data Center para incorporar su empresa multinacional a la e-economía.

Todas nuestras soluciones le garantizan la conectividad, escalabilidad, atención y soporte quesu empresa multinacional necesita.

Permítanos ser su aliado tecnológico en este entorno global.

BrasilArgentina ColombiaChile Estados Unidos México Perú UruguayEcuador

Para contrataciones y mayor informacióncontacte a su Ejecutivo de Cuenta o visitetelmex.com/multinacionales

Porque el éxito de su empresano debe tener fronteras.

TELMEX, solución global en telecomunicaciones.

MEMO


esterilizados), que los pro-cedimientos, operaciones o medicamentos que nos recetan son los adecuados (y que, por ende, está al tanto de todas las alternativas de remedios que hay en el mercado). Es así: cuando estamos en una consulta médica o sedados en un quirófano, damos muchas cosas por contado.

En AméricaEconomía no tenemos aquella costumbre. Cuando hacemos los rankings de ciudades o de Educación Ejecutiva (que circula en este número también) desmenuza-mos los números y los datos con lupa, con minuciosos chequeos y contrachequeos. Y con esa actitud nuestra unidad de estudios AméricaEcono-mía Intelligence se lanzó a elaborar este primer estudio comparativo de hospitales y clínicas de América Latina.

Lo inédito siempre es más difícil. No fueron pocos los que nos dijeron que esto no se podía hacer. De hecho,

el proceso de convencer a los hospitales y clínicas de compartir información fue un proceso largo y complicado. Cuando les consultábamos por sus indicadores de erro-res, por ejemplo, llegamos siempre al mismo diálogo: “¿Qué van a hacer con esta información?”. Pero los es-fuerzos del equipo, encabe-zado por Jaime Contreras, valieron la pena.

Esta primera edición del ranking tiene información exclusiva sobre la gestión hospitalaria en la región, e indicadores claros de cómo lo hacen los mejores. Una referencia fundamental para toda la industria de salud en América Latina.

AméricaEconomía es una publicación men-sual de Nanbei Ltd. . Impresa en Quebecor World Chile S.A., en Santiago (Chile) . México, franqueo pagado. Publicación Periódica. Registro PP09-0011 . Certifi cado Licitud de Título Nº 4090 . Certifi cado Licitud de Contenido Nº 3346. AméricaEconomía is a Nanbei Ltd. monthly publication.

DIRECTORElías Selman C.

VICEPRESIDENTA EJECUTIVAGloria Landabur C.

DIRECTOR EDITORIALFelipe Aldunate M.

EDITOR ADJUNTORodrigo Lara S.

DIRECTOR DE ARTEÁlvaro Araya Urquiza

EDITOR EJECUTIVOEduardo Thomson C.

EDITOR DE FOTOGRAFÍAMiguel Candia

EDITORESFernando Chevarría (Perú)Solange Monteiro (Brasil)Juan Pablo Rioseco (Chile)Antonio María Delgado (Miami)

REPORTEROSMatías Rodo Y., Natalia Vera

CONSEJEROS EDITORIALESEnrique García (pdte ejec. Corporación Andina de Fomento), Peter Hakim (pdte. Diálogo Interamericano)

CORRESPONSALESARGENTINA Juan Pablo DalmassoCOLOMBIA Lucía ValdésPERÚ Cecilia NiezenURUGUAY Guillermo Pellegrino

Eduardo ThomsonEditor Ejecutivo

COLUMNISTASJohn Edmunds, Abraham Lowenthal, Félix Peña, Susan Kaufman Purcell, Javier Santiso

DISEÑADORESSebastián Caro, Riffka Schiro-kauerILUSTRACIONESRodrigo Díaz Carrizo, Soledad TirapeguiCORRECTOR DE PRUEBASMario Pozo V.

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE(Estudios y Proyectos Especiales)DIRECTOR Jaime Contreras SoriaCOORDINADORA GENERAL Daniela GonzálezINVESTIGADOR SÉNIOR Andrés Almeida

AMÉRICAECONOMÍA.COMDIRECTOR ESTRATEGIA DIGITAL Rodrigo Guaiquil C.EDITOR Lino Solís de OvandoPERIODISTAS Alejandra Clavería, Marcelo Galli, Marcelo García, Pablo Jamett, Patricia ZvaighaftWEBMASTER José FuentesPRODUCT MANAGER Marcelo Silva SymmesDESARROLLO Leonardo Cabrera, Claire Ledgard, Luis Silva

ÁREA DE MARKETINGGERENTE DE MARKETINGMica SelmanASISTENTE DE MARKETINGFrancesca Lasagna

ÁREA DE OPERACIONESGERENTA DE PRODUCCIÓNConstanza del Río MorenoDIRECTOR DE CIRCULACIÓNMarcial DelcortoGERENTE DE INFORMÁTICA Y LOGÍSTICAÓscar Sánchez

CONTACTOS COMERCIALESDIRECTORA COMERCIAL EE.UU.Verónica Lizama

[email protected]+1 305 648 9071DIRECTORA COMERCIAL MÉXICOJuliana [email protected]+5255 5254 2400VENTAS PUBLICIDADJennifer Price (Miami), Rafael Solís, Tanya Mejía Maya (Ciudad de México)DIRECTORA COMERCIAL CHILEMaría Alexandra [email protected]+562 290 9400VENTAS CHILETibisay Campbell, Katia Hernández, Paz Lecea, Rocío PalaciosDIRECTORA COMERCIAL PERÚAlejandra Bustamante+511 610 7217GERENTE DE VENTAS PERÚPatricia AnduagaEJECUTIVA DE VENTAS PERÚMaría Claudia Díaz-DulantoVENTAS ARGENTINAClaudia [email protected]+5411 4383 8410 / +5411 4383 8416VENTAS BRASILSidney Espósito+5511 3097 7676VENTAS COSTA RICAGuillermo Galán+506 2225 6861VENTAS GUATEMALA / EL SALVADOR / PANAMÁYadyra de Paz y Miño+507 271 5327 / +507

REPRESENTANTESINTERNACIONALESALEMANIAJuanita Caspari+33 950 014 900ESCANDINAVIAFinn Greve Isdahl

+4755 92 5192ESPAÑALuis Andrade+3491 441 6266FRANCIAPatricia Goupy+331 4143 7057 Fax: 4738 6329ITALIACarlo E. Calcagno+3902 670 73383REINO UNIDODavid Todd+4420 7538 5811SUIZAHans Otto+411 269 7070

OFICINAS EDITORIALESSANTIAGO+562 290 9400CIUDAD DE MÉXICO+5255 5254 2400BUENOS AIRES+5411 4383 8410MIAMI+1 305 648 9071LIMA+511 610 7272

CHAIRMAN Robert R. Paradise

MIG

UEL

CAN

DIA

AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE:

EQUIPO DE DIAGNÓSTICO.

Uno deposita mucha con-fianza en un médico.

Confía primero que sabe cuál es la dolencia que nos afecta cuando vamos a su

consulta por algún problema de salud. Uno confía también que los equipos con que nos tratan son los adecuados (y que han sido debidamente

DE ALTA

¿Nuestra entrega más importante? Un futuro mejor.En la economía global de hoy, el rápido intercambio de productos e ideas ayuda a generar nuevas oportunidades de manera casi inmediata.

FedEx conecta a personas, información y productos alrededor del mundo ayudando a garantizar que la próxima generación esté lista para

el futuro. Colocando el futuro del continente en buenas manos.

FedEx entrega a un mundo en constante cambio.

experience.fedex.com/education

© 2

009

FedE

x.

EDITORIAL


El helicóptero sobrevuela las casuchas polvorien-

tas apoyando una operación policial de rutina. De pronto, disparos. Dos francotirado-res en la aeronave responden el fuego. Sorpresivamente, el aparato empieza a caer. El piloto trata de hacer tierra en un campo de fútbol. Ex-plosión. Muerte. No es una escena fi cticia de un fi lm de Hollywood. Sucede en el país al que no pocos señalan como un posible desarrolla-dor de una bomba atómica y en la ciudad que acaba de ser elegida sede de las Olim-piadas 2016: Rio de Janeiro.

Cabe destacar que nun-ca en las dictaduras militares del Cono Sur los supuesta-mente temibles guerrilleros argentinos, brasileños, chi-lenos y uruguayos habían logrado derribar un helicóp-tero. Tampoco ha ocurrido

en México, donde los narcos tienen acceso a armas semi- pesadas.

Por ello no es algo me-nor. Es cierto que Brasil está cosechando los frutos de muchas decisiones acertadas y, en su momento, resistidas o riesgosas. Hay motivo para celebrar, pero es necesario que muchos actores polí-ticos y sociales brasileños mantengan la cabeza alerta y no den por seguro lo que ya lo parece: el desarrollo equilibrado de su economía y sociedad.

Desde el exterior algunos ven que Brasil tiene síndro-me de “no poder mascar todo lo que se tiene que comer”. El país debe evaluar con sintonía fi na la expan-sión del gasto fi scal. Sólo contando las megainversio-nes públicas más famosas te-nemos: PAC I y II, organiza-

ción del Mundial de Fútbol y las Olimpiadas, compra de armas y construcción de submarinos nucleares, desa-rrollo de reservas petroleras pré-sal y subsidios agrícolas. Sorprende que entre ellos no esté un salto audaz en el gasto en investigación y desarrollo. ¿Qué tasa de crecimiento de la recauda-ción impositiva y de fl ujo inversor necesita Brasil para sostenerlos?

Hay un segundo ramillete de problemas en la forma de tres megainversiones que el país no puede posponer: la reforma de la burocracia estatal, judicial y policial. Se trata de proyectos más en-gorrosos, difíciles de poner en marcha y con resultados no inmediatos. Sin embargo, son alentadores el entusias-mo y autoestima con que muchos jóvenes profesiona-

AP

les ingresan hoy a las institu-ciones del Estado, sabiendo que pueden hacer una dife-rencia. Es una actitud que no debería desperdiciarse.

Estas reformas –poco glamorosas– son esenciales para el bienestar de una po-blación educada que se res-pete a sí misma. Brasil no puede depender del carisma y visión de presidentes de talento, formación y carác-ter excepcionales como lo han sido Fernando Henrique Cardoso y Lula da Silva. Algún día, como se seña-la, el país volverá a tener un presidente normal.

Un tercero es geopolítico. Hay quienes temen que el silencio de Brasil frente al desarrollo nuclear de Irán podría ser una estrategia para eventualmente desarro-llar un arma nuclear por su cuenta. Habría que recor-darles que ni Pakistán ni la India ni Corea del Norte son países más seguros por te-ner armas nucleares, ya que la proliferación hace más inseguro a todo el planeta. Son más temidos, no más respetados.

Brasil enfrenta un ciclo positivo de buenas noticias. No obstante, no puede dejar de lado las carencias y des-igualdades de un país que sigue siendo uno de los más violentos del mundo. Quizá el megaproyecto que deba privilegiar el sucesor del actual presidente Lula sea el de encontrar un camino para evitar que en el mismo corazón del país, Rio y São Paulo, una sociedad criminal alternativa fl orezca y el de-lito vuelva a ser una opción individual, no un modelo de sobrevivencia grupal.

LAS PARADOJAS DE BRASIL

AmericanAirlines, AA.com y AAdvantage son marcas de American Airlines, Inc. oneworld es una marca del oneworld Alliance, LLC.

Ahora los socios AAdvantage®

cuentan con una nueva herramienta

en AA.com. Canjee sus millas de

manera fácil y fl exible. Pague con

millas sólo la ida, sólo el regreso

o su viaje completo. A múltiples

destinos, en diferentes clases, de

negocios o por placer, sus millas lo

llevan hoy más fácilmente a donde

usted quiera. Explore todo el nuevo

mundo de AAdvantage en AA.com.

SIGUIENDO LA PISTA


Fin a la libretaDIJIMOS: “El impacto de los huracanes en Cuba fue devastador”, dice Phil Peters, vicepresidente del Lexington Institute desde Washington. La producción de ali-mentos resultó golpeada de tres maneras diferentes. Por un lado, la destrucción de las cosechas en sí. Por otro, “las autoridades también perdieron gran cantidad de productos cuando los almacenes en que se encontraban fueron destruidos”. Y, fi nalmente, un dato que se tiende a olvidar, “se perdieron las plantas, algunas de las cuales requieren varios años de crecimiento” (“La resaca de los huracanes”, AméricaEconomía N° 370, 15 de diciembre, 2008).

LO NUEVO: La impronta de Raúl Castro se sigue sintiendo en la economía de la isla. La crisis económica mundial está llevando al gobierno a considerar poner fi n a la famosa libreta de racionamiento, la cual garantiza la entrega mensual a cada habitante del país de una cesta básica compuesta por 3,5 kilos de arroz, 2,5 kilos de azúcar, medio kilo de frijoles, 230 gramos de aceite, 10 huevos, 460 gra-mos de pollo, 460 gramos de espaguetis, 230 gramos de picadillo de soya, entre otros productos. Castro ha dicho que el sistema de la libreta de racionamiento es irracional e insostenible.

Sin comercio, sin empleo DIJIMOS: En Honduras, 250 mil metros cuadrados de maquilas dejaron de funcionar entre febrero y mayo. El economis-ta nicaragüense Óscar René recuerda que el colapso de la economía de EE.UU “tiene un doble efecto: el comercio intra-centroamericano también ha caído” (“Horizonte de tormenta a la vista”, AméricaEcono-mía Nº 378, agosto, 2009).

LO NUEVO: Un estudio de la OIT afi rma que los países centroamericanos y República Dominicana (con excepción de Guatemala) perderán 470.000 empleos este año y dejaron de generar 290.000 nuevos empleos por la alta dependen-cia de esos países en los fl ujos de comercio internacional, la inversión extranjera directa, las remesas y el turismo.

Oro negro DIJIMOS: En junio, una fi lial del grupo petrolero y de gas OGX batió el récord en el mercado nacional, al concluir un fi nanciamiento primario de R$ 6.700

millones. Detalle: sin extraer ni un solo barril de petróleo, la empresa recibió US$ 1.000 millones de inversionistas. OGX ofrece salarios 10 veces más al-tos y bonos millonarios para contratar su equipo de ejecutivos. Y la estima-ción es que los primeros pozos de OGX serán perforados en el segundo semestre de 2009 (“Los desafíos de Midas”, AméricaEconomia Nº 362, agosto, 2008).

LO NUEVO: En octubre OGX anunció haber encontrado petróleo en uno de sus pozos, OGX1, en la parte meridio-nal de la Cuenca de Campos. Según la compañía, el volumen estimado de oro negro recuperable en el pozo es de entre 500 millones y 1.500 millones de barriles. Los analistas indicaron que este descubrimiento refuerza la impor-tancia del modelo de licitación para las áreas de exploración, con vigencia desde 1999, ya que esta zona de aguas poco profundas no es una prioridad para Petrobras, enfocada hoy en las reservas de la capa pré-sal.

Toreada DIJIMOS: Telefónica está buscando nuevos caminos para competir con el mismo tipo de oferta integrada que Oi. Lo cierto es que, independientemente de la estrategia esco-gida, el crecimiento necesario para que Oi rentabilice sus adquisiciones dará lugar a enfrentamientos directos con los grandes de México y España, en Brasil y pronto en América Latina (“El retador amazónico”, AméricaEconomíaNº 372, febrero, 2009).

LO NUEVO: A la fi lial de la española en Brasil no le gusta la competencia. En octubre hizo una oferta pública de US$ 6.500 millones para comprar GVT de Paraná, un 14,3% superior a la que la francesa Vivendi presentó en septiem-bre. Si la adquisición es exitosa, Telefónica cree que el mo-delo de negocio de GVT se podrá exportar a otros países donde el grupo español tiene operaciones.

[email protected]

Con sóloun clic

nuevosservicios de

AméricaEconomía

[email protected]@americaeconomia.comn

Venezolanos a Panamá IMuy certera su historia lla-mada Panamazuela (Amé-ricaEconomía Nº 380, octubre, 2009) Es triste ver cómo Panamá se está transformando para los venezolanos en lo que ha-ce un tiempo Miami fue para los cubanos. Hay que dar gracias a Panamá por la acogida y la posibili-dad que da de desarrollo a familias venezolanas que emigran, pero se trata de una situación triste, ya que es una migración forzada. Venezuela se está trans-formando en un país poco

acogedor para sus propios ciudadanos.

Francisca Manta

Caracas, Venezuela

Venezolanos a Panamá IIEl artículo sobre los venezo-lanos escapando a Panamá (“Panamazuela”, Améri-caEconomía Nº 380, octu-bre, 2009) es una colección de mentiras. En este país no hay persecución ni medidas arbitrarias del Estado que hagan que la gente huya. Si hay un grupo de vene-zolanos que quiere ir a una plaza fi nanciera offshore

para esconder su dinero en una plaza cuestionada como la panameña no es culpa del presidente, sino de ellos mismos.

Santiago Oliveros

Caracas, Venezuela

Reelección de UribeSu publicación ha sido abierta opositora a la reelec-ción de Uribe. Entiendo las razones que aducen. No creo que un país normal debiera cambiar su Constitución para darle continuidad a un mismo mandatario que de-bía quedarse menos tiempo en el poder. Pero Colombia atraviesa por una situación excepcional: tenemos la oportunidad de poner fi nal-mente término a una guerra que ha sumido al país en el caos por muchos años. Uri-be debe seguir porque sus políticas deben seguir. Qui-zás es difícil de entenderlo desde fuera, pero Colombia requiere que Uribe siga.

Fernando López C.

Medellín, Colombia

Los otros gringos Muy agradable leer la entre-vista de Peter Kent, ministro de RR.EE. para las Améri-cas de Canadá (“Queremos un TLC con todos los países de la región”, AméricaE-conomía N° 380, octubre, 2009). Muchas veces se nos olvida este otro país herma-no del norte que ha tenido una participación impecable

en temas internacionales, que siempre ha sido muy progresista en temas domés-ticos y que ha creado un país abierto a los latinoamerica-nos de todas partes.

Francisca Silva

Guayaquil, Ecuador.

Solidez bancariaLos felicito por el trabajo realizado en su ranking de bancos. La información recolectada es muy útil para comprender cómo es que la industria fi nanciera se ha visto afectada por la crisis en nuestra región. Sus mensajes son positivos y son prueba de que la región realmente tiene una solidez en aspectos que antes eran nuestros puntos débiles.

Julio Rodríguez

Bogotá, Colombia.

Envidia a BrasilEn México miramos con en-vidia a Brasil. Pero creo que de la envidia no es la situa-ción real de Brasil, sino su capacidad para generar per-cepciones positivas. Cuando ocurre un ataque violento de los narcos en Brasil, se le llama desafío. Cuando ocurre en México, es de-cadencia. México produce bienes que son comprados en toda la región, tenemos la mayor base exportadora y una economía bastante esta-ble pese al bajón económico. ¿Cómo podemos hacer para comunicar al mundo esta parte del mensaje, así como lo ha hecho Brasil, y no que sólo las malas noticias lle-ven la imagen de México al basurero?

Carlos Piedrahita

Ciudad de México

CARTAS& COMENTARIOS



MOVIMIENTOS

Pese a la crisis, los fabricantes asiáticos de autos pusieron el pie en el acelerador,

recortando la ventaja que llevaba General Motors en el mercado latinoamericano. Y es que a diferencia de lo que le ha sucedido a GM, “las marcas coreanas han sido favo-recidas en la crisis económica”, dice Iván Silva, asesor del directorio de la Asociación Nacional Automotriz de Chile (ANAC). ¿La razón? Las ventas de los vehículos coreanos fueron benefi ciadas por fl uctuaciones en el tipo de cambio y por los problemas de inventarios de la propia GM. Es así como Hyundai ahora le pisa los talones a Chevro-let en Chile, aunque la división de GM sigue liderando por poco margen el mercado. En México, Nissan destronó a GM del primer lugar, mientras que la gigante estadouni-dense mantiene su liderazgo en Argentina, Colombia y Venezuela, aunque su ventaja

es menos holgada. La historia es un poco diferente en Brasil, donde GM logró mejorar su posición con un incremento de 20% en sus ventas, aunque allí apenas es ahora cuando toma el tercer lugar.

Fernanda Araya

AMÉR

ICAE

CONO

MÍA

Disputandola delantera

Guerra de carrosMarcas más vendidas a Sept. 2009

FUENTE: ASONAC, ANAC, FENABRAVE, AEADE, ACARA, ARAPER, CAVENEZ, AMIA.

* Datos a agosto de 2009** Datos a junio de 2009

MARCA UNIDADES

Chile Chevrolet 19.867*Perú Toyota 6.686México Nissan 106.494Argentina Chevrolet 22.943Brasil FIAT 542.722**Colombia Chevrolet 33.433Venezuela Chevrolet 40.140**Ecuador Chevrolet 19.709


MOVIMIENTOS

{ {El gigantismo minero continuará.

Conforme pasa el tiempo, las máquinas se hacen más grandes,

sobre todo en el sector minero. Se-gún un informe de la Asociación de Grandes Proveedores de la Minería de Chile, hace 50 años los camiones mineros tenían una capacidad de carga de hasta 40 toneladas, mientras que los molinos tenían potencias máximas de 2.500 a 3.000 caballos de fuerza. Hoy esos números quedan chicos. En el caso de los molinos, las potencias superan los 38.000 caballos de fuerza. “Esta tendencia al gigantismo continuará, dice Gonzalo Díaz Pro, gerente central

de Negocios de Ferreyros. Hoy en el Perú operan camiones con capaci-dad para 240 toneladas de mineral, pero en breve Ferreyros introducirá al mercado peruano el camión 797F, un verdadero monstruo de 4.400

caballos de fuerza con una capacidad de 400 toneladas. “Es el camión más grande del mundo. Esperamos traerlo a fi nes de

2010 cuando estén en operación los proyectos mineros que ahora están en cartera”, dice el ejecutivo de la principal importadora de maquina-rias del país.

Amenaza socialLos ciberdelincuentes ya no sólo

escriben emails, sino que tocan directamente a la puerta de los mora-dores de las redes sociales. Y lo que es peor, millones de usuarios de estos servicios los están dejando pasar, convirtiéndose en víctimas del robo de identidad o del envió de spam y de archivos maliciosos. Según un informe de la fi rma antivirus Kaspersky, la efi cacia de la distribución de malwarea través de las redes sociales llega a un 10%, lo que supera con creces el 1% que se logra mediante el uso de correos electrónicos. “El primer factor de riesgo está en el alto grado de con-fi anza que existe entre los usuarios. Cada mensaje que llega es creíble y al sólo hacer clic se establece el puente de acceso para los criminales”, dice Dmitry Bestuzhev, investigador sénior para América Latina de Kaspersky. Y el peligro es enorme. “Basta que se logre hackear sólo una cuenta en una red social para acceder a las demás claves de acceso que puede tener una persona en internet”, por lo que es conveniente cambiarlas a menudo, dice Bestuzhev.

Gigantes sobre ruedas

Alejandro Arces / Perú

Evelyn Quezada Carolina Fuentes MIG

UEL C

ANDI

A

Es la empresa química más exter-nalizada de Brasil. Se impuso con

sus propias plantas en países como Argentina, Perú, Colombia y México, desde donde coordina operaciones en Paraguay, Uruguay, Bolivia, Venezuela y América Central. Es Artecola, la número uno en adhesivos en la región. “Nos interesa América Latina porque tiene un gran potencial de crecimiento en el mundo y nosotros aprendimos a administrar cuando las situaciones son inestables”, dice Eduardo Kunst, CEO de la compañía. Artecola es due-ña de 15 plantas en áreas de calzados, madera, papel y embalajes, transpor-tes, industria en general, construcción civil, textiles y consumo. Pese a que su participación internacional disminuyó desde un 45% a un 34%, el grupo creció bastante en el sector automotor y construcción civil. Artecola exporta fuera de la región, pero América Latina es claramente su mejor mer-cado y absorbe el 92% de sus ventas internacionales. Con todo, la empresa no parece estar satisfecha con lo que vende actualmente. Kunst dice que el grupo desarrolla un plan de negocios para crecer 148%, con un incremento promedio anual previsto en 16%.

Nada los despega

Kunst: crecimiento que se pega.

�� !�"�� #$%!%%%� �� &�� '%�� &�(�#�� !

��

��

)�� *�� !

��

�� !�"�� #$%!%%%� �� &�� '%�� &�(�#�� !


MOVIMIENTOS

Si la industria discográfi ca no puede vencer a internet, mejor unírsele. Y es lo que hicieron los argentinos de Digital Music Card y Sony Music que aprovecharon el lanza-

miento de “Fuerza Natural”, la última placa del argentino Gustavo Ceratti, para presentar su alianza estratégica con la introducción en el mercado de MusicPass: una tarjeta que otorga un pin para bajar desde la internet un disco con calidad de CD y que además brinda acceso a los usuarios de material adicional como canciones y fotografías inéditas y

descuentos para comprar entradas a conciertos o para adquirir productos asociados. En el caso de Fuerza

Natural, la empresa publicó 35.000 discos y lanzó 40.000 tarjetas, que a un precio

de menos de US$ 4 en Argentina, es 50% más barata

que el disco físico y mucho

más tentador que el US$ 1 por canción

de las tiendas onlinetradicionales. Desde

ya se vislumbra un lanzamiento masivo

de autores cuyas obras estarán disponibles bajo

el nuevo formato, y no es para menos: Sony está

apremiada por la caída de su participación en el mercado

de música digital y la salida de nuevos competidores, mientras que

Universal ya prepara su propia tarjeta.

Esencia de líderEs en los momentos difíciles don-

de se sabe de qué madera están hechos los líderes de las empresas. “Durante una crisis no es una buena idea que los líderes se queden quie-tos y hagan lo mismo de siempre”, dice John Kotter, uno de los especia-listas más importantes del mundo en temas de liderazgo. “Lidiar con una crisis requiere que los líderes realicen grandes cambios dentro de las organizaciones para poder salir airosos de ella”. Pero ¿cómo pueden hacer las organizaciones para reconocer a estos líderes y ponerlos al mando de las empresas? Según Kotter, esto no es una tarea simple porque la gente confunde el lideraz-go con las características superfi -ciales de personalidad y no con un verdadero talento de gestión. “Lo que hacen los grandes líderes es movilizar gente para administrar metas muy retadoras que sirvan a grupos grandes de personas”, dice. Para el experto, considerado como la primera autoridad mundial, los grandes líderes son los que no sólo ganan rentabilidad en tiempos apre-miantes, sino también la confi anza de sus colaboradores. A tomar nota, gerentes.

Sony busca pase en internet

Natalia Vera / LimaJuan Pablo Dalmasso / Buenos Aires

Eric Louveau.

sAir France nombró a Eric Louveau como el nuevo director regional para el Cono Sur, que abarca a Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay. Lau-veau reemplazará de esta manera a Gerard Petit,quien a contar de esa fecha se desempeña como director regional, con sede en Burdeos.

sSantiago Puiggari asumirá el rol de CEO de

Grey Buenos Aires a partir del 1º de enero de 2010 y mantendrá la responsa-bilidad sobre la operación en Chile. El nombramiento fue realizado por el líder de Board Mundial Jim Heekin, Chairman y Ceo de Grey.

sEl director y presidente de la empresa brasileña Cosan, Rubens Ometto,presentó la renuncia de su cargo luego de 23 años

de desempeño. El 1º de noviembre Marcos Marinho Lutz, ex vicepresidente comercial y de logística, asumió el cargo de la empresa.

sRogério Patrus es el nuevo presidente y CEO de General Electric para América Latina. Reemplazó a Marcelo Mosci, quien ahora ocupa el cargo de director de GE Healthcare en China.

an ienen

brinda acceso a los usuarios de material adicional como canciones y fotdescuentos para comprar entradas

adquirir productos asociados. En eNatural, la empresa publicó 35

40.000 tarjetas, qde me

mel

detrad

ya se lanzam

de autoestarán

el nuevo es para m

apremiadaparticipación

de música digde nuevos competidore

Universal ya prepara su prop

Juan Pablo Da

MOVIMIENTOS

“No será al mismo ritmo previo a la crisis, pero América Latina es fuente de crecimiento”, comentó Hernán Rincón, presidente de Mi-

crosoft Latinoamérica, mientras presentaba el informe sobre el impacto de las IT en la recuperación económica patrocinado por su empresa y realizado por la consultora IDC. Si los cálculos no les fallan, en cuatro años el gasto informático latinoamericano total crecerá 37%, proporción que no está del todo mal frente al 20% mundial. Lo mejor es que ese crecimiento se traduciría en casi 700.000 nuevos puestos de trabajo vinculados a las IT, más de la mitad en Brasil, que junto a México explican 75% de esa proyección. “La mayoría de estos puestosirán a profesionales en nuevas funciones informatizadas. Profesionales de software y servicios informáticos sólo conformarán el 30%”, aclara Rincón. El estudio además estima la creación de 5.835 nuevas empre-sas, la mayoría pequeñas, dedicadas a captar los servicios relacionados a las nuevas implementaciones.

700.000 puestos en cuatro años

isis, pero América Latina esrnán Rincón, presidente de Mi-aba el informe sobre el impactopatrocinado por su empresacálculos no les fallan, en mericano total crecerá 37%,nte al 20% mundial. Lo mejor

casi 700.000 nuevos puestos mitad en Brasil, que junto a“La mayoría de estos puestos s informatizadas. Profesionalesconformarán el 30%” aclara

El Consorcio conformado por Summa Asesores Financieros S.A. e IM Trust International S.A., por encargo y en su calidad de Asesor de la Caja de Pensiones Militar Policial, convoca a Concurso Público para el proceso de selección de la persona o las personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, o consorcios con el objeto que se integren como accionistas del Banco de Comercio a través de dos modalidades a elección de los interesados:

i) Incorporación de un nuevo accionista mediante un aporte en efectivo y correspondiente suscripción de nuevas acciones, el cual sería equivalente al 60% del capital social del Banco de Comercio luego de producido dicho aporte y el aumento de capital respectivo.

ii) Adquisición mediante pago en efectivo del 100% de las acciones representativas del capital social del Banco de Comercio a sus actuales accionistas.

Los interesados en adquirir las Bases del Concurso deberán (I) realizar el pago por derecho a participar en el Concurso el cual asciende a mil dólares americanos (US$ 1,000) incluido IGV, monto que deberá ser depositado en la Cuenta Nº 210020326093 del Banco de Comercio (SWIFT: BDCMPEPL, Correspondent bank: HSBC USA, NYC - SWIFT: MRMDUS33), II) enviar comprobante del depósito en la citada cuenta al correo electrónico [email protected], junto con los datos de la persona de contacto, razón social del interesado, dirección y RUC (empresas nacionales) para la emisión del respectivo comprobante de pago, indicando adicionalmente la dirección de un correo electrónico para la recepción del acuerdo de confidencialidad, III) enviar firmado el acuerdo de confidencialidad en físico a la dirección indicada en este Aviso.

Las Bases del Concurso, en la que se encuentran los requisitos técnicos, económicos y legales, así como las garantías solicitadas para la participación en el Concurso, se encontrarán a la venta hasta el 7 de Diciembre del 2009 y serán enviadas por correo electrónico a los interesados que procedan a cumplir con los requisitos antes mencionados.

La fecha y hora para la presentación de propuestas se contemplarán en el Cronograma que estará contenido en el Anexo 3 de las Bases.

Cualquier información sobre el particular puede solicitarse mediante correo electrónico o carta según los siguientes datos de contacto:

Incorporación de un Nuevo Accionista o, alternativamente, Venta Total de Acciones Representativas de CapitalSocial del Banco de Comercio

CONVOCATORIA CONCURSO PUBLICO INTERNACIONAL

Lima - Perú, Octubre 2009

Atención: Carlos A. García Director del Proyecto Consorcio SUMMA-IM Trust

Teléfonos: (511) 446-5252Fax: (511) 446-7272Dirección: Av. José Pardo 513 Oficina 1001 – Miraflores, Lima 18, PerúCorreo electrónico: [email protected]

Trabajo no les faltaráNuevos puestos a ser creados en 4 años.

FUENTE: IDC

NUEVOS PUESTOS CRECIMIENTO

En el mundo 5.786.804 16,24%América Latina 697.281 27,92%Brasil 382.245 31,42%México 143.939 23,54%Argentina 53.536 22,04%Colombia 47.994 32,93%Chile 28.532 26,35%Perú 20.972 35,81%Venezuela 20.063 17,57%

Juan Pablo Dalmasso / Buenos Aires AMÉR

ICAE

CONO

MÍA


MOVIMIENTOS

Dicen que los perros son los mejores amigos del hombre y el viejo adagio parece ser una gran oportunidad de negocio para las operaciones en Chile de la estadounidense Mars

en el país. Y es que de los US$ 80 millones que facturará la fi lial chilena en 2009, un 80% provendrá de su sección pet care: Pedigree y Whiskas. De hecho en este ejercicio dicha división registrará un incremento en su facturación de un 9%. Algo que se logrará gracias al buen posicionamiento de sus dos marcas, las que poseen respectivamente un 1/3 de cada mercado, lo cual es signifi cativo si se toma en cuenta que un 85% de los hogares en Chile tiene una mascota. “Del 100% de las calorías que consumen los perros y gatos en Chile, un 30% pro-viene de los pellets. Esa cifra en países desarrollados llega a un 60%. Hay mucho por crecer”, dice Patricio Sánchez, country manager de Mars Cono Sur. Pero no todo gira en torno a los animales. Un 20% de la facturación de la compañía proviene de las golosinas: M&M, Snickers y Twix, segmento que en este ejercicio verá aumentar sus ingresos un 35%.

En la unión está la fuerzaMil millones de dólares. Ése es el

ahorro en tarifas eléctricas que los latinoamericanos obtendrían si se produce una mayor integración energética en la región. Una mayor interconexión también permitiría a la región dejar para después volumino-sas inversiones, que según un estudio del Comité Nacional Brasileño de la Comisión de Integración Energética Regional (Cier) tendrán un estrecho vínculo con los montos que pagan los consumidores. “Si distintas fuentes complementarias estuviesen hoy interconectadas, se podrían poster-gar inversiones del orden de más de US$ 9.600 millones”, explica Synval Zaidan Gama, superintendente de Ope-raciones en el Exterior de Eletrobrás y vicepresidente del Comité. “Tomando en cuenta que la remuneración de esa inversión sería del 10%, se evitaría un repase en las tarifas cercano a los US$ 1.000 millones”. El funcionario señala que algunos países de la región cuentan desde hace décadas con va-rias iniciativas de interconexión. “Pero tenemos que pensar en un sistema que considere la región, y no sólo de país a país”. Ese tipo de unión atraería inversiones de naciones como Guya-na, país que cuenta con un potencial hidroeléctrico de 7.500 MW que es subutilizado porque el mercado local sólo emplea 400 MW.

Ejecutivos motorizadosos motorizadddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooos

Caninos azucarados

Matías Rodo Y. / Santiago

Bono con motor.Donde la práctica impera.

FUENTE: International Living

PAÍS EMPRESA

México 89%Brasil 81%Argentina 74%Colombia 63%Chile 60%

Un Audi, un Volvo o un Mercedes- Benz son

parte de las poderosas ra-zones que tienen los altos ejecutivos latinoamerica-nos para permanecer en sus puestos de trabajo. Al menos así lo confi rma un estudio realizado por Mercer México. “Pese a la crisis económica, las empresas no han eliminado esta lujosa prestación, sino que incluso la han aumentado”, dice Ayarí Jiménez, directora del estudio. Hoy no sólo un 89% de las compañías mexicanas cuentan con el benefi cio para directores y hasta supervisores, sino que además un 39% de éstas han avanzado desde tener su propia fl otilla de autos a ofrecer este benefi cio a través de leasing. “La política de asig-nación de auto es una excelente fórmula para atraer y retener al personal clave de una compañía”, destaca Jiménez.Y por si fuera poco, el 80% de quienes ocupan un cargo de director viajan en vehículos brindados por la empresa.

Fernanda Araya Solange Monteiro / São Paulo

Sánchez: con los ojos puestos en su mascota.

MIG

UEL C

ANDI

A

- La mayor cantidad y mejor calidad de información relacionada con educación para ejecutivos de América Latina

- Los papers más relevantes y actuales de académicos latinoamericanos

- La más completa agenda de seminarios, congresos, conferencias y charlas de América Latina

- Los mejores reportajes, entrevistas y notas exclusivas sobre gestión de carrera, innovación, emprendimiento, management, entre otros temas

- Encuentre los programas de MBA de toda la región, en un completo directorio funcional y amigable

- e-newsletter semanal

NU

EVO CANAL MBA FO

RMACION EJECUTIVA

Auspiciado por:

NEGOCIOS AEROLÍNEAS


ÁLVA

RO A

RAYA

URQ

UIZA

UN MONSTRUO EN FORMACIÓNLa integración de Avianca con Taca es sólo un aviso del brasileño Efromovich del imperio aéreo que busca construir. Felipe Aldunate M.

Un brasileño sale de su país, compra una empresa colombiana, la reestructura y la

fusiona con una competidora de América Central, con el ob-jetivo de entrar al mercado… de Brasil.

La ruta tomada por el colombo-brasileño Germán Efromovich, dueño de la aerolínea de bandera colom-biana Avianca, parece dema-siado larga e ilógica para ser verdad. No obstante, una de las grandes opciones que se abren detrás del anuncio de la fusión entre la colombiana y el grupo de aerolíneas cen-troamericanas Taca, es la de potenciar su presencia en las rutas internacionales brasileñas y, eventualmente, iniciarse en el negocio de cabotaje y de carga aérea de ese país.

Hay motivos para tomar una ruta larga. “El mercado brasileño es enorme, muy competitivo y muy difícil; hay un exceso de oferta en Brasil en este momento, pero hay un gran crecimiento de la demanda que lo hace muy atractivo. Además se ha venido integrando cada vez más a la economía latinoamericana”, dice Fabio Villegas, CEO de Avianca y quien será el prin-cipal ejecutivo del enorme grupo aéreo que armará junto a los activos operativos de Taca y que sumarán ventas



de US$ 3.000 millones. La creciente importancia de

las rutas a Brasil con distintos puntos en América Latina es-tuvo detrás de la creación de la nueva compañía, que será en dos tercios propiedad del grupo Synergy (de Efromo-vich) y en 33% propiedad de los accionistas de Taca. “Hace poco sólo había cuatro vuelos semanales desde Bogotá a Brasil, en una ruta que era principalmente turística, con Rio como destino principal”, dice Villegas. “Hoy tenemos un vuelo diario en aviones grandes, con destino a São Paulo, en una ruta que se ha convertido principalmente

en corporativa”. Con la in-tegración con Taca, explica Villegas, ahora Avianca po-drá ofrecer a los colombianos más alternativas de rutas y frecuencias a Brasil, a través del hub que Taca opera en Lima, Perú.

La fusión entre las dos reconocidas aerolíneas es una operación atractiva por sí misma. Tanto que Taca ya había intentado comprar la aerolínea colombiana hace cuatro años, cuando fue puesta a la venta por el grupo Santo Domingo y sus socios de la Federación de Cafeteros –en la puja que fue ganada finalmen-te por Synergy con sus US$ 45 millones en efectivo y los US$ 300 millones en deuda. Y es que entre los 90 destinos

que suman ambas compañías, se topan apenas en 20. Y sólo compiten directamente en dos de ellos: las rutas Bogotá-Lima y Bogotá-San José. El potencial de complementariedad es alto. Además, el nuevo grupo aéreo, que inicialmente mantendrá las dos marcas, consigue una cobertura de América Latina envidiable, con hubs en San Salvador, San José, Bogotá y el ya mencionado en Lima. Eso sin contar las oportuni-dades de encontrar sinergias, economías de escala y mejor poder de negociación con proveedores, como Airbus, la firma que provee los aviones a Taca y a los que Avianca ha

ido incrementando sus órdenes de compra. De hecho, algu-nos atribuyen a esto como el principal factor de la fusión. “Ambas compañías se integran justamente por los problemas de dinero que ha generado la compra de aviones A320 a Airbus”, dice Nicolai Sebrell, analista de Morgan Stanley en São Paulo.

La operación, aún en pro-ceso de aprobación por los reguladores, no convertirá a la nueva empresa en la mayor operadora aérea de la región. Sumadas, ambas com-pañías venden en torno de los US$ 3.000 millones al año, cifra aún por debajo de los más de US$ 4.600 millones que vendió la chilena LAN en 2008. No obstante, la mejor parte de la

operación del grupo Synergy es la que vendrá después de la integración de Taca con Avianca, y las alternativas de crecimiento que se abren una vez que se consolide el nego-cio internacional de pasajeros. “Hay opciones interesantes, como la de comprar el 80% de la aerolínea Aerogal de Ecuador, así como la opción de Avianca de comprar Ocean Air”, dice Villegas, el CEO de la aerolínea colombiana de propiedad brasileña. “Lo más probable es que estas opciones de compra se den”.

En el caso de OceanAir, una pequeña aerolínea de ca-botaje que opera en Brasil, ya

hay avances. “La gerencia de Avianca ha señalado que ha enviado ejecutivos colombia-nos de alto nivel a Brasil, los que podrían supervisar even-tualmente las operaciones de OceanAir”, dice Stephen Trent, analista del área de estudios de Citigroup, en Nueva York. De hecho, el presidente de Ocean Air es el colombiano Santia-go Diago, ex vicepresidente de operaciones de Avianca. Eso sin contar que los avio-nes de Ocean Air tienen los mismos colores corporativos que Avianca y que es sabido el deseo de Efromovich de cam-biar el nombre de Ocean Air por el de Avianca Brasil, para lo cual espera autorización de las autoridades locales.

Con ello, los números

empiezan a sumar. “Taca y Avianca suman 129 aviones. Si sumamos los aviones operados por OceanAir, quedará en una flota de 143 naves controladas por el grupo Synergy”, dice el reporte de Carlos Eduardo Lucato, analista de Santander Investment sobre la fusión, desde São Paulo. “Además de las ventajas de esa integración, Ocean Air podrá alimentar con pasajeros los vuelos interna-cionales de Taca y Avianca desde Brasil”.

A LA CARGALos planes de Efromovich no sólo están en el transporte de pasajeros. Alguien que hizo su fortuna sirviendo a industrias pesadas como la petrolera y la energía, sabe que la carga es parte de la ecuación. “Ac-tualmente es un negocio de unos 200 a 300 millones de dólares”, dice Villegas sobre la importancia del negocio de carga aérea para la nueva em-presa. Parte de esas ventas son realizadas por Tampa Cargo, una aerolínea de carga creada por un consorcio colombiano-holandés y que fue comprada por Synergy en 2007. A través de Tampa y AviancaCargo, el grupo controla el 32% del mer-cado de carga colombiano, un mercado que empieza a sentir la feroz competencia de LAN, el más eficiente operador de carga de América Latina y que tiene planes concretos de incremen-tar su presencia en Colombia. Hoy ya tiene cerca del 12% de ese mercado dominado por las exportaciones de flores que se venden en EE.UU.

Pero para Efromovich, quien tiene de socio principal a su hermano José, el negocio de carga no es un tema menor. Tanto que en julio pasado,

GERMÁN EFROMOVICH, UNCOLOMBO-BRASILEÑO –NACIDO EN BOLIVIA– POR LAS NUBES.



LAS PIEZAS SYNERGY GROUP

SYNERGY AEROSPACE

AVIANCA (COLOMBIA)Operadora internacional de

carga y pasajeros.

Flota: 58 aviones. Deben llegar

40 aviones*.

Ventas de US$ 1.643 millones

en 2008.

TACA*** (SAN SALVADOR, SAN JOSÉ, LIMA)Operadora internacional de pasajeros

Flota: 37 aviones.

Ventas de US$ 900 millones en 2008 (estimadas)

SAM (COLOMBIA)Pasajeros, regional. En absorción

por Avianca.

AVIANCACARGO (COLOMBIA) De carga, usa la barriga de

los aviones de pasajeros.

* Los aviones pueden llegar a Avianca o

a otras firmas aéreas del grupo Synergy

**Con opciones de compra

*** Anuncio de fusión, requie-

re pase de los reguladores

VIP AIRLINES (ECUADOR)Operadora de aerotaxis,

3 aviones.

TAMPA CARGO (COLOMBIA)Línea de carga, 4 aviones.

OCEAN AIR (BRASIL)Cabotaje, 14 aviones.

CAPITAL AIRLINES (NIGERIA)Charters y cabotaje, 4 aviones.

HELICOL (COLOMBIA)Operadora de helicópteros

para la industria petrolera, 6

helicópteros.

AEROGAL** (ECUADOR)Cabotaje y carga local, 9 avio-

nes.

VARIGLOG** (BRASIL)Carga doméstica, 4 aviones.

(administrado por el grupo

Synergy).

Synergy firmó una opción que en caso de fructificar le da la oportunidad de asumir el control de VarigLog, la em-presa de carga de la antigua y emblemática aerolínea Varig que se encuentra en Brasil en un proceso de recuperación judicial de sus obligaciones desde marzo. Actualmente VarigLog es administrada por Ocean Air.

Por esto los analistas dicen que de tener éxito, la integra-ción de Avianca con Taca no sólo debe preocupar a los competidores más directos, como la panameña Copa y la chilena LAN, sino también a algunas brasileñas. “El grupo Synergy no es tímido a la hora de poner capital en la mesa”, dice Trent, de Citi. “Han de-mostrado una gran disposición a conseguir el capital para sus franquicias aéreas en orden de ponerlas en la dirección correcta”. El mejor ejemplo es la misma Avianca, que hace cinco años estaba al borde de la quiebra. Con una buena gestión operativa y financiera, Efromovich la ha transformado en una compañía rentable y sana, incluso en medio de la crisis financiera. Por ello hubo pocos sorprendidos cuando el brasileño nacido en Bolivia, y que tiene también la naciona-lidad colombiana, manifestara su interés en comprar parte de LAN, participando del paquete de acciones que el empresario Sebastián Piñera podría poner a la venta si es que llega a la Presidencia de Chile.

Se concrete o no este deseo, queda claro que la fusión de Avianca con Taca no es el fin de la historia. Sólo es el armado de la pieza más importante del monstruo aéreo que tiene en construcción.

NEGOCIOS INTERNET

Es simple. A la gente le gusta comparar. Y más le gusta si en la compara-ción descubre una brecha

entre los atributos reales de lo comparado y el precio que cuestan las distintas versiones de él. El joven brasileño Rome-ro Rodrigues y los tres amigos con los cuales fundo BuscaPé, sin otro activo inicial que darle forma comercial a la certeza antes citada, construyeron un modelo de negocios exitoso reconociendo el potencial de esta inclinación humana, el cual culminó hace pocas semanas con el anuncio de la venta del 91% de la compa-ñía, en US$ 342 millones, al grupo de medios con base en Sudáfrica Naspers.

Esta historia de empren-dedores con final glorioso se parece a la de MercadoLibre, quizá el emprendimiento lati-noamericano en internet más estable, el cual opera como el punto de compraventa domi-nante en la región. Mirados en detalle, la estrategia de ambos es muy diferente. BuscaPé se ha expandido desde la compara-ción de precios a los 11 sitios-nichos que integran vertical y horizontalmente su negocio, en tanto que MercadoLibre se ha focalizado en refinar sus herra-mientas intrasite y sostener su posición dominante. Aunque se trata de modelos de negocios distintos, a mediano plazo la posibilidad de que compitan casi frontalmente crece, en la medida que alguno de ellos, o un tercero, logre construir una herramienta exitosa que integre el comercio electróni-co con las redes sociales. Esa quimera llamada por ahora social commerce.

EXPANSIÓNEl ingreso de Naspers a Bus-caPé remece todavía al mundo de internet regional y aprove-


LA LUCHA QUE VIENEBuscaPé sueña con encontrar la fórmula del social commerce, pero MercadoLibre se encuentra en su camino. Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

En esta esquina... Rodrigues, CEO de BuscaPé.

chando ese momento el gigante aprovechó para anunciar que comenzará a operar a BuscaPé en los 28 países en que ya está con QueBarato!, uno de sus 10 sitios hermanos. “Lo haremos en África y Asia, en todos los lugares que se hable portugués (lo cual incluye Mozambique, Angola, Macao y Timor Orien-tal)”, dice Romero Rodrigues, quien continúa siendo el CEO de la compañía. No se trata de algo improvisado. Con el nuevo fondeo, “adelantamos a diciembre próximo lo que estaba pensado para diciembre de 2011”, señala el ejecutivo. Es enfático en señalar también que, dentro de la estrategia general del conglomerado, Argentina, México y Chile son sus mercados más importantes fuera de Brasil, en ese orden. “Allí, por ahora, en términos de audiencia crecemos más rápido que en Brasil, aunque no en ingresos”. Por ello es que desean fortalecerse mu-cho más.

La buena noticia es que, en Brasil mismo, la empresa ha prosperado en medio de la crisis: “El promedio unitario de las compras está subiendo. En septiembre llegó a 340 reales (casi US$ 200). Es un récord en nuestro país”. Así, “la crisis, al final del día, para nosotros fue buena: lo que se redujo en precio se compensó en volu-men”. Para Rodrigues, ella trajo una externalidad positiva a todo el comercio electrónico, ya que “ayudó al cambio cul-tural de la gente para que haga una compra más consciente y esta lógica en internet se nota fuertísimo”.

Tal realidad es innegable. “Hemos comprobado que la mayoría de las personas de rentas más bajas que compra una PC, transfiere su preocu-pación de comparar precios al mundo digital, aun cuan-

do al comienzo opte por no comprar por internet”, dice sobre el punto anterior Samuel Carvalho, analista de softwarede IDC Brasil.

TIERRAS VÍRGENES Si bien BuscaPé expande sus operaciones en varios ámbi-tos, el centro de su músculo financiero está puesto en BuscaPé mismo, en proveer de la ingeniería financiera a cadenas pequeñas de retailpara que puedan entrar en el comercio electrónico. No obstante, para el CEO existe un campo inexplorado. “Esta-mos en el negocio de ayudar a hacer la decisión de compra y allí el momento de decisión es fundamental”, por ello “creo que hay un elemento muy

interesante en lo que se llama social commerce”, dice. Porque cuando cualquiera observa 700 comentarios sobre un producto “¿a quién conozco de esas 700 personas? La percepción de confianza puede ser vital”.

Y aquí es donde entran las redes sociales.

“Sí, se podría tener una herramienta de comercio elec-trónico en las redes sociales”, dice Stelleo Tolda, chief opera-ting officer de MercadoLibre, “pero hasta ahora es más una teoría”, agrega.

Quizá ello tiene que ver con que, aun sin ésta, los desafíos y espacios del comercio elec-

trónico son enormes. “Lleva-mos 10 años y estamos en el principio de nuestro negocio. Hay espacio para que la torta crezca mucho: dos tercios de la población no tiene experiencia de internet”, recuerda. Brasil, en este contexto, sigue siendo la gran manzana. “Acá hemos visto un crecimiento en las clases que llamamos C y D. La población con acceso a internet pasó de un 20% a un 33% en los últimos cinco años”.

Con 10,8 millones de PC nuevas vendidas en Brasil este 2009, Reinaldo Roveri, gerente de investigaciones de IDC en Brasil, comparte que hay mucho espacio para que ambas empresas no choquen. “Si sumamos que el usuario brasileño de internet es uno

de los que pasan mayor tiempo conectados y uno de los que más adhieren a la banca elec-trónica, no hay duda de que el mercado en el que actúa BuscaPé todavía tiene un gran espacio para crecer”. Así, Tolda no ve competencia entre las compañías ni sus modelos de negocios en el mediano plazo. “Somos complementarios. Las pymes están mucho más en MercadoLibre y los sistemas de retail mayores son los clientes de BuscaPé. Estamos ubicados en espacios distintos”.

MEJOR SI COMPITEN Para Alex Oxenford, cogerente

general de OLX, el sitio de avisos clasificados de alcance planetario –que opera con filiales en China, Rusia e India–, si bien en un sentido restringido la afirmación de Tolda es más que correcta, “en un sentido amplio, a la larga van a terminar compitiendo por los dólares de publicidad y los usuarios, que no son muchos”. Para él, “es como lo que pasa entre Microsoft y Google: son diferentes y no deberían competir”. Pero lo hacen, “Es que con la escala que tienen, todo el tiempo se están midiendo”.

En cuanto a que sean las redes sociales o un derivado del social commerce el lugar en que emerja una compe-tencia directa, el creador de OLX recuerda que las redes sociales son muy atractivas para los usuarios. “Suplen una necesidad real, pero sus creadores no tienen todavía la respuesta a la pregunta ¿cómo hacer para monetizar este tráfico tremendo?” Así, su surgimiento “en teoría suena muy natural, pero no me animaría a decir hacia dónde va a evolucionar esto, porque nadie lo sabe”. Ro-mero Rodrigues, tampoco, pero se entusiasma: “Es que en esto estamos en el 2% del camino”.

De todas formas, si ese choque llega, Oxenford dice que “no lo vería como algo malo para los dos, porque de la competencia salen los mejores productos y servi-cios”. Claro, “en el medio se producen tensiones y a veces los emprendedores tratamos de moderar esa competencia, pero ella es la fuente de la innovación. Ojalá que pase”.

Con Solange Monteiro en São Paulo


Y EN LA OTRA ESQUINA,TENEMOS A MARCOS GALPERIN,CEO DE MERCADOLIBRE

ALEJ

AND

RO S

HASK

ELBE

RG

NEGOCIOS ENERGÍA


Colinversiones supo cuán-do dejar de fumar. El grupo colombiano, naci-do en 1919 como Colta-

baco, reconoció que el cigarro no era el futuro y, después de un extreme makeover que comenzó en los 90, está cada vez más cerca de reinventarse como importante generador de

energía en Colombia. Para aprovechar el potencial

hidráulico y energético del país, pasó de ser una empresa de inversiones de portafolio (aún tiene inversiones en el sector financiero, turismo y en empresas de seguridad industrial) a una empresa de servicios públicos.

Colinversiones dejó el tabaco y apostará por ser un actor ener-gético de peso en Colombia, y quizás en la región. Carolina Fuentes

DEL TABACOA LAS CHISPAS

Londoño: liderando la nueva fase de Colinversiones.

Colinversiones está de-jando atrás su pasado como holding de inversiones para ponerse el casco de seguridad y overol y operar directamente las plantas.

Colinversiones se energizó en 2007. Ese año hicieron su primera inversión en elec-tricidad, con la compra del 100% de Termoflores, una termoeléctrica en la ciudad de Barranquilla que, tras un actual proceso de expansión, podrá generar 610 MW. Le siguió la compra de Meri-léctrica y de Generar, ambas hidroeléctricas, y por último, del proyecto Hidromontañitas. Actualmente la empresa tiene 630 MW de capacidad insta-lada, y con la posibilidad de llegar a 819 MW.

En septiembre fusionaron sus múltiples inversiones en el sector eléctrico y las incor-poraron en Colinversiones. En octubre anunciaron la adquisi-ción de un 49% de las acciones de la Empresa de Energía del Pacífico S.A. E.S.P, que tiene una capacidad de 1.054 MW y que la posiciona entre las cinco compañías más impor-tantes del país. Juan Guillermo Londoño, presidente de la compañía, explica que estas transformaciones le permitirán complementar sus ingresos de generación con los de transmi-sión, distribución y comercia-lización de energía, quedando así con un 56% en hídrica y un 44% en térmica.

A futuro, agrega Londoño, se podría pasar de la séptima a la quinta posición a nivel nacional y considerar la ex-pansión internacional.

Entre las ventas hechas este año están sus participaciones en Colombiana Kimberly Col-papel y Papeles del Cauca, los últimos resabios de su pasado tabacalero, ya que eran las empresas que elaboraban el papel para los cigarrillos.

Londoño explica que el foco de Colinversiones, que cuenta con 5.000 accionistas, entre los que se destacan el Grupo Argos y los principales fondos de pensiones colom-bianos (BBVA Horizontes, Citicolfondos, ING, Porvenir, Protección y Skandia), será invertir en la generación de energía y en otras actividades relacionadas — es dueño nada menos que del 11,2% de Su-ramericana de Inversiones y del 9% de la Bolsa de Colom-bia —. “Es mejor invertir en energía porque nuestro análisis apunta a que en ese mercado tendremos mejores expectati-vas de negocios”, dice.

La incorporación de los activos energéticos de Co-linversiones permitirá a la empresa darles mayor efi-ciencia a las operaciones y procesos fiscales (bajará su tasa máxima de impuesto a la renta del 40% a un 33%), mejorar la gestión de riesgo, y hacer más clara la informa-ción para el mercado público, explica Londoño, todo esto sin incurrir en reducciones en los puestos de trabajo.

Y el mercado le encuentra la razón. “Esa fusión hará que los resultados sean entendibles y transparentes”, dice Luisa Charry, gerente de análisis de la corredora de bolsa Valores Bancolombia.

En medio de la crisis, Colinversiones obtiene fi-nanciamiento. “Firmamos un crédito de US$ 150 millones con la Corporación Andina de Fomento (CAF) para Flores IV, la actual fase de expansión de Termoflores.

Por ahora, la compañía se-guirá abriéndose camino con la búsqueda de nuevos activos disponibles. Quién sabe si en el mediano plazo lo que empezó como una chispa se convierta en la gran explosión energética de Colinversiones.

ALIMENTOS NEGOCIOS

NOVIEMBRE 2009 / AMÉRICAECONOMÍA 35

AFP

Fue la peor racha finan-ciera en su historia. La agudización de la crisis financiera mundial hizo

que en octubre de 2008 el peso mexicano perdiera más de un 18% de su valor frente al dólar, y Gruma, la productora mexi-cana de tortillas y de harina de

maíz y trigo –y la más grande del mundo en su rubro–, acusó el golpe. La empresa anunció pérdidas de US$ 738 millones, por las apuestas en derivados de monedas.

Con 92 plantas de produc-ción en 15 países y ventas en 72, Gruma buscó protegerse

Gruma, el productor de tortillas mexicano, mira al futuro y olvida los problemas por los derivados. Roberto Morales, Ciudad de México

TRAS LOSTORTAZOS

de la alta volatilidad y apos-tó que el peso mexicano se fortalecería. No contaba con que sucedería exactamente lo contrario.

Gracias al crecimiento de sus ventas a tasas de dos dígitos en los últimos años, Gruma, que facturó casi US$ 3.300 millones en 2008, hizo frente a su error financiero y trazó su camino a futuro, aunque quedó restrin-gida para emprender nuevas inversiones en el corto plazo. Primero ordenaron las finan-zas. El 1 de octubre de 2009 la empresa informó que concluyó el proceso de negociación de los contratos para convertir sus instrumentos financieros derivados por créditos a entre tres y siete años, contraídos principalmente con los bancos Credit Suisse, Deutsche Bank y JP Morgan.

“El problema de los deriva-dos no detendrá la expansión de Gruma. Nos faltan manos y recursos para aprovechar toda la demanda que puede haber”, dice Raúl Peláez, director corporativo de Planeación Estratégica y Finanzas de la empresa. Gruma estima que en 2009 tendrá un crecimiento anualizado de sus ventas de 3,5% en volumen (en 2008 lle-gó a 4.287.000 toneladas) y de 20% en valor, con una utilidad de operación de 29%.

Gruma goza de una posi-ción privilegiada en México, donde controla el 80% del mercado de harinas con la marca Maseca. Con 33 plantas en el país, su estrategia está enfocada a proveer de harina de maíz a la gran mayoría de las 52.000 tortillerías mexi-canas, muchas de las cuales trabajan sin pagar luz, agua o impuestos. Ésa es una de las razones por las que Gruma no

vende tortillas en México. En cambio, tiene el virtual mono-polio de la venta de harina de maíz a las tortillerías propiedad de las principales cadenas de supermercados del país.

En el mercado de EE.UU. también tiene una posición fuerte: cuenta con 26 plantas y opera la marca Mission, la que incluye harinas, tortillas de maíz y de trigo, con diferentes sabores, como mantequilla y chocolate, lo mismo que con una variedad de colores y figuras.

La mexicana opera además 15 plantas en Venezuela, 10 en Centroamérica, dos en Reino Unido y una en Ecuador, Ho-landa, Italia, China, Australia y Malasia. Y no se detiene. En el último quinquenio Gruma ha invertido unos US$ 250 millo-nes anuales. Su más reciente inauguración fue la planta en Melbourne, Australia, el 14 de septiembre, en la que invirtió US$ 60 millones, desde donde atenderá la demanda de torti-llas, frituras y panes planos en 30 países de Asia y Oceanía. En Estados Unidos abrirá una nueva planta de tortillas en California, con una inversión de US$ 51 millones.

Roberto González Barrera, presidente de Gruma y dueño del 51,7% de sus acciones, está totalmente comprometido con el maíz, y destaca las capaci-dades de éste para llenar los faltantes de trigo y arroz para satisfacer las necesidades de alimentación de la población mundial.

Gruma, que sólo está usan-do el 75% de su capacidad de producción instalada, podrá seguir beneficiándose de la creciente tendencia mun-dial al consumo de comida rápida.

González Barrera:el susto pasó.

NEGOCIOS HOLDING


Tras décadas en el retail, la familia Wong planea nuevas movidas. Fernando Chevarría León, Lima

WONG 2.0

Efraín Wong: la cara visible del grupo.

Las vacaciones más largas de Efraín Wong fueron en el verano de 2008. A fines de 2007, sus herma-

nos y él acababan de vender el Grupo de Supermercados Wong (GSW) a Cencosud por más de US$ 500 millones y era momento de meditar so-bre el futuro. Con cientos de millones en los bolsillos, los Wong, que son reconocidos en Perú y en toda América Latina, continuaron en la actividad empresarial. “Pasé tres meses meditando y decidí seguir muy activo en los negocios”, dice Efraín, economista de 55 años y penúltimo de los seis hijos de Erasmo Wong Chiang y Ángela Lu Vega (Erasmo, Edgardo, Elda, Eduardo, Efraín y Eric, en ese orden).

Efraín es director de la azucarera Paramonga, de la empresa de producción de gas natural comprimido (GNC) Irradia, la financiera Prymera, la pesquera Prisco y de varias compañías inmobiliarias. Todas empresas de los cinco hermanos varones Wong y agrupadas bajo el escudo de Corporación EW.

Si bien la familia continúa en el negocio del retail por el 2,5% de las acciones que po-seen en Cencosud, los Wong no quieren relacionarse más con los carritos de supermer-cados. La estrategia de hoy es manejar los negocios desde arriba. “Como directores y no tanto como ejecutivos”,

dice Efraín, quien es la cara mediática del grupo.

Una inversión que los ha tenido ocupados es el mall Plaza Norte, el centro comer-cial más grande de Perú, que les demandará a los Wong una inversión cercana a los US$ 100 millones y donde instalarán un terminal terrestre. En su reciente inauguración declararon que poseían más de 50 proyectos de inversión en cartera. “Ya hemos depurado varios y nos hemos quedado con poco más de 20 que im-plican en una primera fase el desarrollo del mercado interno y luego el externo”.

Hace pocas semanas Corpo-ración EW adquirió el 66% de las acciones de Irradia, empresa que desarrolla un proyecto para la distribución de gas natural comprimido (GNC). El objetivo es repartirlo en un área de 300 kilómetros alrededor de Chil-ca, la zona donde se ubicará la planta (a 62 kilómetros al sur de Lima). El inicio de la producción y comercializa-ción de este combustible está previsto para mayo o junio de 2010. No obstante, esta com-pra es la punta del iceberg en los planes de los Wong en el negocio energético.

“Perú está en pleno cre-cimiento pese a la crisis y justamente una de las barreras que hay para que el país se desarrolle sostenidamente es la habilitación de energía”, dice Efraín Wong.

Respecto al negocio agroin-dustrial, los Wong buscan desarrollarse en todo el norte chico del Perú, donde ya po-seen los ingenios Paramonga y Andahuasi. “Ambas azucareras hacen dos polos de desarrollo que en el tiempo se pueden convertir en un gran consorcio exportador”, dice Wong.

UN MAR PARAEXPLOTAR Para Yohana Mendoza, gerente general de Dvalor Consulto-ría, la apuesta por diversos negocios como el energéti-co, pesquero, inmobiliario y agroindustrial, entre otros, demuestra que la familia tras-cendió en los negocios. El gru-po se ha convertido en uno de los exportadores más grandes de anchoas en conserva en el Perú. Los planes inmediatos son construir dos plantas de congelado en Paita y Pisco, las que deben estar listas en 2011 y demandarán una inversión de US$ 13 millones en una primera etapa.

A su vez, los hermanos Wong apuestan en el área fi-nanciera. “Hablar de finanzas en el Perú y no estar metidos en microfinanzas es un des-propósito”, dice Jaime Ma, gerente de Corporación EW. En ese sentido los Wong poseen la caja rural Prymera, la cual esperan convertir en el futuro en financiera y a largo plazo. por qué no, en banco.

Aunque a los Wong no les

guste hablar de sucesiones, al igual que la mayoría de los grupos empresariales, han ido preparando a la tercera generación en importantes universidades extranjera para que sigan la senda empresarial familiar. Pero, los cinco hijos de Erasmo Wong Chiang tienen cuerda para rato.

FFCECE

S C H O O L O F E N G L I S H

Especialpp

ClínicasClínicasHospitalest lllllllllllllllllllll&

Tratamiento de luz

Las sa las de los aeropuertos norteamerica-nos cada vez reciben a un

nuevo tipo de viajero: el tu-rista de salud, aquel que agarra sus maletas y que busca en otro país un tratamiento mé-dico que su prespuesto no le permite hacerse en su hospital más cercano. Muchos de ellos viajan miles de kilómetros, siendo ciertos países de Asia y de Europa Oriental algunos de sus destinos favoritos para atenderse. ¿América Latina? Aún muy poco. Las grandes clínicas y hospitales de la re-gión tienen pocos resultados en su afán de convertirse en centros de atracción para pa-cientes de EE.UU. y del resto del mundo.

Una de las razones es que muy poco se sabe de los hos-pitales latinoamericanos. Y es que cuando se habla de salud en América Latina, muchos extranjeros siguen pensando en el dengue o la malaria, y muy pocos tienen la percepción de que puede haber instituciones de tan alta calidad como las de su mismo país.

Por ello, AméricaEcono-mía Intelligence se planteó el desafío de conocer mejor a las grandes instituciones hospitalarias de la región y entender cuáles son las que ofrecen los mejores niveles de calidad en su gestión, en sus

Clínicas y hospitales de América Latina abren informes básicos sobre su gestión y resultados con el objetivo de entender cómo funcionan los mejores de toda la región. Éstos tienen una calidad como para no envidiar en nada a los más destacados del planeta. Andrés Almeida Farga


Especialp

ClínicasClínicasHospitales&

Este estudio sobre calidad de clínicas y hospitales es un ejercicio inédito en América Latina.

cuerpos médicos y servicios a los pacientes. El resultado es este primer estudio sobre calidad de clínicas y hospitales de América Latina, un ejercicio que no había sido realizado por ninguna otra institución de la región hasta ahora.

Durante varios meses se tra-bajó con un panel de expertos (ver p. 43) con el objetivo de diseñar una metodología que permitiese evaluar la calidad de los centros médicos, espe-cíficamente aquellos llamados polivalentes o de alta comple-jidad, es decir, que tienen una infraestructura para varias es-pecialidades médicas. Gracias a la información provista por los Ministerios de Salud de 10 países de la región, junto a la de otras instituciones interna-cionales, se creó una muestra de 180 hospitales y clínicas de toda la región que fueron invitados a participar. Mu-chos no lo hicieron aduciendo problemas de tiempo, crisis sanitarias (la gripe AH1N1, por ejemplo) o simplemente porque no tenían la informa-ción requerida de manera or-denada. No obstante, un grupo importante sí lo hizo y abrió los secretos de su gestión in-

terna al equipo investigador de AméricaEconomía. Un grupo de instituciones valientes, de las que se seleccionaron en este listado las 20 con mejores resultados, lideradas por el Hospital Albert Einstein de São Paulo y la Clínica Alemana de Santiago de Chile, en un listado que incluye hospitales y clíni-cas privados, universitarios y

públicos de Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Uruguay y Venezuela.

Para llegar a ese listado se evaluó cada entidad hospitala-ria en distintas dimensiones. Una de las más importantes fue la seguridad hospitalaria. Según los expertos y los mo-delos de calidad analizados, la capacidad de una institu-ción de minimizar los riesgos dentro de la complejidad de sus operaciones es la base para la gestión de calidad.Para medirla no sólo se soli-citaron indicadores como los de infección intrahospitalaria,

que se refieren a la cantidad de pacientes que contraen infecciones dentro de los re-cintos médicos (el promedio de los hospitales acreditados por instituciones importantes como la Joint Commission International o la International Society for Quality in Health Care resultó de 5,2%). Pero la seguridad no sólo se mide por

sus resultados. También son relevantes los procesos hospi-talarios que las instituciones mantienen para disminuir los riesgos. Por ello se evaluó la existencia de procedimientos como el correcto registro, gestión y transparencia de información médica y de per-cepción de los pacientes (como las encuestas de satisfacción), la aplicación sistemática de buenas prácticas y la dispo-nibilidad de profesionales en los turnos de urgencias. Se midieron además, la presencia y frecuencia de reuniones de los Comités de Ética, pues

estas entidades están a cargo de velar por la dignidad de los pacientes.

La segunda dimensión analizada para cada hospital es el factor humano. Para nadie es un misterio que muchos pacientes escogen al médico antes que la institución en que se van a atender, porque entienden la importancia del

profesional en la prestación de salud que recibirán. Por eso mismo AméricaEconomía Intelligence decidió entonces incluir como principal proxyla formación de los médicos de cada hospital o clínica en la medición. Contra todo pronóstico, este tipo de dato no estaba previamente dis-ponible en la mayor cantidad de hospitales y clínicas, los que debieron hacer enormes esfuerzos para reunir los an-tecedentes de formación de su plantel médico. En muchos casos fue imposible obtener la información de estudios y

ADN en tus manos

Fuente: AméricaEconomía Intelligence Fuente: AméricaEconomía Intelligence

UniversitariosPrivados

Públicos

% de instituciones con consejería genética, según tipo de hospitalt

34%58%

8%

Guardianas de la saludRelación enfermeras por cama

5,03,0 4,02,00,5 4,52,51,0 3,51,50,0

H. Sírio-Libanês (br) 4,5

H. Albert Einstein (br) 4,3

P. Metropolitana (ve) 4,1

C. Alemana (cl) 3,2

H. Médica Sur (mx) 2,9

Sanatorio Americano (uy) 2,7

H. Nove de Julho (br) 2,6

H. Universitario Austral (ar) 2,5

H. Alemão Oswaldo Cruz (br) 2,5

H. Alemán (ar) 2,4


Especialpp


RK 09

Hospital o clínica País CiudadTipo de

HospitalAño de

Fundación

PrincipalAcreditación Internacional

MédicosNº

Egresos

Mts. 2 construi-

dosNº FT%

1 HOSPITAL ALBERT EINSTEIN br São Paulo Privado 1971 JCI 6.000 8* 18.400* 86.000

2 CLÍNICA ALEMANA cl Santiago Privado 1905 JCI 671 33,2 23.713 129.343

3 HOSPITAL DAS CLÍNICAS br São Paulo Universitario 1944 ISO 1.400 61,3* 86.000* 352.000

4 HOSPITAL UNIVERSITARIO AUSTRAL ar Buenos Aires Universitario 2000 JCI 528 39,39 8.057 20.000

5 HOSPITAL CLÍNICA BÍBLICA cr San José Privado 1929 JCI 170 68,82 8.841** 26.907

6 HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE co Medellín Privado 1970 ISQUA 271 52,77 11.293 51.023

7 HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ br São Paulo Privado 1897 JCI 52 3,85 17.038 72.000

8 SANATORIO AMERICANO uy Montevideo Privado 1944 - 282 95,39 7.572 8.083

9 HOSPITAL ALEMÁN ar Buenos Aires Privado 1867 JCI 514 100,00 12.732 28.000

10 HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS br São Paulo Privado 1921 JCI 2755 5,08 14.524 99.990

11 HOSPITAL CLÍNICO U. DE CHILE cl Santiago Universitario 1952 - 587 43,95 24.542 55.420

12 HOSPITAL DEL TRABAJADOR cl Santiago Privado 1971 ISO 170 40,59 8.534 53.840

13 HOSPITAL UNIVERSITARIO SAN IGNACIO co Bogotá Universitario 1944 - 267 73,41 21.470 28.000

14 HOSPITAL MEDICASUR mx C. de México Privado 1983 ISO 900 20,00 15.542 90.418

15 HOSPITAL SÃO VICENTE DE PAULO br Rio de Janeiro Privado 1968 JCI 357 96,36 4.415** 26.503

16 FUNDACION VALLE DEL LILI co Cali Universitario 1982 ISQUA 269 88,48 14.399 43.600

17 CLÍNICA DEL OCCIDENTE co Bogotá Privado 1982 ISQUA 182 20,34 11.588 1.100

18 POLICLÍNICA METROPOLITANA ve Caracas Privado 1970 - 219 - 12.463 56.000

19 HOSPITAL GENERAL DE MEDELLÍN co Medellín Público 1949 ISQUA 205 66,30 17.399 42.789

20 HOSPITAL SAN RAFAEL DE ALAJUELA .cr San José Público 1883 - 130 77,86 15.278 39.375

IJC: Joint Commission International • ISO: International Standarization Organization • ISQUA: International Society for Quality in Health Care • *: datos estimados por AméricaEconomía Intelligence • **: egresos quirúrgicos

especialidades de sus médicos de planta fija.

Sin duda este vacío de co-nocimento acerca de quienes trabajan en una institución compleja como las hospitala-rias es una debilidad general detectada por este estudio. Esto no implica que los hospitales y clínicas de América Latina, en general, no controlen quiénes son los médicos de su plantel, pero sí se limitan muchas veces a un estándar mínimo de acreditación de estudios al momento de ingresar, sin que después haya un mayor seguimiento. No obstante, hay algunos estándares que se pueden obtener: el 91,4% de los médicos de los 20 mejores de la región tiene al menos una especialidad, el 32,4% tiene una subespecialidad y

sólo 1,9% posee dos o más subespecialidades. Además, el 9% de los médicos con subespecialidad estudió en prestigiosas universidades o centros de Estados Unidos y Europa; los que tienen dos especialidades lo hicieron en un 15,7%, mientras que son el 84% de aquellos que tienen tres.

EL TAMAÑO IMPORTAEn la medida que un hospital o clínica aumenta la cantidad de sus pacientes, operaciones, especialidades y cantidad de exámenes, o bien incluye unidades tales como las de Urgencias o Neonatología, su andar se hace más complejo. En términos prácticos esto implica que debe redoblar

sus esfuerzos para mantener sus estándares generales de calidad. Por eso se incluyó la dimensión de Capacidad en este estudio, la que de alguna manera permite ponderar la complejidad de estas institu-ciones. Y es que una clínica que logra mantener un buen nivel con mayor complejidad es porque sus procesos son mejores que los del resto.

También se midió la ca-pacidad de atención de los hospitales, calculando tasas entre, por ejemplo, cantidad de médicos y egresos (pa-cientes), así como la relación entre enfermeras y egresos. También se incluyó una serie de servicios extra que proveen los hospitales–, en general su hotelería– lo que también da cuenta de su capacidad de ge-

nerar confort tanto en pacientes como acompañantes. Un factor no menor en el contexto del turismo médico.

Otra dimensión fundamen-tal de la calidad hospitalaria es la que está relacionada con la gestión del conocimiento. Y es que la medicina es una ciencia que avanza a gran velocidad, que extiende sus fronteras permanentemente. Esto obliga a los hospitales y clínicas a actualizarse constan-temente. Y no sólo eso: mu-chos de los avances médicos, tanto a nivel de diagnósticos como terapias, surgen desde entidades hospitalarias. Por ello esta dimensión evalúa los aportes del conocimiento que cada hospital o clínica realiza (de acuerdo al criterio de papers ISI), así como la


Especialp


Nº camas 2008

OcupaciónCamas

2008Seguridad

Capital Humano

CapacidadGestión del

ConocimientoEfi ciencia Prestigio

Índice de Calidad

Sitio Web (www.)

500 80% 96,7 88,8 66,1 64,7 58,2 100,0 82,5 einstein.br

317 72% 78,7 99,4 48,1 54,5 68,6 85,6 75,6 alemana.cl

2.177 80% 55,5 82,9 81,4 79,7 56,4 78,2 74,0 hcnet.usp.br

109 89% 54,6 77,4 43,0 58,1 52,5 66,6 61,1 hospitalaustral.edu.ar

110 55% 76,4 80,3 36,1 3,8 88,6 66,6 60,2 hospitalclinicabiblica.com

286 88% 77,0 58,4 46,8 41,0 48,8 66,6 59,3 hptu.org.co

273 80% 70,9 48,3 41,5 55,0 57,5 67,8 58,9 hospitalalemao.org.br

148 69% 58,0 84,9 26,1 45,0 57,9 63,0 58,3 americano.com.uy

160 80% 69,5 90,0 35,7 29,3 29,6 51,8 56,5 hospitalaleman.com

292 83% 65,3 54,0 65,5 28,7 30,9 55,5 53,9 hospitalsiriolibanes.org.br

607 64% 55,2 64,4 38,7 57,5 65,5 29,1 53,6 redclinica.cl

222 75% 58,0 72,9 32,8 55,3 70,0 17,6 53,2 hts.cl

301 92% 56,9 52,2 42,0 69,3 66,6 27,8 53,1 husi.org.co

170 65% 54,3 62,0 36,6 45,8 80,0 33,3 52,7 medicasur.com.mx

114 82% 79,4 66,5 38,9 30,6 43,7 8,3 49,3 hsvp.org.br

295 91% 61,5 43,2 41,4 47,9 34,2 36,1 47,0 valledelili.org.co

158 89% 66,5 50,5 39,1 3,8 100,0 12,4 45,3 clinicadeloccidente.com

136 79% 46,4 56,1 36,4 14,2 57,3 49,9 44,6 policlinicametropolitana.com.ve

418 91% 53,9 51,7 20,9 40,2 87,4 9,7 44,1 hgm.gov.co

238 90% 51,3 67,4 32,7 30,1 49,9 7,3 42,6 ccss.sa.cr

existencia de herramientas y medios de difusión y actuali-zación de conocimientos para su personal. Por ejemplo, se consultó por la cantidad de tí-tulos y suscripciones a revistas especializadas que poseen las bibliotecas de los hospitales, siendo 1.664 el promedio de títulos por biblioteca y 1.022 el promedio de suscripciones, considerando los mejores 20 hospitales y clínicas. No es lo común. En la región abundan clínicas y hospitales que ca-recen de bibliotecas o de he-rramientas de actualización de conocimientos. Durante nues-tra investigación descubrimos algunos que ni siquiera tienen correo electrónico o internet para sus directivos ni profesio-nales, los que usan servidores gratuitos tales como hotmail,

gmail y/o yahoo.

LA SALUD SÍ TIENE PRECIO También se observó la efi-ciencia hospitalaria, la cual se entiende como la adecuación correcta entre el costo de una prestación médica y la calidad de ésta. Es todo un problema, que se refleja en la anécdota de un conocido caso en que una paciente llegó a una clínica con una cefalea y que luego de escáneres y tratamientos que sumaron más de US$ 3.000 se fue simplemente con una aspirina a la casa, descartan-do cualquier patología grave, desde la perspectiva de la fa-milia, y cualquier demanda, desde la del médico tratante, pero a un costo absurdo.No es fácil medir eficiencia.

El problema estriba en que el ámbito médico no se ha puesto de acuerdo para generar están-dares que permitan establecer una correlación aceptable entre racionalización de recursos y la calidad debida en la prestación médica. Por ello, se tomaron proxies muy básicos, los que si bien no permiten discriminar por la complejidad de los casos que cada hospital o clínica atiende, al menos dan cuenta de cifras globales: costos por egreso (US $ 1.900 en prome-dio de los 20 entidades de este ranking), y tasas de ocupación de camas en servicio (79,5%) y quirófanos (1.213 cirugías por quirófano). Además se incluyeron indicadores de desarrollo digital y de imple-mentación de buenas prácticas de gestión.

Los hospitales y clínicas –al menos los privados– son tam-bién empresas. En tal sentido, se tomaron datos financieros que permiten aproximar su rendimiento en este ámbito. El promedio de la rentabilidad de los 20 hospitales de este ranking es más que aceptable: en cuanto a la rentabilidad sobre patrimonio (ROE) la cifra es 13,5%, mientras que en la rentabilidad sobre activos (ROA) es de 6,8%.

La última dimensión usada fue la percepción de calidad y reputación de las distintas instituciones, lo cual se mi-dió a través de una encuesta aplicada a 700 médicos para conocer sus opiniones sobre 180 instituciones de toda la región. En esta medición se incluyó un indicador de pres-


Especialpp


De todo corazón

Sin miedo a caer A toda sinapsis

Cuidando a Eva

Sanatorio Americano (uy)

20,3%

C. León XIII (co) 14,6%

H. Nove de Julho (br) 12,6%

H. San Juan de Dios (cl) 6,4%

H. Brasília (br) 6,1%

C. Alemana Temuco (cl) 4,7%

10,9%C. Indisa (cl)

5,2%F. Valle del Lili (co)

6,3%H. Bandeirantes (br)

3,4%H. Clínicas Caracas (ve)

0% 10% 20%5% 15% 25%

H. General de Medellín (co)

H. de Clínicas Caracas (ve)

H. Clínico U. de Chile (cl)

C. Bíblica (cr)

C. Indisa (cl)

H. Pasteur (br)

C. Internacional (pe)

P. Metropolitana (ve)

H. San Rafael de Alajuela (cr)

C. Ricardo Palma (pe)

0% 10% 30%5% 15% 20% 25% 35%

% de cirugías cardiovasculares del total de intervenciones quirúrgicas

% de cirugías traumatológicas del total de intervenciones quirúrgicas % de neurocirugías del total de intervenciones quirúrgicas

% de cirugías ginecológicas del total de intervenciones quirúrgicas

28,9%

24,0%

18,2%

18,0%

17,7%

16,4%

16,1%

15,9%

12,3%

10,7%

0% 20% 30% 50%10% 40% 60% 70%

H. General de Medellín (co) 21,2%

H. Universitario San Ignacio (co) 21,9%

F. Valle del Lili (co) 19,9%

H. del Trabajador (cl) 66,5%

Sanatorio Americano (uy) 46,4%

H. Alemán (ar) 38,4%

H. Pasteur (br) 37,9%H. Alemão

Oswaldo Cruz (br) 66,5%

C. Ricardo Palma (pe) 17,5%H. Universitario

Austral (ar) 16,4%

0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9%

H. Pasteur (br) 8,3%

H. General de Medellín (co) 5,7%

C. Indisa (cl) 5,6%

H. Nove de Julho (br) 5,5%

F. Valle del Lili (co) 4,9%H. Universitario San

Ignacio (co)4,3%

Sanatorio Americano (uy) 4,2%

H. Bandeirantes (br) 4,2%

H. Brasília (br) 4,1%

H. Clínico U. de Chile (cl) 3,8%

tigio de cada uno de los países con hospitales incluidos en la preselección, en relación a la calidad del conjunto de hospi-tales y clínicas que componen el sistema terciario de atención en salud. Chile, Brasil y Ar-gentina, resultaron los más destacados.

De la ponderación del fac-tor nacional y regional, más el “factor país” mencionado recientemente, surgió el in-dicador de prestigio de este ranking, el que determinó al Hospital Albert Einstein de São Paulo como el 1º, segui-

do por la Clínica Alemana de Santiago, el Hospital Das Clí-nicas de la Universidad de São Paulo, y el Hospital Alemão Oswaldo Cruz de São Paulo. Con altas puntuaciones de prestigio también quedaron el Hospital Universitario Austral de Buenos Aires, la Clínica Bí-blica de San José y el Hospital Pablo Tobón Uribe de Mede-llín. Además, recibieron altos puntajes en este ámbito clínicas y hospitales que no pudieron participar. Fue el caso de los bonaerenses Hospital Italiano y la Fundación Favarolo, así

como la Clínica Las Condes de Santiago, entidades que sostienen una sólida reputación tanto al interior de sus países como en la región.

EL EJE BRASIL- CHILE- COLOMBIA Coinicidentemente, los países en los que más entusiasmo despertó la investigación son aquellos que viven procesos de acreditación más intensos. De algún modo, en esos pa-gos se sabe que se acabó el tiempo en que los hospitales y clínicas eran cajas negras

que sacaban indistintamente gente sana o con los pies por delante. Como a toda institu-ción contemporánea, la hora del escrutinio público llegó a hospitales y clínicas.

Brasil va un paso adelante. Sus mejores hospitales se han acreditado con la Joint Com-mission International (JCI), una exigente entidad que da un certificado de garantía de seguridad y gestión (usan de distintivo una medalla dorada) a quienes la poseen a lo ancho de todo el planeta. Por eso, nueve de los mejores hospita-

Fuente: AméricaEconomía Intelligence (considera 33 hospitales estudiados) Fuente: AméricaEconomía Intelligence (considera 33 hospitales estudiados)

Fuente: AméricaEconomía Intelligence (considera 33 hospitales estudiados)Fuente: AméricaEconomía Intelligence (considera 33 hospitales estudiados)


Especialp


les y clínicas de este ranking tienen esta estampa, incluido el número uno, el Hospital Albert Einstein, el cual posee la presea JCI desde 1999, siendo la primera institución en recibirla fuera de Estados Unidos y Europa.

En Chile destaca la Clínica Alemana, (2º) la que exhibe desde hace poco la JCI, y en segundo término el Hospital Clínico de la Universidad de Chile (11º) y el Hospital del Trabajador (12º). Parte de la motivación de las entidades hospitalarias chilenas nace del proceso de acreditación nacional en que se encuentra todo el sector público y parte del privado, que ha obligado a mostrar y muchas veces generar datos que demues-tren su gestión hospitalaria, la clave para un servicio de

buena calidad. En el caso de Colombia

pasa algo similar. El país se encuentra en pleno proceso nacional de acreditación, y se percibe ansiedad por ser comparados y mostrados sus logros. De ahí los buenos lugares alcanzados por tres hospitales colombianos: el Hospital Pablo Tobón Uribe (6º), el Hospital Universitario San Ignacio (13º) y Fundación Valle del Lili (16º).

En su escala, también des-tacan Costa Rica y Uruguay, países pequeños y, en conse-cuencia, con pocos hospitales y clínicas animados a participar, pero con gran potencial de ge-nerar marca como proveedores de salud de calidad mundial. Costa Rica ya lo ha hecho, en particular a través de la Clínica Bíblica (5º). Uruguay lo puede

llegar a desarrollar a través de entidades tales como el Sana-torio Americano (8º).

Casos aparte son el colom-biano Hospital General de Me-dellín (19º) y el tico Hospital de Alajuela (20º). Ambos son los únicos hospitales públicos incluidos en esta versión del ranking. Destacan, pues han confiado en ser comparados con el sector privado y los hospitales universitarios, a sabiendas que tienen obje-tivos distintos y, por tanto, modos de gestión enfocados a ser eficientes bajo otros parámetros. Pese a ello, han mostrado mejores indicadores que varias entidades privadas que no alcanzaron la cota de los 20 primeros.

LA AH1N1 Y CUBA Tanto en México como en

Argentina la participación fue escasa. No porque en esos países no haya hospitales de gran calidad y prestigio. Más bien lo que pasó fue que la medición se hizo en plena crisis sanitaria por la gripe AH1N1, la que colapsó los centros asistenciales e inhibió toda aparición, frente a un cli-ma de opinión pública de alta crítica. Pese a ello, el Hospital Medicasur (14º) de México, el Hospital Universitario Austral (4º) y el Hospital Alemán de Buenos Aires (9º) dedicaron tiempo y recursos para poder compararse con pares de toda la región.

Historia aparte es la de Cuba. El país es famoso por la calidad de sus médicos y hos-pitales, por lo que el equipo de estudios hizo varios esfuerzos para incluir al menos uno de

El Consorcio conformado por Summa Asesores Financieros S.A. e IM Trust International S.A., por encargo y en su calidad de Asesor de la Caja de Pensiones Militar Policial, convoca a Concurso Público para el proceso de selección de la persona o las personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, o consorcios con el objeto que se integren como accionistas del Banco de Comercio a través de dos modalidades a elección de los interesados:

i) Incorporación de un nuevo accionista mediante un aporte en efectivo y correspondiente suscripción de nuevas acciones, el cual sería equivalente al 60% del capital social del Banco de Comercio luego de producido dicho aporte y el aumento de capital respectivo.

ii) Adquisición mediante pago en efectivo del 100% de las acciones representativas del capital social del Banco de Comercio a sus actuales accionistas.

Los interesados en adquirir las Bases del Concurso deberán (I) realizar el pago por derecho a participar en el Concurso el cual asciende a mil dólares americanos (US$ 1,000) incluido IGV, monto que deberá ser depositado en la Cuenta Nº 210020326093 del Banco de Comercio (SWIFT: BDCMPEPL, Correspondent bank: HSBC USA, NYC - SWIFT: MRMDUS33), II) enviar comprobante del depósito en la citada cuenta al correo electrónico [email protected], junto con los datos de la persona de contacto, razón social del interesado, dirección y RUC (empresas nacionales) para la emisión del respectivo comprobante de pago, indicando adicionalmente la dirección de un correo electrónico para la recepción del acuerdo de confidencialidad, III) enviar firmado el acuerdo de confidencialidad en físico a la dirección indicada en este Aviso.

Las Bases del Concurso, en la que se encuentran los requisitos técnicos, económicos y legales, así como las garantías solicitadas para la participación en el Concurso, se encontrarán a la venta hasta el 7 de Diciembre del 2009 y serán enviadas por correo electrónico a los interesados que procedan a cumplir con los requisitos antes mencionados.

La fecha y hora para la presentación de propuestas se contemplarán en el Cronograma que estará contenido en el Anexo 3 de las Bases.

Cualquier información sobre el particular puede solicitarse mediante correo electrónico o carta según los siguientes datos de contacto:

Incorporación de un Nuevo Accionista o, alternativamente, Venta Total de Acciones Representativas de CapitalSocial del Banco de Comercio

CONVOCATORIA CONCURSO PUBLICO INTERNACIONAL

Lima - Perú, Octubre 2009

Atención: Carlos A. García Director del Proyecto Consorcio SUMMA-IM Trust

Teléfonos: (511) 446-5252Fax: (511) 446-7272Dirección: Av. José Pardo 513 Oficina 1001 – Miraflores, Lima 18, PerúCorreo electrónico: [email protected]

Especialpp


Los elementos de la calidadRelevancia de factores según los médicos de América Latina en escala 1 a 10

7,0 8,0 9,07,5 8,5 9,5

9,24Limpieza e higiene

9,04Excelencia profesional del equipo de apoyo médico

8,85Satisfacción de los pacientes

8,47Acreditaciones nacionales

7,95Hotelería

9,09Desarrollo y aplicación de buenas prácticas

8,91Amplia variedad de especialidades médicas

8,70Exámenes de calidad en el propio hospital

8,21Relaciones del hospital con redes de apoyo clínico

9,24Equipo médico altamente capacitado

8,94Teconología médica

8,84Control de eventos clínicos adversos

8,27Existencia y funcionamiento de comités de ética

9,09Garantías de los derechos del paciente

8,90Infraestructura

8,61Efi ciencia en la administración del hospital

8,00Investigación y

generación de conocimiento

8,15Acreditaciones internacionales

Chile: privados vs universitarios

Hospital o Clínica %

1 Clínica Alemana 26,7%

2 Hospital Clínico UC 18,2%

3 Clínica Las Condes 17,7%

4 Clínica Indisa 10,6%

5 Hospital U. de Chile 7,8%

Encuesta de prestigio a médicos chilenos sobre los hospitales de su país

Colombia: paisas, rolos y caleños


1 Hospital Pablo Tobón Uribe 21,9%

2 Fundación Santa Fé de Bogotá 16,2%

3 Fundación Valle del Lili 11,9%

4 Fundación Hospitalaria San Vicente de Paul 9,7%

5 Hospital Universitario San Ignacio 8,8%

Encuesta de prestigio a médicos colombianos sobre los hospitales de su país

Brasil: dominio paulistano


1 Hospital Alemão Oswaldo Cruz 25,1%

2 Hospital Albert Einstein 21,1%

3 Hospital Sírio- Libanês 16,5%

4 Hospital São Luiz 8,2%

5 Hospital Das Clinicas São Paulo 4,4%

Encuesta de prestigio a médicos brasileños sobre los hospitales de su país

2 Hospital Albert Einstein 21,1%

4 Hospital São Luiz 8,2%

Argentina: colonias y universidadesEncuesta de prestigio a médicos argentinos sobre los hospitales de su país


1 Hospital Universitario Austral 25,2%

2 Hospital Italiano de Buenos Aires 23,4%

3 Hospital Alemán 18,3%

4 Hospital Británico de Buenos Aires 13,1%

5 Hospital Universitario Dr. René Favaloro 7,5%

El factor paísNota promedio al sistema de salud de cada país según encuesta a médicos de America Latina

7,90

Ch

ile

9,0

5,0

7,0

3,0

1,0

8,0

4,0

6,0

2,0

0,0

7,88

Bra

sil

7,36

Mé

xic

o

7,21

Arg

en

tin

a

6,91

Co

lom

bia

6,74

Am

éri

ca

La

tin

a

6,21

Uru

gu

ay

5,72

Pe

rú

6,55

Co

sta

Ric

a

6,20

Cu

ba

5,48

Ve

ne

zue

la

sus más reconocidos hospitales, el Hermanos Amejeiras. Pero el entusiasmo de la institución fue apagado por la orden del Ministerio de Salud de Cuba para que no participara, deci-sión que esperamos se revoque para la próxima edición de este estudio.

Son los primeros resultados

de una investigación inédita, en una industria que recién aprende a abrir sus procedi-mientos. Un requisito funda-mental, para quienes buscan abrir sus centros de salud al mundo.

Ver metodología en www.americaeconomia.com

Fuente: AméricaEconomía Intelligence Fuente: AméricaEconomía Intelligence

Fuente: AméricaEconomía IntelligenceFuente: AméricaEconomía Intelligence

Fuente: AméricaEconomía Intelligence

Fuente: AméricaEconomía Intelligence


www.panamericanlife.com Confianza toda la vida.

Rumbo a su centenario, Pan-American Life Insurance Group se ha mantenido a la vanguardia ofreciendo soluciones a la medida y al ritmo de los empresarios y sus empresas en el continente americano.

Nuestro enfoque exclusivo en líneas personales, nos permite innovar en servicios y beneficios que satisfacen las necesidades de su familia y empresa.

Pan-American Life Insurance Group es una empresa liderada por latinoamericanos para las familias latinoamericanas.

Qué diferencia a Pan-American Life:

Nuestra renovada estructura de salud le ofrece:

Colombia Ecuador El Salvador Guatemala

Honduras Panamá Puerto Rico Estados Unidos

Nuestro Compromiso es Proteger su Legado:Su Familia y Su Empresa

Panamedic, Health Trust y Minimed

Seguros de vida y salud grupal

Business Insurance

Especialpp


Con el propósito de apoyar el marco conceptual, el diseño metodológico y la estrategia de

análisis de resultados, AméricaEconomía Intelligence convocó a un equipo de sa-lubristas expertos en gestión y calidad hospitalaria, el que incluye a Gonzalo Vecina, de la Universidad de São Paulo y a Rafael González, de la Universidad Nacional Autónoma de México.

El resto da cuenta de su opinión sobre los desafíos de medir calidad en las siguientes líneas.

GABRIEL BASTÍASUNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE

“Entre las metodologías utilizadas para monitorizar el desempeño hospitalario se encuentra la construcción de rankings de los hospitales. Este método ha despertado interés en muchos países como una estrategia para mejorar los estándares y para dar poder a los pacientes / clientes. Sin embargo, es necesario tener cautela en su aplicación, pues los rankings no permiten identificar las causas que explican determinados comportamientos y por tanto aportan evidencia parcial para la mejoría del desempeño.

También existe controversia tanto en el terreno técnico como el gerencial. La discusión se refiere a si los datos disponibles permiten comparaciones, si es posible ajustar adecuadamente por severidad, si los números comprometidos son suficientes para sacar conclusiones y si los datos son adecuadamente con-trolados por las características de los pacientes. Las reales diferencias en la severidad de los casos son difíciles de medir y algunos estudios han demostrado que ajustes más rigurosos de los datos pueden producir cambios significativos en los rankings”.

RODOLFO QUIRÓSUNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA

“En el último tiempo ha cobrado importan-cia el concepto de seguridad en la atención del paciente, y los esfuerzos de la OMS y la Joint Commission International se encaminan hacia generar protocolos de seguridad para reducir la ocurrencia de eventos adversos. Este proceso de moni-toreo requiere además de la posibilidad de establecer comparaciones válidas de los indicadores tanto con estándares locales como internacionales.

La comparación con estándares validados y aceptados resultaría de mucha utilidad para el sistema de sa-lud mismo, al momento de la elección de estas instituciones por parte de los financiadores como así también de los pacientes particulares.

Sin embargo, resulta difícil desa-rrollar comparaciones ampliamente validadas desde el momento que muchas variables pueden ser determinantes de los resultados observados. Basta con comprender que la severidad de los pacientes puede variar de una institu-ción a otra (las instituciones de mayor complejidad suelen brindar atención a pacientes más graves) como para entender que los indicadores pueden mostrar peores resultados en las insti-tuciones de mayor complejidad sin que eso signifique peor atención.

Para evitar caer en este tipo de contradicciones, se podría prescindir inicialmente de la comparación de resultados, para avanzar en la compa-ración de los procesos. En este sentido es posible que mejores procesos puedan garantizar mejores resultados. El futuro se encuentra en esa dirección; haciendo foco en el análisis y la mejora continua de los procesos más que en los resul-tados mismos”.

ANA MARIA MALIKFUNDACIÓN GETÚLIO VARGAS

“El primer paso para una visión integrada de un sistema de salud es la posibilidad de tener comparaciones entre las uni-dades que lo componen. Claro que aquí no se trata de un sistema de salud, pero conocer datos de hospitales considerados referencia en algunos países ayuda a tener una idea de cómo está la situación. En este momento no se consigue tener comparaciones definitivas.

Sin embargo, conocer algunos de sus datos ofrece pistas para el camino a seguir y tener puentes de diálogo. Saber si los hospitales son comparables, y saber en qué sentido son absolutamen-te únicos ayuda a tener una visión de conjunto. América Latina es muy grande y heterogénea, pero tiene aspectos que la unen. Como miembro de algunas asociaciones latinas, puedo decir lo mucho que enriquece tener una visión de conjunto, tanto para ver similitudes como diferencias”.

MARCOS VERGARAU. DE CHILE

“En materia de gestión de organizaciones, la comparación es saludable. Conocer y compartir las mejores prácticas es requisito para el buen comportamiento empresarial, en ambientes competitivos. No son excepción los hospitales, si bien su trayectoria en el mundo de la gestión es breve y ha consistido en importar lo que en el management se ha desarrollado en los últimos 60 años.

Sin embargo, si comparar es sano, cuando comparamos hospitales debemos tomar ciertas precauciones.

El consumo de servicios hospitalarios importa un riesgo no presente en otras actividades. Un hospital sirve a tres clientes: el paciente, el médico y los

aseguradores. En los hospitales la injerencia del Estado en su propiedad y gestión ha sido más importante que en otras áreas, configurando ambientes poco competitivos. Y por último, la influencia de las industrias de medi-camentos y tecnologías, cuyo aparato de marketing instala en la mente del consumidor –y de los médicos– “es-tándares” a través de los cuales los servicios se evalúan”.

GERMÁN GONZÁLEZUNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

“No debemos confundir la salud con el no estar enfermo, así como tampoco hay que hacerlo entre ese concepto, en permanente evolución, con los hospitales. Salud se comprende hoy como un estado influenciado por la biología humana, el medio ambiente, el estilo de vida y las conductas de salud, y los sistemas de asistencia sanitaria. Por lo tanto debemos re-conocer las grandes limitaciones que tenemos para hacer comparaciones en el ámbito de la atención sanitaria, dada la diversidad de contextos en los que se desenvuelven.

En este estudio se pretende dar una visión de instituciones hospitalarias con un nivel de complejidad alta de varios países latinoamericanos, pero no son una muestra representativa del contexto general de dichos países. Sin embargo, lo que se pretende con este proceso es dar inicio a lo que permitirá fomentar la calidad de la atención hospitalaria en América Latina y es-peramos que con el tiempo se pueda transformar en un instrumento para incrementar la atención humanizada de buena calidad, con el mejor personal y la mejor tecnología costo-efectiva disponible en la época”.

La voz de los expertos


Especialp


V es Gitchev no se había gradua-do como mé-dico cuando se percató de que

ejercer la profesión en EE.UU. no era un buen negocio. Notó que los costos de llevar una práctica eran demasiado altos y la remuneración proveniente de las compañías de seguros, demasiado baja, combinación que garantizaba un largo trecho antes de alcanzar el estilo de vida que deseaba. De modo que, pese a los sacrificios realizados para estudiar me-dicina, Gitchev hoy en día no trata a ningún paciente desde sus oficinas en Miami. Lo que sí hace es facilitar que cientos de ellos vean doctores en América Latina.

Y al igual que Gitchev, son cientos los profesionales y las empresas que se han volcado a facilitar el turismo médico desde EE.UU., industria que aún se encuentra en pañales, pero que ha registrado un cre-cimiento explosivo y que en pocos años moverá decenas de miles de millones de dóla-res, buena parte de ello hacia América Latina.

Gitchev, un búlgaro entre-nado en Atlanta y en República Dominicana, dice que si los altos costos son el mal que padece el sistema médico de EE.UU., los hospitales de Amé-rica Latina y de otras regiones se vislumbran como la cura,

especialmente para pacientes no asegurados o sub asegura-dos, muchos de los cuales están obligados a pagar decenas de miles de dólares de su propio bolsillo por procedimientos que en América Latina son realizados por hasta un 80% menos.

“La gente comenzó a ver la tendencia como una alternativa personal ante la profunda cri-sis médica que sufre EE.UU. Puede que el turismo médico no sea una solución a largo plazo a la crisis, pero sirve de válvula de escape porque permite a las personas recibir atención médica a la que no tienen acceso en este país”, dice Gitchev, director ejecutivo de Worldwide Medical Partners, una de las múltiples empresas que han surgido en Estados Unidos y que comienzan a ser conocidas en la nación como “facilitadoras” del turismo médico.

El vapor que está fluyen-do a través de esa válvula de escape no es nada nebuloso. Renee-Marie Stephano, pre-sidenta de la Asociación de Turismo Médico de EE.UU., dice que más de 1,6 millón de estadounidenses viajarán al exterior el próximo año para tratarse alguna condición mé-dica. “Ese número es el total para todo el mundo”, admite Stephano. “Pero la mayoría de los pacientes está viajando hacia América Latina”.

Exportando dolenciasLa medicina latinoamericana surge como paliativo ante la crisis médica de Estados Unidos. Antonio María Delgado / Miami

Actualmente, la región ya está recibiendo al año varios miles de millones de dólares, pero eso es sólo el comienzo de lo que podría llegar a ser un gigantesco negocio para Améri-ca Latina. Según cálculos de la asociación, el turismo médico en general tiene previsto crecer exponencialmente a lo largo de

la próxima década, generando inmensos ingresos para las empresas que se monten so-bre la ola. “Unos 23 millones

FERN

AND

O CA

RRAS

CO


Especialpp


de estadounidenses estarán viajando al exterior para el año 2017, y gastando hasta US$ 79.500 millones al año, y la mitad de ese monto podría ir hacia América Latina”, dice Jonathan Edelheit, presidente ejecutivo de la asociación.

Una porción de ese total quedaría en manos de las empresas “facilitadoras”, que son precisamente las que sir-ven de matchmakers entre el paciente, el hospital y centro médico adecuado para atender sus necesidades.

Patrick Marsek, director general de MedRetreat, dice que facilitadoras como la suya son las encargadas de cercio-rarse de que los médicos y los hospitales a ser visitados estén capacitados para atender las necesidades de los pacientes, muchos de los cuales mues-tran una inicial y entendible renuencia a viajar fuera del primer mundo para tratar sus dolencias.

Esa resistencia inicial, no obstante, comienza a desapa-recer cuando el facilitador demuestra que ha realizado la investigación correcta de los diferentes centros para cerciorarse de que brindan un servicio de alta calidad y que son muchos los doctores en la región que están altamente capacitados para atenderles, brindando un servicio incluso mejor de lo que obtendrían en EE.UU.

De hecho, fue el conoci-miento de la alta calidad de la medicina en el exterior lo que le motivó a entrar en el negocio. “Vi un nicho en el mercado”, dice Marsek. “Sabía que la generación 'babyboomer'estaba envejeciendo y que necesitarían atención médica. Sabía que el mercado de las

personas sin adecuada cober-tura médica estaba creciendo, en ese momento era de unos 40 millones y actualmente está en el orden de los 47 y los 48 millones, y simplemente vi la oportunidad, porque la gente se iba a ver obligada a hacer esto de todas maneras, así que por qué no fundar una compañía que elaborara el proceso y los sistemas para que estas personas puedan hacerlo de una manera segura”.

El proceso al que Marsek se refiere es el de asegurarse de que los pacientes reciban un tratamiento de alta cali-dad; también contempla los demás detalles del viaje, des-de los pasajes de avión hasta

las reservaciones de hotel, la adquisición de medicamentos especiales o cualquier tipo de insumo que el paciente pueda necesitar. A cambio de esto, la empresa normalmente se queda con una pequeña tajada del costo total a ser pagado por el paciente.

Los hospitales latinoame-ricanos también se han dado cuenta de la misma tendencia. Isabella Stump, portavoz del hospital Alemão Oswaldo Cruz de São Paulo, dice que el centro médico recibe unas 1.000 personas al año desde el exterior, muchas de las cuales son brasileños que residen en EE.UU.

“El número de pacientes provenientes del exterior ha crecido aceleradamente en los últimos años, especialmente para procedimientos estéticos”,

dice Stump. “Hemos notado que debido a los crecientes precios que son cobrados por estos procedimientos en EE.UU., muchos pacientes buscan centros capaces de realizar los procedimientos con una alta calidad, pero por montos mucho más bajos”.

Esa tendencia ha mostrado ser lo suficientemente intere-sante para el hospital como para comenzar la construcción de un nuevo edificio que abrirá sus puertas en 2014, realizar gestiones para recibir la acre-ditación de organismos que supervisan la calidad de los servicios en EE.UU. como la Joint Commission Internatio-nal, e ingresar a la Asociación

de Turismo Médico de EE.UU., al igual que modificar los pro-cedimientos administrativos y contratar personal bilingüe para atender su nueva clientela.

Pero no todo el mundo está abordando el tren con la misma rapidez. Las grandes empresas de seguros estadounidenses han estado observando la tenden-cia con mucha atención, pero hasta ahora se han mostrado renuentes en ofrecer pólizas que cubran la cuenta de ir al exterior.

La compañía de seguros médicos Aetna, por ejemplo, no cubre los procedimientos en el exterior. Christine Erb, portavoz de la compañía, dijo que la empresa sólo cuenta con un programa piloto con una compañía que les brinda a sus empleados una opción de recibir tratamiento para ciertos

procedimientos ortopédicos en el exterior.

La renuencia de la com-pañía de seguros es motivada por diferentes factores, pero principalmente se debe a te-mores de lo que podría pasar en el caso de que se produzca algún problema durante el pro-cedimiento, ya que la mayoría de los doctores de la región no cuentan con una póliza de seguros que los proteja en caso de alguna demanda por mala praxis.

La situación es totalmente diferente en EE.UU. donde to-do doctor es obligado a contar con ese tipo de cobertura. Pero son precisamente los elevados costos de tenerla, cuyas tarifas

varían entre los US$ 150.000 y US$ 200.000 por doctor al año, uno de los principales factores que están provocando la crisis médica del país y que bloquean el acceso a la atención médica a los millones de personas que no cuentan con una póliza de seguro médico.

También, según Gitchev, de Worldwide Medical Partners, es una de las razones por las cuales es posible recibir una mejor atención médica en Amé-rica Latina que en EE.UU.

“Con las tarifas que pagan, los doctores están presionados para atender entre 30 y 50 pa-cientes al día para cubrir sus costos. Y si el paciente sólo puede ver al doctor un par de veces antes de que lo lleve al quirófano, ¿qué nos dice eso de la calidad del servicio que están recibiendo?”, pregunta.

En 2017 los estadounidenses gastarán US$ 79.500 millonesen turismo médico.


Especialp


Silvia Zieher, direc-tora de las Opera-ciones Clínicas en América Latina para MDS Phar-

ma Services, dice que si se quiere entender por qué las farmacéuticas extranjeras están tercerizando sus operaciones de

pruebas clínicas a compañías que operan en la región, uno no tiene más que mirar dentro de un consultorio médico. En países como Estados Unidos, los potenciales pacientes suelen ser reclutados impersonalmente a través de avisos de periódicos, mientras que en América Latina

las personas que participan en las pruebas son llevadas de la mano por sus propios doctores de cabecera.

“El paciente que entra a los estudios suele ser un paciente que ya tiene una relación con su médico”, dice Zieher, cuya compañía desarrolla decenas

¡Inyécteme a mí! Con sus bajos costos y alta calidad profesional, América Latina se abre campo dentro de la industria de las pruebas médicas. Antonio María Delgado / Miami

de investigaciones en la región para determinar la seguridad y la efectividad de medicamentos antes que éstos sean autorizados para salir al mercado. “Y esa excelente relación médico-paciente hace que la retención del paciente en el estudio sea mayor y que su seguimiento sea mejor y esto nos ayuda a obtener un buen resultado, a diferencia de lo que suele ser la norma en Estados Unidos”.

De hecho, Estados Unidos se está convirtiendo en un terreno poco fértil para las investigaciones clínicas. Las dificultades en conseguir y retener sujetos, los crecientes costos de realizar las pruebas y los cada vez mayores trámites burocráticos están llevando a las empresas farmacéuticas a buscar alternativas fuera del país, y muchas de ellas las están encontrando en Amé-rica Latina.

“Es una tendencia reciente”, dice Pablo Hammerschmidt, director regional de Operacio-nes Clínicas de Latinoamérica de ICON Clinical Research. “En los últimos 10 años se ha visto un proceso de mayor crecimiento y consolidación. Pero sobre todo en los últi-mos cinco años hemos estado registrando una marcada ace-leración”, dice el investigador desde Buenos Aires.

Esa marcada aceleración ha llevado a su compañía a crecer a un ritmo de entre 35% y 50% anual, siendo este año la única excepción luego que la crisis redujera el ritmo de expansión a un 10%, pero desde ya Hammerschmidt di-ce que la industria está dando señales de que retorna a la normalidad.

De ser así, ejecutivos de CRO (Contract Research Or-

ROD

RIGO D

ÍAZ CARRIZO


Especialpp


ganizations) que operan en la región estiman que América Latina podría duplicar en cuestión de tres o cuatro años las 4.500 pruebas clínicas que venía desarrollando a finales del 2008, según las cifras del Instituto Nacional de Salubri-dad de Estados Unidos.

Las pruebas, que podrían significar ingresos de más de un millón de dólares, son realizadas en fases que van desde una etapa preclínica, que normalmente conlleva la prueba con animales para tratar de determinar si la substancia puede ser tolerada por el ser humano, a una serie de pruebas con pacientes que van desde la fase I hasta la fase IV. Por lo general, las pruebas preclíni-cas son realizadas en Estados Unidos, mientras que el resto del proceso, y su auditoría, son hechos con una frecuencia cada vez mayor en la región.

Según los expertos, las motivaciones de las personas que participan en estos expe-rimentos es muy variada, pero normalmente vienen acompa-ñadas de un alto componente de altruismo. Algunas personas participan porque piensan que el tratamiento experimental podría ayudarle con una dolen-cia, pero son informados que no hay garantías y que incluso podrían estar recibiendo un placebo. Los pacientes pueden recibir alguna compensación monetaria en caso de pérdida de empleo y /o alguna pérdida ocasionada por el experimento, pero no son remunerados por el simple hecho de participar.

Jose Luis Viramontes, quien encabeza las operaciones de desarrollo de medicamentos en México, Centroamérica y el Caribe para la CRO inter-nacional PPD Inc, dice que

el potencial de crecimiento de las compañías que se de-dican a realizar este tipo de experimentos en la región es enorme. “Más de 80% de la población vive en áreas altamente urbanizadas”, dice Viramontes, antes de resaltar que la densidad de prueba, es sumamente baja sumando sólo 6,2 centros por millón de personas, en comparación con los 29 del Reino Unido y los 120 del altamente saturado Estados Unidos.

Por otro lado, la región cuenta con un equipo de profe-sionales altamente entrenados y muchos de ellos están fami-liarizados con las normas de las Buenas Prácticas Clínicas y de la Conferencia Interna-cional de Armonización, las cuales rigen las actividades

de la industria alrededor del mundo, dice Viramontes.

Lo que no tiene la región a su favor son los altos costos que conlleva hacer las pruebas clínicas en Estados Unidos.

El profesor de la Universi-dad de Duke Kevin Schulman, quien sigue de cerca el negocio de las CRO, dice que la indus-tria estadounidense enfrenta serias dificultades. “Parte tiene que ver con los altos costos que las regulaciones imponen en el proceso, que encarecen las labores de establecer, ejecutar y supervisar las pruebas, pero gran parte de la razón se debe a los altos costos del cuidado médico en Estados Unidos. La diferencia entre los costos de Estados Unidos y Amé-

rica Latina es muy marcada en esta área, de modo que si lográramos resolver el tema de los costos administrativos, el costo de hacer las pruebas en América Latina sería aun sig-nificativamente inferior”.

El costo del cuidado mé-dico incide en la realización de pruebas médicas debido a que ambas actividades usan los mismos equipos e instalaciones. De modo que si una máquina de Rayos X es empleada durante el proceso de estudio, el costo de usarla sería similar al que debe ser desembolsado cuando es utilizada para atender a un paciente regular.

Hammerschmidt, de ICON Clinical Research, dice que los costos de desarrollar un nuevo medicamento al mercado se han disparado. “Lo que se ha visto

con los años es que el costo de desarrollo de una droga cada vez es más alto. Hace 10 años se estimaba que eran US$ 500 millones, después subieron a unos US$ 800 millones, y ahora vemos reportes de que se encuentran por encima de los US$ 1.000 millones”.

Marlene Llópiz, directora regional para América Latina de la CRO Venn Life Sciences Clinical, dice que realizar una prueba clínica varía de país en país, pero que por lo general cuesta entre 28% y 32% menos que hacerlo en Estados Unidos. Sin embargo, la investigadora es rápida en señalar que ese menor precio no quiere decir que la calidad del servicio sea menor. “La calidad del profe-

sional está muy a la par con la que se consigue en Estados Unidos”.

Quizás más importante que la calificación de los profesionales que realizan las pruebas es la calificación de los pacientes. La gran mayo-ría de ellos “son vírgenes”, es decir, no han sido sometidos a medicamentos similares a los que se quiere poner a prueba, lo que brinda mayores garantías de pureza en el proceso.

Zieher, de MDS Pharma Services, dice que la industria regional –liderada en un primer plano por Argentina, Brasil y México, y en un segundo, por las florecientes actividades de Chile, Perú y Colombia– también cuenta con un marco regulatorio que está a la par con lo existente en países

del primer mundo. “Al día de hoy tenemos regulaciones muy exigentes para realizar los estudios en la región. Son regulaciones muy completas y muy rigurosas”.

Pero sobre todo Zieher también resalta la calidad de los pacientes y en especial la relación que éstos tienen con los doctores que suelen inscribirles en los exámenes. “Es un tema de confianza”, dice Zieher. “La atención médica suele ser mucho más personalizada en América Latina y eso brinda garantías de que los pacientes no se re-tiren de los programas antes de tiempo”, como en muchas ocasiones ocurre en Estados Unidos.

“Una prueba clínica en América Latina cuesta entre un 28% y un 32% menos que en EE.UU.”

cuales rigen las a

de la industria alr


Peter Hakim

OPINIÓN


Presidente de Diálogo Interamericano y Consejero Editorial de AméricaEconomía.

OPINIÓN

Honduras es una prueba crítica para la política exterior de Barack Obama en América Latina. Desafortunadamente, puede ser que repruebe. La postura del gobierno de enfatizar la coopera-

ción multilateral y alinear las agendas de EE.UU. con las de los países de la región, ha sido bien recibida y podría llevar a una relación a largo plazo más productiva. Pero para que eso ocurra debe ser manejada en mejor forma que en el caso de Honduras .

La respuesta inicial del gobierno a los eventos de Hon-duras ilustra cómo el nuevo enfoque de Washington hacia la región debía funcionar. Cuando el ejército hondureño envió al exilio al presidente Manuel Zelaya el 28 de junio, Was-hington se unió a los otros 32 gobiernos elegidos del he-misferio en condenar a la acción como un golpe de Estado ilegal y en lanzar un llamado para la rápida restitución del derrocado presidente. Pero cuatro meses después el “gobier-no de facto” encabezado por el presidente del Congreso, Ro-berto Micheletti, sigue en el poder y la política en Honduras sigue siendo un caos.

El problema es que la política exterior de EE.UU. en torno a Honduras se convirtió rápidamente, al igual que mu-chas otras cosas en Washington, en tema de conotroversia entre los dos partidos principales. La mayoría de los republi-canos ve a Zelaya como un izquierdista antinorteamericano aliado a Hugo Chávez, y se oponen con vehemencia a que sea restituido. Muchos incluso dicen que no hubo un golpe de Estado, y que Zelaya fue depuesto de forma legal por violar la Constitución. Por su parte, muchos demócratas han criticado a Obama por no hacer lo sufi ciente para asegu-rar el retorno de Zelaya. En América Latina, las posiciones están igual de polarizadas. Algunos creen que Obama está conduciendo a EE.UU. hacia la izquierda y abandonando sus más viejos amigos. Muchos están igual de convencidos de que EE.UU en realidad autorizó el derrocamiento de Ze-laya –o al menos no hizo nada para impedirlo– y que Was-hington fácilmente podría revertir el golpe si lo quisiera.

La crisis en Honduras es evidencia de lo difícil que es para EE.UU. lidiar con América Latina. Las divisiones ideo-lógicas en la región y la permanente suspicacia respecto de Washington constituyen un enorme obstáculo. Por su parte, el partidismo extremo estadounidense es otro dolor de cabe-za. Se puede deber a la apretada agenda del gobierno, pero

la política exterior del gobierno respecto a Honduras ha sido manejada de forma relajada, sin que nadie aparentemente supervise el proceso día a día.

Y mientras tanto se aproxima una fecha crucial: las elec-ciones presidenciales en Honduras del 29 de noviembre. Los candidatos están en plena campaña. Elecciones libres serían la mejor oportunidad para ponerle fi n a la crisis, siempre que el ganador sea aceptado como el presidente legítimo dentro del país. La mejor forma de dar legitimidad sería que Micheletti acepte restituir a Zelaya, pero con poderes limita-dos hasta el fi n de su período en enero.

Es lo que los gobiernos de la región han pedido. Pero es difícil que suceda. En los últimos cuatro meses, el gobierno de facto de Micheletti ha logrado obstaculizar el retorno de Zelaya y parece estar determinado a resistir. Y la reciente

conducta de Zelaya no inspira mucha confi anza en que res-petaría las restricciones a sus actividades políticas de retor-nar al poder.

Llegó la hora de que EE.UU. consulte con otros gobiernos sobre qué hacer para legitimar las elecciones si

es que Zelaya no es restaurado. Se han propuesto algunas ideas. Éstas contemplan que ambos, Micheletti y Zelaya, se retiren de la política y se conforme un gobierno representati-vo no partidista que asuma el poder hasta que un nuevo go-bierno pueda ser instaurado. Pero lo seguro es que un acuer-do como ése sea difícil de alcanzar, y el tiempo escasea.

El multilateralismo es de por sí más difícil de implemen-tar que el más tradicional enfoque bilateral y centralizado –y sus resultados son más impredecibles–. La crisis en Hon-duras ha puesto sobre el tapete los retos que el gobierno de Obama enfrenta al tratar de seguir una política multilateral en las relaciones interamericanas. Requiere de habilidades diplomáticas excepcionales y un hábil manejo en casa. Mul-tilateralismo no es sinónimo de dejar la tarea a otros gobier-nos. Por el futuro previsible, sin importar el estilo que adop-te, EE.UU. seguirá siendo un actor de peso en los asuntos del hemisferio, participando y frecuentemente encabezando distintos temas, pero al mismo tiempo compartiendo la toma de decisiones con otros.

Honduras será una prueba clave para Obama.

Lecciones para Obama

DEBATES POLÍTICA


EL RELOJ DE HONDURASEl confl icto hondureño concentra muchas de las tensiones y problemas que nos afectan como región. Mientras que el reloj corre y se acerca la crucial fecha de las elecciones del 30 de noviembre, explicamos en 12 puntos por qué estamos obsesionados con Honduras. Rodrigo Lara Serrano

7.- EFECTO ESPEJODe confirmarse la contratación de decenas de mercenarios de las AUC (Autodefensas Unidas de Co-

lombia) por parte de terratenientes y empresarios, y dado que la presencia de la temida insurgen-cia con apoyo chavista ha demostrado ser falsa, los partidarios de Micheletti podrían crear un “efec-

to espejo”: fomentar el origen de lo que dicen temer, iniciando así un nuevo ciclo de violencia.

8.- LA OEA EN LA PICOTAEntre los malheridos de la crisis se encuentra la OEA. Según como maniobre luego de las elec-ciones y su posición frente a los caminos que se abran desde como enfrentar la legitimidad, o no,

de los comicios, podrá reparar su prestigio o ahondar los cuestionamientos a su acción. La organiza-ción eventualmente se verá tensionada por la división de los países en tres grupos: ALBA, pro recono-

cimiento consensuado (México, Colombia, Panamá y Canadá) y principistas democráticos (el resto).

9.- LA IGLESIA DIVIDIDALa situación en Honduras abrió grietas también en la Iglesia Católica. Por un lado, Óscar An-drés Rodríguez, cardenal, ha sido un antizelayista ardiente, y legitimó la forma en que fue de-puesto. Por el contrario, Juan José Pineda, arzobispo auxiliar de Tegucigalpa, ha sido un fuerte impulsor y protagonista de las negociaciones para que Zelaya regrese al poder y se lleve a cabo

una transición sin violencia hacia las elecciones de noviembre.

10.- EL BOICOT DE LOS PROFESORESLas elecciones del 30 de noviembre estarán signadas por un enfrentamiento muy especial: los profesores hondureños amenazan con no entregar las escuelas para que sean centros de vota-ción. Sus dirigentes dicen que se opondrán a que las instituciones educativas pasen al control del Tribunal Supremo Electoral (TSE) ni a las Fuerzas Armadas de Honduras (FF.AA.). Los

sindicatos de profesores y los miembros de otros sindicatos se presentan como los núcleos más duros que hostigarán al nuevo gobierno.

11.- ¿VOLVER A 1920?Sin una salida consensuada a la crisis, ésta puede desempolvar un modelo de resolución de conflictos que Latinoamérica creía superado: el enfrentamiento entre un caudillo reformista o populista contra

una elite conservadora o liberal, con ambos buscando apoyarse en las FF.AA. propias y aliados ex-ternos, para sostenerse en el marco de un empate esterilizante de fuerzas. La salida a esto debería

ser un acuerdo integral, que impulse la modernización de Honduras con apoyo multilateral.

12.- FF.AA. “SUGERENTES”“Hay quien dice que fue un golpe militar. Si así fuera, yo sería ahora el jefe del Estado”. La frase de Romeo Vásquez,

jefe de las FF.AA. hondureñas, ya quedó para el bronce. El ejército hondureño posee una tradición intensa de in-tervención política. Su vocero llamó públicamente a la población a no abstenerse y a votar en las elecciones

del 30 de noviembre. El peligro es que las FF.AA. vuelvan ser opinantes y de ahí pasen a “sugerentes”.


1.- EL PELIGRO IMPENSADOSi la dificultad en acordar entre los negociadores de Roberto Micheletti y Manuel Zelaya se debe a la for-taleza de la posición del primero y la debilidad del segundo, es probable que las elecciones de noviem-bre se acaben legitimando como un “mal menor”. Sin embargo, algunos observadores indican que precisa-mente esta pasividad relativa de los seguidores del presidente depuesto, marca que pertenecen al gran sector mayoritario desorganizado y poco politizado. Contrario a lo que se piensa, tal apatía no es una buena noticia: pue-de augurar un estancamiento “a la paraguaya” de Honduras, con deslegitimación creciente del sistema político.

2.- LAS ELECCIONESLos partidos tradicionales de Honduras llevarán a cabo las elecciones de todas mane-ras. Sin un acuerdo de restitución de Zelaya simbólicamente al poder, es posible antici-par un nivel de abstención importante y el desconocimiento de sus resultados por parte de la

OEA. No obstante, EE.UU., Canadá, Panamá y Colombia impulsarían su reconocimien-to en 2010 en caso de que de ellas emerja un gobierno estable no autoritario.

3.- LOS CANDIDATOSSi los candidatos pro Zelaya no participan en los comicios, se piensa que los dos

principales contendores serán Porfirio “Pepe” Lobo, del Partido Nacional de Honduras, y Elvin Santos, el candidato liberal, ex vicepresidente de Zelaya

(que derrotó a Micheletti en las internas de la candidatura del Partido Li-beral poco antes del golpe). Lobo, un ganadero y ex diputado partidario

de la pena de muerte, se presenta como un tercero que no comulga ni con Zelaya ni con Micheletti. Y parece más cerca de triunfar.

4.- ZELAYISMO SIN ZELAYAPuede ser vital en el mediano plazo para la legitimación del fu-turo gobierno la mantención, o no, de las medidas más prác-ticas y universales de Zelaya: aumento del salario mínimo y las mejoras en la educación e infraestructura. Si bien no es un tema para nada menor, el que los candidatos de los partidos tradicionales enfaticen en este momento la agen-da de seguridad podría marcar el regreso a la situación de crisis de representación que avaló el ascenso de Zelaya.

5.- LA ECONOMÍA CRUJECon un PIB per cápita (en paridad de poder de compra) de

apenas US$ 4.000, la situación de la economía hondureña es sombría. La caída del 0,7% del PIB que se anticipaba ha-

ce unos meses, ahora se piensa que podría llegar a -2,5/3,5 por efecto de la incertidumbre política. El golpe y la crisis en EE.UU.

llevaron a que el turismo cayese un 40% en los últimos tres me-ses. Según Jesús Canahuati, vicepresidente de la representación Hon-duras del Business Council of Latin America, el país pierde US$ 50 millones diarios dadas la crispación y contención del consumo.

6.- EL DILEMA DE BRASILMientras los bandos en disputa se lamentan de que EE.UU. no se pon-

ga abiertamente de su lado, es probable que Washington no salga dañado pa-se lo que pase. La situación de Brasil es diferente. No puede entregar a Zelaya, no

puede retirarle su apoyo, no puede convalidar elecciones por fuera de la anuencia del presidente depuesto y no quiere darle estatuto de refugiado político. De una manera im-pensada hasta hace poco, Honduras se ha convertido en una piedra en el zapato para Bra-sil y, a su vez, en un adversario tan fuerte como inesperado para la elite hondureña.

DEBATES ECONOMÍA


En medio de la incerti-dumbre de los últimos trimestres, es bueno ver cómo se van aclarando

las cosas. Partamos por donde hay más certezas: los resulta-dos de este año. Lo más claro: México es el país de América Latina cuya economía más va a caer en 2009, mientras que Panamá y Perú pelearán hasta el último día de diciembre por ser el que más va a crecer. Más atrás, Bolivia y Uruguay, desde realidades muy diferen-tes, también estarán en azul.

Brasil tendrá un crecimiento plano, casi igual que Colombia. Mientras que Chile, Ecuador, Centroamérica y Argentina verán caídas de entre 0,5% y 2,5% en sus productos internos brutos (PIB).

Claro, aún hay discrepancias en los datos de esta recesión. Según la fuente que se con-sulte, la región terminará con una contracción de -1,7 del PIB si seguimos al reporte de octubre de Bank of America/Merrill Lynch o de -2,6% si seguimos a los que emitió en

septiembre Barclays Capital o el Fondo Monetario Inter-nacional (FMI).

No obstante, hay acuerdo en lo que se viene. Todos los reportes económicos emitidos sobre América Latina entre septiembre y octubre último, y que son fundamentales para que las empresas preparen en estos días sus proyecciones para el año que viene, hablan de estabilización económica y recuperación.

Sí, recuperación. Parece obvio, pero no lo es.

No hay que tener una memoria muy amplia para recordar las veces en que las crisis globales sumergían a la región en profundas depresio-nes debido a su incapacidad de manejar sus finanzas en tiempos de carestía de capitales y cuando los mercados globa-les dejaban de demandar sus materias primas. Vamos a la historia: mientras el ciclo global jugaba con curvas en forma de V o de U o de J, la región se las tenía que arreglar con una aburrida L, cuyo palo inferior

La profunda recesión en que cayó el mundo en los últimos trimestres será histórica en América Latina, no sólo por sus efectos, sino por la velocidad en que la región podrá salir de ella. Felipe Aldunate M. y AméricaEconomía Intelligence

LA CRISIS MÁS CORTA

JAIME ALONSOGÓMEZ, EGADE, MÉXICO Los sectores de actividad

económica que se recu-

perarán más rápido en

2010 son aquellos que

están relacionados con

el consumo inmediato;

la industria del retail,

los supermercados.

También va a crecer la

industria de la informa-

ción y la comunicación,

gracias a la baja en los

ECONOMISTAS APUESTAN

costos de los aparatos

electrónicos. Baja el cos-

to del servicio que uno

compra, telefonía, servi-

cios de datos, de e-mail y

de conexión inalámbrica.

También van a crecer

aquellas compañías que

se vieron fuertemente

afectadas. Ejemplo, las

de industria pesada co-

mo el acero y el cemen-

to, o la construcción.

LORENZO PREVE, IAE AUSTRAL, ARGENTINA El principal riesgo pa-

ra 2010 está dado por

la falta de instituciones

fuertes, lo cual no per-

mite que fluyan capi-

tales para inversiones

permanentes y tampoco

la formación de un mer-

cado de capitales. Esto

hace que las empresas

no tengan manera de

financiar su crecimiento

de manera adecuada.

Con las condiciones ac-

tuales, la mayor parte de

las empresas solamente

pueden financiarse con

las ocasionales deu-

das de corto plazo que

consigan puntualmen-

te cada cierto tiempo.

OSVALDO KACEF, DIRECTOR DE LA DIVISIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO, CEPAL El crecimiento de Brasil

empujará a su vez el cre-

cimiento de los países del

Mercosur. Sume a eso,

la propia recuperación

del efecto de rebote.

El crecimiento de Bra-

sil estará dado por las

políticas públicas; su

crecimiento de merca-

do, por las políticas para

favorecer la industria

automotriz, paquetes

sociales, que impactó


fuertemente tanto en el

consumo público y pri-

vado, haciéndolo crecer.

GUSTAVO GENONI, DIRECTOR MBA, UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA, ARGENTINA Un riesgo importante es

el que tiene que ver con

el posicionamiento frente

al dólar, es decir, caer

en una trampa en don-

de la recuperación de la

región atraiga capitales

al tiempo que el dólar se

deprecia frente al resto

del mundo; en ese caso

nuestras exportaciones a

Norteamérica perderían

competitividad, compli-

cando el final de 2010.

ALKIMAR MOURA, ECONOMISTA DEFUNDACIÓN GETÚLIO VARGAS, BRASIL Los principales ries-

gos vienen por el lado

doméstico, en que una

expansión acelerada de

la demanda, muy por

encima de la capacidad

productiva, pavimentará

el resurgimiento de pre-

siones inflacionarias para

el final de 2010. Esto

podría llevar a los ban-

cos centrales con metas

de inflación a promover

la apertura preventiva

de la política monetaria.

JUAN CARLOS ECHEVERRI, PROFESOR ASOCIADO DE ECO-NOMÍA, UNIANDES,COLOMBIA Los países que más tar-

darán en recuperarse

son los heterodoxos de

América Latina, pues

dependen cada vez más

sólo de commodities,

fiscalmente son vulnera-

bles, y por ende cambia-

riamente también. Ade-

más no atraen inversión

extranjera y repelen la

local. Uno puede desa-

fiar a los mercados y al

sentido común mientras

está rico, pero si se gasta

toda la riqueza, tarde o

temprano le tocará pa-

gar los platos rotos con

dinero que ya no tiene.

JOSÉ ALFREDO COUTIÑO, DIRECTOR PARA AMÉRICA LATINA DE MOODY’S ECONOMY.COM La recuperación latinoa-

Evolución % anual del PIB, países seleccionadosSE VIENE EL REBOTEFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA, BASADA EN PROYECCIONES DE 16 CENTROS DE ESTUDIOS MACROECONOMÍCOS

ARGE

NTIN

A

-2,0

2,1

BRAS

IL

-0,2

4,2

CHILE

-1,5

4,5

PANA

MÁ

2,0

3,8

LATIN

O A

MÉRI

CA

-2,3

4,2

EE.U

U.

-2,5

2,5

CHIN

A

8,39,5

20092010

COLO

MBIA

-0,2

3,1

MÉXI

CO

-7,0

3,7EC

UADO

R

-0,3

1,9PE

RÚ

4,9

1,3

URUG

UAY

0,8

3,6

VENE

ZUEL

A

-1,2

1,4

CENT

RO A

MÉRI

CA

-0,7

1,8

ZONA

EURO

-3,9

1,4

Infl ación estimada para 2009 y 2010INFLACIÓN BAJO CONTROL, MENOS EN VENEZUELAFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA

20092010

ZONA

EURO

2,21,8

EE.U

U.

1,7

-0,7

ARGE

NTIN

A

6,27,0

BRAS

IL

4,84,2

CHILE

1,22,0

MÉXI

CO5,1

3,8

PERÚ

2,72,0

URUG

UAY

7,97,2

PANA

MÁ

2,63,1

LATIN

O A

MÉRI

CA

6,55,8

CHIN

A

3,91,3

VENE

ZUEL

A

28,6

29,0

ECUA

DOR

4,83,3

COLO

MBIA

4,13,8

CENT

RO A

MÉRI

CA

3,8

Evolución exportaciones, en miles de millones de US$REPUNTE EXTERIORFUENTE: JP MORGAN

350

300

250

200

150

100

50

0

ARGE

NTIN

A

CHILE

BRAS

IL

2007

20092008

2010

COLO

MBIA

MÉXI

CO

ECUA

DOR

PERÚ

VENE

ZUEL

A

Resultado en la cuenta corriente como % del PIBORDENANDO LAS CUENTASFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA

10,0

5,0

0,0

-5,0

-10,0

-15,0

ARGE

NTIN

A

CHILE

CHIN

A

BRAS

IL

LATIN

O A

MÉRI

CA

EE.U

U.

20092010

COLO

MBIA

MÉXI

CO

ECUA

DOR

PERÚ

URUG

UAY

VENE

ZUEL

A

ZONA

EURO

PANA

MÁ

DEBATES ECONOMÍA


Evolución trimestral de la producción industrial (comparado con trimestre año anterior)MUEVAN LAS INDUSTRIAS

FUENTE: JP MORGAN

20

5

-10

15

0

-15

10

-5

-20

1T08 1T092T08 2T094T08 4T093T08 3T094

PERÚ

ARGENTINA

MÉXICO

BRASIL

CHILE

COLOMBIA

mericana será liderada

por los países del Cono

Sur, ya que al igual que

los asiáticos, éstos fue-

ron menos afectados

por la crisis mundial

dadas su mayor diversi-

ficación comercial y su

mayor flexibilidad fiscal.

Así, el líder en la región

será Brasil, seguido de

Perú, Bolivia, Chile, Co-

lombia y posiblemen-

te Argentina si corrige

sus desequilibrios.

GABRIEL ROVAYO, IDE BUSINESS SCHOOL, ECUADOR.

Creo que durante el

2010, el mayor riesgo

para América Latina,

estará por el lado de la

inflación. Después de

haber evitado lo peor de

la crisis, el gasto se ha

inflado mucho y se ha

inyectado también mucho

dinero en la economía.

Si no se hace un manejo

ordenado ahora que la

economía comienza a

recuperarse se corre el

riesgo de tener un alza

de precios. Si a eso le

añadimos el hecho de

que en el mundo se es-

pera un alza de precios

del petróleo, materias

primas y de los alimen-

tos, sin duda la inflación

es un tema que debe

tenerse en cuenta co-

mo un reto para 2010.

CARLOS PARODI, UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO, PERÚSi la caída de la región

fue por el impacto co-

mercial y en menor

medida el financiero,

los países que tendrán

mayores dificultades

son Venezuela y Ecua-

dor, entre otros. La

postura anti-mercado

radical y en especial

la forma de plantear-

la no es la correcta.

Además de la falta de

inversión, Venezuela

junto con Argentina tie-

nen niveles muy altos de

inflación y ello es un fre-

no para la recuperación.

TOMÁS FLORES, LIBERTAD Y DESARROLLO, CHILEEs probable que Chile

crezca un 5% en 2010,

similar a Perú y Colom-

bia, los que podrían li-

derar el crecimiento en

toda América Latina.

podía extenderse hasta por una década de lento crecimiento. “La novedad esta vez es que América Latina sufrirá el ciclo: caerá con la economía global, pero subirá de nuevo con ella, eso es nuevo”, dice Alejandro Neut, uno de los economistas que ven América Latina para la OCDE.

De todas formas, hay que ser muy cautos. Un optimismo exagerado puede ser engañoso. ¿Por qué? Salir de una crisis por el impulso de la demanda chino-indo-brasileña no es lo mismo que salir por la recupe-ración vigorosa de la actividad de EE.UU. y la recuperación

de su consumo. Para algunos analistas exis-

ten dos obstáculos extras a considerar: la sintonía fina en el shut down de los planes coor-dinados de estímulo globales y el peso de la deuda provocada por éstos. Unos pocos, además, advierten que los mecanismos que permitieron la Gran Mo-deración (recesiones suaves en los últimos años) podrían haberse desactivado, con lo cual entraríamos en un mundo de mayor volatilidad.

En nuestra región, en todo caso, los primeros indicios de recuperación se ven desde el segundo trimestre de este año, empezando por Brasil, en donde repuntó la producción

industrial en más de 10 puntos frente al trimestre anterior. La

contracción mexicana empezó a morigerarse el tercer trimes-tre y el alza del precio de los

commodities trajo nuevos bríos al consumo interno de

muchos países de América del Sur que, apoyado por me-nores tasas de interés, volvió a empujar a su vez las ventas en los comercios.

Esas buenas noticias de-bieran extenderse a lo largo de 2010, un año que –hasta el momento– trae menos interro-gantes que 2009. El crecimiento para la región será de 2,9% según el FMI, mientras que distintos bancos de inversiones y centros de estudios apuestan a tasas de expansión de 4,2%

LOS ANÁLISIS DIFIEREN DE LA VELOCIDAD DEL REBOTE. LAS PROYECCIONES REGIONALES DE CRECIMIENTO PARA 2010 VARÍAN DESDE VALORES DE 2,9% DE EXPANSIÓN EN EL PIB HASTA 4,5%.


(con una varianza bastante baja entre las distintas instituciones).

El comercio internacional debería tender a recomponerse, especialmente aquel que está vinculado con India y China, país que podría volver a crecer en dos dígitos. También podría haber un alivio para quienes han generado lazos comerciales con Brasil, cuya in-dustria automotriz, por ejemplo, casi no desaceleró durante este año.

Para las naciones de América Central y México, la recuperación del comercio exterior sería más lenta debido a su

dependencia de Estados Unidos, cuya economía avanzará, pero con timidez. Las remesas también podrían crecer, pero fatigosamente. Por ello, el eje de la recuperación estará en América del Sur, principalmente en Brasil, país que rebosa optimismo por estos días y que espera crecer entre 3,5 y 4 puntos por-centuales en 2010.

No obstante, no son pocos los que ad-vierten las presiones que pueden generar en la economía los enormes proyectos simultáneos que está emprendiendo y que demandarán enormes cantidades de recursos públicos: el petróleo del pre-sal, los planes militares, el PAC, sin contar con los proyectos “simbólicos”,

como los necesarios para organizar las olimpiadas y el mundial de fútbol.

Hay que remarcar que lo bueno de esta recuperación es que será con infla-ción baja: con excepción de Argentina y Venezuela, donde ésta ya supera –en 2009– los 20 puntos anuales, el resto de la región tendrá en 2010, según los análisis tasas de inflación menores que en 2008 y 2009, aunque con riesgo de alzarse en la última parte del año.

Lo negativo, en cambio, será el desempleo: las proyecciones existentes en esta materia no ven mejoras supe-

riores a un punto porcentual en ningún país de la región, por lo que 2010 será de crecimiento pero con pocos empleos nuevos. Las empresas están con mucha capacidad ociosa y y no son pocas las industrias que esperan la recuperación con mayores eficiencias y menos con-trataciones. Esto podría dar germen a un escenario apto para protestas sociales en muchos países que estarán cambiando de signo político en sus gobiernos.

El foco de atención de todos los agentes estará ahí justamente y en los riesgos que las inestabilidades sociales podrían generar. Lo bueno es que ha-brá luz suficiente en el túnel para no desesperar.

• El más optimista con Brasil:JP Morgan estima un 5% de crecimiento para 2010.

• El más pesimista con América Latina:Merrill Lynch cree que sólo crecerá en 3,6% en 2010

• El más duro con Venezuela:El FMI le apuesta a una caída de 2% para 2009 y de 0,4% en 2010

• El más incrédulo con México:Moody´s cree que sólo crecerá 2% en 2010.El resto le da entre 3% y un 5%.

• El 56% de los consultados cree que Perú será el país de la región que más crecerá en 2010.

• El 25% cree que será Brasil.

• El 19% se reparte entre Chile y México.

LOS MÁS Y MENOS DE 2010

J. Humberto López

OPINIÓN ECONOMÍA


Economista jefe para Centroamérica del Banco Mundial

OPINIÓN EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEECCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOONNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOMÍA

Creo que muy pocos analistas pondrían en duda la importancia del crecimiento económico para reducir la pobreza. De hecho, si miramos a los países que más han progresado en los últimos

años en este campo, son todos países que han experimen-tado tasas de crecimiento muy altas. Por ejemplo, China logró reducir su tasa de pobreza en 48 puntos entre 1990 y 2005, cuando alcanzó una tasa de crecimiento per cápi-ta que estaba por encima del 9%. De una manera similar, Vietnam logró reducir su tasa de pobreza en 37 puntos porcentuales entre 1993 y el 2006, con tasas de creci-miento per cápita por encima del 6%. Por el contrario, no hay casos, por lo menos que yo sepa, de países que hayan logrado reducir la pobreza signifi cativamente sin haber logrado a su vez alcanzar tasas sostenidas de crecimiento económico. Éste es uno de los motivos por los que los economistas del Banco Mundial aconsejamos a los países que adopten políticas que favorezcan el crecimiento eco-nómico, tales como el mantenimiento de un buen marco macroeconómico, la mejora del clima de inversiones, el establecimiento de un sistema legal y más generalmente institucional apropiado.

Sin embargo, una hipótesis menos intuitiva es la que presentamos recientemente en un estudio realizado junto a Luis Servén, otro economista del Banco Mundial. En Too Poor to Grow, Policy Research Working Paper, N° 5012, agosto, 2009, los autores argumentamos que la evidencia empírica parece indicar que la pobreza es por sí misma una barrera al crecimiento. De hecho, utilizando técnicas econométricas bastante elaboradas, Servén y yo estima-mos que, en promedio, por cada 10 puntos porcentuales adicionales de pobreza en un país, la tasa de crecimiento debiera caer en aproximadamente un nada despreciable 1%.

Es importante notar que en este caso el proceso de de-sarrollo estaría caracterizado por la existencia de círculos virtuosos (viciosos) donde un mayor (menor) crecimiento lleva a una menor (mayor) pobreza y ésta a su vez a un mayor (menor) crecimiento.

¿Por qué motivo la pobreza por sí misma se puede convertir en una barrera para el crecimiento? La teoría económica nos ofrece varias posibles razones dentro de lo que es conocido por los especialistas como literatura de las trampas de pobreza. Una es que restricciones al cré-dito pueden excluir a grupos importantes de la sociedad (generalmente los más pobres) del acceso a los recursos

necesarios para ejecutar un determinado plan de inver-siones. Otro motivo es el factor riesgo. Hay evidencia de que los pobres tienden a ser más adversos al riesgo, por lo que en ausencia de un mercado de seguros perfecto los pobres se echarán atrás en muchas inversiones. Una ter-cera posibilidad es que las instituciones en vigor puedan excluir a grupos sociales del proceso de desarrollo, lo cual

no sólo genera pobreza entre los excluidos sino que tam-bién penaliza la innovación y la productividad, y por ende, el crecimiento. Estas visio-nes del desarrollo (que no son excluyentes entre ellas) implicarían que a mayores niveles de pobreza, las tasas de inversión y/o las tasas de innovación debieran caer, y por lo tanto el crecimiento económico verse reducido.

¿Qué implica esta discu-sión en el contexto actual de crisis global? En primer lugar hay que reconocer la necesi-dad de ejecutar políticas que ayuden a Centroamérica a recuperar tasas de crecimien-to sostenido en el periodo post-crisis (déjenme insistir una vez más en que sin cre-cimiento no veremos reduc-ciones de pobreza, sino todo lo contrario), el cual podría ser mucho más competitivo que el periodo pre-crisis, por

lo que mejoras a la productividad y competitividad de los países parecen claves. Pero al mismo tiempo, en esta bús-queda del crecimiento económico, no podemos olvidarnos de la necesidad de conseguir que sus benefi cios lleguen a toda la sociedad, incluidos los más pobres.

Tradicionalmente se han dado motivos morales pa-ra apoyar esta afi rmación. Sin embargo, pudiera ser que también desde un punto de vista puramente egoísta, haya buenos motivos para reducir la pobreza, vistos la dinámi-ca y los efectos de retroalimentación desde la pobreza al crecimiento económico.

Crisis, crecimiento y pobreza

La evidencia indica que la pobreza es por sí misma una barrera al crecimiento. De hecho, por cada 10 puntos porcentuales adicionales de pobreza, el crecimiento cae un 1%.

Jagdish Bhagwati

OPINIÓN ECONOMÍA


Catedrático de Economía y Leyes en Columbia University, de Estados Unidos.

La afi rmación de que el Capitalismo como sistema ha colapsado y requiere cirugía invasiva está lejos de ser convincente. En ese sentido, propongo aquí lo que se necesita hacer para fortalecerlo hoy.

El Capitalismo funciona mejor cuando aquellos quienes no triunfan y son golpeados por las vicisitudes de la vida sienten que aquellos quienes están a cargo, quienes ejecu-tan las cosas, lo hacen bien y, a su vez, no están utilizando esa riqueza para benefi ciarse, sino que más bien la están poniendo a buen recaudo. Recuerden que los jainistas (una de las religiones más antiguas) y calvinistas acumularon riquezas y las gastaron, pero no en ellos mismos sino en promover el bien social.

Pero, complementariamente, el Capitalismo funciona bien cuando aquellos que incluso están hoy perdiendo en el proceso de movilidad económica y social, sienten que algún día futuro podrán también ganar. Ésta es la base del gran “mito americano”: que incluso cuando la movilidad ha sido menos real que la imaginada, lo que ha importado es lo que los estadounidenses creen acerca de ella.

Hoy en día, en Estados Unidos, ambos estabilizadores del Capitalismo han tenido éxito.

Por lo anterior, creo que las reacciones condenatorias a la actitud de muchos CEO en el marco de la crisis reciente –que salieron de sus empresas con acciones cobradas mien-tras sus fi rmas estaban desmoronándose y dejaron a sus tra-bajadores y accionistas con acciones difuntas– no surgieron de las sumas involucradas ni de las nociones de justicia, sino del hecho que este fenómeno ofendió profundamente la sensibilidad ética y cultural de los estadounidenses.

Después de todo, los norteamericanos fueron criados con la noción de que un capitán se mantiene hasta el fi nal en el barco que se hunde mientras los pasajeros se salvan en botes salvavidas. Por el contrario, en vez de eso tuvi-mos CEO que escapaban en botes salvavidas dejando a sus trabajadores y demás abandonados con el barco que se hundía.

Lo que en mi opinión explica esa condena a tal actitud, entonces, no son los altos montos de los sueldos. La socie-dad norteamericana, después de todo, funciona con mucha desigualdad en los sueldos y con ejecutivos que disfrutan de salarios y emolumentos que parecen escandalosos a unos o a otros. Lo que la explica, en realidad, es que la actitud de muchos en medio de la crisis hirió la sensibilidad ética y cultural de los estadounidenses.

Por ello, creo que el cambio y fortalecimiento del Ca-

pitalismo como sistema no requiere de la intervención y ajustes externos a él, sino de extender experiencias que el mismo sistema ha ido generando en el tiempo.

En concreto, necesitamos de experiencias como las desarrolladas por Bill Gates y Warren Buffet, dos ejemplos espléndidos de grandes fortunas familiares hechas dentro del Capitalismo, pero puestas al servicio del uso social, logrando que el Capitalismo se vea más comestible. Cuan-do consigamos que las corporaciones modernas hagan esto, entonces tendremos Responsabilidad Social Corporativa.

Al respecto, afortunadamen-te, ahora se observa que ese ejemplo se viene dando ya en el mundo, donde muchos de quienes hacen millones en vez de billones ya hacen también donaciones caritativas. E in-cluso lo hacen los estudiantes universitarios, cuyas preocu-paciones altruistas son ahora manifi estas.

Necesitamos responder así a la constante erosión del “mi-to americano” de movilidad, el cual se refl ejaba claramente en el hecho de que la dupli-cación de la fortuna de Soros

en los mercados no era, por ejemplo, para los residentes de Harlem. Ello causa en los norteamericanos resentimiento e instigación dada su creencia en la movilidad. El escenario ideal para ellos es que cuando el tamaño de la lotería se incrementa, esa ganancia podría ser benefi ciosa, tarde o temprano, para todos.

Pero, complementariamente a eso, para contrarrestar la lenta erosión que viene sufriendo entre los pobres ese mito de movilidad –hecho acentuado por casi cerca de un cuarto de siglo de estancamiento salarial y una creciente evidencia de que su acceso educacional ha declinado– debemos responder mejorando ese mismo acceso educa-cional y haciendo reformas en sus sistemas de atención médica para que la salud sea parte de sus provisiones básicas.

Y es que lo que tenemos que entender es que esas reformas son fundamentales para el fortalecimiento del Capitalismo y que, sin ellas, el populismo disfrutará de un éxito político que no merece.

Cómo fortalecer el Capitalismo

OPINNNNNNNNNNNNNNNNIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓÓNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN EEECONOMÍA

La actitud de muchos en medio de la crisis hirió la sensibilidad ética y cultural de los norteamericanos.

DEBATES COMERCIO

Hasta 2008, la empresa brasileña de logística Tito veía a México co-mo un paraíso. Llevaba

seis años en el país ofreciendo servicios de entrega puerta a puerta y asesoría en comercio exterior, con tasas de creci-miento del 14% por año en promedio. Pero “en 2009, debido a la crisis, tuvimos en total una caída del 20%”, dice Walter Ferreira, geren-te de desarrollo de negocios de Tito. La opción para la empresa — que entre sus lo-gros cuenta haber trasladado completamente una planta de México a Brasil — fue buscar proyectos alternati-vos. “Prestamos servicios a

constructoras mexicanas que trabajan en América Central, diversificando nuestro radio de acción”, dice Ferreira.

No sólo de diversificación vive Ferreira. El ejecutivo está entusiasmado en ampliar la lista de productos que se ne-gocian entre México y Brasil, con aranceles de importación y exportación preferenciales. Ambos países firmaron dos acuerdos de complementación económica en 2002, el ACE 53 y ACE 55, específico para el sector automotor. El primer acuerdo, que contem-pla 796 productos, podrá ser prolongado o reemplazado por un tratado comercial. Y no es pura diplomacia de

nombres, ya que el cambio de condiciones hace toda la diferencia.

Las negociaciones se ini-ciaron a fines de octubre y podrán abrir las puertas de México para los productos agroindustriales brasileños y, a su vez, permitir a la competitiva industria petro-química de México vender sus productos en Brasil. “Las negociaciones pueden incluir empresas metalúrgicas, de au-topartes y de menudeo”, dice Roberto Giannetti da Fonseca, director del departamento de relaciones internacionales y comercio exterior de la Federación de Industrias de São Paulo (FIESP).

El sueño de este exportador experimentado es poder lle-var productos farmacéuticos, agroindustriales, electrónicos, textiles y plásticos a México sin enfrentar las fuertes barre-ras comerciales entre ambos países. Aunque el comercio bilateral se ha más que dupli-cado después de la firma de los acuerdos ACE –de US$ 2.900 millones en 2002 a US$ 7.400 millones en 2008– aún es muy tímido y poco diver-sificado cuando se trata de las principales economías de América Latina.

México aún concentra el 90% de su comercio exterior con EE.UU. “Si reducimos la concentración del comercio al

RICA

RDO

AZO

URY_

ISTO

CKPH

OTO


ENGRANES TRABADOS Brasil quiere acelerar un acuerdo comercial con México, pero una cosa es la voluntad política y otra, la dura realidad.Solange Monteiro, São Paulo

Pamela Camus, Directora — American Airlines, ChileMSPM ’02

Diseñado especialmente

para ejecutivos que

deseen ampliar sus

conocimientos en

negocios internacionales

e intercambiar

experiencias con otros

ejecutivos de América

Latina y el Caribe.

LIDER.EJECUTIVA.UM MSPM.

Para una consulta de admisión o para asistir a una de nuestra sesiones informativas sobre el MSPM comuníquese con nosotros a:

5 sesiones de dos semanas cada una en Miami, Florida

Será parte de una red universitaria prestigiosa y global

Sin dejar de trabajar

La opción de obtener un MBA con seis semanas adicionales de estudios

Próximo programa comienza en agosto del 2010

Obtenga su Maestría en Ciencias de Gerencia Profesional (MSPM). En Un Año. Para Ejecutivos.

En Español.

www.MSPMmiami.com305-284-2510 | [email protected]

75%, será un paso importante. Y, en la región, no hay mejor socio que Brasil”, dice Jorge Navarrete, quien fue embaja-dor de México en Brasil entre 1997 y 2002.

SEGUNDO INTENTO Si bien el gobierno brasile-ño no ha hecho significati-vos avances en el tema de negociaciones comerciales en los últimos años, lanzó una campaña pro-acuerdo. Durante su visita a Brasil en agosto, el presidente mexica-no, Felipe Calderón, ratificó el compromiso de reanudar las negociaciones, recibien-do el apoyo de las entidades empresariales. Destaca la Confederación Nacional de Industrias (CNI), que firmó un documento conjunto con el Consejo Empresarial Mexi-

cano de Comercio Exterior (Comco), presionando para un acuerdo antes de junio de 2010.

El ritmo de avance, sin embargo, es lento, según muchos analistas. Aunque Brasil sigue mostrando un superávit comercial en su relación con México, éste se redujo drásticamente en los últimos tres años, mientras que las ventas se estancaron. Este resultado, según los ana-listas, no sólo se justifica por la crisis económica. Según la CNI, la participación de los productos brasileños en el mercado mexicano cayó en 2008, mientras que desde 2002 hasta 2008 la parte china creció seis veces.

En cuanto a la competencia en los sectores menos sensi-bles, se puede pronunciar más

si se cumple el calendario de revisiones arancelarias. La iniciativa del país en medio de la explosión de la crisis, contempla el 70% de los productos comercializados por México. Los aranceles de importación de la lista, que en 2008 fueron del 11% y cayeron hasta el 9,7% este año, pueden reducirse gradualmente hasta el 6,1% en 2013.

Para Bernardo Silva, ge-rente de mercados regionales de la agencia de promoción de exportaciones Apex-Brasil, “lo mejor es concentrarse en los sectores sensibles que más nos interesan”, refiriéndose especialmente a la carne. “De los 70 proyectos que tenemos en la actualidad, 55 eligieron a México como uno de los países de destino, pero

incluso así, el país recibió sólo el 0,9% de las exporta-ciones de estas empresas en 2008”, dice.

Aun así, Lucia Maduro de la unidad de negocios inter-nacionales de CNI defiende los esfuerzos para llegar a un acuerdo. “Hay mucho que liberar. Los 796 productos contemplados en el primer ACE no alcanzan a representar el 10% de los productos que pueden ser negociados con México. Debemos defender la reducción arancelaria automá-tica de los productos que no son sensibles, y exigir que los sensibles sean contemplados. Al final, no está todo dentro de la agroindustria”, dice. Ferreira, de la compañía Tito, comparte la opinión. “No es hora de desmerecer ningún progreso”.

DEBATES ECONOMÍA

Se acomoda la guitarra eléctrica horizontal al cuerpo; mira a la cáma-ra, mientras el batero y

el bajista se aprestan a unos metros, ahí atrás, entre las pa-nojas que crecen en el cam-po; y entonces canta: “Sos mi pool de siembra, cosecha mi seducción. Silos, acopios de emoción ¡Transgénicooo! Tu alma como un tallo en crecimiento. ¡Transgénico-oo! ¡Un químico que da más rendimientooo!..”. Es el tema insignia, pegajoso y único, de Soja Stéreo, una de las bandas imaginarias desopilantes que dan vida al programa televisivo de humor más visto de la tele-visión argentina. Pero la soja es bastante más que un chiste para los argentinos. De hecho, en el año 2010, ella sola podría hacer la diferencia entre una mueca molesta y una sonrisa en el rostro de la economía: 1,7 punto más de PIB.

Sucede que los US$ 15.000 millones esperados por exporta-ciones originadas en la cosecha de alrededor de 79 millones de toneladas de granos (52 a 53 millones de ella de soja), la rápida recuperación de Brasil y el regreso del país al mercado voluntario de deuda, podrían impulsar el crecimiento argen-tino –para el año que viene– del anémico 2,5%, estimado hace tres meses, a un 5,5%. Se esfuman en ese escenario los temores de default, estrechez

fiscal, maxifuga de dólares y devaluación, pero no los de inflación. Es que, si bien los augures de desastres inminentes erraron, la economía argentina posee problemas estructurales. De relevantes a inexcusables, como la necesidad de una reforma impositiva general. Inquieta que nadie parezca muy interesado en enfrentarlos.

“La principal noticia econó-mica es la lluvia, y el impacto que tendrá sobre la próxima cosecha”, dice el economista Miguel Bein en su informe prospectivo para 2010. “Aun-que menor a la de 2007-2008, se estima 37% mayor que la del año actual, afectada por una sequía brutal. Este dato no es menor, ya que la recupe-ración del sector agropecuario adicionaría, en forma directa e indirecta, nada menos que 1,7 punto al crecimiento del próximo año”.

Victoria Ghiarrizo, titular de la Consultora CERX (Cen-tro de Economía Regional y Experimental), lo pone en otros números: “El valor de la cosecha de soja representa casi el 6% del PIB”. Rodrigo Álvarez, economista de Eco-latina, coincide en el planteo general, aunque asevera que no hay espacio para la euforia. “Hay que pagar deudas de la campaña 2008/9 y lo que quede va a ir al ahorro”.

La realidad es que, en granos, todo el impacto de la

expansión provendrá de la soja (19 millones de hectáreas tota-les). “En soja vamos a estar 6 millones arriba de la cosecha de 2007, que fue la mejor, pero en el resto vamos a estar igual o a caer”, detalla Javier Bujan, presidente de la Cá-mara Arbitral de Cereales. Sucede que la desconfianza y conflicto entre el gobierno y los productores agropecuarios siguen en pie. E introducen incertidumbre.

De todas maneras, según Bein, la soja también será sal-vadora porque “el aumento en la producción del sector agrope-cuario permitiría compensar el aumento en las importaciones

en una economía que empie-za a arrancar, y que en otro contexto hubiera derivado en una escasez de divisas”. Y, además, el crecimiento en el volumen del comercio exterior “permitirá el próximo año una recomposición de la recaudación por aduana, que luego de caer 30% en 2008, crecería 40% en 2010”.

CONSUMO EN DUDA Sin embargo, la soja y la ex-portación de autos a Brasil (de

nuevo en franca expansión) no lo pueden todo. “Lo que nos preocupa es la dinámica de los mercados internos. El consumo viene muy golpeado por la inflación. Hay un 14%”, explica Álvarez, para quien “los ingresos de los excedentes de las exportaciones no se van a volcar íntegramente al consumo y mercado interno como pasó entre 2003 y 2007”.

Ghiarrizo también está entre los cautos. “Hoy el escenario no es bueno. La gente sigue controlando los gastos. El gobierno no tiene margen para hacer políticas activas. Por eso soy menos optimista que el resto”. La experta también

duda de la solidez en la recupe-ración de la demanda externa: “En los mercados globales hay una conducta de especulación que a los operadores les gusta. Es como la persona que va al casino aunque sabe que la mayoría de las veces va a per-der. Esa irracionalidad sigue operando todavía”.

Y la soja es parte no menor de ese “casino”. Si bien sus precios mundiales han subido recientemente por la demanda adelantada de China y temas


2010, EL AÑO DE SOJA STÉREOUna cosecha récord, el regreso al mercado de deuda voluntaria y el manejo relevante de su Banco Central podrían darle un nuevo aire a la agobiada economía argentina. Rodrigo Lara Serrano, Buenos Aires

EL FMI Y ARGENTINA EN NUEVOS COQUETEOS. PERO HAY RENCOR.

internos de EE.UU., “los fun-damentos del mercado de soja son bajistas”, dice Buján. Y “parte del alza ha sido por los fondos que se han puesto en los commodities”. La soja participa en una ronda muy agitada que incluye alquimias entre ella, el dólar, el euro y el petróleo. “Hoy lo que ves en estos mercados es un electrocardiograma. No son especulaciones a largo como en otros tiempos”.

Aun con estas salvedades, el pronóstico de Bein es a una mejora consistente de la eco-

nomía. “Estimamos nuestro escenario base –sin apertura al crédito (externo)– en 4,2% con 15,5% de inflación, pero que se eleva hasta el 6% con 17% de inflación si el gobier-no abre el crédito”.

SEDUCCIONESY en eso está el ministro de Economía, Amado Bodou, tejiendo el puente de sutile-zas que permita a Argentina volver al FMI, arreglar con el Club de París y los holdo-uts. “Argentina dice ahora que nunca le dijeron que no

al Fondo y se acercan muy suave. Casi obligatoriamente se va a llegar a un acuerdo. Necesitamos al mundo”, dice Ghiarrizo sobre la danza de comentarios, seducciones y hasta discusiones calleje-ras, cual “amigovios”, que han intercambiado Nicolás Eyzaguirre, jefe del De-partamento Occidental del Fondo, y Bodou. El FMI, entidad que no se destaca precisamente por reconocer sus fallos, incluso ha admi-tido públicamente errores en sus políticas hacia Argentina


RODR

IGO

DÍAZ

CAR

RIZO

en los años 90.Álvarez, de Ecolatina, cree

que la reconciliación “va a depender de hechos políti-cos”. Dos datos no ayudan. El primero es la intervención autodestructiva del gobierno de Cristina Kirchner en las estadísticas económicas. El se-gundo, la presencia del ultraor-todoxo Olivier Blanchard co-mo jefe de economistas del FMI, quien ya se ganó una pelea bajo cuerda con el titular del Banco Central argentino (BCRA), Martín Redrado, al criticar –en Buenos Aires mismo– su acumulación de reservas.

Redrado ha sido el deus ex machina que neutralizó corridas pro devaluatorias de este año y autor de la nor-malización financiera, que “deja recursos adicionales al BCRA vía una ganancia de $10.000 millones (US$ 2.630 millones) por el aumento en el precio de los títulos públicos en cartera gracias a un BCRA inteligente que recompró mi-les de millones de deuda del gobierno cuando el mercado ‘eficiente’ decidió regalarlos a precios de default entre sep-tiembre de 2008 y marzo de 2009”, explica Bein.

Pero hay otros proble-mas poderosos en el hori-zonte. La capacidad ocio-sa actual permitiría sostener la recuperación 15 a 18 meses sin inversiones relevantes. Pero ¿después? “En Argenti-na –reflexiona Ghiarrizo– el tema institucional es terrible. Esto genera crisis de confian-za permanentes. Además, si el país no se plantea una reforma tributaria no hay es-trategia viable de nada. Acá, la propensión a evadir es tan alta que cuando das la posi-bilidad de evadir dos pesos, todo el mundo lo hace”. Y, lo peor, se siente orgulloso de ello.

DEBATES TERRORISMO

No sólo en los filmes de Hollywood hay muertos vivientes. Sendero Luminoso

(SL) –grupo terrorista que en los años 80 y 90 sembró el terror en el Perú, gene-rando miles de muertes– ya no es más el cadáver que los peruanos creían que era. Sus remanentes, hoy aliados con el narcotráfico, están cada vez más activos y muestran que el Estado peruano sigue en peligrosa falta respecto a la

integración y desarrollo de las zonas campesinas más pobres del país.

La alarma crece, ya que, durante los últimos 15 meses, en sucesivas emboscadas, el grupo subversivo asesinó a más de 40 policías y militares en la zona conocida como el VRAE (Valle de los Ríos Apurímac y Ene). Se trata de un área montañosa cubierta de bosques de difícil acceso: el centro más importante de producción de hoja de coca

peruana. En forma paralela a este resurgimiento, los asesi-natos por ajustes de cuentas del narcotráfico en diferentes ciudades del Perú se hacen cada vez más comunes.

Si bien los dos tipos de violencia responden a lógi-cas e intereses diferentes, los expertos coinciden en señalar que Sendero Luminoso y el narcotráfico trabajan hoy más cerca que nunca. Fabián Novak, ex viceministro de Políticas para la Defensa del

Remanentes del grupo terrorista se insertan exitosamente en una economía ilegal de coca en auge. Cecilia Niezen, Lima

SENDERO RENACIENTE Ministerio de Defensa del Perú, sostiene que la principal amenaza que se levanta en el horizonte y que compromete la seguridad y el desarrollo del Perú es precisamente la alianza entre ambos flagelos y su potencial crecimiento. Un panorama que, agrega, podría llevar al país a un escenario de “farcarización” a la colombiana, si es que no se adoptan las políticas adecuadas.

El sociólogo Jaime An-tezana, especialista en te-mas de seguridad interna y narcotráfico, coincide con Novak. “A diferencia de los 80, cuando SL se relacionaba con el narcotráfico brindando una especie de seguridad a la actividad y sus cabecillas, hoy es un actor presente en varios eslabones de la cadena de producción de la coca e incluso puede haberse conver-tido en una especie de firma más del narcotráfico”. Según Antezana, a las autoridades la situación se les podría estar “yendo de las manos” y las consecuencias de no enfrentar con eficiencia el problema serían funestas. “El narcotráfico está empezando a generar un proceso de cri-men organizado mucho más sofisticado que el que nosotros hemos conocido antes”.

El presidente García pide paciencia y ha declarado que los últimos ataques en la zona del VRAE no configuran “ni la décima, ni la centésima parte de lo que vivió el país en la década de los 80”. No obstante, el potencial violento de los sediciosos, advierten los expertos, es grande.

No sólo se trata de violen-cia. La economía basada en los cultivos de hoja de coca


AGEN

CIA

AND

INA

García: vuelve un viejo enemigo

(oficialmente se estima que casi el 95% de la producción de este cultivo se destina al narcotráfico) y en la produc-ción de cocaína y pasta base trae consigo una cadena de co-rrupción que puede carcomer los cimientos de una frágil institucionalidad democrática como la peruana. Y en térmi-nos económicos, menciona Novak, el movimiento anual de lavado de activos es de aproximadamente US$ 5.720 millones, equivalente al 6% del PBI del Perú.

Para el abogado y exper-to en temas de seguridad nacional Rubén Vargas, en este marco, subestimar a SL sería un error. “Dicha organización nunca fue de-rrotada militarmente y su estructura militar permaneció intacta, aun cuando la cúpula dirigente, incluyendo a su líder, Abimael Guzmán, fue capturada y purga cadena perpetua desde 1992”, señala. Quienes operan en el VRAE – cuyo contingente se calcula en unos 300 hombres– son disidentes de Guzmán y su política de repliegue y de-fienden la continuación de la lucha armada.

Violento y con poder de fuego, habría que añadir que –a diferencia de la confronta-ción entre población y terro-ristas de los años 80– ahora SL quiere acercarse y ganarse la confianza de los campesinos. Por ejemplo, ‘defendiéndo-los’ de los planes oficiales de erradicación de cultivo de la hoja de coca.

ESTADO AUSENTE Y POBREZA Si a la anterior ecuación le añadimos un Estado ausente (las cifras oficiales hablan

de un 70% de pobreza en la zona del VRAE), el cóctel se vuelve todavía más explosivo. Lorenzo Castillo, gerente de la Junta Nacional del Café, la-menta que el Estado no tenga una estrategia de desarrollo social y productiva de cara a solucionar las condiciones de vida de los habitantes de los 12.000 km2 que tiene el VRAE. La miseria, agrega, “es una forma de alentar la economía ilícita”.

El sector cafetalero –que reposa sobre los hombros de

miles de pequeños produc-tores en la selva alta, agru-pados en cooperativas– se ha mantenido firme aun en terreno difícil. En 2008 las exportaciones de este cultivo tradicional alcanzaron los US$ 650 millones. No obs-tante, en la zona del VRAE –donde se calcula hay unas 10.000 has de café y unos 5.000 cafetaleros, muchos de ellos agrupados en tres cooperativas–, la producción se ha estancado por falta de inversión en la renovación de las plantaciones. Por si fuera poco, “es difícil competir

con operadores que pagan sobreprecios en café y cacao con dinero y fines ilícitos”, declara. Señala que en mo-mentos en que el café no se cotizaba a más de US$120 en la Bolsa de Nueva York, se ha llegado a pagar en la zona hasta US$140.

Existe un criterio común en que si se le corta el aire al narcotráfico se le quita piso a la subversión senderista. Lejos de ello, la extensión de hectáreas cultivadas de hoja de coca crece en el Perú

y, según cifras oficiales, los cultivos en 2008 pasaron de 53.700 has a 56.100 has. De ese total, el VRAE represen-ta casi el 60% de lo que se produce en el país.

Resulta complicado que los pequeños productores –quienes tienen una lógica de complementar su producción entre varios artículos- termi-nen abandonando la hoja de coca mientras ésta les siga pareciendo muy rentable. Castillo, de la Junta Nacio-nal del Café, sostiene que muchos jornaleros prefieren irse a los cultivos de hoja de

coca, pues se paga hasta el doble que con el café.

Novak ofrece cifras que de ser exactas configurarían un escenario preocupante. Hay zonas donde la economía agraria dedicada al cultivo de hoja de coca –no para su industrialización en productos o mercados lícitos, sino para el narcotráfico– ha crecido notablemente: “El 28% de la economía agraria cusqu–ña, el 47% de la economía agraria huanuqueña y el 70% de la economía agraria ayacuchana”.

¿Cuál es la solución dentro de este panorama nada sim-ple? En palabras de Novak, la solución debe ser integral. Es absolutamente necesario el desarrollo económico y so-cial, de la mano de una lucha antidrogas que contemple el control de insumos químicos, la fiscalización financiera del dinero que proviene de los eslabones altos e inter-medios de la cadena y la interdicción.

El combate a la pobreza en el VRAE es, a la vez, un combate al terrorismo y al nar-cotráfico. Sendero Luminoso –dice Antezana– no crecerá como en los ochentas sobre la base de las universidades o estudiantes radicalizados. “Tiene el potencial de conti-nuar creciendo en los valles donde los jóvenes trabajan de mochileros, sicarios o ‘pisacoca’”. Podría decirse, incluso, que el renacer de Sendero Luminoso va en proporción directa a las ne-cesidades económicas de la gente. “Sendero va a aumen-tar su volumen de esa base social articulada a la cadena del narcotráfico”, concluye. Mal augurio


AGEN

CIA

AND

INA

HONORES A LAS BAJAS EN LA NUEVA FASE DEL CONFLICTO.

ESPECIALESPECIAL

EducaciónEjecutiva

Mire al presidente ejecutivo de su em-presa. Posiblemente

usted crea que él no tiene ya nada más que aprender. Probablemente él crea lo mismo. O que entre tantas reuniones, presentaciones del directorio, trabajo en terreno y partidos de golf, quizás sienta que el tiempo no le alcanza para actualizar sus conocimientos en una sala de clases. No todos los CEO o Chief Executive Officers piensan lo mismo. “El PIAD me permitió relacionarme y compartir experiencias con ejecutivos y culturas empre-sariales locales nacionales e internacionales, y ampliar nuestra red de contactos”,

dice Patricio Lira, director de TS Group, refiriéndose al Programa Internacional de Alta Dirección de la Univer-sidad Adolfo Ibáñez.

Así como Lira, hay un creciente grupo de altos ejecutivos en el tope de la pirámide que está volviendo a las aulas. Pero para las escue-las de negocios de la región, atender a lo más granado de los organigramas corporati-vos no es un una tarea fácil. Es un mercado exigente, que requiere lo más innovador y avanzado en materia de conocimientos. Los progra-mas de alta dirección y alta gerencia se han vuelto uno de los espacios más compe-titivos entre los que aspiran

a formar a los ejecutivos. Y es uno de los segmentos que más crecen: hace tres años, sólo el 12,5% de las escuelas tenían programas efectivos dedicados a la alta dirección de las empresas. Hoy son 18,2%.

Ésta es una de las conclu-siones de esta nueva edición del ranking de Educación Ejecutiva que todos los años AméricaEconomía Intelligen-ce prepara con el fin de guiar a las empresas que dedican grandes sumas a la formación de sus cuadros gerenciales. Este año el primer lugar es por primera vez de una uni-versidad chilena, la Adolfo Ibáñez, que confirmó la es-calada que venía llevando en

los últimos años. Supera por poco a la brasileña Fundación Dom Cabral, otra que viene como avión, encaramándose en los primeros lugares de este ranking que busca comparar las escuelas de acuerdo a cua-tro grandes dimensiones: 1) cobertura de clientes (en que se analiza el tamaño de las empresas clientes, la cantidad de clientes, la fidelización de éstos, así como su capacidad de crecer y atraer nuevos), 2) robustez de la oferta (canti-dad de programas ofrecidos, cobertura de temas y capa-cidad para atraer a los altos gerentes y directivos a las aulas, así como su capacidad de desarrollar programas a la medida de ciertos clientes), 3)

La luchapor los CEO Las escuelas de negocios buscan llegar con sus programas ejecutivos a lo más alto de la

pirámide corporativa. La competencia es ardua, pero consiguen resultados. Daniela González y Evelyn Quezada

Porcentaje de cursos por áreas dirigidos a gerencia

ESTRATEGIA

15,5

OTRAS ÁREAS

9,3EMPRENDIMIENTO

3,6 ECONOMÍA

3,7INNOVACIÓN5,5

OPERACIONES8,2

RR.HH.10,7

MARKETING

12,3

LIDERAZGO

14,8

FINANZAS16,5

¿Qué buscan los gerentes?FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

ESTRATEGIA

31,1

LIDERAZGO

16,9FINANZAS

8,6

MARKETING7,8

RR.HH.

7,6

ECONOMÍA

5,9

INNOVACIÓN5,1

OPERACIONES3,6

EMPRENDIMIENTO

2,4

OTRAS ÁREAS11,1

¿Qué buscan los altos directivos?Porcentaje de cursos por áreas dirigidos a la Alta DirecciónFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE


ESPECIALESPECIAL

EducaciónEjecutiva

Porcentaje de cursos por áreas dirigidos a profesionales

INNOVACIÓN

4,1

EMPRENDIMIENTO

2,9

ECONOMÍA

2,6

OTRAS ÁREAS

11,7FINANZAS

16,1 MARKETING15,1

ESTRATEGIA

14,7

LIDERAZGO

13,3RR.HH.

10,9

OPERACIONES8,6

¿Qué buscan los profesionales?FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

Valores US$ máximo, promedio y mínimo por segmento/hora

ALTA DIRECCIÓN GERENCIA PROFESIONALES OPERACIONES

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

4.839

1.110

269

2.762

811

330

2.561

749

170

977517129

¿Cotizando cursos?FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

la calidad docente (midiendo el nivel de los profesores y su experiencia académica, así como empresarial), y 4), la red internacional (como esta-mos convencidos de que los negocios y los conocimientos son globales, medimos a las escuelas su capacidad para relacionarse con instituciones de otras partes del planeta y gestionar en conjunto cono-cimientos).

Durante la investigación para este estudio, gran parte de las escuelas comunicaron que sus principales esfuerzos estaban en armar cursos y currículos para los más altos gerentes de las compañías. El desafío está en abordar a las empresas de forma aún más estratégica haciendo fuerte énfasis en temáticas como el liderazgo, desarrollo de nuevos negocios, emprendi-miento e innovación. La ar-gentina IAE Business School, con vasta experiencia en la materia, así lo demuestra. “Se trata de un proceso de creci-miento personal que estimula nuevos cursos de acción para dirigir el cambio. El lide-razgo, la ética y los valores transmitidos son la clave de este proceso que va más allá del ámbito profesional”, dice José María Corrales, director de Formación de Ejecutivos

y Masters. Todo apunta a la forma-

ción de directivos con nuevas capacidades para realizar su gestión empresarial. En este sentido, el rol de los profeso-res encargados de impartir los cursos de Alta Dirección es fundamental. En Kellogg, de Northwestern University, uno

de los con más alta exposición a alumnos de alta dirección, los cursos dedicados a este segmento son enseñados por miembros sénior del staff de esta escuela. Es necesario que sea así. “Estos programas son importantes porque aseguran que los cambios ocurran, ya que la Alta Dirección participa involucrándose en éstos, y con su equipo, los trasladan al lugar de trabajo”, afirma Rafael Carrasco, director del Centro de Educación Ejecutiva de la Universidad Adolfo Ibáñez.

La preocupación de las escuelas está en trasmitir la necesidad de cambio en las mentes de quienes están

al mando de las empresas. “Influir no solamente en conocimientos y habilidades, sino también en actitudes es un proceso que debe ser muy bien planeado y está sujeto a la extrema habilidad de nuestro profesorado para ser tomados como referentes y no sólo como fuentes de

información”, señala Percy Marquina, director de Educa-ción Ejecutiva de CENTRUM en Perú. Esta facultad les da especial importancia a los programas dirigidos a este segmento por el efecto mul-tiplicador de los beneficios sobre sus clientes.

Pero la modificación de las temáticas abordadas en los programas de Alta Di-rección no sólo tiene como objetivo acercar al líder a su entorno más próximo. La Facultad de Administración de la Universidad de los An-des en Colombia, con más de 40 años de experiencia en programas para CEO, también busca introducir

al directivo en un contexto macroeconómico y social. “Los participantes visitaron la zona de La Macarena, uno de los lugares de mayor conflicto con la guerrilla en Colombia. Luego del viaje, un grupo de presidentes de empresas están trabajando en la revisión del modelo de

desarrollo económico y so-cial de la zona diseñado por el Ministerio de Defensa”, dice Martha Cecilia Bernal, directora de Management Development de Uniandes. “Esto ejemplifica cómo se puede generar en ellos sensi-bilidad, participación y com-promiso con la generación de soluciones concretas para la construcción del país”.

Parte importante de la estructura metodológica de los programas dirigidos a la Alta Dirección, apunta a la optimización del tiempo. Un bien escaso dentro de la agenda de los CEO y direc-tores de empresas. Quienes se animan a realizar estos

Parte importante de la estructura metodológica de los programas dirigidos a la Alta Dirección apunta a la optimización del tiempo. Un bien escaso dentro de la agenda de los CEO y directores de empresas.


ESPECIALESPECIAL

EducaciónEjecutiva

COBERTURA DE CLIENTES ROBUSTEZ DE LA OFERTA

Empresas Clientes Índice Clientes

Porcentaje de Cursos

RK 09 RK 08 Escuela País N° clientes* N° programas Pequeñas Medianas Grandes AD GER PRO OP

1 2 U. ADOLFO IBÁÑEZ .cl 62 213 0,0% 7,4% 92,6% 94,3 23,6 40,8 29,3 6,4

2 4 FDC .br 156 440 2,0% 3,3% 94,7% 92,1 24,8 48,2 19,7 7,3

3 1 IAE U. AUSTRAL .ar 486 251 44,9% 24,4% 30,7% 100,0 18,8 54,3 19,7 7,2

4 8 PUC CHILE .cl 80 172 5,1% 17,9% 76,9% 80,9 21,4 50,0 20,6 7,9

5 9 U. DE SAN ANDRÉS .ar 75 94 0,0% 20,5% 79,5% 86,6 23,0 46,6 21,1 9,3

6 3 ITAM .mx 124 486 5,4% 20,3% 74,3% 93,8 14,3 75,3 8,1 2,3

7 7 INSTITUTO DE EMPRESA .es 72 183 0,0% 55,3% 44,7% 74,2 17,1 37,9 40,3 4,7

8 13 KELLOGG .us 10 401 0,0% 0,0% 100,0% 76,8 29,3 45,7 16,4 8,6

9 16 U. TORCUATO DI TELLA .ar 55 43 1,8% 62,5% 35,7% 77,6 19,4 51,2 21,7 7,8

10 10 ESADE .es 25 57 4,0% 8,0% 88,0% 85,0 24,8 47,3 18,6 9,3

11 5 UNIANDES .co 27 175 0,0% 20,0% 80,0% 77,2 22,0 62,4 10,7 4,9

12 19 ESIC .es 39 649 0,0% 12,8% 87,2% 83,5 21,1 52,2 22,7 4,0

13 12 IESE .es 53 329 2,4% 11,9% 85,7% 61,6 35,8 44,0 12,8 7,4

14 14 CENTRUM .pe 149 1.238 22,0% 23,4% 54,6% 59,2 17,0 53,8 28,2 1,1

15 15 IBMEC SP .br 29 180 10,3% 0,0% 89,7% 82,8 21,6 48,3 21,6 8,6

16 6 IESA .ve 28 597 3,4% 37,9% 58,6% 65,5 13,4 48,8 31,9 5,9

17 18 U. DEL PACÍFICO .pe 70 168 0,0% 0,0% 100,0% 75,2 37,9 29,2 27,7 5,1

18 11 ESAN .pe 256 928 13,8% 50,4% 35,8% 71,3 6,0 33,9 58,6 1,5

19 21 ADEN .ar 69 435 10,4% 50,7% 38,8% 53,3 11,6 57,9 27,7 2,8

20 - U. ANÁHUAC NORTE .mx 15 90 18,2% 27,3% 54,5% 54,9 24,6 50,0 17,5 7,9

21 17 U. DEL DESARROLLO .cl 41 171 13,8% 55,2% 31,0% 52,5 12,8 26,9 55,9 4,4

22 22 IDE .ec 20 69 5,0% 45,0% 50,0% 54,7 16,0 39,1 38,5 6,4

23 - U. DEL ROSARIO .co 12 205 85,9% 7,0% 7,0% 50,1 25,0 43,1 25,0 6,9

24 23 IEDE .cl 37 73 5,4% 13,5% 81,1% 50,5 31,1 44,5 16,0 8,4

25 26 U. AMERICANA .py 11 11 N.D N.D N.D 44,2 23,0 46,9 19,5 10,6

26 - U. SAN FRANCISCO .ec 7 25 16,7% 50,0% 33,3% 44,3 20,5 47,9 22,2 9,4

Nota:

Las variables tabuladas son sólo representativas de cada dimensión y no son las únicas utilizadas para componer cada índice.

* Nº de clientes declarados en relación de antigüedad con la escuela.

cursos deben reorganizar sus actividades empresariales y hasta dedicar parte de su tiem-po libre para asistir a clases. “Considero que la distribución y aprovechamiento del tiem-po depende de cada uno; los resultados los vemos cuando retornamos a casa después de cada sesión”, afirma Fidel Kishimoto, general manager de Glencore en Perú, tras cur-sar el Global CEO Program del IESE de España.

El camino que ha tomado la oferta académica en el segmento de Alta Dirección responde a la búsqueda de

formas de enfrentar el cam-biante escenario comercial en que se encuentran hoy las empresas. El giro en el foco de sus mallas curriculares abre una nueva perspectiva en la capacitación de la plana gerencial.

DESDE EL INTERIOR La autonomía y el grado de customización de los pro-gramas de Universidades Corporativas es otro de los puntos que destacan en este ranking. Los resultados de las escuelas encuestadas muestran la gran preocupación de éstas

por satisfacer las necesidades de las compañías. En este pro-ceso, realizar un diagnóstico oportuno y ser asertivos en la detección de falencias del sistema resulta clave.

Las escuelas coinciden en que la etapa de diagnóstico es primordial, puesto que es la esencia de la Universidad Corporativa: alinear total-mente el aprendizaje con los objetivos de la organización. Para la argentina IAE lo importante es “ser un socio estratégico de las empresas: buscamos diseñar los progra-mas a medida, teniendo en

mente que existe una nueva realidad”, señala José María Corrales.

La alta competencia que se da en la región, en el mercado de la educación corporativa, es el principal desafío que deben enfrentar las escuelas. El énfasis está en entregar un producto focalizado. Así lo piden los clientes. “Para acertar en la configuración de un programa de Univer-sidad Corporativa, es muy importante conocer bien la empresa cliente, las mejores prácticas de su sector y las tendencias del mercado en


ESPECIALESPECIAL

EducaciónEjecutiva

PROFESORES RED INTERNACIONAL

PTJE FINALÍndiceOferta

% Prof PH.D Experiencia Índice ProfesoresCalidad de convenios

Alianzas Índice Red Inter.

95,9 39,0 Baja 71,2 95,2 - 100,0 93,6

99,7 22,8 Media Alta 79,9 45,5 UNICON 65,2 87,8

86,5 50,0 Media Baja 74,3 42,3 UNICON 67,1 86,8

91,1 32,6 Media Baja 100,0 100,0 SUMAQ, UNICON 84,4 86,6

93,3 31,0 Baja 68,8 71,4 SUMAQ, UNICON 81,8 85,9


75,3 40,8 Media Alta 80,8 31,7 SUMAQ, UNICON 99,9 80,4


81,5 32,3 Media Baja 85,3 89,6 - 77,0 79,4


84,2 36,0 Baja 71,7 55,6 SUMAQ, UNICON 69,6 77,2

88,1 34,1 Alta 85,8 23,8 - 28,9 74,2

94,9 82,2 Alta 98,7 39,3 UNICON 55,6 74,1

81,4 40,2 Media Alta 79,6 71,4 - 86,5 73,3

76,6 52,6 Media Baja 75,5 63,5 - 45,7 72,8

80,7 61,1 Media Baja 74,3 60,4 SUMAQ, UNICON 73,7 72,5

79,1 11,1 Baja 63,1 23,8 - 56,1 71,3

65,1 15,8 Alta 82,9 42,6 - 74,1 71,2

74,1 11,9 Media Alta 81,7 65,5 - 84,1 68,5

81,2 12,2 Media Baja 73,4 N.D - 59,5 65,6

64,8 22,1 Media Baja 73,1 47,6 - 61,3 60,0

61,2 12,0 Media Baja 71,9 59,5 - 38,3 55,1

74,1 14,0 Baja 55,1 47,6 - 29,3 53,6

60,0 26,2 Media Baja 63,2 23,8 - 25,0 49,5

71,9 21,1 Media Baja 67,3 N.D - 1,0 46,2

58,3 22,2 Baja 52,9 N.D - 1,0 40,7

que se desempeña”, afirma Josep Valor, decano adjunto del IESE en España.

“Lograr un buen entendi-miento, tanto de la realidad de la empresa como de los participantes del programa, y los objetivos específicos que se buscan con éste, permite realizar una actividad exitosa desde el punto de vista de la empresa”, dice Patricio Donoso, director del Centro de Desarrollo Directivo de la Escuela de Administración de la PUC de Chile, quienes en esta versión se ubican en el cuarto lugar de la tabla, con uno de los avances más impor-tantes dentro de las primeras posiciones del ranking.

Los programas de univer-sidades corporativas también exigen que escuelas de distin-tas latitudes se alineen para dar satisfacción a las necesi-dades particulares del cliente. Tal es el caso del “Advanced Management Program” para la farmacéutica suiza Novar-tis, en el cual la coordinación académica corresponde a la estadounidense FIU, mien-tras que los módulos que son desarrollados para América Latina corren por cuenta de la UAI de Chile, el ITAM de México, Uniandes de Colom-bia, entre otras escuelas.

Pese a la alta customiza-ción de la oferta, la indus-tria posee un gran nivel de

autonomía en el diseño y ejecución de los programas. La mayoría de ellas tiene más de un 50% de independencia para desarrollar el contenido académico de los cursos. Y en un trabajo en conjunto con los clientes, son ellos quienes deciden los aspectos prácticos de éstos.

Las escuelas han desarrolla-do innovadoras metodologías que abarcan cada una de las etapas del ciclo de gestión de formación de ejecutivos, es el caso de la chilena Adolfo Ibáñez, la que con su ciclo de diagnóstico, diseño, realiza-ción y evaluación ha conse-guido el primer lugar en esta versión del ranking, también

de la mano de su proceso de internacionalización, que poco a poco se va consolidando en su campus de Miami.

Así como las escuelas de negocios debieron adaptarse al nivel de sofisticación de sus clientes, también tuvie-ron desafíos significativos durante el año 2009, donde un número importante de escuelas reconocen que han tenido que enfrentarse a la dis-minución en los presupuestos de capacitación por parte de las empresas. No obstante, hay áreas estratégicas dentro de las compañías que no se descui-dan ni siquiera en épocas de crisis, como son las finanzas y tributación, de acuerdo a


ESPECIALESPECIAL

EducaciónEjecutiva

Mónica Sacristán, directora de Desarrollo Ejecutivo de la mexicana ITAM.

Donde sacan cuentas ale-gres es en la Fundacion Dom Cabral de Minas Gerais, no sólo por el ascenso de dos puestos que este año la sitúa en el segundo lugar de la tabla general, sino porque hasta el momento logran obtener números azules en sus balan-ces, debido principalmente al aumento de sus programas abiertos en el exterior. Otra de las apuestas por esquivar la crisis ha sido la desarrolla-da por el centro IDEA de la Universidad Anáhuac Norte en México, donde se han acer-

cado a nuevos proyectos de orden gubernamental, tanto a escala municipal como fe-deral, lo que le ha permitido ser la entrada más importante en esta versión 2009 del ran-king, en el lugar número 20, seguidas por la incorporación de la colombiana Universidad del Rosario en el puesto 23 y la Universidad San Fran-cisco de Quito, Ecuador, en la posición 26.

Con estas estrategias las escuelas de negocios no sólo han sorteado las vicisitudes de un año difícil en el área de capacitación ejecutiva, sino que han llegado a un grado de sofisticación a la altura de sus

PUC CHILE

U. TORCUATO DI TELLA

ANÁHUAC NORTE

UDESA

FDC

IE

IDE

UNIANDES

ESIC

KELLOGG

0 20 40 60 80 10037,5

37,5

38,9

39,9

40,2

44,0

56,3

56,3

63,8

100,0

Nº de ciudadesNº de países

35

30

25

20

15

10

5

0

IESE

ESA

N

AN

ÁH

UA

CN

OR

TE

CEN

TRU

M

ESA

DE

AD

EN

FDC

IAE

U.

AU

STR

AL

U. A

DO

LFO

IB

ÁÑ

EZ

IESA

32

26

32

9

29

12

1814

17

8

14

7

1311

1310

13

57 6

Calidad sin salir de casa Cobertura totalÍndice de calidad de profesores visitantes Nº de ciudades y países de programas fuera de sus sedesFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE FUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

Distribución de clientes, según tamaño

GRANDES

51,5

PEQUEÑAS

21,1

MEDIANAS

27,4

Juego de grandesFUENTE: AMÉRICAECONOMÍA INTELLIGENCE

CÓMO HACEMOS EL RANKING DEEDUCACIÓNEJECUTIVA

La versión 2009 del ranking de

Educación Ejecutiva desarrollado

por AméricaEconomía Intelligence

evalúa cuatro dimensiones princi-

pales, a saber:

• Cobertura de clientes (40%):

Mide el tamaño de las empresas

clientes, estableciendo por su

monto de ventas si corresponden

a pequeñas, medianas o grandes

empresas. La integridad de los

clientes se refi ere a la relación

armónica entre el tamaño de éstos.

El índice de fi delidad evalúa al

clientes más importantes, lo que les permite entregar con soltura cursos dirigidos a la parte más alta de la pirámide empresarial. A fin de cuentas, la experiencia ganada en sus

programas más corporativos las faculta para identificar con gran precisión lo que sus clientes necesitan, haciendo que las demandas de los CEO de la región tengan la razón.

claustro propio medido de acuerdo

a su último grado académico. La

calidad del faculty visitante se

midió según el prestigio de la uni-

versidad donde obtuvo su grado.

Además, se premió la experiencia

en años del profesorado, en sus di-

mensiones académica, empresarial

y en consultoría.

Los resultados de cada dimensión

se ponderaron por su respectivo

factor en una ecuación lineal

que arroja el puntaje fi nal que

determina la ubicación de cada

escuela en el ranking de Educación

Ejecutiva 2009. Las fuentes de

información corresponden en

su totalidad a las respuestas

enviadas por los propios centros

de desarrollo ejecutivo, a través de

un cuestionario enviado en agosto

de 2009.

10% de las empresas clientes más

antiguas, de acuerdo a la antigüe-

dad del centro de desarrollo ejecu-

tivo. La variable de crecimiento

hace referencia al porcentaje de

nuevos clientes dentro del total de

programas ofertados en el último

año.

• Robustez de la oferta (30%):

En la variable de amplitud se

mide la distribución de cursos

dirigidos a alta dirección, gerencia,

profesionales y operaciones,

premiándose a la parte alta de

la pirámide. La customización de

los programas mide la proporción

de programas abiertos, cerrados

y universidades corporativas,

bonifi cándose a las tipologías

más customizadas. El índice

de personalización busca a las

aulas con un menor número de

alumnos, mientras que el índice

de innovación hace una revisión

a las técnicas pedagógicas que

desarrollan las escuelas dentro de

la sala de clases.

• Red internacional (20%): Está

defi nido por la calidad de las

universidades con las cuales las

escuelas de negocios poseen

convenios para sus programas

de educación ejecutiva, además

del volumen de operaciones que

realizan las escuelas fuera de sus

sedes, el número de países y ciu-

dades que cubren, su inclusión en

las alianzas de educación ejecutiva

más importantes (SUMAQ y UNI-

CON), y el número de sedes que la

representan en el exterior.

• Profesores (10%): La dimensión

de profesorado se encuentra

compuesta por la calidad del


OPINIÓN FINANZAS


Director y economista Jefe, Centro de Desarrollo de la OCDE. Chair del OECD Emerging Markets Network (EmNet)Javier Santiso

Vivimos tiempos de cambio. La crisis económica y fi nanciera conlleva también una dimensión relativamente encubierta: la crisis también es cognitiva. Es decir, no sólo afecta a las varia-

bles económicas reales, sino que invita a revisiones drásticas de nuestros modelos y visiones del mundo y, en todo caso, invita a más humildad, particularmente por parte de los eco-nomistas y fi nancieros occidentales.

En la esfera fi nanciera estamos presenciando cambios interesantes. A lo largo de las últimas décadas estuvimos leyendo el mundo en función de una pareja mágica: invertir en los países desarrollados (o de la OCDE) era supuesta-mente “low risk, low return”; a la inversa, invertir en los países emergentes era “high risk, high return”. Pero, como hemos visto, invertir en productos del primer mundo indus-trializado puede resultar altamente arriesgado. Igualmente, invertir en los emergentes puede no ser el ejercicio de alto riesgo del pasado.

Las cifras corroboran el enorme cambio. En 2009, por primera vez en la historia contemporánea, los fl ujos de in-versiones extranjeras directas (IED) hacia los mercados emergentes representarían más del 50% del total mundial. En 2008 comenzamos a ver cómo la IED hacia los países OCDE colapsaba mientras que las inversiones hacia los emergentes resistían mucho más. Lo llamativo es igualmen-te ver como las multinacionales de los países emergentes siguen pujando por activos también en el mundo, incluyen-do otros emergentes.

Más llamativo todavía es ver cómo los inversionistas fi nancieros de largo plazo replantean sus estrategias de in-versión. La venerable y relativamente conservadora Har-vard Management Company (la cual maneja en 2009 un endowment de US$ 26.000 millones), después de haber sufrido enormes pérdidas en países desarrollados, ha deci-dido aumentar sus inversiones hacia países emergentes. En 2010, 11% de su cartera será invertida en activos de estos países, contra 5% en 1995. Sus inversiones en renta variable en EE.UU. se reducirán de 38% a 11% entre 1995 y 2010. Como lo escribía hace poco el máximo responsable de la mayor gestora estadounidense de renta fi ja, PIMCO, la clase de activos emergentes se está volviendo “normal”.

En los países emergentes también los gestores y adminis-tradores de liquidez se replantean sus estrategias de inver-

sión. Los fondos soberanos de Singapur han decidido apos-tar masivamente por los países emergentes. Temasek, por ejemplo, aumentó su cartera de inversiones en emergentes hasta un récord de 80% del total. En 2009 también abrió ofi cinas en México y Brasil. Por su parte, GIC ha decidi-do potenciar las inversiones hacia Europa, África y Medio Oriente, y hacia Norte y Sudamérica.

Los fondos soberanos del Medio Oriente, empezando por ADIA, de Abu Dhabi, también están apostando por emer-gentes, otorgando mandatos a grandes gestoras de activos internacionales o simplemente considerando inversiones

en directo. El fondo soberano chino, CIC (con más de US$ 200.000 millones bajo gestión) también está de compras en zonas como Asia Central o el Sudeste Asiático. Sólo en el mes de octubre compró activos importantes por casi US$ 4.000 millones en Indonesia, Singa-pur y Asia Central. El verano de 2009 también se ha dotado con un consejo internacional que incluye un reconocido eco-nomista y gestor brasileño.

Las empresas de América Latina tienen aquí una gran ventana de oportunidad para atraer nuevos actores e in-versionistas que buscan diversifi car sus carteras. Sin duda empresas como las brasileñas Petrobras, Brasil Foods oVale o las mexicanas Cemex, Alfa o Banorte poseen atractivos importantes. También es el caso de las multinacionales extranjeras que apostaron por la región, como las empre-sas españolas BBVA, Santander y Telefónica. No es así de sorprender que un fondo soberano de Abu Dhabi, Aabar Investments, haya invertido en octubre cerca de US$ 330 millones en la compra de una participación en Banco San-tander Brasil, tomando así 0,6% de la fi lial.

El mundo se está recomponiendo. Esta recomposición puede que sea una gran noticia para los países emergentes, incluyendo los de America Latina, para sus empresas y tam-bién para las empresas que hayan apostado por los emergen-tes a lo largo de la última década, tal y como lo han hecho las españolas, por ejemplo.

Crisis cognitiva

La crisis fi nanciera nos invita a revisar nuestros modelos y visiones del mundo.

FINANZAS INVERSIONES

Brasil está en el tope de la lista de preferencias de los inversionistas latinoamericanos. La

cantidad de recursos provenien-tes de otros países de la región para el mercado de capitales brasileños creció exponencial-mente en 2009 y la tendencia seguramente continuará el próximo año. Las estadísticas oficiales no detallan cuánto es el dinero que está entrando, pero los profesionales del

mercado estiman que el país recibió hasta mediados de octubre cerca de US$ 3.000 millones en inversiones lati-noamericanas. Hoy, según los cálculos de los expertos, casi la mitad del dinero latinoameri-cano invertido en el mercado financiero del exterior va a parar a Brasil.

El gran atractivo es por la combinación entre la ren-tabilidad de las empresas y la liquidez de las acciones.

Tradicionalmente esos ele-mentos han estimulado la participación de los inversio-nistas americanos y europeos. Ahora esa combinación atrae a los adinerados de la región. Otro atractivo es la seguridad reflejada en la obtención del grado de inversión, que posibi-lita el ingreso de más recursos en los fondos institucionales. “Brasil está en la ruta de los flujos internacionales de capital y eso incluye a otros países

latinoamericanos”, dice Al-fredo Coutiño, director para América Latina de Moody’s Economy.com.

Brasil en los últimos tres años ha estado recibiendo en promedio unos US$ 30.000 millones anuales en inversión extranjera. “Por las perspecti-vas económicas y el grado de inversión, los flujos de capital pueden aumentar entre 15% y 20% en los próximos años”, cree Coutiño. Los inversionis-tas de países vecinos, en espe-cial México, Chile, Argentina y Venezuela, están interesados principalmente en los sectores de energía y construcción civil, que son fuertes en sus países de origen. La mayor parte del dinero aún proviene de los países desarrollados, tanto en inversiones directas como de portafolio, pero es el capital latinoamericano el que tiene más posibilidades de creci-miento en el corto plazo.

INTEGRACIÓN DE LAS BOLSASPara aprovechar la oleada de inversiones latinoamericanas la empresa BM&F Bovespa, controladora de la Bolsa de São Paulo, está buscando la integración de los mercados accionarios locales. “La idea es establecer una red de inter-conexiones entre las bolsas de otros países”, dice João Lauro Amaral, director del área inter-nacional de dicha entidad. Las negociaciones más avanzadas son con las bolsas de Santiago, Lima y Bogotá, y se deben concretar a partir de 2010. “No pretendemos adquirir otras bolsas. Las alianzas son más importantes”, dice.

Establecer vínculos fuertes con otros mercados latinoa-mericanos es prioridad en la agenda de Edemir Pinto, presidente de BM&F Boves-pa. Gracias a los acuerdos en negociación, los inversionistas


DINERO DEL BARRIO

Pinto: a la busca de la integración regional.

Las apuestas de inversionistas latinos a Brasil no dan señales de frenar. Ana Borges, São Paulo

ABr

en Brasil y en otros países de América Latina podrán visualizar el comportamiento de los papeles de las socieda-des cotizadas en las distintas bolsas. Aparte de eso, BM&F Bovespa va a estimular a las compañías de países vecinos a que capten recursos en el mercado brasileño por medio de lanzamientos de Brazilian Depositary Receipts (BDR). “América Latina es un mercado importante”, dice Edemir Pinto, presidente de BM&F Bovespa, al anunciar los resultados del primer semestre. “Estamos llevando propuestas de servi-cios y para cada país hay un diseño específico, de acuerdo con sus necesidades”.

Es que con las altas renta-bilidades que han mostrado las acciones brasileñas no hay inversionista que se resista. En 2009, hasta mediados de octubre, el índice iBovespa acumuló un alza de más del 129% en dólares, el mejor desempeño después de Perú, que consiguió el primer lugar. Lo que diferencia a Brasil es que tiene una diversidad en los sectores de negociados y además mayor facilidad para comprar y vender acciones. A pesar de la relevancia que tienen los sectores como el petroleo y la minería, Luis Scaglianti, director de la co-rredora Banif Securities, dice que la diversificación en la bolsa refleja la complejidad y la sofisticación de la economía brasileña.

Sin embargo, la mayoría de los analistas cree que el mercado, que está cerca de los 67.000 puntos, ya estaría caro, porque la mayoría de las proyecciones menciona-ban una meta para fin de año entre 65.000 y 70.000 puntos. Y si bien las proyecciones son para una expansión del 5% en 2010, en el mercado se apuesta a mayores tasas de interés, por

lo que la posibilidad de que se repitan alzas tan fuertes es remota.

APETITO POR EL RIESGO Latinoamerica tiene una proxi-midad geográfica privilegiada; sin embargo, los inversionistas latinoamericanos siempre fue-ron tímidos en sus inversiones en Brasil. La preferencia tra-dicionalmente fue por papeles americanos y europeos, pero la crisis financiera del año pasado cambió ese comportamiento. “Los intereses de los inver-sionistas chilenos en Brasil están creciendo. A principios de año el volumen era peque-ño, pero con la recuperación del mercado a partir de abril, se pasó a ver al vecino como alternativa de inversión”, dice Simon Rosinsky, gerente de Celfin Asset Management en Chile. Los activos en los fon-dos destinados para América Latina pasaron de US$ 250 millones a principios de año, a US$ 600 millones a fines de septiembre y de ese total, más del 60% fue asignado a Brasil. El interés fue tal que Celfin creó un fondo dedicado para los inversionistas en Brasil. El fondo, que fue lanzado a co-mienzos de 2009, ya acumula US$ 60 millones en activos bajo administración.

El interés de los inver-sionistas latinos en Brasil no sólo creció, sino que también cambió y ahora hay un ma-yor apetito por el riesgo. Las primeras inversiones siempre fueron a activos de renta fija, para tratar de aprovechar las exuberantes tasas de interés en Brasil, ya sea en los títulos públicos o privados. En los últimos meses, sin embargo, el flujo de las inversiones en acciones fue en aumentó. De hecho, inversionistas colom-bianos y chilenos estuvieron presentes en la reciente colo-cación de acciones del Banco

Santander en Brasil. Según Mauricio Barreto,

vicepresidente de negocios internacionales de la corre-dora colombiana Acciones y Valores, el apetito de los inversionistas latinos creció debido a la resistencia de la economía brasileña en relación a la crisis internacional. “La economía brasileña y la de los países emergentes fueron menos golpeadas que la de los desarrollados. Por eso el apetito de los inversionistas creció”, afirma y explica que en el mercado accionario, la preferencia es por papeles de grandes empresas, como Vale, Petrobras y Embraer. “Las empresas más nuevas no inspiran confianza. La prueba es que nunca han hecho presen-taciones para inversionistas en Colombia”, recuerda.

Según Rosinsky, de Chile, los inversionistas chilenos ya estaban enfocados en las gran-des compañías como Vale, Itaú Unibanco y Petrobras, pero ha estado creciendo el interés por los sectores liga-dos a la infraestructura, como Companhia de Concessões Rodoviarias (CCR). Aparte de eso, las acciones del sector inmobiliario también ganaron peso por medio de los fondos que invirtieron en papeles co-mo MRV, Cyrela y Rossi. El interés también aumentó en el área del consumo como Lojas Renner, Pão de Açúcar y Ame-ricanas y en el financiero, en particular los bancos grandes y medianos. “La preferencia es por las acciones de las empresas que han tenido un crecimiento elevado y que

dependen de la economía interna”, afirma. De hecho, Celfin cuenta con equipo es-pecializado para analizar las compañías brasileñas desde Santiago.

El flujo de inversiones a Brasil crecerá si las negocia-ciones de asociación entre las bolsas latinoamericanas cie-rran con éxito. En tanto, los bancos también tendrán que formar sociedades. “Vamos a estimular un acuerdo entre los intermediarios”, resalta Amaral. Esas sociedades ya forman parte de la realidad de los mercados locales. Banif Securities hace tiempo tiene presencia en los mercados latinoamericanos y ahora ha notado un aumento en el interés. “Cada día más y más clientes, tanto personas físicas, jurídicas, corredoras y family

offices latinas, nos buscan para abrir cuentas en Brasil”, dice Scaglianti. La búsqueda viene principalmente de países como México, Chile, Argentina y Uruguay.

La corredora brasileña Souza Barros, por ejemplo, abrió recientemente una ofi-cina en Miami para atender clientes institucionales y personas jurídicas en Panamá, Colombia, Uruguay, Ecuador y Chile. “Nos ha sorprendido el nivel de conocimientos que tienen de Brasil y la deman-da por acciones es elevada”, dice Carlos Alberto Souza Barros, director-presidente de la corredora que ya cerró esas sociedades con instituciones en América Latina. “Tenemos que dejar de mirar nuestro ombligo”, enfatiza.


LOS ANALISTAS CREEN QUE EL IBOVESPA ESTARÍA CARO.

CAPITAL ABIERTO


América Latina haría bien en considerar y sopesar bien las posibles consecuencias de adoptar las reformas financieras que discuten en estos momentos los países desarrollados.Gonzalo Islas y Mauricio Villena, Centro de Innovación Financiera, UAI

CRISIS, REGLAS, COSTOS

El análisis histórico de las crisis financieras muestra

una serie de patrones recurren-tes. Uno de ellos es que, des-pués de una crisis, se introducen nuevas regulaciones sobre los mercados financieros. Así es como, en el caso de EE.UU., la creación de la Reserva Federal fue una consecuencia directa del pánico bancario de 1907, mientras que la SEC (junto

a gran parte de la estructura regulatoria actual) fue esta-blecida en respuesta al crash de 1929. La historia también nos muestra cómo las regu-laciones post-crisis pueden terminar generando un impacto negativo en el desarrollo de los mercados, siendo el caso de América Latina después de la gran depresión el más claro ejemplo.

Por ello es de interés el de-bate del proyecto de reforma a la arquitectura financiera que se da en estos momentos. El plan anunciado hace unos meses por el gobierno de EE.UU. (y aún en discusión) comprende

una serie de propuestas, entre las que se destacan la creación de una autoridad a cargo de las crisis de solvencia de instituciones financieras de gran tamaño (que evite la incertidumbre que rodeó a las caídas de Bear Stearns y Lehman Brothers) y una nueva agencia reguladora para la pro-tección de los consumidores, junto con nuevas regulaciones

a los instrumentos derivados y entidades clasificadoras de riesgo

Por otra parte, en la reciente reunión del G-20 en Pittsburgh, se estableció como objetivo central establecer un sistema regulatorio para bancos y otras empresas del sector financiero capaz de “controlar los excesos que llevaron a la crisis”. Los gobiernos no están dispuestos a tolerar “a return to banking as usual”. Entre las propuestas están el incremento en los requerimientos de capital, y una mayor coordinación de organismos supervisores internacionales.

Si bien algunas de las me-didas apuntan a corregir los problemas detectados durante la crisis, en otros casos, van en la dirección equivocada. Por ejemplo, no se da una respuesta clara al problema que genera la existencia de múltiples agencias reguladoras con atribuciones que se superponen.

Otro tema que ha causado fuerte discusión es el caso de la

compensación ejecutiva. Tanto el gobierno de EE.UU. como el G-20 han señalado la intención de introducir restricciones en este ámbito. Si bien política-mente populares, no es claro que las propuestas de limitar remuneraciones contribuyan en forma significativa a la estabilidad financiera.

¿Cuál puede ser el impacto de estas propuestas para Amé-rica Latina? La experiencia de la Ley Sarbanes-Oxley (post-Enron) nos muestra que nuevas regulaciones pueden generar costos de implementación más allá de lo esperado, tales como los costos asociados a

la actualización de sistemas de información, desarrollo de controles internos y auditorías externas. Ello podría limitar el acceso de empresas latinoame-ricanas al mercado en EE.UU. y el traslado de negocios a otros centros financieros.

Asimismo, considerando que en América Latina no hubo una crisis institucional en los mercados financieros, adoptar medidas como las planteadas puede llevar a costos excesivos e innecesarios que pueden afectar negativamente el funcionamiento y la eficiencia de los mercados financieros latinoamericanos. Una re-comendación sensible para las autoridades sería adoptar una mirada critica y reflexiva respecto de las lecciones de la crisis para Latinoamérica y de cómo éstas se diferencian de aquellas válidas para EE.UU .y Europa. De hecho, es irreal pensar que podemos prevenir las crisis financieras sólo ape-lando a cambios regulatorios. Esta intuición la valida un libro publicado hace sólo un par de semanas por Kenneth Rogoff y Carmen Reinhart, quienes muestran cómo durante los últimos ocho siglos las crisis financieras se han presentado en países con todo tipo de esquemas regulatorios.

En vez de apelar a una ma-yor regulación e intervención estatal, éste es el momento de reclamar por una mejora de los estándares éticos y de cumpli-miento del marco regulatorio ya existentes.

A CADA PÁNICO, NUEVAS REGLASCRISIS FINANCIERA Y RESPUESTA REGULATORIAFuentes: “Financial Regulatory Reform: A New Foundation”, Department of the Treasury, 2009

CRISIS RESPUESTA REGULATORIA

Pánico Bancario de 1857 (Reino Unido) Reforma al Bank of England; término a los subsidios al riesgo.

Pánico Bancario de 1907 (EE.UU.) Reserva Federal (FED) (1913)

Crash de 1929 y Gran Depresión Securities and Exchange Comission (1934), , Glass-Stengall Act y Seguro Federal de Depósitos (1933)

Crisis de las Asociaciones de Ahorro y Préstamo (1980s , EE.UU.) Resolution Trust Corporation (1989)

Doctor en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, profesor de finanzas de Babson College en Boston y coautor de Wealth by Association.John C. Edmunds

FINANZAS OPINIÓNS O Ó


Por la vía rápida

Los augurios eran pesimistas. A comienzos de 2009, los expertos advirtieron que la crisis fi nan-ciera mundial podría dañar las economías latinoa-mericanas y que la recuperación sería larga y len-

ta. En abril repetían la afi rmación: este año el crecimiento iba a ser muy negativo en los países de la región. Sin embar-go, a principios de octubre la situación había cambiado. Los pronósticos se han vuelto mucho más positivos.

El motivo de la rápida recuperación es la nueva forma en la que algunos países están asignando su capital. Los que pronosticaban una lenta recuperación supusieron que las empresas y los individuos buscarían fi nanciamiento de la misma forma que lo habían hecho en el pasado, es decir, de los bancos comerciales. Es una forma obsoleta, pero que sigue intacta en la mente de mucha gente. Los pesimistas preveían un escenario en el que los bancos verían un alza en sus carteras morosas, lo que difi cultaría obtener créditos. En consecuencia, la gran culpable de una recuperación lenta sería la falta de fi nanciamiento.

Pero ha pasado algo sorprendente. Las empresas se han fi nanciado mediante la emisión de bonos, aprovechando el dinamismo que han logrado en los últimos años los merca-dos de renta fi ja en varios países de América Latina.

Los pesimistas creían que los mercados de bonos se para-lizarían, igual que los bancos, y seguirían así hasta que la crisis pasara.

Pero esa convencional forma de ver las cosas ignora un punto crucial. Los bancos comerciales —a diferencia de los fondos de inversión y de pensiones— tienen imperfeccio-nes en su diseño, lo que genera un riesgo moral de distintas características. Esos defectos se descubren cuando las cosas van mal y en cada crisis se manifi estan nuevas vulnerabili-dades. La solución, por lo mismo, ha sido la de imponer una regulación más estricta y excesiva.

Lo sorprendente ha sido la rapidez con que los compra-dores de bonos aprovecharon la oportunidad para adquirir bonos corporativos a precios de descuento, y también, bo-nos emitidos por muchas empresas de América Latina. Si hubieran puesto su dinero en los bancos, su tolerancia al riesgo habría sido neutralizada por la cautela de los bancos y su inestable condición.

Los datos muestran claramente lo que sucedió. Como se esperaba, entre enero y marzo de 2009 los bancos comer-

ciales en Brasil cortaron el crédito para el sector privado y luego sólo lo aumentaron levemente. Tanto así que a julio los préstamos de la banca comercial habían subido en un 2,9%, en comparación con el inicio del año. Ese aumento es de sólo 1,3% del PIB, lo que contrasta con lo ocurrido entre 2005 y 2008, donde el incremento anual en el crédito ban-cario fue de un 25%. Es un monto demasiado pequeño para impulsar una recuperación económica fuerte. Las emisiones privadas de bonos en ese período sumaron 24.585 millones de reales (unos US$ 14.000 millones), una cantidad grande considerando el pequeño tamaño del mercado de bonos, equivalente al 0,9% del PIB. Ésa es una enorme contribu-

ción que los expertos habían pasado por alto.

El mercado de bonos en Brasil se reactivó mucho más rápido que los préstamos de bancos comerciales. Los pre-cios de estos bonos aumentaron considerablemente y su renaci-miento inesperado dio fuerzas a la recuperación incipiente de la actividad económica. Hoy las empresas privadas con-

siguen créditos más rápido de lo que habrían obtenido en ciclos anteriores. Y al mismo tiempo, las tasas de interés, históricamente altas, siguen bajando.

El crecimiento de este mercado redujo el costo de los préstamos para las empresas que los emitieron. Sin em-bargo, los bancos comerciales tienen que cobrar altas tasas de interés en los créditos para compensar su papel como proveedores de liquidez y pagar la supervisión. Los fondos mutuos no se enfrentan a unos costos tan elevados, por lo que no es necesario cobrar márgenes de transformación tan altos.

Las estadísticas agregadas de América Latina muestran un nuevo modelo. El valor de los títulos de deuda privada en 2008 equivalía al 15,5% del PIB de la región. En com-paración, en 2005 la cifra era de 11,3%. Y el papel de los mercados de bonos pesará en el futuro. El valor de la deuda privada seguirá subiendo hasta acercarse a la media mun-dial, de 80,7% en 2005 y 85,1% en 2008. Este aumento en el crecimiento económico será una agradable sorpresa.

La gente sigue pensando en los bancos como la única fuente de fi nanciamiento.

SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

ADOLFO WATERHOUSE

La historia humana está repleta de edades oscuras, de quiebres y derrumbes provocados por

problemas perfectamente identifi-cados, pero insolubles por y para la sociedad afectada.

Entre los que nos amenazan en el futuro cercano se encuentra el de la energía: necesitamos cada vez más una fuente energética barata, abundante geográficamente, que no contamine y sea fácil de manejar. Lo sabemos y cientos de equipos de ingenieros, científicos y empren-dedores de todo tipo se afanan en buscar una solución.

En las últimas semanas han entra-do con timidez a la pista de baile. Sin duda uno de los más sorprendentes es el de Gerald Watt, profesor de química de la Brigham Young University. En el número de octubre del Journal of The Electrochemical Society, él y su grupo de investigadores presentaron una respuesta al problema de reem-plazar los catalizadores de platino (tan caro como escaso) en las pilas de hidrógeno: usaron herbicida en vez del metal ¡¡y funcionó!!

En el modelo de Watt, quien es tataranieto del inventor del motor a vapor, James Watt, se usa un herbi-cida comercial barato para quebrar las moléculas del azúcar (y otros carbohidratos) y generar energía.

Con una tasa de conversión del azúcar en energía del 29%, el avance es promisorio. “Demostramos que se puede sacar mucho más de la glucosa que lo que otros habían he-cho antes”, comenta Dean Wheeler, miembro del equipo y profesor en el Fulton College of Engineering and Technology, de la BYU. Y “ahora estamos tratando de obtener una densidad energética mayor para que esta tecnología llegue a ser más comercialmente atractiva”.

Un segundo avance promisorio en este mismo camino surgió en

una demostración práctica que se comenzó a realizar en la bodega viñatera Napa Wine Company, en Oakville, California. Allí, en vez de platino o de un herbicida la catálisis la realiza una bacteria. Se trata de un par de electrodos (un ánodo de carbón y un cátodo de acero inoxi-dable): cuando el agua residual entra en la pila de combustible, la bacteria convierte los desechos en una pequeña corriente eléctrica y ésta, por medio de la electrólisis en el cátodo de acero, separa el hi-drógeno del resto de los elementos. No es un avance fundamental; sin embargo, la pila demuestra la viabi-lidad práctica de generar energía en plantas productoras de desechos cuya construcción, con otros propósitos, ya está amortizada.

Finalmente, un tercer proyecto comenzó a ser promovido por un team de la Universidad de Missouri. Se trata de baterías nucleares. Es de-cir, baterías que usan radioisótopos: “La batería de radioisótopos puede proveer densidad eléctrica en un orden de magnitud de seis veces más que las baterías químicas”, dice Jae Kwon, profesor asistente de inge-niería eléctrica y computación de la universidad. Por ahora han reducido el tamaño al grosor de una moneda por medio de sistemas micro/nano-electromecánicos, con la innovación que significa usar semiconductores líquidos. El siguiente paso es lograr que su tamaño sea inferior al de un pelo humano.

Importa decir que, en la carrera por encontrar una respuesta ener-gética aplicable universalmente, la velocidad no es un dato menor. Un nuevo sistema rentable y práctico podría “estar a punto” demasiado tarde si nuestra civilización agota los recursos tradicionales antes de tiempo. O la innovación correcta no es la privilegiada.

INTERFACESLA LOCA VIDA COTIDIANA CON MÁQUINAS INTELIGENTES.


ENCHÚFALO AL AZÚCAR

CLICS & CHIPS


Bicicleta bajo el brazoLa YikeBike tiene todo para convertirse

en la bicicleta perfecta. Alcanza una velocidad de 20 kilómetros por hora,

funciona con electricidad y logra 10 kilómetros de autonomía. Es

plegable, por lo que cabe bajo el brazo. Pero tiene un problema:

cuesta unos US$5.200.www.yikebike.com

Blackberry táctilResearch in Motion (RIM) vuelve a probar suerte en

el mercado de los smartphones táctiles mediante la Blackberry Storm 2. Se trata de una revisión del modelo

original, que ahora viene equipado con pantalla táctil de 3,25 pulgadas, conectividad Wi-Fi y más memoria para

almacenamiento y operaciones. Se desconoce su precio.www.rim.com

Peso pluma El Sony VAIO X Series es un portátil ultrafi no

y muy liviano. Tiene un peso de 655 gramos y un grosor de 13,9 milímetros. Dispone

de una pantalla de 11,1 pulgadas, un procesador Intel Atom con 2GB de

RAM, un disco SSD de 64GB y Windows 7. La edición básica cuesta US$1.300.www.sony.com

a bajo el brazone todo para convertirse

a perfecta. Alcanza una0 kilómetros por hora,

n electricidad y lograos de autonomía. Es lo que cabe bajo elene un problema: a unos US$5.200.www.yikebike.com

Peso plumEl Sony VAIO X S

y muy livianoy un groso

de una pproce

RA

É Í

tilen

e la elo de ra o.m

Una serie de desarrollos robóticos a través de la regiónprometen un futuro de ciencia fi cción en América Latina. Juan Pablo Dalmasso


marchando No puede negar-se que el chileno Hugo Salamanca, gerente general de la empresa de

servicios para firmas mineras High Services, llevaba una propuesta arriesgada cuando visitó la chilena Codelco en 2002, la mayor cuprera del mundo. Su propuesta era incorporar tecnología robó-tica para sus explotaciones. Si bien ya habían pasado 40 años desde que el primer robot comenzara a trabajar en las líneas de GM, en la industria minera, en cambio, había mucho retraso. Era casi como partir de cero.

Pero Codelco recogió el guante. Para 2007 en la mina Radomiro Tomic, a 1.700 kilómetros de Santia-go y 3.000 metros sobre el nivel del mar, un brazo semi -automático, similar al de las plantas automotrices, tapaba y limpiaba el horno que alcanza temperaturas de hasta 1500º C. Los operarios, ahora más frescos y seguros, supervisan a la distancia. Entusiasma-dos con el resultado, ambas empresas decidieron formar Mining Industry Robotic Solutions, o MIRS, una em-presa conformada por High Services en un 53%, Codelco con 36% y las japonesas Ni-ppon Mining & Metals Co y Kuka Roboter, con 9% y 2%, respectivamente. El objetivo era realizar unos 50 desarrollos en sólo dos años con inversio-nes de US$ 11 millones, de los cuales el Estado chileno aportaría el 20%.

Si todo resultaba como lo previsto, se repagarían muy pronto: la reducción de costos estimada era de 30% promedio.

Hoy MIRS acumula más de 26 patentes y no sólo

Los robots vienen

trabaja en la automatización de la producción en Codelco, sino que desarrolla proyectos para mineras como Anglo American, Antofagasta Mi-nerals y Molymet. “Hoy la robótica llegó para quedarse y en pocos años será tan familiar en la minería como hoy lo es en otras industrias. En el futuro será común la utilización de equipamiento con capacidades autómatas e incluso con capacidades de aprendizaje”, recapitula Edgar Happke, gerente general de MIRS.

Por lo pronto el mercado mundial parece mostrar que los chilenos fueron oportunos. Al mismo tiempo que MIRS se asociaba con Codelco, la gigante australiana Rio Tinto invertía US$ 21 millones en centros de estudios. Además inauguró una mina de prueba el año pasado operada por robots, los que usan tala-dros automatizados, insertan explosivos y operan cargadores y camiones robóti-cos. El mineral es luego transportado cientos de kiló-metros por trenes sin conductor a puertos de la costa. El objetivo de Rio

I-BIZ


Tinto es triplicar su producción para el 2016 sin necesidad de reclutar más personal –la industria minera australiana sufre una constante escasez de mano de obra– además de conseguir efi ciencias similares a las esperadas por Codelco.Korea Coal Corp, por su parte, ha anunciado el desarrollo de excavadoras robóticas para poner en funcionamiento durante 2013, y BHP Billiton junto a Caterpillar esperan operar camiones autómatas para 2010.

Robots a la orden Los robots se están multipli-cando a nuevos rubros. Según World Robotics, organiza-ción con sede en Frankfort que agrupa a los principales fabricantes, durante 2008 el tradicional segmento de robó-tica industrial alcanzó la cifra de US$ 6.200 millones. En cambio, los sistemas robóticos de servicios sumaban US$ 11.000 millones. Considerados en unidades, 30% tuvo como destino aplicaciones de defen-sa, 23% la industria láctea, 9% la limpieza, las aplicaciones medicinales 8%, construcción y demolición 7%, plataformas móviles para uso general 6% y los sistemas logísticos 5%. Incluso durante los últimos años un menú de robots de bajo costo se ha desarrollado para los hogares y la educa-ción. Desde juguetes hasta limpiadoras de piso fácilmente accesibles en tiendas de depar-tamentos como Falabella. “Es un mercado emergente que nos recuerda al nacimiento de la PC, mudando de las grandes aplicaciones industriales a un nivel personal y orientada a servicios”, comenta Stathis Papaefstathiou, gerente de Microsoft Robotics, divi-sión creada hace tres años

por la gigante de Redmond atraída por el potencial del mercado.

¿Por qué tanta efervescen-cia? Sencillo: el abaratamiento de los costos de procesamien-to. Si en 1990 por US$ 1.000 se compraba hardware para un MIP –millón de instrucciones por segundo– en 2000 por ese dinero se podían adquirir 1.000 MIPs, y para 2015 se debería conseguir 1 millón de MIP, de acuerdo a un paperpublicado por Hans Moravec, investigador del Robotic Institute de Carnegie Mellon. Para ponerlo en perspectiva: los robots industriales actuales utilizan 100 MIP o menos. Con ese plus de procesamiento se puede incorporar autonomía para que los equipos se desen-vuelvan en terrenos cada vez menos desestructurados.

“La buena noticia es que en los últimos seis años en América Latina se ha visto un gran salto de la academia a las empresas”, observa el brasileño Antonio Roberto Lins, director ejecutivo de Armetec Tecnología Robótica, fi rma que se anota como una

de las líderes en la región. Nacida en 2004 a partir de una tesis, e incubada por la Universidad de Fortaleza, desarrolló SACI, un robot de combate de incendios con la capacidad de disparar unos 7.200 litros de agua por minuto a una distancia de 60 metros, lo que permite a los bomberos ubicarse a 180 metros de los incidentes. Como parte del desarrollo de un robot de de-fensa surgió Mulata, un robot con capacidad de trasmitir video bidireccionalmente y de comunicarse con la gente. Este robot fue pensado para la atención en eventos o la realización de prácticas de telemedicina. SACI también recibió fondeo para desarrollar Caipora, un carro autónomo con dos mini-robots de ob-servación para acciones en zonas de riesgo, como así también para desarrollar otros de operación submarina.

Además de la defensa, los sistemas de oleoductos se han mostrado como campo de aplicación robótica. Con el objeto de controlar los ductos que atraviesan el Amazonas,

Petrobras desarrolló Chico Mendes, un vehículo anfi bio de inspección con capacidad de desplazarse en todo terre-no, incluso entre los árboles. También en Brasil, la carioca PipeWay desarrolló un sistema robotizado para al control y limpieza de ductos.

En el ámbito académico el Tecnológico de Monterrey trabaja en vehículos autó-nomos con aplicación en la exploración y transporte de sustancias tóxicas; la Uni-versidad Simón Bolívar de Venezuela trabaja en robots de exploración submarina; mientras que en Santiago de Chile la Universidad Católica ensaya un robot que se desplaza autónomamente por los pasillos hospitalarios para el traslado de objetos o brindar información. Del otro lado de los Andes, la Universidad de San Juan por un lado desarrolla un cuadriciclo robotizado para su aplicación en cultivos intensivos y realizar análisis de suelo y plantas, a lo que se le podrían agregar funciones de pulverizacion de agroquímicos. Además trabaja junto a la brasileña Universidad Federal do Espi-rito Santo en el desarrollo de robots cooperativos que pueden comunicarse y realizar tareas coordinadas.

Pero la duda que permanece es si estos proyectos a la larga podrán ser competitivos. Para el brasileño Roberto Lins y el argentino Ricardo Carelli, de la Universidad de San Juan, la clave estará en aprovechar al máximo los componentes ya existentes en otras indus-trias, y si son de fabricación local, mejor, para enfocar los esfuerzos en el desarrollo de la parte inteligente. Desde el lado de los usuarios lo cierto es que, locales o importados, los robots vienen marchando.

Happke, de MIRS: en el futuro los robots incluso tendrán capacidad de aprendizaje.

MIG

UEL CAND

IA

NEGOCIADO & FIRMADO


>> BARRICK La empresa minera canadiense au-menta su presencia en Chile. La suiza Xstrata informó que acordó vender su participación del 70% en el proyecto de cobre y oro El Morro por unos US$ 465 millones. Xstrata obtuvo la participación luego de la compra de la canadiense Falconbridge en 2006, y ha dicho que usará el dinero proveniente de la venta para otras compras.

>> BTG PACTUAL La fi rma de capital privado controlada por André Esteves entrará a la dis-tribución de remedios en Brasil, tras acordar la compra de la cadena de droguerías Farmais. No se informó el monto de la operación. Farmais opera una red de 430 locales en el país, primordialmente por medio de fran-quicias, y tiene ingresos anuales de unos US$ 670 millones. BTG Pactual fue formado por la com-pra de los activos de UBS Pactual en Brasil por BTG, la empresa encabezada por Esteves, ex presidente del Banco Pactual.

>> CEMEXLa cementera mexicana sigue desprendiéndose de fi liales. En esta oportunidad vendió a su rival suiza Holcim activos en Australia por unos US$ 1.700 millones. Es-tos activos eran parte de la productora

de cemento local Rinker, la cual la empresa mexicana compró en 2007. Desde entonces, Cemex se ha visto apesadumbrada por su deuda y su exposición a Estados Unidos. Cemex ha dicho que los montos recaudados irán para pagar deuda y fortalecer su liquidez y forma parte de un acuerdo de reestructuración de deuda por US$ 15.000 millones que la empresa fi rmó con sus acree-dores en agosto.

>> CITIGROUPEl grupo fi nanciero estadouniden-se sigue vendiendo activos para pagar deuda. Esta vez fue el turno de la colombiana Citi Colfondos a un consorcio de fi rmas de capital privado, conformado por Grupo Colpatria, Linzor Capital Partners de Chile y Palmfund Management de Estados Unidos. No se informaron detalles de la transacción. Citi Colfondos tiene 2,1 millones de clientes y unos US$ 5.600 millones en activos bajo gestión en Colombia. Citi había comprado justamente a Colpatria la administradora de fondos en 2006.

>> ENDESA El grupo energético español decidió vender su participación del 7,2% en Empresa de Energía de Bogotá por unos US$ 248 millones. EEB es controlada en un 81,5% por el Distrito Capital de Bogotá. La venta no signifi ca su salida del país, ya que mantiene su participación en la generadora Emgesa y la co-mercializadora Codensa, con lo cual sigue siendo la mayor generadora eléctrica en el país.

>> EPSALas empresas colombianas Colinversiones, Inversiones Argos y Bancolombia comprarán a la española Gas Natural su partici-pación de 66,1% en la Empresa de Energía del Pacífi co (EPSA), por US$1.100 millones. Las fi rmas involucradas informaron a la Superintendencia Financiera que la transacción se realizaría por medio de una oferta pública de adquisición.

>> HYPERMARCAS La empresa brasileña de productos

de consumo anunció la compra de los productores de condones Jontex e INAL por un total de US$ 221 millones. Por Jontex pagará US$ 101 millones a su actual controlador, Johnson & John-son, mientras que por INAL pagará US$ 120 millones.

>> ICA La fi rma constructora mexicana entró al negocio del agua por medio de la compra de Cotrisa por unos US$ 22 millones. Cotrisa lleva más de 30 años de operaciones y su cartera de proyectos actual está valorada en US$ 70 millones. La compra permitirá a ICA consolidar su presencia en la construcción de obras hidráulicas y subterráneas en México. >> ODONTOPREVEl banco brasileño Bradesco informó que fusionará sus operaciones de seguros dentales con su compa-triota Odontoprev. Tras la operación Bradesco controlará el 43,5% de la entidad fusionada a través de su fi lial Bradesco Saúde, mientras que los controladores de Odontoprev mantendrán el restante. Según fuentes de prensa, la empresa fusionada tendrá ingresos totales de unos US$ 310 millones.

>> TERAMED La empresa farmacéutica colombia-na Tecnoquímicas, la más grande de Colombia, sigue su expansión en Centroamérica, ahora con la compra de la salvadoreña Teramed por unos US$ 30 millones. Tecnoquímicas planea seguir con su expansión en la región y está mirando los mercados de Costa Rica y Guatemala, para así triplicar las ventas en cinco años y llegar a los US$ 1.000 millones.

SANTANDEREl grupo español lanzó las acciones de su fi lial brasileña en la Bolsa de São Paulo, en un proceso por el cual recaudó el equivalente a unos US$ 8.000 millones. Ha sido la mayor salida a bolsa en la historia del mercado de capitales de Brasil y la mayor del mundo en lo que va de 2009. Santander ha dicho que lo recaudado se usará para abrir unas 600 sucursales adicionales en el país.

EMILIO BOTÍN, DE SANTANDER: COSECHANDO CAPITAL EN BRASIL.

RAYOS X


SOLE

DAD

TIRA

PEG

UI

MÉXICO

Quizás no guste, pero México puede aprender valiosas lecciones económicas de Brasil.Eduardo Thomson

Sucedió en una reciente conferencia en Ciudad de Méxi-co, en el exclusivo barrio de Polanco, convocada para hablar de la situación económica en el país, y la palabra que más se repetía en boca de todos era... Brasil. Es que

cuando se está atravesando una de las peores crisis económicas de los últimos tiempos, con proyecciones de contracción eco-nómica que superan el 7% para este año, todo el mundo quiere respuestas y quiere saber cómo lo hicieron las economías que están en mejor pie.

En la conferencia, organizada por The Economist Intelligence Unit, salieron a relucir algunas de las diferencias que ponen a Brasil y Chile en mejor pie para la recuperación. Según Justine Thody, directora para América Latina de la EIU, las diferencias primordiales han sido la escasez de crédi-to, ya que para la creación de empresas pequeñas y fi nanciar el consumo, se debe tener acceso a los créditos bancarios, y la bajísima recaudación fi scal, que en México está en sólo un 10% del PIB (en Brasil la cifra está cerca del 35% y en Chile, del 20%).

“Si esta situación sigue así, el principal motor para el crecimiento de México seguirá apagado en 2010”, comentó Thody. Se han hecho algunos esfuerzos por diversifi car las exportaciones mexicanas, subir en la cadena de valor, y agre-gar nuevos destinos, pero no han sido sufi cientes, agregó la economista.

La duda que queda es si el gobierno de Felipe Calderón

EU FALO, VOÇE FALA, NOS FALAMOS

podrá llevar a cabo las reformas estructurales necesarias para impulsar el crecimiento económico, o si –después de las elec-ciones legislativas de julio en que el opositor PRI triunfó– ha quedado como un “pato cojo”. En la misma conferencia en Ciudad de México de la EIU, Enrique Peña Nieto, goberna-dor del estado de México y militante del PRI (y quien, según muchos, podría ser el próximo presidente del país), señaló que su partido no debe asumir la corresponsabilidad de la situación actual. Afi rmaciones como ésa le darán la excusa a Calderón para decir que si no pudo avanzar en muchos te-mas, la culpa es de la oposición. Por lo menos, una comisión fi nanciera de la cámara baja, con los votos de miembros del PRI y el gobernante PAN, aprobó una parte de su reforma tributaria, que eleva el impuesto al valor agregado del 15% al 16%. Una señal de que no todo está estancado.

En tanto, el país comienza a mostrar algunas cifras de re-cuperación. A fi nes de octubre el Banco de México dijo que

se avizora una recuperación. “Se esperan alzas en el produc-to interno bruto trimestre a tri-mestre para la segunda mitad del año”, dijo el banco.

Queda por ver si Calderón aprovecha la crisis para avanzar en las reformas estructurales, o si la incipiente recuperación económica, y la postura del PRI, será excusa para dejar las cosas igual que siempre. En tanto, los atletas mexicanos de-ben estar practicando su portu-gués.

2004 2005 2006 2007 2008 2009e 2010e

Población (mill. pers.) 102,1 103,1 104,1 105,2 108,5 109,6 110,7

PIB (var.%) 4,2 3,0 4,8 3,8 1,3 -7,3 3,3

PIB per cápita (US$) 6.698 7.447 8.066 9.693 10.200 8.040 8.753

PIB pc PPC 10.111 10.626 11.369 14.159 14.534 13.542 14.056

Infl ación 4,7 4,0 3,6 4,0 5,1 5,4 3,5

Desempleo (%) 3,9 3,6 3,6 3,2 3,7 4,0

Remesas Familiares (MMUS$) 16.730 20.284 23.742 23.970 25.145 11.078*

Saldo Comercial -8.811 -7.587 -6.133 -11.189 -31.183

FUENTES: FMI, BANCO DE MÉXICO, CEPAL, PROYECCIONES AE INTELLIGENCE

* primer semestre de 2009

Cuadro macroeconómico de MéxicoCON EL MOTOR APAGADO

CALDERÓN:PORTUGUÉS INTENSIVO

LÍNEA DIRECTA

82 AMÉRICAECONOMÍA / NOVIEMBE, 2009

[NOUAKCHOTT, MAURITANIA]

Las puertas del plenario del moderno Palacio de Con-venciones de Nouakchott, Mauritania, se abrieron y los delegados internacionales ocuparon sus lugares en un simposio internacional de la ONU sobre el Cambio

Climático. Las sillas de Argentina y de México estaban vacías. Los latinoamericanos éramos dos brasileños y yo, una perio-dista peruana que vive en Brasil. Nuestra mini-delegación de emergencia fue invitada a última hora para tapar el bache lati-noamericano en un evento que buscaba el diálogo Sur-Sur. Re-cibimos nuestros pasajes un domingo en la mañana y viajamos por la noche.

Como buena latinoamericana ignorante de África corrí al Google para saber algo sobre Nouakchott, incluso su ubicación en el mapa. Y con la prisa y mi oscurantismo empaqué minifal-das para visitar un país musulmán. Sin comentarios.

No sabemos nada sobre África, un continente que estuvo unido físicamente a América, que fue nuestra entraña, el origen de gran parte de nuestros habitantes y hoy es nuestra espalda. Para llegar a la África inalcanzable de nuestra imaginación bastan 6 horas y media de avión entre São Paulo y Dakar. Más rápido y menos extenuante que ir a Nueva York. Basta cruzar el Atlántico. El bochorno sobre mi torpeza geográfica y cultural llegó al ápice cuando un delegado mauritano dibujó sobre la arena un perfecto mapa de Sudamérica con todos sus países, y sobre él marcó la ruta que el Che Guevara hizo en motocicle-ta cuando joven.

El simposio de Nouakchott nos llamó a replicar un SOS africano al desinterés y a la ignorancia con que condenamos a África, el continente que más sufre y sufrirá con los cambios cli-máticos y desastres ambientales, a pesar de producir apenas 4% de las emisiones globales de gases del efecto invernadero. Los 34 países africanos y sus 900 millones de habitantes necesitan financiamiento y transferencia de tecnología para prevenirlos, pero aún no ven señal de medidas concretas en los foros que discuten el cambio climático y que llevarán a la Conferencia COP15, en Copenhague, en diciembre.

Organizador del evento, Sidi Elmoctar Cheiguer, presidente de la Red Africana de Periodistas Ambientales (ANEJ), insis-tió que América Latina debería apoyar a que África sea oída en los foros sobre cambio climático. Cheiguer apuesta a que un

movimiento de periodistas contribuya a llamar la atención sobre el abandono de África. “Debemos unir periodistas y negociado-res para construir una estrategia de comunicación”, repitió.

El estancamiento de las discusiones que llegan a Copen-hague sin grandes novedades para substituir y revitalizar al protocolo de Kioto, puede ser una sentencia de muerte no sólo para ellos, sino también para asiáticos y latinoamericanos. “La historia condenará a los líderes de las naciones industrializadas por el asesinato premeditado de nuestros hijos”, tronó Cheiguer. Los países desarrollados han mostrado gran falta de ambición en la reducción de sus metas, las que están entre el 17% y el 23%. Lejos de la propuesta del Panel Intergubernamental de Cambio Climático, que estima que deberían estar por encima del 40%, cantidad necesaria para frenar el calentamiento global por debajo de los 2º Celsius. África, por su parte, tiene pocas propuestas. La más interesante y audaz es la de Abdoulaye Wade, presidente de Senegal, que plantea crear una muralla verde de 15 km de ancho sobre 7.000 kilómetros de desierto para proteger al continente del avance de la arena.

Nouakchott misma es una de las víctimas del desierto. La polvorienta ciudad está acorralada entre las arenas del Sahara que avanzan sobre ella y el mar que amenaza inundar a sus 700.000 habitantes. Fundada hace 52 años en la costa noroeste de África, con un importante puerto pesquero y un territorio bajo el nivel del mar, la ciudad se alejó de la playa después de un tsunami que puede repetirse. Un estudio presentado en el simposio muestra que el calentamiento puede elevar ese mis-mo mar entre 40 y 80 cm en poco más de una década. Desafío que Nouakchott no puede enfrentar. Carece de infraestructura mínima, como recolección de basura y transporte público. El desgobierno es evidente. Quien puede desfila en viejos Mer-cedes a diésel chocados y mugrientos, y exhibe sus celulares. Estos últimos vendidos en un mercado precario, en que se mez-clan con ropas y carnes de carnero colgadas entre moscas. Los celulares viejos, como estatuillas de una religión tecno, forman ahí una alfombra, descartados sobre la arena. Y no tendrán nunca un fin ecológico. Nouakchott es todo lo que no debemos ser y podemos ayudar a solucionar.

Verónica Goyzueta,

EL GRITO DE ÁFRICA

AP

Próxima edición marzo 2010

Nº 381 Edición Internacional

Documents

Transcript of Nº 381 Edición Internacional