NO EXISTE EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS, SIN EL COMPROMISO DEL TALENTO HUMANO QUE TRABAJA EN CADA UNO DE ELLOS.

LA MEJORA CONTINUA DE TU PROCESO, DEPENDE DE TI……

OBJETIVO

Development real strategies

CUALQUIER METODOLOGÍA DE MEJORAMIENTO: SIX SIGMA, TDR, REINGENIERIA, ETC. TIENEN UN ENFOQUE BÁSICO PARA PODER DESARROLLARSE.

PROCESOS

ANTECEDENTES

Acuerdo ministerial 784 del 13 de Julio del 2011.

Acuerdo 1580 del 13 de febrero del 2013.(Norma técnica de Gestión por procesos).

Normativa ISO 9001:2008.

ANTECEDENTES

ANTECEDENTES

BASADO EN MEJORES PRÁCTICAS EN LA GESTIÓN POR PROCESOS Y ADAPTADO A LA ADMINSITRACIÓN PÚBLICA DEL ECUADOR*

Diagrama de macro procesosCatálogo de procesosProcesos comatosos

EN DONDE ESTAMOS

•Evalúa sobre niveles de desarrollo de los procesos organizacionales•Se puede aplicar a toda la organización o en partes

Enfoque para la identificación de Enfoque para la identificación de Procesos CríticosProcesos Críticos

MadurezDe

Procesos

Madurez de ProcesosMadurez de Procesos

CONTROLADOEl proceso esta bien definido, entendido e implantado. Las tareas, responsabilidades y autorizaciones son bien definidas y comunicadas. Los indicadores de proceso se han determinado y se evalúan periódicamente. Gestión del proceso es realizada y se determinan oportunidades de mejora.

Nivel 3

EN IMPLANTACIÓNExiste sensibilidad o conocimiento del proceso. Las actividades no son completas o inconsistentes. No existe medidas ni control al proceso. El proceso está más dirigido por una herramienta que definido autónomamente. Las posiciones están definidas pero sus roles y responsabilidades no lo están totalmente.

Nivel 2

INTEGRADOLas entradas al proceso provienen de otros procesos “controlados”. Las salidas del proceso alimentan otros procesos bien controlados. Mejoras significativas en calidad han sido implantadas. La comunicación entre departamentos se realiza mediante el flujo de los procesos.

Nivel 4

EN OPTIMIZACIONEste proceso determina mejoras significativas en la calidad y nuevas oportunidades de negocio. Existen evidencias de innovación. La mejora continua y el control de calidad son parte integral del proceso. Los indicadores demuestran las actividades como mejor práctica en el mundo

Nivel 5

INICIANDOExisten actividades propias del proceso. No existe una documentación formal de Objetivos o Planes. No se determina la relación con otros procesos. Existen algunas políticas definidas para el proceso. No existen recursos comprometidos para el proceso.

Nivel 1

AUSENTENo hay evidencia de alguna actividad que soporte el proceso. Nivel 0

MadurezDescripción

CONTROLADOEl proceso esta bien definido, entendido e implantado. Las tareas, responsabilidades y autorizaciones son bien definidas y comunicadas. Los indicadores de proceso se han determinado y se evalúan periódicamente. Gestión del proceso es realizada y se determinan oportunidades de mejora.

Nivel 3

EN IMPLANTACIÓNExiste sensibilidad o conocimiento del proceso. Las actividades no son completas o inconsistentes. No existe medidas ni control al proceso. El proceso está más dirigido por una herramienta que definido autónomamente. Las posiciones están definidas pero sus roles y responsabilidades no lo están totalmente.

Nivel 2

INTEGRADOLas entradas al proceso provienen de otros procesos “controlados”. Las salidas del proceso alimentan otros procesos bien controlados. Mejoras significativas en calidad han sido implantadas. La comunicación entre departamentos se realiza mediante el flujo de los procesos.

Nivel 4

EN OPTIMIZACIONEste proceso determina mejoras significativas en la calidad y nuevas oportunidades de negocio. Existen evidencias de innovación. La mejora continua y el control de calidad son parte integral del proceso. Los indicadores demuestran las actividades como mejor práctica en el mundo

Nivel 5

INICIANDOExisten actividades propias del proceso. No existe una documentación formal de Objetivos o Planes. No se determina la relación con otros procesos. Existen algunas políticas definidas para el proceso. No existen recursos comprometidos para el proceso.

Nivel 1

AUSENTENo hay evidencia de alguna actividad que soporte el proceso. Nivel 0

MadurezDescripción

Madurez de ProcesosMadurez de Procesos(Pasos)(Pasos)

i. Seleccionar una muestra de clientes, proveedores y participantes del proceso

ii. Establecer método de encuesta (individual – grupal)

iii. Realizar la evaluacióniv. Tabular los datosv. Analizar los resultadosvi. Seleccionar procesos críticos

Permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio, y ayuda a establecer la relación proporcional entre las actividades, las cuales se dividen en actividades de valor agregado y actividades de no-valor agregado.

El análisis de valor agregado:

ACTIVIDAD

2

1

3

VALOR AGREGADO

REAL

VALOR AGREGADO

INSTITUCIÓN

SIN VALOR AGREGADO

1. ES NECESARIA PARA PRESTAR EL SERVICIO?

2. CONTRIBUYE A LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE?

3. CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA INSTITUCIÓN?

SI

SI

SI

NO

NO

NO

OPTIMIZAR

SIMPLIFICAR

MINIMIZAR

Análisis de Valor AgregadoAnálisis de Valor Agregado

El análisis de valor agregado es una herramienta para medir la eficiencia de los procesos.

El objetivo del análisis consiste en:

1.Eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valor.

2.Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma más eficiente y/o con el menor costo posible.

3.Mejorar las actividades restantes que no agregan valor.

En resumen tenemos las tres etapas a seguir:

ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR

¿La actividad agrega valor?

• ¿Pagaría el cliente por el producto o la actividad?• ¿Se requiere para satisfacer las demandas del cliente?• ¿Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o

reglamentarias?• ¿Modifica o mejora un componente del producto o servicio?• ¿Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada?• ¿Resuelve un problema de calidad?

CLIENTES SATISFECHOS =

PRODUCTOESPERADO

VALOR AGREGADO+

Pasos para el Análisis de Valor Agregado

PASO 1Para hacer el análisis de valor agregado de las actividades partimos con el Flujograma de procesos, para obtener la secuencia de actividades. Luego mediante el uso de la hoja de medición de tiempos de proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada una de las actividades.

PASO 2Ingresar las actividades en el cuadro de ANALISIS DE ACTIVIDADES siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad y mas tarde colocar los tiempos de cada actividad.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

PROCESO: CobranzasPRODUCTO: Cobros locales FECHA:

No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD Tiempos Efectivos (Min.)

1 x Revisa listado de clientes en mora 20

2 x Realiza corte de estado de cuenta y envia al cliente 10

3 x Revisa pago pendientes o efectuados 15

4 x Envia listado pagos pendientes para revision del J efe del departamento 10

5 x Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15

6 x Genera informe final para el departamento financiero y gerencia 15

TIEMPOS TOTALES 85

PASO 3Una vez que se ha completado el cuadro se contabiliza los datos por tipo de actividad obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por tipo de actividad.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

PROCESO: CobranzasPRODUCTO: Cobros locales FECHA:

No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD Tiempos Efectivos (Min.)

1 x Revisa listado de clientes en mora 20

2 x Realiza corte de estado de cuenta y envia al cliente 10

3 x Revisa pago pendientes o efectuados 15

4 x Envia listado pagos pendientes para revision del J efe del departamento 10

5 x Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15

6 x Genera informe final para el departamento financiero y gerencia 15

TIEMPOS TOTALES 85COMPOSICION DE ACTIVIDADES

No. Tiempo %VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar)1 10 11.8%VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 3 50 58.8%

P PREPARACION 0 0E ESPERA 0 0M MOVIMIENTO 1 15 17.6%I INSPECCION 1 10 11.8%A ARCHIVO 0 0

Mètodo Actual

PASO 4

Con los datos anteriores, calcular el Indice de Valor Agregado

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

PROCESO: CobranzasPRODUCTO: Cobros locales FECHA:

No. VAC VAE P E M I A ACTIVIDAD Tiempos Efectivos (Min.)

1 x Revisa listado de clientes en mora 20

2 x Realiza corte de estado de cuenta y envia al cliente 10

3 x Revisa pago pendientes o efectuados 15

4 x Envia listado pagos pendientes para revision del J efe del departamento 10

5 x Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15

6 x Genera informe final para el departamento financiero y gerencia 15

TIEMPOS TOTALES 85COMPOSICION DE ACTIVIDADES

No. Tiempo %VAC VALOR AGREGADO CLIENTE (dispuesto a pagar)1 10 11.8%VAE VALOR AGREGADO EMPRESA 3 50 58.8%

P PREPARACION 0 0E ESPERA 0 0M MOVIMIENTO 1 15 17.6%I INSPECCION 1 10 11.8%A ARCHIVO 0 0TT TOTAL 85 100%

TVA TIEMPO DE VALOR AGREGADO 60IVA INDICE DE VALOR AGREGADO 71%

Mètodo Actual

9% 10% 7%0%

43%

31%

0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

VAC VADIN P E M I A

Análisis de Valor Agregado Proceso Actual - Solicitud de Exploración

Tarea 6Tarea 6

Realizar análisis de Valor de un proceso de la empresa

Eficiencia en la creación de valor

• Generar la mayor cantidad de salidas con valor con el menor número de recursos (eliminar desperdicios)

• Verificar que la cantidad de valor que se está creando esté acorde con la meta establecida

• Evaluar si la misma actividad puede llevarse a cabo con un costo menor, a consecuencia de reasignar actividades a otro cargo.

Este concepto es tan importante que todos los funcionariosdeben aprender a usar los en su trabajo diario,

y el resultado ser impresionante.

Desafíe todo Cualquier actividad siempre pueden ser

hecha de otra manera mejor.

Eficiencia en la creación de valor

Diagnóstico del Proceso y detección de No Diagnóstico del Proceso y detección de No conformidadesconformidades

PLAN DE PLAN DE ACCIONACCIONDiagrama

de relaciones causa-efecto

Diagrama de Afinidad

Lluvia de Ideas

ANALISIS DE

VALOR DEL

PROCESO