Daniel Sánchez Reina acumula una larga experiencia como directivo en empresas multinacionales. Físico de formación, con estudios complementarios en economía, tecnología, logística y coaching, es cofundador y socio ejecutivo de Powering the Efficiency-E2, para la mejora de la competitividad de las empresas y las habilidades directivas.

Isabel Iglesias, licenciada en Derecho, es experta en Recursos Humanos, coaching, PNL y DBM. Directora asociada en Talentia Human Resources, es docente en varias universidades y autora de un blog especializado en recursos humanos y talento.

No queremos jefes, necesitamos líderes

Ni todos los jefes son líderes ni todos los lideres son jefes.   Aunque a primera vista puede parecer una distinción sutil, la realidad de las organizaciones pone en evidencia que sobran jefes y faltan líderes.   Generalmente los jefes están investidos de autoridad de manera formal. Es decir, necesitan que un poder fáctico dentro de la organización comunique que esa determinada persona dispone de la autoridad necesaria para poder llevar a cabo sus funciones.   Los líderes no tienen necesariamente que ostentar una situación de poder dentro de la organización, ni siquiera ser un directivo o un mando intermedio. Sin embargo gozan de un estatus ampliamente reconocido dentro de la organización por sus propios compañeros e incluso superiores. Suelen ser personas que tienen la capacidad de influir en los demás sin tener que recurrir a la idea de autoridad formal. Simplemente por sus valores, sus hechos o por su capacidad de empatizar. Son los auténticos y genuinos líderes. Son las personas que disponen de autoridad de manera informal. Lamentablemente los líderes informales suelen escasear bastante ya que la cultura y estructura de muchas empresas no propician la aparición de éstos, e incluso, en ocasiones, se trata de sofocar el surgimiento de personas con esa capacidad de influir en el resto de la organización.

Las organizaciones, ¿qué quieren?

Resulta llamativo que un gran número de empresas opte de forma deliberada por tener jefes en vez de líderes.

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¿Y qué necesitan en realidad? Algunas pautas útiles que debe seguir el directivo   §  Dar retroalimentación (feedback). §  Practicar la escucha activa. §  Demostrar, no sólo con palabras sino

con hechos. §  Agradecer que le den feedback.

Seis cualidades que todo buen líder debe tener:   §  Valora las diferencias entre los

miembros de su equipo. §  Fomenta la retroalimentación. §  Se posiciona al lado de sus

colaboradores. §  Es coherente. Sirve de modelo a los

miembros del equipo. §  Se compromete con el equipo. §  Es humilde y sabe reconocer sus

errores.

Las razones pueden ser muy variadas aunque generalmente tiene bastante que ver con la cultura de la empresa. Se tiende a pensar que los jefes tienen mejor capacidad para dirigir que los líderes ya que están más centrados en las verdaderas necesidades del negocio. Sin embargo se suele olvidar que las empresas están constituidas por personas y son justamente éstas el activo más valioso.

Las personas pueden dirigirse, como quien traza una raya en un papel y espera que todos la sigan sin rechistar. Pero las personas, especialmente, si esperamos lo mejor de ellas necesitan que se las lidere para que puedan desarrollar todo su potencial.   Liderar significa inspirar y motivar, mientras que dirigir está más relacionado con la ejecución de las tareas de una manera más o menos preestablecida. Liderar implica crear conexiones emocionales entre las personas así como respetar la individualidad de cada uno.   Los líderes son generadores de facilitadores del cambio tanto en las personas como en las organizaciones.   Ser líder supone también conocer de forma amplia los resortes de la motivación de las personas. La motivación en las organizaciones se ha convertido en los últimos años en una de las principales preocupaciones de los departamentos de Recursos Humanos dada la dificultad que supone poder tener unos colaboradores altamente motivados y comprometidos en las empresas.   Así el binomio motivación y compromiso suele ir indisolublemente unidos. A mayor motivación, más compromiso y viceversa.

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¿Cuáles son entonces las claves de la motivación?   Fundamentalmente atender a los llamados activadores motivacionales, que son tres: §  Afiliación: hay personas que lo que les motiva es la posibilidad de entablar relaciones con los

demás. §  Posicionamiento: otro de los activadores motivacionales consiste en que a la persona le

motive el ostentar una determinada posición, ya sea profesional o personal. §  Logro: el logro hace referencia a que lo que a una persona le motive sea la posibilidad de

conseguir determinados objetivos, ya sean éstos desafiantes o no.

 

¿Y qué papel juega por lo tanto el compromiso?

El compromiso en los colaboradores suele ser uno de los activos más importantes dentro de las organizaciones. Sin embargo, es habitual encontrarse con un reducido compromiso por parte de los colaboradores motivado por situaciones complicadas como puede ser crisis económicas.   Una de las primeras cuestiones que nos encontramos cuando hablamos de compromiso es que tanto empresa como colaboradores manejan ideas diferentes de lo que supone tener un compromiso alto o bajo Así, el primer paso consiste en definir qué supone para cada organización el compromiso y comunicarlo a la totalidad de la empresa.

No necesariamente pero la realidad nos muestra que la probabilidad de que así sea es bastante elevada.   De hecho podemos hablar de colaboradores, jefes y empresas tóxicas.   Empresas con culturas poco dadas a fomentar la participación de sus colaboradores, muy centradas en resultados y no tanto en el desarrollo de éstos, donde se fomenta la competitividad a niveles exacerbados son caldo de cultivo ideal para generar empresas y culturas tóxicas.   Empresas tóxicas, con culturas tóxicas suelen generar empleados tóxicos dado que al final se produce el efecto contagio entre las personas. Cuando uno descubre que la empresa para la que trabaja tiene una cultura tóxica, o fomenta determinados hábitos poco saludables, sólo quedan dos opciones: o salir de la organización a la búsqueda de un ambiente mejor, o mimetizarse con el paisaje esperando pasar desapercibido y que no se fijen mucho en uno para poder seguir vegetando en el puesto de trabajo.   Sin embargo la situación más llamativa es aquella donde se produce el ocaso del talento o la transformación de un empleado brillante en mediocre por su propia voluntad. La mayor parte de las veces es un proceso gradual e incluso imperceptible para el que lo sufre. Se empieza por desatender pequeños aspectos para terminar por tener una actitud completamente pasiva hacia las funciones. Y aunque la cultura de la empresa no fomente ni ampare ese tipo de actitudes, sucede en prácticamente todas las organizaciones.

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¿Colaboradores desmotivados y con poco compromiso es igual a empleados tóxicos?

¿Aptitud versus actitud? El gran dilema   Si le preguntásemos a un reclutador qué es lo que busca en un candidato, su respuesta sería posiblemente que actitud antes que aptitud.   El motivo es muy sencillo: los conocimientos, es decir la aptitud, puede aprenderse a lo largo de la carrera profesional. Aptitud es saber hacer.   La actitud, o se tiene o no se tiene. La actitud implica querer hacer y está intrínsecamente relacionada con la motivación. Por supuesto que la actitud puede modificarse, siempre y cuando la persona disponga de la motivación necesaria. La  

  actitud, a diferencia de la aptitud, depende de uno mismo. Ninguna persona conseguirá modificar la actitud de otra si ésta ha decidido no hacerlo.   Es por ello que en las organizaciones se suele valorar más la actitud que las aptitudes que, al fin y al cabo, son fácilmente mejorables a través de la capacitación.   La actitud en definitiva está muy relacionada con los valores que cada persona disponga.

¿Cuál es el valor de tus valores?

Y ese es uno de los motivos por los que en las empresas, pese a que se hable de trabajo en equipo, existe más bien trabajo en grupo. La diferencia la marcan los valores; los valores que cada integrante de un grupo o equipo tengan y que cada uno se empeña en proteger y hacer valer frente al resto. Los valores son nuestra espina dorsal, son sobre lo que nos apoyamos para justificar una determinada actuación o para reprochar lo que los demás hacen. Son nuestro apoyo y nuestro motor para hacer o no hacer.   Las empresas que mejor funcionan son aquellas que son conscientes de sus valores y que trabajan de una forma activa para que toda la organización sienta y respire los mismos valores.   ¿Cuánto crees que valen tus valores? Todo depende de hasta dónde estás dispuesto a renunciar a ellos.

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