NO - Universidad Piloto de Colombia · 06. EDITORIAL Julian Alberto Bucheli 08. LA INFLACIÓN Y...

ISSN: 2256-260510AÑO 6

NO

Grupo Economía, poder y territorioColaboradores Permanentes

Alumnos: Angie Paola Velandia Representantes de los estudiantes

Alumnos del Programa de EconomíaColaboradores Voluntarios

Alumnos de otros Programas de la UPC. Alumnos otras Universidades

Colaboradores Invitados

Daniela Martínez DíazDiseño y Diagramación

Autor: Shondra HullTomada de www.freeimages.com

Fotografía portada

José María Cifuentes PáezPresidente

Patricia Piedrahita CastilloRectora

Rodrigo Lobo-GuerreroDirector de Publicaciones y Comunicación Grafica

Mauricio Hernández TascónDirector de Investigaciones

Diego Ramírez BernalCoordinador General de publicaciones

Jin Anthony Cotrino SossaDecano del Programa de Economía

La obra literaria publicada expresa exclusivamente la opinión de sus respectivos autores, de manera que no representan el pensamiento de la Universidad Piloto de Colombia. Cada uno de los autores, suscribió con la Universidad una autorización o contrato de cesión de derechos y una carta de originalidad sobre su aporte, por tanto, los autores asumen la responsabilidad sobre el contenido de esta publicación.

ECO-PILOTO ©

Revista virtual alumnos de economía

ISSN: 2256 - 2605Universidad Piloto de ColombiaPrimera Edición, Primer Semestre 2016

Julian Alberto BuchelliDirección general

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IAL

Rodrigo Lobo-GuerreroJin Anthony Cotrino SossaMiguel R. Landinez LeónAstrid Caro Ramírez Oscar Javier Martínez HerreraFlor María Rojas BeltránJaime Vergara

CONTENIDO

EDITORIAL06.

Julian Alberto Bucheli

08. LA INFLACIÓN Y CÓMO SE MIDE EN COLOMBIA PARA EVALUAR Y LOGRAR EQUIDAD EDUCATIVAAndrés Camilo Valenzuela Beltrán

ESTADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN UNA CONCESIÓN20

.

Mónica Patricia Gil Sarmiento Luz Mery Torres Gaitán Martín Calle Angarita

MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓN CENCOSUD

47.

Diana Paola De Ávila GuerreroJulián Fernando Herrera GarzónMiguel Ángel Silva Castillo

GRADO DE MADUREZDE UNA EMPRESA DE INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN84

.

Natalia Güiza RodríguezGiovanny Toscano Gallego Gloria Carolina Escobar

7

EDITORIALJulian Alberto Bucheli

0.En este número se presenta, en primer lugar, un escrito sobre la inflación y la forma de medirla en Colombia a fin de lograr la equidad educativa y la evaluación del sistema en esta aplicación. Dicha medición se centra en la influencia de la inflación en el acceso a la educación y el efecto que causa ésta en el crecimiento económico del país. Este artículo es una contribución del estudiante de economía de la Universidad Católica de Colombia: Andres Valenzuela, quien se desempeña como analista de café para la exportación, en cuyo precio se incorpora la inflación meta que no pasa de un digito, permitiendo así un entorno económico casi estable.

Enseguida se dan a conocer tres artículos relacionados con la gestión de proyectos en igual número de empre-sas: la primera es una concesión vial, la segunda es Cen-cosud y la tercera es una organización constructora. Estas empresas se estudiaron con la metodología de casos, el grado de cultura en el manejo de proyectos y en la admi-nistración de proyectos que tienen estas empresas. Los autores realizaron el ejercicio de medir el nivel de madu-rez de estas organizaciones en el gerenciamiento eficaz de las firmas, por medio de proyectos. Esto es, con la apli-cación de guias como el Project Management Investment (PMI) y el Project Management Body Of knowledge (PM-BOK). Estas guias proporcionan estándares de calidad y buenas prácticas en cualquier tipo de procesos para un manejo óptimo de proyectos.

9

LA INFLACIÓN Y CÓMO SE MIDE EN COLOMBIA PARA EVALUAR Y LOGRAR EQUIDAD EDUCATIVA

Palabras c lave

Andrés Camilo Valenzuela Beltrán1Andrés camilo Valenzuela estudiante de Economía de octavo semestre, analista de calidad de café desde hace nueve años. Estudioso del análisis político y de la situación social como una oportunidad de mejorar para ver una realidad social es-table y duradera. [email protected]

Si se mira la educación como uno de los ejes para lograr la equidad social, se analiza la inflación y su funcionalidad para medir el crecimiento de los cos-tos o disminución de poder adquisitivo, y cómo se refleja esta medición en el acceso a la educación en los diferentes artículos contemplados en Colombia para esta estadística. Partiendo de esta premisa, el objetivo de este trabajo es establecer un análisis del método de medición de la educación en Colombia: cómo ésta es seccionada para algún rango de la so-ciedad; cómo afecta el crecimiento en comparación con la inversión de los últimos trece años; y, sus resul-tados en método de análisis, cómo está seccionada y cómo afecta.

Inflación, Crecimiento, Necesidad, Externalidad, Educación. 01.

Resumen

1.

ECO-PILOTOPROGRAMA DE ECONOMÍA

1110

Keywords

Understanding education as one of the pillars to achieve social equity, it is necessary to analyze the inflation and its functionality in order to measure the growth of costs or decrease of acquisitive power. It is also vital to understand how this measurement is reflected in education and in the different items used in Colombia for these statistics. Inflation is used to measure the consumption across the coun-try. The goal of this project is to establish ideas of the inflation measurement method in Colombia and to analyze how it is sectioned for a range of society, in order to see how it affects the growth investment compared with the past 13 years and the results in these two aspects.

Hablar de resultados económicos que generen concordancia y den luces de cómo se comporta la economía en un país, no es algo tan sencillo de lograr. Se ha visto, a lo largo del estudio de la Economía, que aún hay muchos campos por explorar y que di-cha disciplina logra sorprender con comportamien-tos que muchas veces no llegamos a entender, com-portamientos aleatorios algunas veces y exactos en otras que muestran lo enriquecedor de esta carrera y el reto de seguir aprendiendo todos los días. Por este motivo, resulta muy complicado dar razones lógicas a preceptos que tienen como función llegar a demos-trar el comportamiento de un país. Se trata de mirar de forma clara cómo la medición de la inflación en Colombia es sesgada a los estratos sociales, lo que impide abarcar el todo de un país, sus necesidades y el impacto real en la educación.

Inflation, Growth, Need, externality, Education.

Abstract Introducción

JEL : D11


1312

Se presenta una serie de teorías y supuestos, lo único que buscan es encontrar la forma de suplir las necesi-dades básicas de los ciudadanos por medio de las asig-naciones y aportes de lo público. Dentro de estas asig-naciones o canastas de bienes, o ambas, los individuos hacen su elección; lo que se busca es que se puedan priorizar asuntos vitales dentro del país que le permitan asegurar el crecimiento y expansión de su economía.

Se realiza un análisis desde lo teórico y lo práctico, teniendo en cuenta la inclusión en la sociedad, el ín-dice de inflación como método para alcanzar el cre-cimiento económico, la evidencia de cómo este mé-todo no demuestra la realidad de su funcionamiento, el modo para acceder a este tipo de información que sólo es posible a través de las entidades regulado-ras y el Plan Nacional de Desarrollo. Todo esto hará visible el impacto del mismo en la educación de los colombianos específicamente.

Refiriéndose a Colombia, la revista Dinero (10 de enero 2014), plantea la siguiente pregunta: ¿dónde mercan los del Dane? Ellos hacen directamente la consulta al Director de Metodología y Producción de Estadísticas del DANE, señor Eduardo Efraín Freire Delgado. El objetivo del reporte no es entrar a contradecir a una persona tan habilitada como lo es él, ya que su hoja de vida habla de su preparación y su capacidad.

La medición del DANE involucra la recolección de precios en trece ciudades del País, de acuerdo con las visitas realizadas a 25.000 establecimientos, producto de lo cual se recogen mensualmente entre 75.000 y 80.000 precios de los bienes y servicios que integran la canasta familiar para tres niveles de ingresos dife-rentes: bajo, medio y alto. Se miden en total 281 bie-nes y la metodología del DANE es agrupar la canasta familiar en ocho categorías, asignando un porcentaje

Metodología DesarrolloForma de medir la inf lac ión en Colombia


1514

de importancia a cada una de ellas; en el caso de la educación es de 4.81%.

El cuestionamiento planteado busca indagar si todos los productos que se agregan a la lista pueden ser consumidos por todas las personas de una sociedad y cuál es el caso de Colombia que, según estadísticas de la ONU, es el país con el quinto lugar en desigual-dad en el mundo.

¿Cuáles son los productos que miden la educación en Colombia?

• Matrícula universitaria• Matrícula técnica o tecnológica• Matrícula sistemas• Matrícula idiomas• Transporte escolar• Otros costos educativos preescolar• Otros costos educativos primaria• Otros costos educativos secundaria• Otros costos educativos media vocacional• Portaminas• Reglas• Diskettes• Cinta o tóner de impresora

Mirando esta lista de productos y teniendo en cuen-ta sus costos adicionales, existe el reportaje ¿Que tan caro sale estudiar en Colombia? Artículo de la Revista Semana (26 de noviembre de 2015), el cual analiza di-chos costos en la educación en Colombia.

Problemática real

Invers ión

Según el DANE, en Colombia una persona no es con-siderada pobre si posee $6.947 diarios; si esta persona fuera un estudiante universitario y, como su condición lo muestra, no le fuera posible vivir cerca a su lugar de estudio, se vería obligado a recurrir al trasporte urbano que tiene un costo de ida y vuelta de $4.000, más foto-copias por $1.000 y almuerzo de $6.000. Ya estaríamos excediendo el presupuesto de una persona de estrato inferior y demostrando que el costo de vida no nos afec-ta a todos de igual manera; por tanto, la medición no debe ser la misma para todos los estratos.

La problemática real resulta siendo que la inflación está basada en algunos parámetros que son irrelevantes o porque los productos son muy costosos para adquirirlos, en caso de pertenecer a un estrato bajo, o porque no es importante su uso en el caso de un estrato alto.

Las amas de casa colombianas se preguntan: ¿dónde mercan los del DANE? Ellos se basan en métodos es-tadísticos los cuales muestran qué es lo primordial que deben consumir las familias colombianas para estar en los parámetros internacionales. Se cumple con el obje-tivo analítico, pero no se ve la realidad de la situación según cada país.

En el transcurso de los últimos trece años, se ha vis-to progresivamente un aumento en el presupuesto destinado a la educación, el cual busca fortalecer la


1716

educación básica y media sobre la superior. Dicho au-mento se llevó a cabo teniendo en cuenta que la edu-cación es la mejor inversión que se puede realizar sobre políticas públicas, ya que genera mayor retorno y sube directamente el PIB PER CAPITA de las personas que tienen acceso a ella. De una forma acomedida, el Esta-do busca lograr que la educación primaria sea universal y con el tiempo lo sea también la básica y así sucesi-vamente en niveles superiores. ¿Cómo podemos me-dir el crecimiento versus la inversión en educación? o ¿Está mal enfocado el problema como lo demuestra la forma de medir la inflación en educación?

La inf lac ión como crecimiento

El crec imiento

La inflación de un dígito nos muestra un crecimien-to estable, el cual es buscado por todos los gobier-nos para lograr el rendimiento deseado en cualquier economía. En Colombia se tiene como responsable directo al Banco de la República y así está dispuesto en nuestra constitución, por eso se ven las diferentes decisiones en rutadas a lograr dicho objetivo, pero la forma de medirlo no muestra resultados permanentes ni realmente sostenibles.

El crecimiento en Colombia señala un estancamien-to que puede mostrar su símil con las pruebas PISA realizadas hace un par de años que nos pone en los

últimos lugares. Según la teoría de Solow, no puede haber un crecimiento verdadero si no existe una inver-sión constante en tecnología. Esto nos da a entender la verdad de Colombia y que el hecho de evaluar la inflación, la educación y el crecimiento, de formas tan equitativas y poco consecuentes en un país con tanta diferencia en estratos sociales; no nos da pautas de una medición verdadera, la cual mire la relación entre las tres y sus resultados.

La economía es un amplio universo el cual puede estar lleno de infinitas variables, el estudio del estilo de vida de una sociedad nos muestra esta realidad: la sociedad colombiana busca la forma de encontrar el equilibrio en sus parámetros, pero al no tenerlo en sus métodos, nos ata a mostrar una realidad que muchas veces no es cierta. Este trabajo intenta hacer una breve reflexión de los datos que muchas veces vemos en noticieros, revistas económicas y prensa es-pecializada, pero se debe indagar más sobre la reali-dad de la sociedad donde vivimos y cómo nos afecta en nuestro día a día. Muchas veces preguntas como: “¿dónde mercan los del DANE?” reflejan el pensa-miento de una sociedad que no entiende cómo su costo de vida es afectado y las estadísticas no mues-tran la realidad económica de nuestro país.

Reflexión


1918

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Referencias Bibliografía

PROGRAMA DE ECONOMÍA

2120

ESTADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN UNA CONCESIÓNESTUDIO DE CASO

Mónica Patricia Gil Sarmiento1

Luz Mery Torres Gaitán2

Martín Calle Angarita3

Estudiante 9º semestre de Economía



Este artículo es el resultado del análisis de la gestión de pro-yectos en las empresas del sector de la construcción en Co-lombia. Tomando como referencia una concesión, se identificó cómo es su cultura de proyectos actualmente y el estado de nivel de competitividad frente al mercado con base en los es-tándares de la gerencia de proyectos o grado de madurez; lo cual generó una reflexión sobre la importancia social y econó-mica que conlleva gerenciar bajo proyectos.

Se ve a diario que los proyectos de infraestructura vial en el país son ineficientes, llenos de incumplimientos, con falta de planificación, demoras en los tiempos y sobrecostos, gene-rando efectos negativos en las personas del entorno donde se desarrollan y, en vez de un beneficio, traen un malestar en la comunidad. También se aprecia en gran proporción, estos proyectos son afectados por externalidades como los son la corrupción e intereses personales, haciendo aún más difícil su desarrollo normal y el cumplimiento de los objetivos. Po lo tanto, surge la necesidad de empezar a implementar he-rramientas y técnicas que permitan que en los proyectos se desarrollen correctamente los factores de éxito como los son: el alcance, el tiempo y los costos.

02.Resumen

1.2.3.


2322

This article is the result of analysis of project management in companies in the construction sector in Colombia. Tak-ing a concession as a reference, we identify its project cul-ture today and its level of competitiveness in the market based on the standards of project management (matu-rity); this allows us to reflect upon the social and economic importance of managing projects under entails. We see daily that road infrastructure projects in the country are inefficient, full of breaches, with a planning failure, de-lays in time and cost overruns, making them traumatic for people in the environment where they develop, bringing instead of a profit, discomfort in the community.

We can also see that a large proportion of these projects are affected by externalities as are corruption and per-sonal interests, making normal development and fulfill-ment of goals even more difficult. From this point rises the need to develop and implement tools and tech-niques that will allow projects to develop success factors such as: scope, time and costs.

Uno de los mayores problemas que enfrenta el sector de construcción, en cuanto a la gestión de proyectos, es la falta de planificación y control que conlleva a no cumplir con los factores críticos de éxito, por ejemplo: el alcance, el tiempo y los costos. Esta situación provo-ca una insatisfacción por parte del cliente. Ya lo plan-tean Rivarola y Lledó (2007) cuando indican que exis-ten restricciones de tiempo y de recursos que impiden completar en debida forma los proyectos.

Algunos de los contratistas o las concesiones viales que ofrecen sus servicios para construcción de la in-fraestructura pública o privada no siempre cuentan con las condiciones adecuadas para llevar a cabo un proyecto vial en Colombia. Algunas de las dificultades se presentan por deficiencias en los estudios de suelo o terreno y por falta de claridad a la hora de planificar el presupuesto, entre otros, lo que hace que se incum-pla con la entrega en los plazos estipulados, al respec-to Rufian plantea:

Abstract Introducción


2524

Para los proyectos viales los temas claves son el es-tudio de las inversiones y de los costos que tendrá la ejecución del proyecto, la adquisición de predios en los que se construirá la obra pública, la obten-ción de los permisos ambientales y otros que se re-quiere y el estudio de la demanda o tránsito que tendrá el proyecto para determinar su incorpora-ción o no al programa. (Rufian, 2002, p. 45).

Las empresas ven la figura de concesión vial como una posibilidad de generar sinergias que permitan potencializar los proyectos que se desarrollan en las diferentes zonas del país. En Colombia, las con-cesiones viales son cada vez más importantes por-que permiten la construcción de infraestructuras, éstas conllevan a un desarrollo económico y social de una población, utilizando las técnicas y herra-mientas adecuadas para que el proyecto sea pro-ductivo y eficaz.

De lo anterior, se puede evidenciar que la gestión de proyectos es indispensable para todas las empresas que están relacionadas al sector de la construcción. En la concesionaria, como objeto de estudio, es rele-vante verificar cuál es la cultura de gestión de proyec-tos para confirmar y verificar si se encuentra acorde con las exigencias del mercado y si puede ser com-petente con otras concesiones a nivel nacional. Esto conllevó a cuestionar sobre cuáles son las deficiencias en la gestión de proyectos que afectan la ejecución

de obras civiles en el concesionario que es nuestro objeto de estudio.

La hipótesis en este estudio de caso radica en que en la concesionaria no tiene personal idóneo que permita gestionar de manera eficiente los proyec-tos que se desarrollan en función de los objetivos, ni tampoco existen unos lineamientos sólidos que orienten el quehacer de los trabajadores. Esto se debe a la falta de articulación de las áreas de es-tudio en la eficiencia de los proyectos, lo que deja ver la falta de capacitación, procesos democráticos y escasa implementación de los 47 procesos y herra-mientas en las áreas de estudio que se trabajan en el PMI, generando replanteamientos, demoras, so-brecostos y hasta cancelación de los proyectos. Lar-son (2009) habla sobre la importancia de gerenciar bajo proyectos y la planificación de estos, además, muestra que en Estados Unidos valoran tanto esta metodología que invierten hasta el 25% del produc-to interno bruto en proyectos. Medinilla (2006) hace una definición sobre la importancia de la gestión de proyectos en un decálogo que se enfoca en implan-tar una cultura corporativa, el cual aborda:

1. Posibilita respuesta rápida a demandas cambiantes2. Maximiza la capacidad de la organización3. Coordina los diferentes recursos internos y externos4. Aporta una visión de conjunto y mejora la comuni-

cación en la empresa


2726

5. Permite aprender de las lecciones pasadas6. Aporta una correcta percepción sobre la auténti-

ca capacidad del equipo7. Permite identificar los riesgos y problemas en

fase temprana8. Aporta una visión centrada en el cliente9. Proporciona información a la gerencia y reduce la

necesidad de que todos los miembros del equipo estén realizando informes constantemente

10. Asegura la calidad

Lo que hace relevante el presente estudio es identifi-car las interrelaciones e integración de las diferentes variables que confluyen a la hora de gestionar proyec-tos en organizaciones del sector de construcción. Se propende por identificar las principales fallas, riesgos e incumplimientos generados por la deficiente gestión de proyectos en las empresas de concesión vial, la cual afecta el ciclo de vida de cada una de las fases, el acta de constitución e interesados.

En Colombia, la gestión de proyectos en la parte de Ingeniería Civil refleja su problemática, principalmen-te, con los temas asociados a la corrupción e intereses personales, provocando que estos proyectos incre-menten sustancialmente su tiempo de entrega. Si el

Estudio de caso

alcance deseado del proyecto se modifica, se genera una insatisfacción en los clientes y hará que sus costos sobrepasen el presupuestos en miles de millones de pesos, además, de generar impactos negativos en el sector social y ambiental bastante altos.

En los postulados de Jaramillo (2014) están: la insufi-ciencia de estudios y diseños de los proyectos, la falta de planeación de la infraestructura, la deficiencia en la elaboración de los presupuestos para las obras públicas, las deficiencias en la gestión social con las comunidades y la ausencia de coordinación interinstitucional. De lo an-terior, esta investigación permitió evidenciar el estado actual de la gestión de proyectos en la concesión objeto de estudio y determinar cómo impactan las diferentes re-laciones, las fases de monitoreo y control, lo que orientó los procesos de planificación de proyectos, permitiendo a la concesionaria mejorar aspectos como retrasos, au-mentos en los costos y materialización de riesgos.

Atendiendo a lo planteado por Sabogal (2014), las mayores oportunidades para el mejoramiento en la gestión de proyectos se encuentran en los proce-sos de estandarización, medición, control y mejora continua a nivel organizacional, lo anterior a través de una propuesta en gerencia. La pertinencia del presente estudio radica en mostrar el estado actual según el propósito de describir y planificar adecua-damente los proyectos, que permiten incrementar el grado de madurez en la gestión de proyectos de Ingeniería Civil.


2928

Para poder hablar de la gerencia de proyectos, antes, se debe definir que es: por medio de un esfuerzo en un tiempo dado y utilizando técnicas y herramientas, se crea un producto para satisfacer una necesidad. Au-tores como Clifford y Larson hablan de este esfuerzo como algo complejo, no rutinario, limitado por el tiem-po, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño, que se diseña para cumplir las nece-sidades del cliente (Larson, 2009). En la última edición del PMBOK definen este esfuerzo como temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resul-tado único (PMBOK, 2013).

El uso de gerencia de proyectos ha venido en crecien-te desarrollo en los últimos años, debido a que facilita una mejor organización y administración de los recur-sos con base en las restricciones de alcance, tiempo y costo, buscando el éxito del proyecto (Degerencia.com, 2016). El éxito de un proyecto está dado por las buenas prácticas del uso de herramientas, habilidades, conocimientos y técnicas de la dirección de proyectos, las cuales se integran mediante la aplicación, adecua-da, de los 47 procesos que se encuentran en los cinco grandes grupos inicio, planificación, ejecución, moni-toreo control y cierre.

Lo anterior está basado en las diez áreas de conocimien-to: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recur-sos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e interesados; en las cuales se planifican, crean, definen, estiman, desarrollan, validan y controlan los procesos

en el proyecto (PMBOK, 2013). Del correcto estudio y análisis de estos procesos depende que el ciclo de vida del proyecto se dé en su forma inicialmente planificada. Al 2009, el 53% de los proyectos seguían por encima del presupuesto o terminaron después de lo progra-mado y fueron nombrados como “en grave riesgo”. En los últimos años, se ha dado una tendencia mundial a gestionar bajo proyectos; solamente en Estados Unidos anualmente se invierte alrededor del 25% de su pro-ducto interno bruto en éstos (Larson, 2009).

Bajo esas dinámicas globales se han constituido va-rias organizaciones que manejan estándares o linea-mientos de gerencia de proyectos, las cuales son reguladas por la PMI. De seis áreas que se tomaron como muestra para análisis, se logró identificar el grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa, se seleccionó un cuestionario denomina-do: Guía para entrevista estructurada, cuyo objetivo es obtener las impresiones de los profesionales que tienen como responsabilidad dirigir, liderar y coor-dinar proyectos de cualquier índole o sector. Poste-riormente, se buscó analizarlas y obtener conclusio-nes acerca de las prácticas de gerencia de proyectos de la concesionaria.

Se concluyó, al finalizar el estudio, que la empresa no cuenta con un área encargada de gestionar y coordi-nar los diferentes proyectos, por tanto se ven afecta-das sus etapas, generando mayores costos y demoras en las entregas.


3130

Los encuestados indican que no se tiene una PMO (por sus siglas en inglés Project Management Office) y no existe interés alguno en crearla, ya que por la naturale-za de la empresa, consideran que esta nueva inversión generaría un gasto adicional y la gerencia no permitiría que se aplicara conductos regulares de terceros.

La cultura organizacional garantiza que existan una serie de características en los equipos como la motivación, la cooperación y el sentido de pertenencia, estos permiten que los proyectos tengan buen fin. La cultura organiza-cional en las empresas es necesaria e importante ya que con ella se pueden armar grupos de trabajo con similares condiciones, aptitudes y conocimientos, regidos bajo un sistema moral de normas, hábitos y valores haciéndolos más productivos, detectando los problemas y dándole la solución más rápida y eficaz. Esto hace que el apren-dizaje y el fortalecimiento de las aptitudes del grupo en este entorno, se dé en un menor tiempo, por medio de la integración de los interesados con un fin en común. Una muy buena definición de cultura organizacional la hace Javier Díaz (2013), quien afirma:

Es la unión de normas, hábitos y valores que de una for-ma u otra, son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son ca-paces de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos. (Díaz, 2013, párr. 2).

Cultura Organizacional

Acá podemos ver que las empresas ven la cultura orga-nizacional como una ventaja competitiva, la cual lleva al mejoramiento de los procesos y permite que estos sean más fuertes en su entorno. Kendra y Taplin (2004) establecen un vínculo de proyectos exitosos con un marco cultural que busque mejorar el desempeño de la empresa en la ejecución de proyectos (Mejía, 2006). Esto se debe a que la cultura organizacional brinda un soporte adecuado en el desarrollo de los proyectos y se pueda reaccionar y generar los planes de acción para que éste siga en marcha.

Los modelos de madurez se empezaron a trabajar a par-tir de la década de los ochenta por Software Engineering Institute, como un método para medir e identificar las áreas de conocimiento donde se necesita mejorar a par-tir de las buenas prácticas de los procesos en la gerencia de proyectos. Como se menciona en Linero (2016), estos modelos permiten identificar las capacidades instaladas en dirección de proyectos en la organización, comparar-las con estándares, identificar vacíos o debilidades y es-tablecer procesos de mejora continua.

Existen alrededor de cuarenta modelos para medir la madurez de los proyectos en una empresa, donde los más utilizados son:

• PMMM (Project Management Maturity Model),

• Kezner

• OPM3 (Organizational, Project Management Matu-rity Model)


3332

La OPM3 se aplica bajo tres elementos básicos que son: conocimiento, evaluación y mejora. Basados en los estándares del PMI, Álvaro Claros Liendo defi-ne este modelo como el que establece una rejilla de buenas prácticas para los niveles de estandarización, medición, control y mejora continua para proyectos, programas y portafolio, en los cuales este modelo se hace muy fuerte (Linero, 2016). Teniendo en cuenta es-tas definiciones y conceptos, la OPM3 basa su meto-dología por medio de estándares que generan planes de mejoramiento según los niveles de madurez y el re-querimiento del proyecto en la empresa.

• Al desarrollar el siguiente trabajo de investigación, hemos podido identificar cuál es el grado de ma-durez de las empresas de construcciones y conce-siones viales, lo cual nos llevó a deducir que no tie-nen una cultura organizacional donde se haga una eficiente gestión de proyectos, que conlleve a que no se vean afectados los tiempos de respuesta a los interesados, ni que se cumpla con el plan estra-tégico de trabajo.

• Se identificó que la empresa no ve la necesidad de crear una PMO, por miedo a que los líderes pier-dan poder y los procesos se desarrollen con más procedimientos innecesarios para el desarrollo de las actividades.

Se hace necesario implementar planes de capacita-ción y sensibilización sobre la importancia de gene-rar procesos eficientes para la gestión de proyectos, lo cual llevaría a una mayor eficiencia de los recursos que se tienen asignados para desarrollarlos en fun-ción del alcance, tiempo y costos, los cuales son los factores de éxito.

Es prioritario que la organización inicie con programas de capacitación pendientes para que las personas vin-culadas a la concesionaria entiendan la importancia de manejar lineamientos y metodologías de la gestión de proyectos. Esto les permitiría ser más eficientes y productivos en cada una de las áreas de estudio, per-mitiendo desarrollar los procesos necesarios para que el proyecto se lleve a cabo según lo establecido y la necesidad de los interesados.

Teniendo en cuenta el objeto económico de la concesio-naria y la realidad a la cual se ve ligada, es prioritario geren-ciar bajo proyectos teniendo lineamientos claros y no de

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

• Para que la empresa de estudio pueda tener una eficiente gestión de proyectos, ésta debe contar con las guías mínimas que propone el PMBOK para las empresas de construcción, los cuales son: ges-tión de tiempo, gestión de costos, gestión de ries-go, gestión de seguridad y gestión ambiental; esto se logra teniendo una PMO en la empresa.


3534

manera desarticulada; independiente de los miedos que tengan en las distintas áreas funcionales por la influencia de poderes u otras externalidades que afectan el normal desarrollo de los procesos en la gerencia de proyectos.

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3938

De acuerdo con el estudio realizado a la empresa con-cesionaria se tomó una muestra de seis áreas de análi-sis donde se logró identificar el grado de madurez en la gestión de proyectos. Para tal fin, se seleccionó un cuestionario denominado Guía para entrevista estruc-turada, cuyo objetivo es obtener las impresiones de los profesionales que tienen como responsabilidad, dirigir, liderar y coordinar proyectos de cualquier ín-dole o sector. Posteriormente, se buscó analizarlas y obtener conclusiones acerca de las prácticas de ge-rencia de proyectos de la concesionaria. Las encuestas se realizaron a las siguientes personas de las seis áreas asignadas según la muestra.

ANEXOSMetodología

CARGOGerente de construcción

Director de control interno

Jefe de compras

Director de proyecto

Coordinadora ambiental

Jefe operación y mantenimiento

1. En la empresa que trabaja ¿cuál es el rol que des-empeña actualmente en el ámbito de proyectos?

TABLA 1 . Rol de desempeño

FIGURA 1 . Rol de desempeño

Nº OPCIÓN PORCENTAJE1 Sponsor de proyecto 0%

2 PMO Manager 0%

3 Director de proyectos 17%

4 Coordinador de proyectos 0%

5 Líder de proyectos 0%

6 Miembro del equipo 17%

7 Director/Gerente funcional 0%

8 Otro, especifique 17%

Total 50%

17%

Director de proyectosMiembros del equipoOtro, especifique


4140

TABLA 2 . Exper iencia en gest ión de proyectos

F IGURA 2 . Exper iencia en gest ión de proyectos

Nº OPCIÓN PORCENTAJES 1 Ninguna experiencia 33%

2 Menos de 3 años 33%

3 De 3 a menos de 5 años 0%



6 Más de 15 años 0%

Total 100%

Se puede observar que el 17% de los miembros del equipo son directores de proyecto, el 17% se consi-deran parte del equipo y en el otro 17% encontramos jefes de área de compras y mantenimiento. Cabe re-saltar, como lo hace Miranda (2014), la importancia de contar con una buena organización orientada al éxito y desarrollo del proyecto. Por esto es necesario agrupar actividades, identificar líderes y autoridades en niveles jerárquicos que cuentan con mayor responsabilidad al momento de presentar cada tarea.

2. Indique el total de años de experiencia en gestión de proyectos

33% 33% 33%

0% 0% 0%0%

Nin

guna

ex

perie

ncia

Men

os d

e 3

años

De

3 a

men

os

de 5

año

s

De

5 a

men

os

de 1

0 añ

os

De

10 a

men

os

de 1

5 añ

os

Mas

15

años

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

La muestra indica que el 33% no ha tenido ninguna ex-periencia en gestión de proyectos, argumentando que no han sido involucrados directamente, ni contratados para desarrollar un proyecto específico. El otro 33% in-dica que su experiencia es inferior a tres años, ya que han participado en proyectos de cambio de sistemas y depuración de información. El otro 33% cuenta con


4342

TABLA 3 . Nive l de res istencia

TABLA 4 . Gest ión de proyectos

FIGURA 3 . Nivel de res istencia

Nº OPCIÓN %1 Alto 17%

2 Media 67%

3 Baja 0%

4 Ninguna 17%

Total 100%

mayor experiencia en proyectos, entre cinco y diez años, ya que son los principales líderes en el proceso de la construcción. Estas cifras llevan a pensar sobre los planteamientos de Batlle y otros (2011), quienes mani-fiestan que la motivación está relacionada a la experien-cia, planteamiento que se comparte, porque cuando hay desconocimiento sobre la gestión de proyectos se puede pensar que todo es burocracia.

3. ¿Cómo considera el nivel de resistencia en su orga-nización, respecto a la gestión de proyectos?

17% 17%

Alto

Media

Ninguna67%

4. ¿Su organización usa alguna metodología para la gestión de sus proyectos?

El 100% de los encuestados coincide que no tienen ninguna metodología formal e indican que no ven una implementación de alguna a corto plazo.

Para gestionar los proyectos, ¿qué técnicas o herra-mientas usa su organización habitualmente?

El 100% de los encuestados indica como herramienta el documento de definición de proyectos (acta de constitu-ción), ya que por ser una concesión vial otorgada por el gobierno, es de gran importancia seguir los lineamientos del contrato de concesión y cumplir con todos los requi-sitos que asigne la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) y el Instituto Nacional de Vías (INVIAS).

5. ¿Su organización cuenta con una oficina de gestión de proyectos PMO?

Nº OPCIÓN %1 Desconozco su significado y funciones 0%

2 No y tampoco existe interés en crear una 100%

3 No, pero se tiene planificada crear una a corto plazo 0%

4 No, pero se tiene planificada crear una a un mediano plazo 0%

5 Sí, con menos de tres años de antigüedad 0%

6 Sí, con más de tres años de antigüedad 0%

Total 100%


4544

FIGURA 4 . Gest ión de proyectos

Nivel 2

Nivel 1

El 100% de los encuestados indica que no hay una ofi-cina y no se percibe el interés en crearla, ya que por la naturaleza de la empresa debe ser una inversión y esto genera un gasto; adicional, la gerencia no permitiría que se aplicaran conductos regulares de terceros. Tal como lo indica Pablo Lledó (2007) en mucha ocasiones los líderes del proceso se oponen a su generación, ya que piensan que ésta les puede quitar poder, sin dar-se cuenta de la oportunidad y de los beneficios que tienen al momento de interactuar con los interesados.

6. ¿Cuál es el grado de madurez de su organización?

TABLA 5 . Grado de madurez

FIGURA 5 . Grado de madurez

Nº OPCIÓN %1 Nivel 1 100%

2 Nivel 2 0%

3 Nivel 3 0%

4 Nivel 4 0%

5 Nivel 5 0%

Total 100%


4746

El 100% de los encuestados indica que, aunque hay un reconocimiento en cuanto a la existencia de proyectos en la organización, no se ven medidas proactivas o pa-trones establecidos. La documentación de proyectos es escasa, puntual o inexistente. Se obtienen métricas sobre el estado de los proyectos de manera informal, ya que no existen medios de comunicación, ni recono-cimiento del proceso en que se encuentra el proyecto. Es decir, el personal no tiene el conocimiento en qué proceso empieza o termina cada fase, actualmente sólo se sabe por rumores de pasillo.

Como lo indica Pablo Lledó (2007), es de importante resal-tar el papel del director de proyecto. Más allá de alcanzar los objetivos y metas para lograr el éxito, de él depende una buena decisión tomada en el momento oportuno, conocer a sus trabajadores y comunicarles la importancia que tienen en la organización, adicional debe informar-les en qué proceso, etapa o fase se encuentran.

MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓN CENCOSUDDiana Paola De Ávila Guerrero1

Julián Fernando Herrera Garzón2

Miguel Ángel Silva Castillo3

03.


4948

Economista en formación. Estudiante del SIA en Gerencia de Proyectos II - 2016 de la Universidad Piloto de Colombia.



Artículo de investigación producto del estudio hecho en el Semina-rio de Investigación Aplicada en Gerencia de Proyectos de la Uni-versidad Piloto de Colombia para obtener el título de economista.

1.*

2.3.

Palabras c lave

La gerencia de proyectos es uno de los temas de mayor relevan-cia en la esfera profesional, ya que compone diferentes áreas del saber, al generar proyectos con la suficiencia metodológica que resulten en objetivos realizables satisfactoriamente.

Dicho lo anterior, el Project Management Institute (PMI), como principal asociación de profesionales, plantea un modelo de madurez para determinar el nivel de competencia en la ges-tión de proyectos dentro de una organización. Por tal motivo, el presente documento busca determinar el nivel de madu-rez en la empresa del sector Retail Cencosud. Inicialmente, se presenta el planteamiento del problema enfocado hacia las principales deficiencias existentes en la gerencia de proyec-tos dentro de las organizaciones. El marco teórico presenta

Project management is one of the most relevant issues in the professional field, because it involves different areas of knowledge to produce projects with sufficient methodology that will result in achievable and satis-factory objectives. As aforementioned, the PMI or the main association of professionals generates a maturity

Gerencia de proyectos, modelos de madurez, Project Management Institute (PMI), cultura de proyectos, buenas prácticas.

Resumen

Abstract

los temas más relevantes para la comprensión del do-cumento como lo son: gerencia de proyectos, PMI, cultura de proyectos, modelos de madurez y normas ISO. Por último, se profundiza en la descripción de la compañía seleccionada, para, finalmente, mostrar los resultados obtenidos en las encuestas realizadas.

CLASIFICACIÓN JEL O22 .


5150

model to determine the level of competence in project management within an organization. For that reason, this document seeks to determine the maturity level in the retail company Cencosud. Initially, the prob-lems are presented and major deficiencies of project management within the organizations. In the theor-etical framework, the most important issues are ex-hibited for understanding the working document such as: project management, PMI, project culture, maturity models and ISO standards. Finally, it delves into the description of the selected company to finally show the results of the surveys.

Key words

Project management, maturity models, Project Management Institute, project culture, good practices.

El estudio se desarrollará con el único fin de abordar la problemática existente en cuanto a la gestión o di-rección de proyectos. Esta última entendida como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramien-tas y técnicas a las actividades del proyecto para cum-plir con los requisitos del mismo según el cuerpo de conocimiento del PMBOK.

Cencosud, que traduce Centros Comerciales Sudame-ricanos, es un negocio familiar que nace en Chile a mediados de los años 60, a la cabeza de Horst Paul-mann Kemna4. Posteriormente, se desplaza por todo Suramérica con todo su portafolio de negocios pasan-do por Argentina, Brasil, Perú y, por último, Colombia, además de unas pequeñas pisadas en China. Así pues, Cencosud es uno de los más grandes y prestigiosos conglomerados de retail en América Latina, donde día a día desarrolla una exitosa estrategia multiformato que hoy da trabajo a más de 140 mil colaboradores.

Basándonos principalmente en Colombia, Cenco-sud aparece en este país con el negocio enfocado

Introducción

Madurezen la gestión de proyectos de la organización Cencosud

De igual manera, se profundizará en dos de los tres as-pectos claves que hacen parte del problema de las de-ficiencias en cuanto a la gestión de proyectos. El pre-sente artículo se desarrollará para evaluar el grado de madurez que tiene Cencosud en cuanto a proyectos se refiere para el año 2016, partiendo de un modelo que tiene como fin examinar las capacidades del pro-ceso de dirección de proyectos de una empresa como tal, teniendo en cuenta la madurez.

Horst Paulmann Kemna (22 de marzo de 1935), empresario chi-leno de origen alemán, fundador del imperio Cencosud en la década de los años 60, del cual es el presidente actualmente.4.


5352

al mejoramiento del hogar con la marca Easy, la cual, como se traduce, pretende hacer todo más fácil. Años después, compra toda la actividad de Carre-four en el país, impulsándose como una de las pla-taformas de supermercados más grandes de Colom-bia, allí es donde da origen a los almacenes Metro y Jumbo.

Claramente no se puede dejar a un lado la importancia de los proveedores en toda la estructura Cencosud, éstos son fundamentales y conforman la red que brin-da la satisfacción de necesidades a los clientes, ade-más de impulsar la actividad económica de la nación, que sin lugar a dudas son claves en el crecimiento de esta organización.

Fuente. Tomado de Cronología y Expansión Cencosud http://www.cencosud.com/nuestra-empresa/

FIGURA 1 . Cronología y expansión de Censosud


5554

Nuestra misión consiste en trabajar, día a día, para llegar a ser el retailer más rentable y prestigioso de América Latina, en base a la excelencia en nuestra calidad del servicio, el respeto a las comunidades con las que convivimos y el compromiso de nuestro equipo de colaboradores (Cencosud, 2017, párr. 1).

Claramente, Cencosud es una compañía que se en-frenta al mercado internacional, por lo cual, se en-cuentra en constantes cambios y variaciones, es por esto que se denota una preocupación cada vez mayor por una adecuada gerencia de proyectos. En el trans-curso de los últimos años se ha evidenciado que los proyectos implican un alto grado de complejidad, de manera que se requiere una mayor exigencia en su gestión para que éstos culminen satisfactoriamente. Partiendo de lo anterior, se identifican tres aspectos principales en cuanto a las deficiencias de proyectos, i) la organización, ii) técnica (procesos) y iii) las perso-nas, enfocándose principalmente en los dos primeros criterios (Arce, 2016).

La organización hace referencia a diferentes aspectos dentro de los cuales se encuentran: la falta de iden-tificación política y misión en la gestión de proyectos por parte de los directivos en una compañía o empre-sa, la desalineación de proyectos respecto a las estra-tegias utilizadas en este mismo, la indeterminación en

La mis ión de la compañía cons iste

políticas de competencia, que a posteriori le pueden restar competitividad a la organización y, por ende, a los proyectos desarrollados dentro de la misma; finalmente, la ausencia metodológica en la gestión de proyectos impide que los procesos se generen ni se desarrollen de manera ordenada y equilibrada, lo que afecta la buena ejecución de un proyecto.

El segundo aspecto, en cuanto al planteamiento del problema expresado en este trabajo, apunta hacia la falta de utilización de procesos estandarizados, ya sean escritos, formatos, capacitación, etc., por medio de medición, control y mejoramientos dentro de un pro-yecto. Respecto a procesos, el Project Management Institute (PMI) aborda 47, contenidos en cinco catego-rías: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre y las diez áreas de conocimiento res-pectivas. El PMI, por medio de su guía PMBOK, es un cuerpo de conocimiento que, según se menciona en su quinta edición:

Proporciona pautas para la dirección de proyectos in-dividuales y define conceptos relacionados con la di-rección de proyectos contiene el estándar, reconocido a nivel global y la guía para la profesión de la dirección de proyectos. Por estándar se entiende un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prác-ticas establecidos. (Project Management Institute, 2013)

Es clave resaltar que, si bien, se han realizado esfuer-zos por mejorar la calidad en la gestión de proyectos,


5756

es importante considerar los aspectos mencionados y destacar los beneficios que se obtendrían al realizar un mejoramiento sobre éstos.

Para el caso de este proyecto, se tomó como punto organizacional del trabajo la empresa Cencosud, sede Colombia, la cual hace parte del mercado del retail, donde se evidenció el nivel o grado de cultura en la gestión de proyectos.

Así pues, la hipótesis desarrollada en el estudio de caso respecto a los aspectos anteriormente mencio-nados, es que el grado de madurez de la compañía se encuentra en una transición del nivel dos al tres, según el modelo expuesto por Kerzner; esta afirmación se argumentará en el transcurso del artículo. Es preciso realizar un contexto teórico que permita comprender a profundidad los resultados obtenidos respecto al gra-do de madurez, en el cual se clasifica la compañía para el segundo semestre del año 2016.

Dicho lo anterior, durante los últimos años, se ha fortalecido la corriente que busca estandarizar los proyectos de manera que obtengan resultados exi-tosos por medio de métodos y procesos estable-cidos. Para lograr entender lo que la gerencia de proyectos implica, se hace necesario comprender el concepto de proyectos, el cual se refiere a “(…) un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto

tiene un principio y un final definidos” (Project Ma-nagement Institute, 2013).

Dentro de los resultados que un proyecto puede gene-rar se encuentran: un producto, un servicio, una mejora en el producto o servicio determinado y, finalmente, un resultado que puede estar expresado en términos de un documento o una conclusión. El uso de herramientas y metodologías en la gestión de proyectos tienen como función, precisamente, asegurar que los objetivos de los proyectos sean cumplidos satisfactoriamente.

Ahora bien, de acuerdo a lo mencionado, se hace necesario profundizar en la gerencia de proyectos, la cual permite encaminarlos hacia un fin exitoso por medio de métodos y procesos establecidos, que, como bien lo menciona la guía del PMI, el PMBOK en su quinta edición:

La dirección de proyectos es la aplicación de co-nocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplica-ción e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de mane-ra lógica, categorizados en cinco Grupos de Proce-sos. (Project Management Institute, 2013)

La dirección de proyectos, desarrollada de forma oficial inicialmente por el PMI, incluye aspectos que permiten un mejor manejo de restricciones tales como la calidad, el presupuesto, el alcance, el cronograma, los recursos


5958

y los riesgos. Dentro de las diferentes líneas que debe abordar un gerente de proyectos, se encuentran: la identificación de requisitos, reconocer las necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados durante la planificación, para, posteriormente, lograr gestionarlas en el proceso de ejecución. Y, la comunicación de ma-nera eficaz y asertiva que es necesaria para incentivar la mayor colaboración entre los interesados generando los fines u objetivos que se esperan del proyecto (Pro-ject Management Institute, 2013).

La madurez en proyectos claramente tiene una estrecha relación con el tiempo, ya que ninguna organización nace madura, sino que con el pasar de los años, proyectos, ac-tividades o experiencias se van acercando a un proceso que les permita y les garantice mejores y mayores condi-ciones para alcanzar sus objetivos. De igual manera, es importante mencionar que muy pocas organizaciones lo-gran alcanzar el nivel máximo de madurez en la gestión de proyectos, sin embargo, la clave está en mantener un proceso continuo, duradero y estable que permita según el PMBOK obtener resultados deseados en el tema es-tratégico de una manera predecible, controlable y con-fiable (Project Management Institute, 2013).

Para el nivel de madurez de las organizaciones, en cuanto a la gestión de proyectos se trata, existen múl-tiples modelos, Arce y López afirman que:

Todos los modelos previos de una u otra manera buscan medir o alcanzar un determinado nivel de

competencia en gestión de proyectos, dejando cla-ro que alcanzar los niveles de madurez no es un fin en sí mismo, sino un medio para garantizar una me-jora adaptativa y sostenida a lo largo del tiempo. (Arce Labrada y López Sierra, 2010).

El modelo de madurez, para la Dirección Organi-zacional de Proyectos (OPM3), es propuesto por el cuerpo de conocimiento del PMI a través del PM-BOK; es un marco basado en tres componentes claves que se relacionan entre sí por medio de las mejores prácticas, capacidades y resultados; su ob-jetivo es diagnosticar el nivel de madurez a través de un checklist para la evaluación de la etapa de la competencia y pasar a un siguiente nivel dentro de la jerarquía propuesta por el PMI.

El OPM3 se compone de tres grandes elementos básicos: conocimiento, mejora y evaluación. Estos elementos podrían funcionar como mecanismos que permitan una unión entre sí con el objetivo de alcan-zar los más altos niveles posibles de experiencia en la gestión de proyectos, algo que, sin lugar a dudas, llevaría a la organización a hacer una práctica evalua-tiva que garantice una mejora de los procesos (Nasci-miento, De Sousa Neto, Milito y Medeiros de Oliveiro Júnir, 2014). Es clave que éstos se repitan periódica-mente con el fin de ir madurando.

En el presente art ículo se mencionarán tan sólo dos de e l los


6160

Adicionalmente, el Modelo de Madurez en Admi-nistración de Proyectos (KPM3) de Harold Kerzner (2005), se basa en cinco niveles que la organización puede decidir saltar de uno a otro, teniendo en cuenta que este accionar puede producir tres tipos de riesgo: (1) bajo riesgo, con un bajo impacto en la cultura corporativa. (2) riesgo medio, se reconoce la necesidad de cambio teniendo en cuenta que la organización no es consciente del impacto que éste pueda tener y (3) alto riesgo, se reconoce que se producirá un gran impacto en la cultura corporativa con los cambios a realizar (Aguado Castellanos, Del-gado Mora y gallego Ballesteros, 2014).

Los niveles de este modelo propuesto por Kerzner (2005) inician en el nivel uno llamado: el lenguaje co-mún, en el que el conocimiento básico es necesario para que la organización tenga clara la forma en la que se dirigen los proyectos. El segundo nivel, proce-sos comunes, es definir los procesos con el fin de que éstos se puedan implementar en todos los proyectos a desarrollar de manera que se repliquen en los de-más. El tercero, metodología única, como su nombre lo indica, la organización debe implementar un único método que se enfoque en la gestión de proyectos por medio de un control continuo de los procesos implementados. El cuarto nivel, evaluación compa-rativa, evidencia la necesidad de establecer algunos criterios comparativos que permitan no sólo la correc-ción de los procesos mal desarrollados, sino también

una oportunidad que la organización los mejore, ade-más, busca alcanzar un grado alto de competitividad. Finalmente, el quinto nivel, mejora continua, es tal vez el más importante, no por el hecho de ser último, sino porque reafirma la idea que, para alcanzar la ma-durez, se debe llevar a cabo un proceso iterativo, éste llevará a la organización a retroalimentar y mejorar los resultados obtenidos para tomar las decisiones orga-nizacionales y estratégicas que le permitan cada día acercarse al éxito en la gestión de proyectos

Si bien ya se hizo mención de la metodología emplea-da por el PMI, es necesario resaltar que ésta no es la única y que por el contrario existen otras muchas. Una de las más conocidas corresponde a la ISO, la Organi-zación Internacional de Estándares (ISO) es una:

ISO is an independent, non-governmental inter-national organization with a membership of 163 national standards bodies. Through its members, it brings together experts to share knowledge and develop voluntary, consensus-based, market relevant International Standards that support in-novation and provide solutions to global challen-ges5. (Organizacion Internacional de Estandares, 2016). (Tomado de: http://www.iso.org/iso/home/

ISO es una organización internacional independiente, no gu-bernamental, con una membresía de 163 organismos nacio-nales de normalización. A través de sus miembros, reúne a expertos para compartir conocimientos y desarrollar están-dares internacionales voluntarios, basados en consenso y relevantes para el mercado, que apoyan la innovación y pro-porcionan soluciones a los retos globales. (Traducción hecha por los autores). 5.


6362

about.htm pasa de 162 a 163 según la informa-ción tomada de la ISO).

Claramente las normas ISO son una alternativa de alineación en la gerencia de proyectos, ya que éstas brindan herramientas y orientación a la oficina de pro-yectos, esperando que finalice el propósito de forma satisfactoria. Estas normas también persiguen un in-terés en particular como lo es generar un ambiente seguro, confiable, además de reducir gastos y errores que se reflejen en una alta calidad; todo lo anterior se realiza con el fin de llegar a comparar de forma univer-sal un bien o un servicio de las diversas organizaciones que han adoptado estas normas.

La norma ISO 21500 del 2012 tiene como objetivo “pro-porcionar una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se consideran que forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos”. Su predecesora, la norma ISO 9001 del año 2015, pre-senta pocos, pero sustanciosos cambios; algunos de éstos son la incorporación de la gestión de riesgos, la orientación de un sistema de gestión de calidad que abarca más conceptos y cuenta con un enfoque inter-nacional para los proyectos u organizaciones.

Los proyectos y organizaciones en Colombia aún se acogen a la ISO 21500 del 2012. Esto se debe a que la norma 9001 es muy reciente y, como lo indica la Es-cuela Superior de Excelencia, esta transición y certifi-cación puede llegar a tardar alrededor de tres años.

Es pertinente generar una breve comparación de las dos alternativas mayormente implementadas en Co-lombia, las cuales son el PMBOK y la ISO 21500:

CUADRO 1

CARACTERÍSTICA/ CONCEPTO ISO 21500 PMBOK

Tipo NormaMarco de referencia de bue-nas prácticas

Gobierno de proyectos y creación de valor

Sí Sí

Ciclo de proyecto y productoSolamente ciclo de vida del proyecto

Ambos

Roles de la gerencia de proyectos

Competencias generales del personal del proyecto

Rol del gerente del proyecto, equipo de proyecto, patroci-nador, gerentes funcionales

Restricciones del proyectoAlcance, tiempo, costos, calidad y recursos

Alcance, tiempo, costos, cali-dad, recursos y riesgo.

Incidencia de los elemen-tos organizacionales en la gerencia de proyectos

Menciona tangencialmente la incidencia de cultura y estructura organizacional, activos de procesos y facto-res ambientales

Trata de manera detallada la incidencia de cultura y estruc-tura organizacional, activos de proceso y factores ambientales.

Grupos de procesosIniciación, planificación, implementación, control y cierre

Iniciación, planificación, ejecu-ción, seguimiento y control y cierre de fase o proyecto.

Áreas de conocimiento Temas Áreas

Número de procesos 39 47

Fuente. Primer Congreso Internacional en Gerencia de Proyectos en Colombia


6564

Con el fin de obtener conclusiones acerca de las prác-ticas de gerencia de proyectos en Cencosud, se ha decidido realizar una encuesta conformada por die-cisiete preguntas, dirigida a los profesionales involu-crados en esta área. Dicha encuesta está estructura-da por cuatro secciones: la primera comprende los datos generales, posteriormente se encuentran los datos organizacionales. En tercer lugar se presenta la sección de organización de proyectos y, finalmente, lo que se refiere a normas ISO.

La mayor proporción de encuestados tiene menos de tres años de experiencia representado en un 42,86%. Este resultado no es sorprendente dadas las deficiencias que se expresaron en el planteamiento del problema, más específicamente lo indicado por el Manual de proyectos de desarrollo económico de la ONU cuando hace referencia a la falta de prepara-ción en el recurso humano, más directamente hacia la capacitación como una de las principales deficien-cias en la gestión de proyectos (CEPAL/ATT, 1958).

Resultados

14%

14%

43%

29%

Mas de 15 años

De 5 a menos de 10 añosDe 3 a menos de 5 añosMenos de 3 añosNinguna experiencia

De a 10 menos de 15 años

GRÁFICA 1

Fuente. Elaboración propia


6766

Muy ligado a lo anterior, en cuanto a la experiencia en la gerencia de proyectos, está el título o certifica-ción en este campo en el que, para la organización estudiada en el presente documento, se evidencia que el 57,14% de los profesionales en el área no cuentan con alguna certificación o título en gestión de proyectos. Sin embargo, existe una proporción del 14,29% quienes están respaldados por una espe-cialización en esta rama del conocimiento. El 28,57% de los encuestados se refiere a otros tipos de titu-lación tales como cursos en gestión de proyectos. Estas respuestas proporcionan una alerta hacia los aspectos que se deben mejorar para lograr mayores grados de madurez en la compañía, para este caso, los niveles de preparación profesional y capacita-ción de acuerdo a los estándares internacionales, más específicamente del PMI.

GRÁFICA 2

Fuente. Elaboración propia.


6968

Otro resultado importante, obtenido en el presente estudio, hace referencia a las herramientas y técnicas empleadas en la gerencia de proyectos. Éstas, sin lu-gar a dudas, son vitales en el GP, ya que por medio de ellas se puede definir el horizonte sobre el cual la organización puede trabajar y dirigir los proyectos con el fin último de desarrollarlos con éxito. En la organi-zación objeto de estudio, las metodologías y técnicas están atadas a la guía propuesta por el PMI, prueba de ello es que el 100% de los encuestados afirmaron que para la gestión de proyectos usan técnicas y/o herramientas tales como el acta de constitución del proyecto, la identificación formal de los interesados, la estructura de desglose de trabajo (WBS), el crono-grama entre ellos el Gantt y Chart, el Project Baselines, la gestión formal de riegos y de cambios y el cierre formal de proyectos y de lecciones aprendidas, tal y como se evidencia en la siguiente gráfica.

0%

Doc

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GRÁFICA 3



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De igual manera, es importante destacar que los resul-tados obtenidos anteriormente están claramente res-paldados por un 85,71% de la población encuestada que afirma que la metodología formal empleada en la PMO está ligada al cuerpo de conocimiento, PMBOK, el cual garantiza la aceptación de proyectos como una profesión a través de la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas que pueden tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto.

Tal vez uno de los resultados más importantes arroja-dos en el presunto estudio corresponde al tema del nivel de madurez de la Organización Cencosud para el año 2016. Es necesario resaltar que los datos obte-nidos se basan en el modelo de madurez de Harold Kezner (2005) más conocido como el KPM3, basado en cinco grandes niveles, en donde el nivel uno es consi-derado el más bajo debido a que las métricas de los proyectos se obtienen de manera muy informal y el ni-vel cinco es el grado más alto de madurez que puede obtener una organización

GRÁFICA 4



7372

Los análisis arrojados en la encuesta demuestran que del 100% de los encuestados, el 57,14% describe la or-ganización con un nivel dos y el 42.86% con nivel tres de madurez; esto resulta bastante alentador para Cen-cosud, ya que la ubicación en estos niveles no sólo le garantiza el éxito de la gestión de proyectos, sino que también demuestra la transición de un nivel a otro en donde los diversos procesos de gestión de proyectos en la organización pasan ya a ser considerados como los modelos o patrones organizacionales que inducen a que el desarrollo de éstos se dé de una manera es-tructurada y bien fundamentada.

Una de las principales razones por las cuales se ha lo-grado alcanzar estos niveles de madurez en la orga-nización está explicada a través de una comunicación asertiva, aspecto clave para promover las buenas prác-ticas y la cultura de proyectos de los involucrados en el área de GP. Lo anterior permite afirmar que esta orga-nización va por muy buen camino en el tema de ges-tión de proyectos, ya que día a día está en busca de adquirir buenas prácticas por medio de procesos que se desarrollen de acuerdo a los lineamientos y están-dares establecidos por el PMI a través del cuerpo de conocimiento PMBOK.

La organización Cencosud, Colombia ha demostrado su interés por fortalecer la gestión de proyectos me-diante un área especializada, con la cual cuentan desde mediados del año 2014. Así pues, adopta la metodolo-gía formal de la guía PMBOK del Project Management Institute en donde se permite establecer y comparar el grado de madurez en gestión de proyectos en el cual se encuentra la organización.

La gestión mencionada ubica a Cencosud Colombia entre el segundo nivel donde se mantiene un lenguaje común entre los colaboradores y stakeholders en ges-tión de proyectos. A pesar de esta posición, se eviden-cia el trabajo que los acerca al nivel tres, en donde el conocimiento es universal y los procesos son más co-munes, en los cuales se trabaja por mejorar sus prác-ticas además de la cultura organizacional. El hecho de que los resultados obtenidos hayan arrojado dos niveles de madurez indica la transición de un nivel a otro, algo que, sin lugar a dudas, representa un esfuer-zo conjunto por generar una cultura de proyectos que

Conclusiones


7574

le permita a esta organización seguir posicionada no sólo en el sector retail, sino en el ámbito económico y comercial del país.

A pesar de encontrarse en un nivel intermedio en la madurez de gestión de proyectos, Cencosud Colom-bia busca el éxito en cada uno de los proyectos plan-teados, anteponiéndose a las deficiencias presentadas en la organización y a los procesos ineficientes o in-apropiados que generan malestar, insatisfacción del cliente, retrasos, presupuesto sobregirado, baja com-petitividad, además de una reducción en la producti-vidad y rentabilidad de la organización; la adopción de metodologías en un cuerpo de conocimiento plan-teado por el PMI (PMBOK) permite la disminución de cada una de estas deficiencias.

Adicionalmente, se evidencian los esfuerzos realiza-dos no sólo por la organización Cencosud, Colombia en su actividad económica, sino además en el área de proyectos que se encuentra ligada directamente a la presidencia de la compañía y permite estar en línea con los avances que se presentan en las PMO’s de los demás países y en la misma casa matriz de la organiza-ción Cencosud que se encuentra en Chile.

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En donde:

N: Tamaño total de la población

k: Depende del nivel de confianza utilizado, para este caso un 75% de confianza corresponde a una constante del 1,1.

e: Error muestral deseado

p: Población con la característica de estudio.

q: Proporción de individuos que no poseen la carac-terística (1- p).

n: Número de encuestas a realizar.

AnexosAnexo 1

Tamaño de la muestra


7978

El número total de posibles encuestados, N, es de 15, ya que el área de proyectos en Cencosud está confor-mada por 15 personas. Se decide trabajar con un nivel de confianza del 75% correspondiente a una constante de 1,1 y un error del 13%, arrojando una muestra de 7, que corresponde al número de encuestas realizadas.

Prácticas de gerencia de proyectos

Fecha: agosto de 2016

Aplicado al caso de estudio: Anexo 2 Formular io de la encuesta

OBJETIVO DE LA ENCUESTA

El objetivo de la presente entrevista estructurada es obtener las impresiones de los pro-fesionales que tienen como responsabilidad, dirigir, liderar, coordinar proyectos de cual-quier índole y/o sector, para posteriormente analizarlas y obtener conclusiones acerca de las prácticas de gerencia de proyectos.

Duración 20 minutos

Cantidad de preguntas 17

INSTRUCCIONES/CONSIDERACIONES

Antes de comenzar a responder las preguntas lea detenidamente las siguientes instruccio-nes o consideraciones:

No deje de responder pregunta alguna; en caso de no encontrar la opción exacta, elija la que más se aproxime.

Si tiene experiencia en varios sectores, responda considerando en el que tiene más experiencia.

Todas las respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad, en consecuencia, lo invi-tamos a responder lo más cercano a la realidad en la gestión de proyectos de la organización.

En nombre de la Universidad, agradecemos su valiosa participación, que estamos seguros nos ayudará a conseguir mejores resultados en la gestión de proyectos de nuestras organizaciones.


8180

Nombres y apellidos del entrevistadoFecha de la entrevistaGénero Masculino Femenino

Nombre de la empresa:

Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU):

SECCIÓN 1 : DATOS GENERALESLas preguntas de esta sección están orientadas a obtener información del encuestado: rol en proyectos, experiencia, certificación en dirección o gestión de proyectos.

1. En la empresa que trabaja, ¿cuál es el rol que desempeña actualmente en el ámbito de proyectos? Elija una opción:

o Sponsor de proyecto

o PMO Manager

o Director de proyectos

o Coordinador de proyectos

o Líder de proyectos

o Miembro del equipo

o Director/Gerente funcional

o Otro, especifique

2. Indique el total de años de experiencia en Gestión de Proyectos. Elija una opción:

o Ninguna experiencia

o Menos de 3 años

o De 3 a menos de 5 años



o Más de 15 años

3. Indique si posee algún título o certificación oficial en Gestión de Proyectos. Puede elegir más de una opción:

o Ninguna titulación, ni certificación

o Especialista en Gestión de Proyectos

o Master en Gestión de Proyectos

o Doctorado en Gestión de Proyectos

o Certificado por PMI (Project Management Institute)

o Certificado por IPMA (International Project Management Associate)

o Certificado por PRINCE 2 (Project in Controlled Environment)

o Otro, especificar

SECCIÓN 2 : DATOS ORGANIZACIONALES

Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre la organización para la que trabaja el encuestado: tipo, número de empleados, activos totales, facturación anual.

4. La organización en la que trabaja es: Elija una opción.

o Sociedad Anónima

o Sociedad Limitada

o Organismo Público


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o Empresa Unipersonal

o Educación / Universidad

o Sociedad por Acciones Simplificadas (S.A.S)

o Sociedad Anónima de Capital Variable

o Caja de Compensación

o Cooperativa

o Gremio

o Otro, especifique

5. Clasifique su organización por número de empleadoso De 1 a 10

o De 11 a 50

o De 51 a 200

o De 201 a 500

o De 501 a 1.000

o De 1001 o más

6. Clasifique su organización por activos totalesElija una opción

o SMMLV para el año 2016 $689.454

o Hasta 500 SMMLV

o Entre 501 y menos de 5000 SMMLV

o Entre 5001 y menos de 30.000 SMLV

o De 30.000 a más SMMLV

7. Clasifique su organización por volumen de facturación anualElija una opción

o Menos de 100 millones de pesos colombianos

o Entre 101 y menos de 500 millones

o Entre 501 y menos de 1.000 millones

o Entre 1.001 y menos de 2.500 millones

o Más de 2.500 millones

SECCIÓN 3 : ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre la cultura de pro-yectos en la organización del encuestado: PMO, metodología, áreas que desarrollan proyectos.

8.¿Cómo considera el nivel de resistencia en su organización, respecto a la Gestión de Proyectos?Elija una opción:

oAlta. La organización a niveles de dirección, mandos intermedios y trabajado-res no ven la importancia de lograr objetivos a través de los proyectos.

oMedia. La organización a niveles de dirección, saben y promueven la importancia de lograr los objetivos estratégicos a través de proyectos; sin embargo, los man-dos intermedios y los trabajadores están tomando mucho tiempo en entenderlo.

oBaja. La organización a niveles de dirección, mandos intermedios y trabajado-res conocen la importancia de lograr objetivos a través de proyectos, pero la transición se va dando lentamente.

oNinguna. Toda la organización entiende y promueve la importancia de lograr objetivos a través de proyectos.


8584

9. Su organización, ¿Usa alguna metodología formal para la gestión de sus proyectos? Elija una opción.

o Ninguna metodología formal

o Basada en la Guía PMBOK® del PMI

o Basada en PRINCE2 (Project in Controlled Environments)

o Basada en CMMI (Capability Maturity Model Integration)

o Basada en ITIL (Information, Technology Infraestructure Library)

o Basada en metodología Ágiles (Scrum, Kanban)

o Otra, especifique

10. Para gestionar los proyectos ¿Qué técnicas y/o herramientas usa su organi-zación habitualmente? Puede elegir más de una opción

o Documento de definición del proyecto (Acta de Constitución del Proyecto)

o Identificación formal de los interesados (stakeholders)

o Técnica formal de recolección de requisitos

o Enunciado del alcance del proyecto

o EDT – Estructura de Desglose del Trabajo (WBS)

o Estimaciones probabilísticas de duraciones y costos (PERT Analysis)

o Técnica de Revisión de la Evaluación de Programas: PERT

o Estimaciones de arriba hacia abajo (Top – Down)

o Estimaciones de abajo hacia arriba (Bottom – Up)

o Estimaciones paramétricas

o Cronograma (Gantt, Chart)

o Análisis de Camino Crítico o Ruta Crítica (CPM, Critical Path Method)

o Líneas de base del Proyecto (Proyect Baselines)

o Gestión formal de riesgos

o Gestión formal de cambios

o Gestión de las comunicaciones

GRADO DE MADUREZ DE UNA EMPRESA DE INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓNNatalia Güiza Rodríguez1

Giovanny Toscano Gallego2

Gloria Carolina Escobar3

04.


8786

Estudiante de 9 Semestre de Economía. UPC



1.2.3.

Palabras c lave

CLASIFICACIÓN JEL : M 29 : OTROS

El presente análisis se enfocará en definir si los procesos que se llevan a cabo dentro de una empresa de ingeniería y cons-trucción sobre la gestión de proyectos, son pertinentes para atender las necesidades del mercado. También, si lo son para orientar el conocimiento sobre cómo la organización maneja los riesgos asociados a la adaptación que debe darse durante la implementación de procesos de gestión, por ejemplo, linea-mientos del PMI.

El presente estudio toma relevancia porque permite a la Compa-ñía determinar cómo los procesos que intervienen en el desarro-llo y gestión de sus proyectos les ayuda a ser más competitivos, aumentando su productividad y mejorando su calidad y tiempos.

Gestión de Proyectos, Ciclo de Vida de un Proyecto, Grado de Madurez, PMI

Resumen

This analysis will be focused on determining whether the processes that take place in an engineering and construc-tion company, regarding project management, are rel-evant to support the market needs. It also concerns the possibility of these processes to guide the organization in the knowledge of risk management associated with the implementation of management processes, for example the PMI guidelines.

This study is relevant, because it allows the company to determine how the processes are involved in the devel-opment and management of their projects allows them to be more competitive by increasing their productivity, improving their quality and the response time.

Abstract


8988

Esta empresa de ingeniería, en particular, ha contribui-do por más de 40 años al desarrollo de la infraestructura en Colombia. Este artículo de investigación está enfoca-do en establecer el grado de madurez de la empresa y determinar los riesgos asumidos al no tener implemen-tados los lineamientos del PMI. Teniendo en cuenta la globalización, las empresas del sector de la construc-ción deben responder de manera rápida a los diferen-tes cambios del entorno que las rodea. “Los proyectos son fundamentales para que las organizaciones tengan éxito. Los modelos de madurez ayudan al mejoramien-to de la gestión de proyectos ordenados referenciados, evaluables y controlables” (Arce, 2010, p. 65).

“La gestión de proyectos ha avanzado en los últimos 50 años y es una competencia crítica en las organiza-ciones” (Arce, 2010, p. 65). Son muy pocas las empre-sas que tienen una PMO (Oficina de Gestión de Pro-yectos) y la ejecución de esta área es vital para que los proyectos sean un éxito. Existen varios factores que influyen en el fracaso de un proyecto, uno de ellos es que los objetivos no estén claros desde el inicio del mismo, la no identificación de los interesados es otro factor que no permite su éxito y el no saber cuáles son los riesgos a los que se expone. De ahí la importancia de implementar el PMI.

IntroducciónDentro del ámbito académico, laboral y profesional se encuentran diferentes conceptos y definiciones de lo que es un proyecto y los lineamientos a tener en cuenta para su ejecución. Las empresas trabajan bajo distintos lineamientos, uno de ellos es el PMI (Project Management Institute), que define proyecto como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio. La naturaleza temporal de los pro-yectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos” (PMBOOK, G. 2013, p.3).

Otras trabajan bajo los lineamientos de la Norma ISO 21500, la cual define un proyecto como un conjunto úni-co de procesos que consta de actividades coordinadas y controladas. Las normas o lineamientos que muchas empresas utilizan para la ejecución de sus proyectos son las dos anteriormente mencionadas, éstas tienen en común que los tiempos establecidos de fecha de inicio y final son fundamentales para lograr el objetivo.

Para la ejecución de los proyectos hay que tener en cuenta los siguientes aspectos que son fundamentales: a) costo, b) tiempo y c) alcance (PMBOK G., 2013). Con lo anterior, se puede medir y cumplir la satisfacción del cliente, la calidad, los recursos y los riesgos. De acuerdo a los autores Pablo Lledó y Gustavo Rivarola, en su libro Gestión de Proyectos, se tiene que definir el riesgo en el entorno del proyecto. La empresa ve la necesidad de implementar estos procesos certificados del PMI, para cumplir a sus clientes dentro de los tiempos estableci-dos, con el presupuesto asignado sin incurrir en retrasos.


9190

En el transcurso de la investigación se aplicó una encuesta estructurada con base en juicio de exper-tos, la cual permite entender el grado de madurez, las técnicas y herramientas que utilizan en la ejecu-ción de sus proyectos, metodología implementada en la actualidad y conocer si están o no interesados en la implementación de una PMO basados en los lineamientos del PMI. Para este estudio, se aplicó la encuesta a siete personas de la empresa de ingenie-ros; la selección del método en la recolección de la información que se pretende obtener con estas en-cuestas no es la más recomendada, pero servirá para obtener datos valiosos que nos permitirán entender el modus operandi actual en gestión y proyectos de la empresa. Las personas entrevistadas fueron las siguientes: gerentes financieros, de proyectos, de equipos, ingeniero de control de proyectos, direc-tores de HSEQ y de licitaciones.

Los resultados de las entrevistas muestran el si-guiente panorama: la empresa es una sociedad anó-nima esto significa que el capital está dividido en acciones proveniente de los aportes de los socios. Es una empresa que cuenta, en el momento, con 96 empleados de planta, los demás empleados son contratados por obra o labor.

DesarrolloEl nivel de resistencia de la organización, respecto a la gestión de proyectos, es intermedio según el 43% de los empleados. Esto quiere decir que la organi-zación, a niveles de dirección, queriendo decir con esto que la organización, a niveles de dirección, sabe y promueve la importancia de lograr los objetivos estratégicos a través de proyectos; sin embargo, los mandos intermedios y los trabajadores están toman-do mucho tiempo en entenderlo.

Otro 43% de la población opina que el nivel es bajo: la organización a niveles de dirección, los mandos intermedios y los trabajadores conocen la importan-cia de lograr objetivos a través de proyectos, pero la transición se va dando lentamente. Un 14% opina que no existe nivel alguno de resistencia. Un cam-bio organizacional significa un cambio simultáneo en la cultura, que se realiza a través de nuevas estrate-gias y de nuevos métodos de trabajo (Zimmermann, 2000). Es claro que la organización se encuentra en un proceso de cambio en sus procesos de gestión de proyectos y que también existe el compromiso de trabajar en equipo para lograr sus objetivos. Hace fal-ta más divulgación de los procesos.

En cuanto a la metodología formal para la gestión de sus proyectos, se evidencia que el 72% de los encues-tados consideran que la organización utiliza una meto-dología formal basada en la guía PMBOK® del PMI y el 14% restante opina que no se lleva a cabo ninguna al momento de planear y ejecutar un proyecto. Existen


9392

diversas metodologías aplicadas en la gestión de pro-yectos. La guía PMBOK® es un libro en el que se repre-sentan estándares, pautas y normas para la gestión, que reconoce 47 diferentes procesos clasificados en cinco grupos y diez áreas de conocimiento. Entre otras en-contramos, por ejemplo, la Prince2, que es un método estructurado de gestión de proyectos (QRP Internatio-nal, s.f.). Es importante que las organizaciones se guíen por alguna metodología para poder asegurar una bue-na planeación y buen término de sus proyectos.

En cuanto al nivel de madurez que refleja la empresa, de acuerdo a los niveles establecidos, se puede eviden-ciar que el 72% opina que la organización se encuentra en un nivel tres de madurez, cree que existen todos los procesos necesarios para la gestión y son considerados como modelos o patrones organizacionales, que todos los proyectos utilizan estos patrones con pocas excep-ciones y que toda la documentación relativa a los proyec-tos se mantiene formalmente. Un 14% opina que la alta dirección promueve el desarrollo de proyectos, pero no de una forma estructurada y obligatoria. No debe con-fundirse a los proyectos con las labores cotidianas. ¡Un proyecto no es un trabajo rutinario y repetitivo! El tra-bajo ordinario de cada día exige repetir una y otra vez la misma tarea, o una similar, mientras que un proyecto se hace una sola vez; surge un nuevo producto o un nuevo servicio cuando el proyecto se termina (Gray, C., 2013).

La empresa en su metodología de trabajo en gestión de proyectos se ha basado en las normas ISO la cuales

son un conjunto de normas sobre calidad y gestión de la calidad, establecidas por la Organización Interna-cional de Normalización. ICONTEC es el Organismo Nacional de Normalización en Colombia (ICONTEC, s.f.). En relación con la encuesta realizada en la empre-sa, el 100% de las personas encuestadas indican que sí hay implementada alguna normatividad ISO, lo que evidencia que conocen y manejan toda la metodolo-gía de esta norma. Es claro que la organización tie-ne implementada hace más de tres años la normativa ISO 9001, como lo afirma el 50%. El otro 50% de los encuestados tiene conocimiento de que aparte de la ISO 9001 también se rige bajo la normativa de la ISO 14001 relacionada con la gestión ambiental. La Norma ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestión de la calidad (ICONTEC, Norma ISO 9001, s.f.).

La empresa se ha beneficiado con la implementación de normas ISO: el 43% opina que el factor de éxito más importante en la implementación de una normativa ISO es el del compromiso de la organización y el compro-miso de sus gerentes. El 14% ve la importancia en las capacitaciones constantes que se llevan a cabo con la implementación de la normativa y el 43% restante opina que el éxito radica en tener claros los objetivos y benefi-cios obtenidos para el cumplimiento de metas.

En este último punto de la encuesta, el 40% opina que la implementación de la normatividad ISO, permitió la estandarización de los procesos de la organización, así como un 20% ve esto reflejado en la satisfacción de los


9594

clientes, 20% en revisiones eficaces de los procesos y seguimiento, 10% en reconocimiento de la empresa y un 10% restante en el compromiso con la gestión en los procesos. Se recomienda el uso de lineamientos formales que le permitan llevar a cabo una mayor re-gulación en los procesos e identificación de riesgos.

Los riesgos incurridos por la empresa de ingeniería con la implementación del PMI en sus procesos son mínimos, ya que con el uso continuo de estos linea-mientos ésta identificará con mayor claridad todos los aspectos relevantes a tener en cuenta al iniciar un proyecto, principalmente el de si el proyecto es viable o no para ella y los posibles riesgos potenciales que se presentarán durante su trayectoria. El proceso de adaptación es largo, la resistencia al cambio mayor, pero es una etapa que se debe iniciar para mejorar la calidad y eficacia en sus proyectos, principal proble-ma que se presenta actualmente en esta empresa de ingeniería y construcción. (Ver anexos).

De acuerdo al resultado de las encuestas aplicadas en la empresa de ingeniería y construcción, el grado de ma-durez se encuentra en un nivel tres, es decir, existen los conocimientos necesarios para la gestión de proyectos.

Conclusiones

Buscando mejorar sus procesos se han visto en la nece-sidad de implementar los lineamientos del PMI con el fin de poder avanzar de una mejor manera en la ejecución de sus actividades.

Al analizar la metodología formal para la gestión de proyectos se determina que la empresa de ingenie-ría se encuentra en proceso de implementación de algunos de los lineamientos establecidos en el PMI, buscando ser más competitivos en el mercado. Ac-tualmente las ejecuciones de sus proyectos los reali-zan basados en las normas ISO.

Los resultados de la encuesta arrojan evidencias de que existe una cultura organizacional que ve la impor-tancia y promueve el logro de los objetivos, pero que es necesario un mayor conocimiento de éstos por par-te del equipo colaborador. La empresa objeto de este estudio debe mejorar los niveles de comunicación con el equipo que interviene en la gestión de proyectos, buscando una equidad en el conocimiento interno.

Es evidente que hace falta la incorporación de per-sonal con mayor experiencia o que se capacite el equipo de trabajo en gestión de proyectos, para que los objetivos y metas propuestas se lleven a cabo de una mejor manera. Con la implementación de lineamientos del PMI, la empresa de ingeniería puede llegar al punto de minimizar riesgos y mejo-rar la comunicación con sus stakeholders.


9796

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Sabogal, J. F. (2014). GRADO DE MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE BOGOTÁ, D. C. Bogota.


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Sección 1: datos generales. Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información del encuestado: rol en proyectos, experiencia, certifica-ción en dirección o gestión de proyectos. 1. En la empresa que trabaja, ¿cuál es el rol que des-empeña actualmente en el ámbito de proyectos? Eli-ja una opción.

A. Sponsor de proyecto B. PMO Manager C. Director de proyectos o coordinador de proyectos D. Líder de proyectos E. Miembro del equipoF. Director/Gerente funcional G. Otro, especifique

2. Indique el total de años de experiencia en Gestión de Proyectos. Elija una opción:

A. Ninguna experiencia B. Menos de 3 años C. De 3 a menos de 5 años D. De 5 a menos de 10 años E. De 10 a menos de 15 años F. Más de 15 años

AnexosResultados encuestas

GRÁFICA 1 . Resultados de la pregunta 1



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3. Indique si posee algún título o certificación oficial en Gestión de Proyectos. Puede elegir más de una opción.

A. Ninguna titulación, ni certificación B. Especialista en Gestión de Proyectos C. Máster en Gestión de Proyectos D. Doctorado en Gestión de Proyectos E. Certificado por PMI (Project Management Institute)F. Certificado por IPMA (International Project Manage-

ment Associate) G. Certificado por PRINCE 2 (Project in Controlled

Environment) H. Otro, especificar

Sección 2: datos organizacionales. Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre la organización para la que trabaja el encues-tado: tipo, número de empleados, activos totales y facturación anual. 4. La organización en la que trabaja es: elija una opción

A. Sociedad anónima B. Sociedad limitada C. Organismo público D. Empresa unipersonal E. Educación / Universidad F. Sociedad por Acciones Simplificadas (S.A.S) G. Sociedad Anónima de Capital Variable o Caja de

Compensación H. Cooperativa o gremio I. Otro, especifique




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5. Clasifique su organización por número de empleados

A. De 1 a 10 B. De 11 a 50 C. De 51 a 200 D. De 201 a 500 E. De 501 a 1.000 F. De 1001 a más

6. Clasifique su organización por activos totales. Elija una opción:

A. SMMLV para el año 2016 $689.454 B. Hasta 500 SMMLV C. Entre 501 y menos de 5000 SMMLV D. Entre 5001 y menos de 30.000 SMLV E. De 30.000 a más SMMLV

GRÁFICA 5 . Resultados de la pregunta 5 GRÁFICA 6 . Resultados de la pregunta 6


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TAMAÑO ACTIVOS TOTALES SMMLV

Microempresa Hasta 500 ($344.727.500)

Pequeña Superior a 500 y hasta 5.000 ($3.447.275.000)

Mediana Superior a 5.000 y hasta 30.000 ($20.683.650.000)

Grande Superior a 30.000 (20.683.650.000)

SMMLV para el año 2016 $689.455

TABLA 1 . C las i f icación de las empresas

Fuente: tomada de https://www.bancoldex.com/Sobre-microempresas/Clasificacion-de-empresas-en-Colombia315.aspx

7. Clasifique su organización por volumen de factura-ción anual. Elija una opción:

A. Menos de 100 millones de pesos colombianos B. Entre 101 y menos de 500 millones C. Entre 501 y menos de 1.000 millones D. Entre 1.001 y menos de 2.500 millones E. Más de 2.500 millones

GRÁFICA 7. Resultados de la pregunta 7


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Sección 3: Organización de proyectos. Las pregun-tas de esta sección están orientadas a obtener in-formación sobre la cultura de proyectos en la orga-nización del encuestado: PMO, metodología, áreas que desarrollan proyectos. 8. ¿Cómo considera el nivel de resistencia en su organiza-ción, respecto a la Gestión de Proyectos? Elija una opción:

A. Alta. La organización a niveles de dirección, man-dos intermedios y trabajadores no ven la importan-cia de lograr objetivos a través de los proyectos.

B. Media. La organización a niveles de dirección sabe y promueve la importancia de lograr los objetivos estratégicos a través de proyectos; sin embargo, los mandos intermedios y los trabajadores están tomando mucho tiempo en entenderlo.

C. Baja. La organización, a niveles de dirección, man-dos intermedios y trabajadores, conoce la impor-tancia de lograr objetivos a través de proyectos, pero la transición se va dando lentamente.

D. Ninguna. Toda la organización entiende y pro-mueve la importancia de lograr objetivos a través de proyectos.



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9. Su organización, ¿usa alguna metodología formal para la gestión de sus proyectos? Elija una opción:

A. Ninguna metodología formal B. Basada en la guía PMBOK® del PMI C. Basada en PRINCE2 (Project in Controlled En-

vironments) D. Basada en CMMI (Capability, Maturity, Model.

Integration) E. Basada en ITIL (Information, Technology Infrae-

structure Library) F. Basada en metodologías ágiles (Scrum, Kanban) G. Otra, especifique

10. Para gestionar los proyectos, ¿qué técnicas y/o he-rramientas usa su organización habitualmente? Puede elegir más de una opción:

A. Documento de definición del proyecto (Acta de Constitución del Proyecto)

B. Identificación formal de los interesados (stakeholders) C. Técnica formal de recolección de requisitos D. Enunciado del alcance del proyecto E. EDT – Estructura de Desglose del Trabajo (WBS) F. Estimaciones probabilísticas de duraciones y cos-

tos (PERT Analysis) G. Técnica de Revisión de la Evaluación de Progra-

mas: PERT H. Estimaciones de abajo hacia arriba (Bottom – Up) I. Estimaciones paramétricas J. Cronograma (Gantt, Chart) K. Análisis de camino crítico L. Ruta crítica (CPM, Critical Path Method)M. Líneas de base del proyecto (Proyect Baselines) N. Gestión formal de riesgos O. Gestión formal de cambios P. Gestión de las comunicaciones Q. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RACI

Responsible, Accountable, Consulted, Informed)



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R. Gestión del valor ganado (EVM, EarnedValue-Method)

S. Cierre formal de proyectos T. Lecciones aprendidas

11. ¿Su organización cuenta con una Oficina de Ges-tión de Proyectos (PMO) Elija una opción:

A. Desconozco su significado y funciones B. No y tampoco existe interés en crear una C. No, pero se tiene planificada crear una a corto

plazo (un año) D. No, pero hay interés en tener una a mediano pla-

zo (entre dos y tres años) E. Sí, con menos de tres años de antigüedad F. Sí, con más de tres años de antigüedad


GRÁFICA 1 1 . Resultados de la pregunta 11


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12. Respecto a la gestión de proyectos, ¿cuál es el ni-vel de madurez de su organización? Elija una opción:

A. Nivel 1. A pesar de existir un reconocimiento en cuanto a la existencia de proyectos en la or-ganización, no existen prácticas o patrones es-tablecidos. La documentación de los proyectos es escasa, puntual o inexistente. Se obtienen métricas sobre el estado de los proyectos de manera informal.

B. Nivel 2. Existen diversos procesos de gestión de proyectos en la organización, pero no son consi-derados como modelos o patrones organizacio-nales. La Alta Dirección promueve el desarrollo de proyectos, pero no de una forma estructurada y obligatoria.

C. Nivel 3. Existen todos los procesos necesarios para la gestión de proyectos y son considerados como modelos o patrones organizacionales. To-dos los proyectos utilizan estos patrones con po-cas excepciones. Toda la documentación relativa a los proyectos se mantiene formalmente.

D. Nivel 4. Las organizaciones que trabajan con este nivel de madurez tienen una cultura de ges-tión de proyectos ampliamente conocida y es-tablecida, con un claro soporte por parte de la

alta dirección. Se recopilan y utilizan medidas de desempeño por la alta dirección.

E. Nivel 5.- Este nivel de madurez se describe como la optimización, con énfasis en la mejora continua de los procesos de gestión de proyectos. En este nivel, tanto los roles, como las responsabilidades están bien entendidos, y los objetivos organiza-cionales para la gestión de proyectos.



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Sección 4: Normas ISO. Las preguntas de esta sec-ción están orientadas a obtener información sobre las normativas ISO y la experiencia y conocimiento del encuestado: normativas ISO, factores de imple-mentación, beneficios. 13. ¿Su organización tiene implementada alguna Nor-mativa ISO?

A. No, por favor aquí termina B. Sí, por favor continúe con la siguiente pregunta

14. Por favor, indique la normativa ISO más importante que su organización tiene implementada

A. ISO 9001, menos de tres años B. ISO 9001, de tres años a más. C. Otras ISO, especifique




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15. ¿Cuál considera que fue o es el factor de decisión más importante para que su organización implementa-ra una normativa ISO? Elija una opción:

A. Satisfacción de los clientes B. Necesidad del mercado C. Requisitos solicitados por los clientes D. Mejora continua E. Otro factor, ¿cuál?

16. ¿Cuál considera que fue el factor de éxito más im-portante en la implementación de la(s) normativa(s) ISO, en su organización? Elija una opción:

A. La comunicación constante del equipo que lide-ró el proyecto

B. El compromiso de la organización y sus directo-res/gerentes

C. Tener claros los objetivos y los beneficios que se obtendrían

D. Capacitación adecuada y constante E. Lineamientos claros para lograr la implementación



PROGRAMA DE ECONOMÍA

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17. ¿Cuál considera que fueron los beneficios que ob-tuvo su organización con la implementación de la(s) normativa(s) ISO? Elija una opción:

A. Satisfacción del cliente B. Estandarización de los procesos de negocio C. Mayor compromiso en la gestión D. Uso eficaz de los datos como herramienta de

gestión empresarial E. Revisiones más eficaces por parte de la admi-

nistración F. Mejorar la comunicación con cliente G. Mayor rendimiento del proveedor H. Mejorar la comunicación con el proveedor I. Mejor rendimiento financiero J. Dar reconocimiento a la empresa K. Ningún beneficio

GRÁFICA 17. Resultados de la pregunta 17

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