Caso: Normas claras, conservan un equipoLa experiencia laboral de Ismael no haba sido buena. Desde hace algn tiempo lasreuniones se haban hecho ineficientes; no lograban llegar a acuerdos, no se cumplanlos objetivos y finalmente se convertan en tiempo perdido. Por ello, cuando lecomunicaron que debera asistir a una jornada de planificacin no se sinti motivado,puesto que eso no resolvera lo que a l le interesaba.

Reunin? Estoy lleno de pega como para ir a perder el tiempo!, reclamaba Ismael. stehaba llegado hace slo algunas semanas a la empresa de telefona Ytlm, y no estaba deacuerdo en ir todo un da a conversar con sus nuevos colegas acerca del funcionamiento dela compaa.

Para este nuevo empleado, las reuniones siempre se transformaban en un momento detensin, provocando desagrado y conflicto en el grupo.

Sin embargo, esta no era la perspectiva de esta empresa. Muy por el contrario, los equipos deYtlm esperaban expectantes las reuniones mensuales, pues eran una buena manera decompartir y evaluar el desempeo de la organizacin.

El CEO de Ytlm, Jorge Ipinza, saba la importancia de crear buenos equipos de trabajo. La ideaera que todos se sintieran comprometidos con los objetivos de la empresa, pues as, se lograbaun sentimiento de propsito compartido, lo que haca que todos tiraran para un mismo lado.

El da anterior a la reunin, cada equipo se preocup de confeccionar exposiciones, para quelos compaeros de otras reas observaran sus logros, y prximas metas. Ismael observabaexpectante cmo entre todos planeaban la exposicin y se repartan las labores.

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Pauteando una exitosa reuninEl mircoles en la maana, toda la compaa se junt en un hotel para realizar la reunincorrespondiente al mes de noviembre. Ismael estaba nervioso, pues siempre aquellas jornadaslo dejaban con una sensacin de angustia e impotencia. Le pareca ms saludable hacer sutrabajo en la oficina, sin tener que lidiar mucho con otras personas.

Al iniciarse la jornada, Ipinza sostuvo la importancia del desarrollo de la autoconciencia en losmiembros de un equipo, pues stos eran los responsables de la gestin de su propiofuncionamiento.Y de esta manera dio inicio al certamen.

Antes de comenzar, el gerente decidi presentar la agenda y las normas que se deban seguir.La idea era que el desarrollo fuese ordenado y, por tanto, productivo. Seores, este no es unda de relajo, es un da de trabajo, pero marcado por la capacidad de escuchar. Por tantonuestra conversacin tendr ciertos acuerdos. Sostuvo Ipinza.

Las normas que todos, no slo el jefe, deban asumir eran las siguientes:

- Claridad acerca del propsito de la reunin, es decir, qu se persigue lograr en ese espacio.

- Volver al tema cada vez que hubiese una desviacin.

- Facilitar las contribuciones de los distintos miembros del grupo.

- Formular preguntas sobre los procedimientos.

- Saber escuchar al otro: basndose en la discusin continua o explicitando si se quierecambiar de tema.

- Cerrar el proceso teniendo claridad acerca de las responsabilidades de cada miembro, losplazos individuales de los entregables y el seguimiento respectivo.

La reunin se fue llevando a cabo siguiendo las normas planteadas por el lder. Cada equipofue exponiendo sus logros y fracasos. Estos eran evaluados y entre todos planeaban frmulaseficientes para solucionar los problemas. Las crticas eran escuchadas con respeto, y cada unotena la opcin de expresar su pensar, sin miedo a ser juzgado.

Ismael fue relajndose a medida que avanzaba la jornada y cuando le toc su turno de exponerlo hizo sin mayores problemas, incluso se sorprendi as mismo por su templanza. Sin duda,Jorge Ipinza era uno de los factores que influa directamente para que se desarrollaranreuniones tan centradas e interesantes. ste era un lder emocionalmente muy inteligente ysaba como desarrollar equipos exitosos. Sin duda, ninguna de las normas del proceso, eranexcepcionales. Lo inusual era el modo en que este ejecutivo se aseguraba de explicitarlas,alentando la colaboracin y la confianza para decirse las cosas sin herirse.

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Un buen equipo autosuficienteUn punto muy importante sobre la autogestin de los equipos es que las normas positivas solose mantendrn si el grupo las ejercita una y otra vez. Es decir, la relacin emocionalmenteinteligente que exista entre los integrantes de la compaa telefnica Ytlm, produjo unaexperiencia provechosa que maximiz su potencial y aument su eficacia. Adems, laexplicitacin de las normas tambin favoreci la integracin de los recin llegados.

Para lograr este tipo de grupos autos suficientes, se requiere de un lder fuerte yemocionalmente inteligente. Cuando los valores esenciales y la misin global del equipo estnclaros, y las normas de autogestin se hallan explcitas y practicadas, la eficacia del equipomejora. De hecho, en esos casos se puede prescindir de la presencia fsica del lder para lograrel buen funcionamiento del equipo.

En estos casos, la participacin se convierte en algo recompensante en s mismo. Pues de estamanera, las emociones positivas alientan la energa y se produce una gran motivacin poralcanzar los objetivos que el grupo se ha propuesto.

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