Noviembre, 2012

Guía para Líderes de Recursos Humanospor Alejandro G Delobelle / Director | The Zensitive Group

Fases | Secuencia lógica para la efectividad

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Razones

Estrategias

Posiciones

Mirar

Relacionar

Visualizar

Valor

Cambio

Continuidad

Fase 0

Entienda las verdaderas razones

que (lo) impulsan a embarcarse

en un programa tan

comprometido como éste.

Empecemos por el principio: usted podría tener varias razones para implementar un proyecto de este tipo. Pero yo le sugiero que tome distancia, observe y se pregunte: ¿desde qué estado de liderazgo debería encarar este programa? Porque estará decidiendo sobre gente, asignando valores, grados, categorías y ‘etiquetas’, aunque no lo busque. ¿Se siente preparado para tal responsabilidad?

Piense en el Propósito de su programa. Descríbalo y

escríbalo de tal manera que se convierta en un

impulsor de su acción.

Visualice los resultados que quiere observar como

resultado de su intervención. Escriba al menos dos de

ellos.

Comparta con un colega sus notas.

Fase 0 > Ejercicio 20’

Fase 1

Comparta, comunique y asegúrese de que

se entienda – en cascada - el Intento

Estratégico y los Objetivos su Grupo /

Empresa¿Tomó el desafío de la Fase 0? Excelente. Avancemos. Va la primera advertencia de la Fase 1: si la primera iniciativa que tome está desconectada de la estrategia corporativa, tendrá tanto valor como un mapa desactualizado. Y lo que no se valora no se apoya. Por eso, TRES consejos1. Conecte2. Conecte3. Conecte…. estrategias

corporativas con planes de acción.

Piense en 3 opciones posibles para (re)transmitir /

bajar/ compartir en cascada la estrategia corporativa

con el personal.

¿Con qué argumentos o herramientas necesitaría

contar para poder vender el programa – al top

management - como un tema de negocios, no de

Recursos Humanos? Liste un par de ellos.

Fase 1 > Ejercicio 20’

Fase 2

Establezca qué posiciones críticas,

deberán ser cubiertas con

Talento

Ya vamos por la Fase 2, muy bien.Debe salir de su oficina ahora y hablar con sus gerentes, de producto, producción y ventas. Si les preguntara a ellos “qué posiciones consideran son críticas” posiblemente tenderán a decirle que ‘todas y cada una’ de las de su área. No caiga en esa trampa semántica. Hable de lo que HACE esa posición y de su conexión directa con resultados. Hablamos de posiciones, no de personas, por ahora.

¿Qué estrategia utilizaría para influir en responsables

de línea que no terminan de captar la esencia,

beneficios y responsabilidades del programa?

Fase 2 > Ejercicio 20’

Comparta sus estrategias en grupos de tres personas

Fase 3

Identifique ‘quién es quién’ en su pool

actual de colaboradores

¿Cómo vamos por ahora?Ahora sí vamos a pensar en la gente. Seguramente tiene información con la cual trabajar (evaluaciones, encuestas,360º, etc); es hora de usarlas. Si no las tiene, algo tendrá que hacer, como punto de partida. La filosofía correcta es la que combina Resultados con Competencias, es decir lo QUE la persona logra pero también COMO lo logra. Vaya consolidando esa información. Hay herramientas que ayudan a ver estilos personales

MOTIVADORES ESTILOS DE COMPORTAMIENTO

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¿Qué barreras u obstáculos se interpondrían entre

usted y su objetivo, si decidiera darle feedback

personal a cada empleado en cuanto a los resultados

obtenidos en pruebas psicométricas y/o conductuales?

Fase 3 > Ejercicio 20’

Comparta dichos obstáculos en grupos de tres

personas

Fase 4

Relacione ‘posición persona

Se empieza a complicar un poquito, pero no desespere... Su principal desafío es ubicar a la persona correcta en el puesto correcto. Y posiblemente no todos estén en sintonía con la aplicación de sus mayores fortalezas. Su trabajo… bueno, ya lo habrá descubierto: identificar cuáles son las fortalezas de su gente (y eso no sale en un test!), tendrá que hablar con ellos.

¿Qué tradiciones, aspectos implícitos de la cultura o

creencias personales limitarían su posibilidad de

discutir, con los responsables de línea, aspectos clave

y potencial del perfil de un miembro de su equipo?

Fase 4 > Ejercicio 20’

Comparta dichos componentes con alguno de los

asistentes. ¿Hay similitudes?

Fase 5

Comience a armar el borrador del Cuadro

de Sucesiones y ReemplazosEquilibre presente y futuro. Porque ese no es un desafío reservado para su CEO. Usted, desde HR, debe lograr que la gente libere su talento hoy mientras expande sus capacidades para el futuro. Vaya pensando quién, cuándo, dónde y por qué.

Si tuviera que abandonar cualquier mecanismo formal

actual para designar sucesores, ¿qué estaría

perdiendo?

Fase 5 > Ejercicio 20’

Si ‘bajara la línea’ de que a partir de mañana se

utilizará un procedimiento formal para el reemplazo de

vacantes, ¿Qué beneficio le traería a la organización?

Fase 6

Retenga a su gente más valiosa, buscando que,

los que aún no lo son, lo sean; y que los que

agregan valor, encuentren motivos para

quedarse…

Mientras esto sucede, no pierda de vista al Talento actual. Usted debería “estar construyendo puentes mientras camina en ellos”, es decir, no pierda de vista el sentido común, la intuición y su experiencia por construir este mecanismo. Que esto trabaje para usted, y no a la inversa.

¿Qué mecanismos o herramientas de retención se le

ocurriría utilizar con aquellos que tuvieran ‘alto

talento’ (según el reporte de la herramienta utilizada)?

Fase 6 > Ejercicio 20’

Comparta sus estrategias con un grupo de tres.

Fase 7

Implemente los cambios

Acá sería el momento de la verdad. Todo este programa es un programa de cambio, lo sepa o no. Acá precisa conocer los ‘drivers’ que impulsan los cambios personales, a nivel superior, de equipo y subordinados. Prepárese a manejar (y liderar!) el cambio.

¿Qué indicadores utilizaría para monitorear los

cambios que resultan de su intervención?

Fase 7 > Ejercicio 20’

Junto a otras dos personas, acuerden 3 ó 4 indicadores

que servirían para medir el impacto de este programa.

Fase 8

Haga Seguimiento y un Análisis de Indicadores

Si no lo mide, sólo está practicando.Establezca indicadores, simples, pero indicadores al fin. Que se conecten con lo que otros le piden pero también con lo que Usted quiere lograr. Le dará una sensación plena de satisfacción, autoconfianza y ganas de seguir avanzando. Piense por etapas, pero no pierda de vista el objetivo final.

¿Cómo, cada cuánto tiempo y ante quién piensa que

sería necesario presentar los indicadores

mencionados?

Fase 8 > Ejercicio 20’

Preguntas

Centros de Acción1. Entienda el Propósito real del programa y encuentre sus propios Motivos antes de pasar a la acción. 2. Visualice a priori los resultados que quiere lograr 3. Asegúrese de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitida a sus equipos. 4. Venda el Programa de Talento como un tema de negocios, no de Recursos Humanos. 5. Identifique las posiciones clave de hoy y pronostique las futuras. 6. Integre al management team en este trabajo; será tiempo bien invertido.

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10.Haga un seguimiento de las personas que haya promovido o haya expuesto en proyectos especiales.

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12.Mire dentro de la organización antes de comenzar cualquier cobertura externa.

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Cumpla con la devolución de cualquier herramienta que hubiera usado y pudiera servirle a su gente para reafirmar sus fortalezas (y planear sus áreas de mejora).

Mantenga en su mente una matriz actualizada del tipo [valor de la persona *probabilidad de abandono]. Tome decisiones , o influya a quien lo haga, de ser necesario.

Pídale feedack a sus colaboradores ( a los empleados) para mejorar el proceso. Ellos son sus verdaderos Clientes. Involúcrelos siempre que pueda.

Conozca a su gente, tanto formal (con herramientas psicométricas y proyectivas) como informalmente (conversaciones).

Compare las habilidades y conocimientos específicos de su gente con el valor que ellas aportan a la organización.

Arme el cuadro de reemplazos, con el input de aquellos que podrían ser impactados, directa o indirectamente, por alguna movilidad.

Retenga en forma distintiva a aquellos que sólo están satisfechos de aquellos que están comprometidos.

Obtenga ‘quick wins’, al monitorear y alcanzar los indicadores especificados; potencie programas y comunique avances.

Preste atención a la interconexión y al eco que produce cada decisión relacionada al programa. Sea flexible. Aprenda de su proceso. Convierta este programa (de cambio, en definitiva) en una mejor práctica corporativa.

Ha sido entrenado en Cambridge University (England) y NorthWestern University (Kellog) en herramientas y conceptos de Liderazgo y Ventas;

Ha entrenado a la fuerza de ventas del laboratorio inglés SmithKline Beecham (hoy GSK) en “Principios Fundamentales de Efectividad en Ventas”;

Es Entrenador Certificado de ‘Achieve Global’ (Learning Solutions That Transform Strategy Into Success Worldwide)

Ha implementado en 7 países de la región Latinoamérica el programa “Sales Leadership Excellence”, mientras trabajaba como Gerente Regional de Capacitación y Desarrollo;

Ha diseñado ‘Modelos de Competencias en Ventas’ para empresas multinacionales, en proyectos estratégicos y de larga duración;

Facilitó workshops (en castellano e inglés) en 7 países de Latinoamérica (Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú, Argentina, Chile y Uruguay), tanto en áreas de ventas (venta consultiva y venta de soluciones) así como en áreas que contribuyen a potenciar los resultados (creación de experiencias de servicio al cliente, liderazgo resonante, negociación efectiva, equipos de alto desempeño e intrapreneurship);

Como Consultor, Coach y Facilitador, ha diseñado programas y dictado cursos para más de tres mil quinientas personas, en compañías como Coca Cola Femsa, Allianz, Chevron, Prudential, Cargill, Unilever, Nestlé, Weatherford, Markem Imaje, Adecco, Philips y PSA. Ha dictado conferencias en Costa Rica, Bolivia, Perú y otros países de la región;

Ha entrenado a Adecco en la formación de sus Directores, en términos de venta de soluciones, ventas consultivas y fundamentos de ‘The Challenger Sale’;

Ha escrito tres ebooks a la fecha: “Apuesta por Ti (sobre Liderazgo)”, “Performance Management (sobre Gestión del Desempeño) y “La Motivación es del Personal” (sobre Compromiso), los cuales ha expuesto en múltiples conferencias. Su próximo ebook se lanza en Mayo 2014;

Ha diseñado su propia plataforma de conocimiento, la cual se encuentra en : www.aledelobelle.com (lanzamiento Mayo 2014)

Es Analista de Sistemas y Licenciado en Administración de Empresas, ambos títulos de la Universidad de Belgrano.

BIO

Lic. Alejandro G Delobelle Director & Fundador | The Zensitive Group

email: thezensitivegroup@gmail.com

Celular: 15 5595 3121 (Int’l: 54911 55953121)

Skype: alejandro.gaston.delobelle

Website: www.aledelobelle.com

Twitter: @aledelo

Buenos Aires, Argentina85