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Empresa - Management

Castillo Cubeiro

Lomo: DUM 26 mm

Ana María Castillo es profesora de Dirección de Empresas en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Málaga, además de investigadora y consultora de administraciones públicas, empresas y entidades privadas. Juan Carlos Cubeiro es Head of Talent en ManpowerGroup, empresa reconocida en el número 26 del ranking de Actualidad Económica de Mejores Empresas para Trabajar en España, sobre todo gracias a su excelente gestión del talento. También es conferenciante y ha sido consultor en más del 80% de las 500 mayores empresas españolas.

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Ana María CastilloCatedrática de Economía de la Universidad de Málaga y consultora

Juan Carlos Cubeiro Coach y consultor expertoen talento y liderazgo

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Rene Fester Kratz y Donna Rae Siegfried

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NuevoManagement

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Edición publicada mediante acuerdo con Wiley Publishing, Inc....For Dummies, el señor Dummy y los logos de Wiley Publishing, Inc. son marcas registradas utilizadas con licencia

exclusiva de Wiley Publishing, Inc.

© 2015, Ana María Castillo Clavero y Juan Carlos Cubeiro

© de la imagen de cubierta: Shutterstoock, 2015

© Centro Libros PAPF, S. L. U., 2014Grupo Planeta

Avda. Diagonal, 662-66408034 - Barcelona

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistemainformático ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico,

mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor.La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra

la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal).Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar

o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a travésde la web www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47.

ISBN: 978-84-329-0218-5Depósito legal: B. 24.456-2015

Primera edición: noviembre de 2015Preimpresión: Víctor Igual, S. L.

Impresión: T. G. Soler

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SumarioIntroducción ................................................................... 1

Cómo está organizado este libro ................................................................ 1

Parte I. Lo básico en el management ............................... 2

Parte II. El mánager y su hábitat ..................................... 2Parte III. Las funciones y tareas del management ........................... 3Parte IV. El día a día del mánager...................................................... 4Parte V. Los decálogos........................................................................ 5

Iconos utilizados en este libro..................................................................... 6Cómo leer este libro...................................................................................... 6

Parte I. Lo básico en el management ................................ 7

Capítulo 1. El management a tu alcance...................................................... 9Qué tiene “de nuevo” el management ...................................................... 10

El management tiene padres............................................................ 10El management es una actividad compleja.............................................. 15

Las organizaciones, nuestro caldo de cultivo ............................... 15Todos dirigimos algo, aunque solo sea nuestra vida, .................. 17Por qué necesitamos el management ............................................. 17

Lo que todo mánager debe saber ............................................................. 19Planificar o pensar antes de actuar................................................. 19Organizar o disponer de lo necesario............................................. 20Liderar a las personas que te apoyan en tu proyecto .................. 20Controlar o asegurarte de que todo va como es debido.............. 21

Los puntos clave que debe controlar un buen mánager ....................... 22Pensar estratégicamente .................................................................. 22La arquitectura de los procesos...................................................... 23Trabajar con personas...................................................................... 24

Capítulo 2. Las habilidades del mánager................................................... 27Todos somos mánager ............................................................................... 27

Como en el deporte, hay primera, segunda y tercera división ... 28El mundo entero es un teatro .................................................................... 29


XIV Nuevo Management para Dummies _________________________________

Roles de relación ............................................................................... 31Roles de información ........................................................................ 31Roles de decisión............................................................................... 32

El secreto del buen management .............................................................. 33El mánager ¿nace o se hace?............................................................ 35Del saber al saber hacer: de las capacidades a las

competencias ................................................................................. 37El camino para ser excelente ........................................................... 38Lo general y lo particular del management ................................... 39

¿Pensar o sentir? ......................................................................................... 40Las variables “blandas”: la inteligencia emocional ....................... 40Todos somos inteligentes de modo distinto….............................. 41… pero sentimos de forma parecida .............................................. 42En qué pueden ayudar los sentimientos al mánager .................... 43

Consejos adicionales para ser un mánager eficaz .................................. 45

Parte II. El mánager y su hábitat ................................... 47

Capítulo 3. Sobrevivir en la selva no es fácil............................................ 49Del universo al microcosmos .................................................................... 49

Tu pequeño universo ........................................................................ 51Es un complejo microcosmos.......................................................... 52

El mundo es enorme y global .................................................................... 55La economía manda .......................................................................... 56La política y las leyes ........................................................................ 57¿Dónde está el conocimiento? ......................................................... 58La cultura, esa dama misteriosa...................................................... 60El medio natural: ¿de verdad somos ecologistas? ........................ 61

Capítulo 4. Los buenos mánager vamos al cielo ...................................... 65Para qué sirven las empresas.................................................................... 66

¿Por qué se cuestiona a la empresa? .............................................. 67Tu empresa es de mucha gente....................................................... 69Qué esperan los stakeholders........................................................... 71

¿Qué es eso de la responsabilidad social de la empresa? ..................... 72Ocho claves para saber en qué consiste........................................ 73Filantropía, mecenazgo, solidaridad, acción social ...................... 75Qué comprende la responsabilidad social..................................... 76Cada empresa es un caso único ...................................................... 77Por qué la responsabilidad social es innovadora ......................... 78Hacia un modelo de negocio responsable ..................................... 79

Capítulo 5. La hora de rendir cuentas......................................................... 83Mucho más que comunicación.................................................................. 83


XV______________________________________________________ Sumario

Rendición de cuentas, mucho que aprender ................................. 84Marcos para la gestión responsable ............................................... 85Reputación, algo más que relaciones públicas ............................. 87

De la ética del mánager a la ética de la empresa .................................... 88Implantar la ética en el día a día...................................................... 90Premiar a los buenos, clave para ser un líder ético...................... 91

Nuevos desafíos éticos del siglo xxi .......................................................... 93La transparencia................................................................................ 93La gobernanza empresarial.............................................................. 95La reputación en la red..................................................................... 96

Parte III. Las funciones y tareas del management.......... 101

Capítulo 6. Planificar es adelantarse al futuro ....................................... 103Es necesario pensar antes de actuar...................................................... 104

Trazando caminos........................................................................... 104Paso a paso se llega lejos ............................................................... 106PractiConsejos para hacer planes eficaces.................................. 109

Planificar es montar un castillo de naipes ............................................. 111Objetivos, objetivos, objetivos ...................................................... 111Las cartas del castillo ..................................................................... 115Planes, planazos y planecillos ....................................................... 119

Capítulo 7. Lo que mi empresa quiere ser de mayor.............................. 123Estrategia, proyecto de vida.................................................................... 123

Qué es y qué no es estrategia ........................................................ 124Todo lo que hay que considerar antes................................................... 127

Explorar el hábitat: el análisis externo ......................................... 127Sectores jóvenes o maduros .......................................................... 129El autoconocimiento de la empresa: análisis interno................. 130El análisis DAFO............................................................................... 131

El unicornio azul: la ventaja competitiva............................................... 134Y aquí, ¿cómo se gana dinero? ...................................................... 135Qué es y qué no es ventaja competitiva...................................... 137

Capítulo 8. Modelar el futuro deseado..................................................... 141Un lienzo en el que plasmar tu proyecto .............................................. 141

El modelo de negocio...................................................................... 142Diferentes formas de hacer caja.................................................... 144

Opciones estratégicas .............................................................................. 147El origen: las estrategias genéricas de Porter.............................. 148

La evolución: el reloj estratégico ............................................................ 151Un reloj de 8 horas .......................................................................... 152

Del pensamiento a la acción .................................................................... 153


XVI Nuevo Management para Dummies _________________________________

¿Cuál es la mejor estrategia?.......................................................... 153Del papel a los hechos .................................................................... 154Los pasos necesarios ...................................................................... 155

Lo que necesitas para ser un buen estratega........................................ 156

Capítulo 9. El mánager quiere ser global................................................. 159Cosas que debes saber del entorno internacional ............................... 159

Qué produjo estos cambios ........................................................... 160Qué consecuencias tiene para los negocios ................................ 161Salir al mundo paso a paso ............................................................ 162No es lo mismo ser internacional que ser global ........................ 163

Estrategia de crecimiento internacional ................................................ 165Qué debes “meter en tu maleta” cuando sales al mundo .......... 167Opciones de internacionalización a tu alcance........................... 169Las culturas internacionales: no es solo el idioma ..................... 172Misión “casi” imposible: manejar la diversidad cultural............ 173El espacio.......................................................................................... 174La responsabilidad.......................................................................... 176Las actitudes .................................................................................... 177¿El tiempo es cal o arena? .............................................................. 180

Capítulo 10. Hazte con un buen diseño… y triunfa................................ 183La estructura como herramienta del mánager...................................... 183

Los organigramas ............................................................................ 184Coordinar, coordinar y coordinar................................................. 185Las formas básicas de coordinar .................................................. 186Mecanismos, ¿formales o informales? .......................................... 189La burocracia no el coco ................................................................ 189Diseñar la organización .................................................................. 193Cómo y cuándo hay que diseñar la organización ....................... 194No hay organización perfecta ........................................................ 195La estructura depende de unas variables clave.......................... 196

Capítulo 11. La arquitectura de la organización..................................... 201El primer paso en el diseño de la estructura......................................... 201

Juntemos a los que hacen lo mismo ............................................. 202¿Departamentos, grupos o equipos?............................................. 203¿Cómo juntamos a la gente?........................................................... 205

Coordinación e integración del trabajo ................................................. 209La autoridad, más que necesaria, es imprescindible ................. 210Cómo diseñar la red de autoridad................................................. 211Complementos de coordinación ................................................... 216

La estructura es una red .......................................................................... 218Centralizar o descentralizar las comunicaciones ....................... 219PractiConsejos para comunicar en la estructura........................ 219


XVII______________________________________________________ Sumario

Capítulo 12. El “traje” de la organización ............................................... 221Muchos diseños, para toda ocasión ....................................................... 222

La más sencilla................................................................................. 222La más usada.................................................................................... 223Las variantes de lo simple.............................................................. 224La búsqueda del equilibrio: la estructura matricial.................... 226La estructura de las grandes empresas........................................ 228

La última moda en estructuras................................................................ 232La federación.................................................................................... 232La red de empresas ......................................................................... 234Organización virtual........................................................................ 236Qué aportan las nuevas estructuras ............................................. 237

Adaptar la estructura, ¿necesidad o moda? .......................................... 238Cuando la estrategia exige cambios.............................................. 238La organización es un ser vivo ...................................................... 239

Capítulo 13. Todo bajo control ................................................................... 243Por qué controlar dejó de ser una palabra fea....................................... 243

Para qué sirve el control ................................................................ 244El control cierra el círculo.............................................................. 245Controlemos, vayamos por partes................................................ 245Controlar cuesta, pero compensa................................................. 247

El control de gestión................................................................................. 249Una pirámide de control................................................................. 250Indicadores, tan fácil y difícil a la vez........................................... 251El cuadro de mandos ...................................................................... 255Controlar el presupuesto ............................................................... 255Aunque no la parezca, esto también es control .......................... 257

Control de estado mayor ......................................................................... 260Balanced Scorecard, el tablero equilibrado.................................. 261

Parte IV. El día a día del mánager ................................ 267

Capítulo 14. Problemas y decisiones........................................................ 269Un mánager es como un médico ............................................................. 270

Lo más difícil: identificar y diagnosticar problemas................... 270Tu materia prima es la información.............................................. 274Tomar decisiones no es fácil: nadar entre tiburones ................. 277

“Papá, mamá, ¿en qué trabajas?” “Tomo decisiones.” “¿Y eso qué es?” ...................................................................................... 279

La toma de decisiones paso a paso............................................... 280Razón contra instinto...................................................................... 281No todas las decisiones son igual de importantes...................... 282


XVIII Nuevo Management para Dummies _________________________________

¿Solo/a o acompañado/a? ........................................................................ 285Varias mentes piensan mejor......................................................... 286Algunos trucos para tomar decisiones en grupo sin morir

en el intento.................................................................................. 290

Capítulo 15. Dirigir a las personas............................................................ 295Sin ellas no eres nadie .............................................................................. 296

El contrato psicológico................................................................... 297Los directivos somos humanos y tenemos prejuicios ............... 298

El mánager tiene que liderar.................................................................... 299“Seguidme y lo conseguiréis”......................................................... 300Las piedras de toque del liderazgo ............................................... 301El poder, la palanca del líder ......................................................... 302La credibilidad es necesaria para liderar..................................... 304

El líder ni nace ni se hace, sino todo lo contrario ................................ 306Nacer con estrella............................................................................ 306Portarse como es debido ............................................................... 307El mundo no se divide en líderes y no líderes¿Qué factores influyen en el liderazgo? ........................................ 309El escenario ...................................................................................... 310Liderazgo del siglo xxi .................................................................... 313

Capítulo 16. Comunicar no es solo hablar bien ...................................... 317Comunicar es algo que hacemos todos ................................................. 318

Para qué sirve la comunicación..................................................... 318Relacionarse = comunicarse .......................................................... 319¿A quién se lo digo?......................................................................... 322Voz, papel, gestos, señales de humo… ........................................ 324

Comunicar, algo que todos queremos mejorar..................................... 326Ruido, ruido, mucho ruido ............................................................. 327Silencio, se rueda............................................................................. 330

Entenderse mejor dentro de la empresa................................................ 334Auditoría de comunicación: aquí entran los profesionales ....... 334El plan de comunicación interna................................................... 335

Capitulo 17. La motivación.......................................................................... 341Lo básico sobre la motivación ................................................................ 341

Motivos y motivación ..................................................................... 342Qué nos motiva.......................................................................................... 345

¿Hay una lista de motivadores válida? ......................................... 345Las necesidades superiores........................................................... 347La importancia de las actitudes .................................................... 351

La conducta explicada a través de los motivos .................................... 353La jerarquía de necesidades .......................................................... 355Factores higiénicos y factores motivadores ................................ 357Motivadores aprendidos ................................................................ 358


XIX______________________________________________________ Sumario

Capítulo 18. La práctica de la motivación ............................................... 363Cómo y por qué se produce la motivación............................................ 363

Sé justo conmigo y responderé ..................................................... 363Creo que puedo hacerlo: expectativas y recompensas.............. 366Si sabes el qué, el por qué y el para qué, estarás motivado...... 369

Cómo puede motivar un mánager........................................................... 372Las principales palancas de la motivación .................................. 372El vil metal, ¿funciona? ................................................................... 374La gente quiere participar, ¿seguro?............................................. 378El reconocimiento no son las palmaditas en la espalda............. 379

Motivar a través del trabajo .................................................................... 380Delegar, algo más que echarle trabajo a otros ............................ 381Si el trabajo es aburrido, hazlo interesante ................................. 382Lo que cuenta son los resultados: DpO........................................ 383Poner el listón alto .......................................................................... 384El empoderamiento (empowerment): todos podemos ser jefes 385

Parte V. Los decálogos ................................................. 389

Capítulo 19. Las grandes diferencias entre un mánager profesionaly un jefe tóxico ..................................................................................... 391

La arrogancia frente al sano orgullo....................................................... 392Cómo identificar al arrogante ........................................................ 393

La autocracia frente al talento................................................................. 395Siete características del comportamiento autocrático .............. 396

La ira frente a la serenidad ...................................................................... 397Consejos para manejar la ira ......................................................... 398

La rigidez frente a la flexibilidad ............................................................. 399Inseguridad frente a autoconfianza ........................................................ 400

Una docena de consejos para la autoconfianza .......................... 401El micromanagement como signo de inseguridad ...................... 403

La incompetencia frente al talento ......................................................... 404Mejorar el talento ............................................................................ 405

La discriminación frente a la equidad .................................................... 406El machismo en la oficina ............................................................... 407Cultiva la equidad............................................................................ 407

Capítulo 20. Decálogo para quien gestiona por primera vez ............... 409Cuanta más incertidumbre respecto al futuro, mayor planificación . 409Suerte y azar son cosas distintas............................................................ 410La estrategia sin ejecución no es más que un sueño............................ 412

No vayas solo, viaja en equipo ...................................................... 413Qué debe tener un equipo.............................................................. 414

Nadie motiva a nadie, pero puedes ilusionar a los demás .................. 415


XX Nuevo Management para Dummies _________________________________

La estrategia es el plano, la estructura es la obra, el mánageres el arquitecto ...................................................................................... 417

La cultura se merienda a la estrategia: fomenta la culturaque deseas.............................................................................................. 417

El control no es divertido, pero es necesario........................................ 419Lo primero que debes gestionar son tus emociones ........................... 419Nunca dejes de optimizar tu vida ........................................................... 422

Capítulo 21. Los diez secretos de los mejores mánager....................... 425El éxito es cuestión de preparación y de talento.................................. 425

“Fórmate bien y rodéate de los mejores” (Carlos Moro) ........... 426Encuentra tu espacio y juega tu papel ................................................... 426

“Busca un nicho y crece a partir de ahí” (María TeresaRodríguez) .................................................................................... 427

Sueña a lo grande y vence a tu entorno ................................................. 427“No necesitas más aval que la ilusión” (Juan Antonio

Sagardoy)...................................................................................... 428Partir de una buena idea es imprescindible, pero no suficiente ........ 428

“Si tienes una buena idea, el dinero llegará” (Eugenio Galdón) 429Equipo, equipo, equipo ............................................................................ 429

“Lo más importante es el equipo” (Jesús Encinar)..................... 429Perspectiva ................................................................................................ 430

“Piensa a largo plazo” (Amuda Goueli)......................................... 430Autoconfianza ............................................................................................ 431

“La confianza que uno se trabaja es el tesoro más grandeque se puede conseguir” (Francisco Martínez-Cosentino) .... 431

Insiste una y otra vez................................................................................ 432“Más vale llamar a cientos de puertas…” (José del Barrio) ...... 432

Piensa en global......................................................................................... 433“Aprende inglés, y luego lo demás” (Isidoro Alanís) .................. 433

Jamás temas al fracaso............................................................................. 434“Lo importante no es tanto caerse, sino levantarse de nuevo”

(Ginés Clemente) ......................................................................... 434

Índice.............................................................................................................. 435


Capítulo 1

El management a tu alcanceEn este capítuloc Fayol y Drucker, los dos padres del management

c La importancia de las organizaciones

c Algunas cosas básicas que debes saber del management

c Pensar estratégicamente y otros secretos

S eguro que te gusta la música y alguna vez habrás asistido a un con-cierto en directo. Oíste un anuncio, compraste tu entrada y fuiste

expectante a disfrutar de tu grupo favorito y a pasar una velada inolvidable.

Pues bien, sea de música clásica o moderna, un concierto es una magnífi-ca ocasión para entender la importancia del management.

Para que tú y otros cientos de personas hayáis podido disfrutar de eseespectáculo, muchas personas han tenido que hacer un montón de cosas,como contratar espacios, instrumentos, equipos musicales y personaltécnico. Alguien tuvo que diseñar un espectáculo, seleccionar temas ycontenidos, contratar músicos, diseñadores de espacios, iluminadores,técnicos de sonido. Se transportó el material, se reservaron hoteles yalojamiento para los participantes y se hicieron muchos ensayos hastaconseguir que todo fluyera como es debido. Compraste y pagaste tu en-trada por internet o en un centro comercial porque alguien había previstodiferentes maneras de vender las entradas. También viste que había pa-trocinadores, que alguien se habrá preocupado de buscar y, por supues-to, te enteraste del concierto porque hubo promoción del evento en losdiferentes medios.

Probablemente, de esas tareas (de las que tú no has sido consciente) sehan encargado muchas personas, pero, afortunadamente, todas han enfo-cado sus esfuerzos en una única dirección que ha permitido garantizarque disfrutarás junto con otros espectadores de un espectáculo inolvida-ble que satisfará sobradamente el precio que has pagado por tu entrada.

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10 Parte I: Lo básico en el management ________________________________

Todas esas personas habrán trabajado en grupos, en equipo o solas, perolo han hecho de forma coordinada, bajo una dirección que ha aseguradoque, al igual que en el concierto los músicos interpretan armónicamenteuna única melodía bajo la batuta del director, sus esfuerzos hayan condu-cido a un único fin: que lo pasaras estupendamente disfrutando de tuviejo rockero favorito o de esa soprano que rompe los cristales con susagudos.

En cualquier actividad humana compleja, donde es necesaria la participa-ción de muchas personas porque la tarea sobrepasa la capacidad indivi-dual, es necesaria una dirección unitaria, y en eso consiste el management.

Qué tiene “de nuevo” el managementEl término anglosajón management no tiene una traducción precisa encastellano. Hay términos aceptables, como “dirección”, “gestión”, “geren-cia” o “administración”, pero ninguno posee todas las connotaciones queel término en inglés, ya que a veces evocan conceptos bastante diferen-tes. Vamos a verlo:

✔ Dirección. Es demasiado genérico y se aplica a tantos ámbitos quedifícilmente lo vinculamos con el mundo de los negocios o de la em-presa.

✔ Gestión. Suele evocar una dirección de medio o bajo nivel, de resolu-ción de problemas y asuntos del día a día.

✔ Gerencia. Se identifica frecuentemente con la actividad financiero-económico-administrativa, reglamentada y burocrática.

✔ Administración. También se identifica con la actividad financiera ycontable y se asocia más al ámbito de lo público que al de la empresa.

Por eso en esta obra hemos preferido mantener la palabra management.

El management tiene padresDesde la prehistoria ha habido “gestores” (para saber de dónde procedeesta palabra, lee el recuadro “Una palabra inventada por Shakespeare”en este mismo capítulo). Los neandertales, por ejemplo, dominaronEuropa durante 300.000 años. Sin embargo, la capacidad de organizarsede los Homo sapiens les permitió sustituirlos, pues eran capaces de utili-zar unos recursos similares para abastecer a poblaciones diez vecesmayores.

RECU

ERDA


11_____________________________ Capítulo 1: El management a tu alcance

“For your manage is in love / yeah, he loveth”(Vuestro amo está enamorado, sí, él ama), diceAdriano de Armado en Trabajos de amor per-didos. En ese momento (Navidad de 1597),William Shakespeare inventa la palabra mana-ge y de ahí mánager y management, gestión.Es una de las 2.000 palabras que el Bardo in-ventó en sus obras. Proviene del italiano ma-neggiare y del francés manège, controlar a loscaballos, y esta del latín manus, “mano”. En susentido de “quien gobierna un negocio o unainstitución pública”, mánager es de 1705.

Lo que en inglés proviene de “la mano”, encastellano se tradujo por “gestor”, que vienedel latín gestor, “el que lleva a cabo”. En la

antigua Roma, los gestores eran quienes seencargaban de realizar negocios por propiavoluntad, sin mandato de un tercero, y se obli-gaba él mismo hasta que el beneficiario delnegocio lo aceptara (solían ser esclavos oamigos que suplían al titular mientras estabaen la guerra o fuera de la ciudad). Gestus es“lo que se lleva a cabo” (contenido, hechoconcluido) y el sufijo “-tor”, agente. Del verbogerere (llevar a cabo) nos ha llegado gerente,gerundio, beligerante, sugerir, digerir.

Gestión es la palabra n.º 700 más utilizada enel diccionario. Gestor, la n.º 3.461. La palabramanagement, en cambio, no está en el Diccio-nario de la Lengua Española (DRAE).

Una palabra inventada por Shakespeare

Como señala Eudald Carbonell, codirector del Proyecto Atapuerca, “Elazar nos hizo homínidos (hominización) y la lógica nos tiene que hacerhumanos (humanización)”. Uno de los resultados más importantes de eseproceso de humanización es el management. Aunque gestores ha habidoen todas y cada una de las civilizaciones desde la Antigüedad, curiosa-mente esa profesión con nombre anglosajón, que parece inventada hacedos días por los estadounidenses, tiene dos grandes padres europeos.

Un francés de ConstantinoplaEl primero de estos padres es el francés Henri Fayol (1841-1925), ingenie-ro y mánager exitoso. Nació en Constantinopla, se licenció como inge-niero de minas con diecinueve años y con veinticinco fue nombrado ge-rente de las minas de una compañía en la que trabajó el resto de su vida. Alos cuarenta y siete años accedió a director general de la empresa, que, poraquellos años, pasaba por una etapa crítica. Desarrolló una administra-ción brillante, y cuando se retiró, en 1918, la dejó en una situación inmejo-rable, como uno de los grupos industriales franceses más importantes.

Fayol fue el creador de la administración contemporánea y el primer pen-sador que elaboró una teoría global y completa del management. Sin em-bargo, fue relativamente desconocido, ya que su principal obra, Adminis-tration Industrielle et Générale, publicada en 1916 en Francia, aun conretraso por la primera guerra mundial, no fue traducida y publicada en



Estados Unidos hasta 1949, con lo que sus teorías fueron ignoradas porlos académicos y mánager durante una gran parte de la historia de laadministración. Por eso, durante mucho tiempo se mantuvo la creenciade que el management, como disciplina contemporánea, era un inventoestadounidense.

La principal preocupación de Fayol fue sistematizar su experiencia y di-fundir su concepto de la dirección, de manera que sus ideas fueran trans-mitidas y se pudieran enseñar en escuelas y universidades, ya que aboga-ba por la necesidad de dar formación en administración a todo el mundo.Justo lo que intentamos conseguir en este libro acercando lo fundamentaldel management a personas como tú.

Los logros de FayolLa aportación de Fayol es de extraordinaria importancia por varios moti-vos. Por un lado, apreció la necesidad del management en todo tipo deorganizaciones y concluyó que es una tarea que tiene entidad propia ycaracterísticas homogéneas, aunque se desempeñe en diferentes organi-zaciones. Por otro, identificó y delimitó las áreas funcionales de la organi-zación, que eran cinco: la función técnica (producción), la función comer-cial, la función financiera, la función de seguridad y la función contable,todas ellas bajo la coordinación y dirección de la administración.

No solo eso, sino que enumeró las funciones de la administración, queconsideraba compuesta por las cinco siguientes, prácticamente iguales ala formulación contemporánea del proceso de management:

✔ Planificación: examinar el futuro y elaborar un programa de acción.

✔ Organización: construir la estructura material y social de la empresa.

✔ Dirección: guiar y conducir al personal.

✔ Coordinación: enlazar, unir el esfuerzo colectivo.

✔ Control: verificar que todo sucede como está establecido.

Y por si eso fuera poco, formuló los principios generales de la administra-ción, a modo de leyes universales del management. Estos principios, don-de se condensa lo esencial de su pensamiento y experiencia como directi-vo, son los siguientes:

✔ División del trabajo: la especialización permite acumular experien-cia y aumentar la productividad.

✔ Autoridad y responsabilidad: el derecho a dictar órdenes junto conlas cuales debe ir equilibrada la responsabilidad de esta función.



✔ Disciplina: que produce la obediencia, pero solo se dará dependien-do de la calidad de la gerencia.

✔ Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un únicojefe.

✔ Unidad de dirección: una cabeza y un plan únicos para el conjuntode actividades que tengan un objetivo común.

✔ Subordinación del interés particular al interés general.

✔ Remuneración: recompensa justa y garantizada según el esfuerzo.

✔ Centralización en la cúspide de la organización: es propia del or-den natural.

✔ Jerarquía o cadena escalar: es el principio del mando en la organi-zación.

✔ Orden en lo material y en lo humano.

✔ Equidad: combinación de amabilidad y justicia para lograr la lealtaddel personal.

✔ Estabilidad y duración del personal en el cargo: considerando larotación negativa para la organización.

✔ Iniciativa o capacidad de visualizar un plan y ponerlo en prácticacon éxito.

✔ Espíritu de equipo: la armonía y la unión hacen la fuerza en la orga-nización.

El pensamiento de Fayol aún está vigente, por lo que debe considerarse elfundador de la administración (management) moderna.

El austriaco que emigró a Estados UnidosEl segundo de los grandes padres del management, universalmente reco-nocido, es Peter Drucker.

Peter Ferdinand Drucker nació en 1909 en Viena. Fue periodista, estudióDerecho Internacional en Alemania (en Bonn fue alumno del gran pensa-dor y economista Joseph Alois Schumpeter, autor de la teoría del empre-sario innovador) y marchó en 1933 como economista de banca privada aLondres, donde se convirtió en discípulo de John Maynard Keynes, unode los más influyentes economistas del siglo xx. El auge del nazismo lehizo emigrar a Estados Unidos en 1937, donde trabajó como profesor yescritor. En 1940 se hizo consultor.

Drucker comenzó a trabajar para General Motors (quería conocer lasclaves de su éxito de primera mano), y en especial con Donaldson Brown,



el cabeza pensante del grupo automovilístico. Fruto de aquellos proyec-tos fueron los libros El concepto de la corporación (1945) y La práctica delmanagement (1954), a los que siguió en 1966 El ejecutivo efectivo. Trabajarduro no es suficiente. Cinco años después se marchó a California y colabo-ró decisivamente en la implantación del primer Executive MBA. Con esaexperiencia, escribió Management: tareas, responsabilidades, prácticas, untexto de 800 páginas que se convirtió en un gran éxito de ventas en 1973.

Según Jim Collins, autor de Empresas que sobresalen (Deusto), “La contribu-ción principal de Drucker no es solo una idea, sino un cuerpo doctrinal com-pleto con una enorme ventaja competitiva: esencialmente todo es correcto”,y por eso, se le reconoce como uno de los puntales del management.

Drucker publicó 35 libros, traducidos a 20 idiomas, y recibió la Medalla dela Libertad en 2002, con noventa y dos años. Falleció tres años después,tras tres cuartos de siglo investigando la gestión empresarial. Conceptosdesarrollados por Drucker como “privatización”, “emprendimiento”, “di-rección por objetivos”, “sociedad del conocimiento” o “posmodernidad”son aún hoy términos globalmente aceptados.

¿Y por qué es importante Drucker?Algunas de las principales cosas que nos enseñó Peter Drucker, en suspropias palabras, fueron estas:

✔ La dirección por objetivos: “La DPO funciona solo si primero pien-sas en tus objetivos. El 90% de las veces no es así”.

✔ La responsabilidad por resultados: “Los resultados se obtienenaprovechando oportunidades, no resolviendo problemas”.

✔ El trabajador del conocimiento: “El conocimiento es la fuente deriqueza. Aplicada a las tareas conocidas, se convierte en producti-vidad. Aplicada a las tareas nuevas se convierte en innovación”. “Loque motiva a los trabajadores del conocimiento es lo mismo quemotiva a los voluntarios... Necesitan, sobre todo, retos”.

✔ La importancia de la innovación: “La innovación es el proceso quetraduce el conocimiento en crecimiento y bienestar social”.

✔ El cliente en el centro de la estrategia de negocio: “Los negociostienen dos funciones: el marketing y la innovación”.

✔ El líder del cambio: “Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo eshacer lo correcto”.

Peter Drucker vio mejor que nadie el valor y la importancia del manage-ment para el progreso de la sociedad, y no solo en la empresa, sino entodas las organizaciones.



El management es una actividad complejaComo habrás podido deducir de lo visto hasta ahora, el management esuna actividad compleja que involucra muchas variables. De hecho, es unproceso formado por diversas actividades que se entrelazan de formalógica y ordenada para integrar los esfuerzos de muchas personas, asegu-rando que todos converjan hacia objetivos comunes.

Si recuerdas el ejemplo del concierto que usábamos al principio de estecapítulo, podemos ver cómo los técnicos, los músicos, los publicistas ylos encargados de vender las entradas han cumplido sus diversas tareaspara conseguir que ese concierto, que te despertaba tantas expectativas,haya llegado a ser un éxito de público y crítica.

El objeto del management es la coordinación: mediante la dirección secombinan la información, los recursos materiales y financieros y el traba-jo de las personas para producir resultados.

Lo que produce el management es un excedente, un resultado incremen-tado, ya que el funcionamiento armónico de un grupo genera lo que sellama sinergia, esa magia que hace que dos más dos sean bastante más decuatro. En definitiva, lo que busca cualquier directivo es lograr unos re-sultados mayores que los medios que se han empleado para ello.

Las organizaciones, nuestro caldo de cultivoLa mayor parte de las actividades humanas se desarrollan dentro de orga-nizaciones: el concierto que nos sirve como ejemplo probablemente estéorganizado por una productora independiente, por un ayuntamiento opor la empresa que el propio grupo musical ha creado para gestionar suseventos. La mayor parte de los servicios necesarios para ponerlo en mar-cha también habrán sido obtenidos de diversas organizaciones y empre-sas, desde el catering hasta el transporte del equipo y el personal.

De hecho, la sociedad moderna es un complejo entramado de organizacio-nes diversas, dedicadas a realizar las actividades necesarias para la vidahumana, desde el momento en que nacemos (en una organización llamadahospital). Estas actividades incluyen la producción de bienes y servicios,tanto privados como públicos, como la educación, la sanidad, la adminis-tración de justicia, la manufactura, la investigación o la cooperación parael desarrollo.

Las organizaciones son el resultado del aprendizaje humano, una combi-nación de inteligencia y experiencia: resultan de la convicción de que

IDEA

-CLAVE



ciertas actividades requieren un esfuerzo colectivo que solo se obtiene dela cooperación, y es precisamente a través de las organizaciones dondeeso puede hacerse realidad.

Las organizaciones son grupos permanentes y estables creados con unafinalidad. Para ello, se dotan de una estructura social interna que defineuna forma de repartir el trabajo y una autoridad que lo coordine. Lasorganizaciones interactúan con el medio externo, por lo que son sistemasabiertos, ya que necesitan obtener recursos del entorno y asegurarse deque, cuando devuelven al mismo los productos que generan, estos van aser aceptados.

Una ONG, por ejemplo, necesita obtener recursos del medio, en forma dedonaciones o de trabajo voluntario, pero para ello es necesario que lasociedad perciba que su trabajo es útil y valioso, que transmite valorespositivos y que es honesta en su gestión. Este intercambio produce unainfluencia mutua, ya que ambos, organización y medio, resultan afectadospor esta interacción.

Contar con organizaciones bien construidas y bien gestionadas es vitalpara el bienestar: el progreso social depende en gran medida del buenfuncionamiento de las organizaciones que forman una sociedad; cuantomás diversas, complejas y especializadas sean nuestras organizaciones,cosas mayores y más ambiciosas podremos hacer.

Y sobre todo, cuanto mejor gestionadas estén, mejores serán los resulta-dos que podamos obtener con los medios disponibles: el nivel de bienes-tar de una sociedad no depende tanto de sus recursos, sino de la gestiónde los mismos. Peter Drucker, el gran gurú del management que te acaba-mos de presentar, afirmaba que no existen países desarrollados y subde-sarrollados, sino países administrados y subadministrados (La era de ladiscontinuidad, 1968).

De ahí la importancia y la necesidad de conocer y dominar el manage-ment: las organizaciones son cada vez mayores y más complejas y necesi-tan multitud de personas para su gestión. Desde los niveles más bajos alos más elevados, las organizaciones canalizan infinidad de procesos dedecisión mediante los que se asignan los recursos, y de la calidad técnicapero también ética de estos procesos depende que se produzcan resulta-dos: poner a un empleado en un puesto, decidir una compra de material,recompensar un buen trabajo o negociar un precio de venta implicantareas de toma de decisiones, es decir, tareas directivas, que son propiasdel management.

IDEA

-CLAVE



Todos dirigimos algo, aunque solosea nuestra vidaMucha gente suele pensar que el management solo es útil para quien diri-ge o gestiona una empresa. Esto no es cierto por dos razones: en primerlugar, todas las organizaciones requieren coordinación, y para ello esnecesario que sean dirigidas. En segundo lugar, esta labor de gestión esbastante universal y depende menos de lo que parece de la clase de orga-nización en la que se dé.

Pensemos, por ejemplo, en las actividades que se producen simultánea-mente en los sectores público y privado, como la educación o la sanidad.¿De verdad crees que hay grandes diferencias entre el trabajo de direc-ción de un colegio o de un hospital por el hecho de que sea público oprivado? ¿Acaso en el centro público es admisible que se hagan las cosassin tener en cuenta los costes y los resultados, que se administre mal,tirando los recursos o escatimándolos sin criterio, que se deje escapar alpersonal competente por no remunerar o reconocer su esfuerzo? Eviden-temente, la respuesta es no: en ambos es necesaria una buena gestión quesaque el mayor partido posible a los medios disponibles y consiga unosresultados óptimos.

¿En qué radica entonces la diferencia? Básicamente, en el tipo de resulta-dos que se exige a cada tipo de organización: en el sector privado primanlos objetivos económicos, ya que la actividad mercantil tiene una finali-dad lucrativa, imprescindible para garantizar su continuidad. En el sectorpúblico primarán los objetivos de servicio y de utilidad social, lo cual noimplica que no tengan lugar las consideraciones económicas, sino que noson prioritarias: la utilidad social va por delante de la económica.

En definitiva, todo son organizaciones, y el management es consustanciala la existencia de la organización, esa construcción social que los sereshumanos hemos creado para coordinar esfuerzos y conseguir objetivossuperiores. Todas las organizaciones necesitan ser gestionadas de formaconsciente y eficaz, asegurando mediante la coordinación el logro de lassinergias que permiten que se consigan sus objetivos.

Por qué necesitamos el managementSi aceptamos que el management es una necesidad universal de las orga-nizaciones, es evidente que adquirir conocimientos y desarrollar habilida-des para el desempeño de tareas directivas es sumamente útil, pues vivi-mos en una sociedad de organizaciones en las que trabajamos, nosdivertimos, guardamos nuestro dinero, educamos a nuestros hijos o pres-tamos servicios de forma voluntaria.

CASO

REAL

IDEA

-CLAVE



Bien sea porque tenemos responsabilidades de gestión en esas organiza-ciones o porque somos clientes y usuarios de sus servicios, nos convieneentender cómo funcionan para constatar que están bien administradas. Enúltima instancia, como ciudadanos y consumidores responsables tenemosel derecho y la obligación de reclamar una gestión eficaz, y para ello debe-mos estar en condición de evaluar su gestión y exigir responsabilidades.

Seguro que a los artistas que participaron en el concierto, del que te he-mos hablado varias veces en este capítulo, nunca se les ocurrió que ten-drían que organizar eventos, giras y grabaciones, contratar y dirigir per-sonas y comprobar que todas esas actividades no les hacían perderdinero. Ellos también necesitaron el management.

La clave de la competitividad de las organizaciones está en la calidad desu dirección, por lo que es fundamental contar con directivos y gestorescualificados y competentes. Es la diferencia entre unas familias y otras,entre unas empresas y otras, entre unos países y otros, entre el conciertoque salió bien, los espectadores disfrutaron y los músicos ganaron dineroy un concierto desastroso.

La buena gestión no surge de la nada, de manera espontánea: un buenmánager, como cualquier otro profesional, no lo es por casualidad, sinopor preparación y experiencia, ya que los puestos directivos actuales soncada vez más complejos y exigentes.

Debido a ello, cada vez más personas necesitan contar con una buenaformación en gestión, y eso solo puede adquirirse mediante la prepara-ción sistemática en las técnicas y herramientas del management, cuyosprimeros pasos intentamos proporcionarte en este libro.

Fayol, el padre del management moderno de quien hemos hablado antesen este capítulo, afirmaba que la formación en management debería gene-ralizarse a toda la población, y ya lo decía a finales del siglo xix. La explica-ción está en que casi todas las personas, en algún momento de sus vidas,van a ocupar puestos en los que serán responsables del trabajo de otros,teniendo que gestionar proyectos y recursos: quienes hoy se preparanpara ser profesores, arquitectos, médicos, músicos, artistas, comercialeso abogados es probable que algún día tengan que dirigir colegios, estu-dios, clínicas, orquestas, museos, comercios o gabinetes, y entonces ne-cesitarán contar con conocimientos y habilidades directivas.

En última instancia, cada uno de nosotros somos una empresa en el másamplio y antiguo sentido del término: todos tenemos ambiciones, ideas,proyectos que llevar a cabo, y que exigirán hacer planes, obtener y gestio-nar recursos, organizar, dirigir y orientar a otras personas, supervisar ydar cuenta de resultados: en el fondo, todos somos mánager.

IDEA

-CLAVE



Lo que todo mánager debe saberLa dirección puede verse como un proceso, es decir, como un caminosistemático y ordenado: consiste en desarrollar unas funciones siguiendouna lógica según la cual unas tareas anteceden a otras.

Las actividades que componen el proceso de management se conocencomo funciones directivas y son cuatro: planificación, organización, lide-razgo y control. Te las mostramos en la figura 1-1.

Como seguro que te preguntarás en qué consisten estas funciones, ahoramismo te las explicamos, aunque a lo largo de este libro te hablaremos deellas con detalle.

Planificar o pensar antes de actuarPlanificar es pensar antes de actuar: consiste en decidir anticipadamentequé y cómo se harán las cosas, considerando las circunstancias externase internas.

La planificación comprende diversas actividades:

✔ Explorar el medio para detectar riesgos y oportunidades.

✔ Hacer previsiones.

✔ Establecer objetivos.

✔ Escoger las estrategias más apropiadas, considerando las circuns-tancias actuales y futuras en las que se desarrollarán los planes.

✔ Plasmar todo eso en planes.

Figura 1-1:El proceso

delmanage-

ment y susfunciones



Los organizadores del concierto del que hemos hablado varias vecestuvieron que decidir dónde y cuándo actuarían, qué repertorio llevarían, acuánto venderían las entradas y qué dinero querían ganar con su trabajo.La planificación es necesaria siempre que deseemos obtener resultadosde forma ordenada y sistemática, sin dejar las cosas al azar. Un símil muyutilizado dice que la planificación traza un camino que lleva de la situa-ción actual a otra situación futura deseable.

Organizar o disponer de lo necesarioOrganizar es repartir el trabajo de forma coordinada. Se concreta en el dise-ño de la estructura formal de la empresa, donde se refleje cómo se distribu-ye la autoridad y cómo se asignan tareas a las personas para conseguir losobjetivos. Gracias a ello, cada órgano y cada persona tiene definidos y asig-nados unos objetivos, responsabilidades y funciones: la organización reflejacómo se divide el trabajo, pero también cómo se coordina, ya que su finali-dad es asegurar la actuación armónica de todos los participantes.

Al organizar hay que decidir cómo serán los puestos de trabajo, de quémanera se agruparán en departamentos o equipos para ser dirigidos, ycómo estos se integrarán hasta formar una estructura integrada bajo unadirección unitaria. En nuestro concierto, los músicos, los técnicos desonido, los tramoyistas, los electricistas, los publicistas..., cada uno teníaun papel y unas tareas que cumplir.

Liderar a las personas que te apoyanen tu proyectoIgual que el director de la orquesta toma la batuta para dirigir la ejecu-ción, con el liderazgo se pretende incidir en el comportamiento de laspersonas para que se comprometan y esfuercen en trabajar con interés ydedicación a los objetivos.

El liderazgo modula el comportamiento de los participantes haciendo quelos planes se cumplan dentro del marco de relaciones establecido por laorganización, y para ello tiene que realizar varias tareas, que son:

✔ Formular la visión del proyecto hacia el que se dirigen los esfuerzos.

✔ Establecer los valores y normas de funcionamiento del grupo, esdecir, su cultura.

✔ Motivar a las personas, usando la comunicación para ello.



Estas actividades tienen un marcado carácter de relación interpersonal,ya que consisten en el trato directo con las personas que están bajo laresponsabilidad del directivo, por lo que la psicología juega un papelimportante en ellas.

Controlar o asegurarte de que todova como es debidoEl círculo del management se cierra con el control, que contrasta lo pla-neado y lo realmente logrado. Mediante el control, se revisan y corrigenlas desviaciones que se hayan producido respecto a los objetivos fijadosen los planes.

Controlar consiste en desarrollar diversas actividades, que serían:

✔ Vigilar el desempeño de la organización, a través de indicadoressignificativos, como el volumen de ventas, los costes o el nivel desatisfacción del cliente.

✔ Comprobar si los valores logrados se corresponden con los planifica-dos, para apreciar si hay desviaciones respecto a los objetivos.

✔ Cuando sea necesario, tomar decisiones para corregir el rumbo ymantenerlo orientado a las metas.

Por ejemplo, en ese concierto que venimos contando desde el principiodel capítulo, si el nivel de venta de entradas en una ciudad no alcanza elvolumen previsto, habrá que valorar la importancia de la desviación,analizar sus causas y tomar decisiones que permitan corregir el proble-ma, bien sea reajustando los precios, haciendo más promoción o incenti-vando a los distribuidores para que se esfuercen más y, en última instan-cia, si no hay otra posibilidad, trasladando el concierto a un local máspequeño y económico para reducir pérdidas.

Por eso, el control es la última función directiva, que cierra el ciclo y enla-za de nuevo con la planificación. El control puede revelar deficiencias enlas funciones previas del management, por ejemplo:

✔ En la planificación, donde pueden haberse establecido objetivospoco realistas, previsiones erróneas o estrategias mal formuladas.

✔ En la organización, revelando asignaciones incompletas, excesivas oinadecuadas, responsabilidades no establecidas o solapadas, falta demecanismos de coordinación en actividades claves.

✔ En la dirección de las personas, señalando problemas de liderazgo,



comunicación insuficiente, motivación ineficaz, clima social deterio-rado, falta de valores capaces de impulsar un comportamiento exce-lente, etc.

Los puntos clave que debe controlarun buen mánager

Aunque parezca una obviedad, ser un buen mánager puede ser muy fácilo muy difícil: es muy fácil si asumimos que la honestidad y el sentidocomún son básicos y modelamos nuestras actuaciones combinando lamente y el corazón, además de prepararnos adquiriendo los conocimien-tos y técnicas apropiados. Es muy difícil si creemos que tenemos queaprender multitud de técnicas, a modo de recetas y recomendacionespara todo lo que hagamos, ya que la diversidad y complejidad de las si-tuaciones que se pueden presentar en el día a día del mánager imposibili-tan el disponer de un “manual de instrucciones” que, por otra parte, que-daría obsoleto rápidamente.

El sentido común del management nos indica que hay tres elementosclave que un directivo tiene que dominar para desempeñarse con éxito enesta profesión. Son los siguientes:

✔ Pensar estratégicamente más allá de lo inmediato y obvio.

✔ Dominar la arquitectura de los procesos clave.

✔ Saber cómo trabajar con las personas para que desplieguen todo supotencial en el proyecto.

En definitiva, planificar, organizar y dirigir a las personas de manera efi-caz, funciones básicas del proceso directivo. Y dado que se trata de temastan importantes, ahora mismo te los desarrollamos.

Pensar estratégicamenteHoy día se acepta que todo management es estratégico, es decir, que nohay una gestión de alto nivel que no sea estratégica. ¿Y eso qué significa?Pues que un directivo tiene que ser capaz de entender y poner en prácticala misión que tiene a su cargo en la organización. Si hablamos de unaempresa, significa entender cómo se crea valor en ese negocio y qué ha-cer para conseguirlo y mantenerse en el tiempo.

Aunque parezca obvio, no siempre los directivos y las empresas se com-portan como si fueran conscientes de esto: cuántas veces asistimos a



empresas que se preocupan más de su cotización bursátil que de satisfa-cer a sus clientes, olvidando que su continuidad y la atracción de inverso-res dependen de su capacidad de mantenerse en el mercado de bienes yservicios antes que en el mercado financiero.

Pensemos, por ejemplo, en McDonald”s como empresa global: si creemosque la forma en que McDonald”s crea valor, es decir, gana dinero, es ven-diendo hamburguesas, nos equivocaremos de lleno. El cliente deMcDonald”s Corporation no es quien acude a sus restaurantes, sino elfranquiciado, que es el que proporciona el flujo de ingresos a la empresa.La continuidad de McDonald”s depende más de su capacidad de diseñar yofrecer a sus franquiciados un modelo de negocio seguro, estable y fácilde gestionar, que de la calidad o el sabor de sus comidas.

Lo mismo ocurre con muchas otras actividades, como la moda. Hacetreinta o cuarenta años las decisiones de compra de ropa o calzado sebasaban en la calidad de los materiales, de la confección y del acabado, ymenos en el diseño. Nos comprábamos un abrigo para varios años, y poreso tenía que ser clásico y de unos buenos materiales y una buena facturapara que durase mucho tiempo. Hoy día eso no tiene importancia: el sec-tor ha evolucionado hacia modelos de producción de bajo coste que po-nen al alcance de todos los bolsillos la posibilidad de renovar y diversifi-car el vestuario como nunca. Eso ha desplazado el interés del consumidorde la calidad hacia el diseño, además de que cada vez el consumidor estámenos preparado para distinguir la buena o la mala calidad.

Por eso, las firmas de moda se preocupan más del diseño, de crear unaimagen y estilo propios, del aspecto de sus tiendas, de la imagen de sumarca, de los personajes que llevan sus prendas, etc., que de cómo odónde confeccionan, ya que hay multitud de empresas confeccionistasque trabajan bien y de forma económica y, en todo caso, el cliente mirarámás la estética y el precio de las prendas que la calidad de la confección.

Como mánager debes entender quién es tu cliente, qué valora y cómoproporcionárselo poniendo tu organización al servicio de tu misión, quees crear valor (utilidad) para el mercado.

La arquitectura de los procesosSi entendemos cómo se crea valor, la segunda cuestión clave es cómo dise-ñar una organización capaz de proporcionarlo. Cualquier actividad produc-tiva entraña muchas y diversas tareas y ninguna organización puede abar-carlas todas con la misma eficacia. De ahí la importancia de saber discernircuáles son las actividades clave en ese proceso de creación de valor ycómo diseñar los procesos capaces de maximizar ese valor creado.

CO

NSEJO



Volviendo al ejemplo de McDonald”s, esta marca probablemente se preo-cupa más de depurar sus sistemas de gestión, de la formación de susfranquiciados y encargados de sus restaurantes, de la selección y homolo-gación de proveedores y de la forma de proporcionar las materias primasadecuadas a precios bajos, que de la calidad o el sabor de sus comidas. Elcliente de estos restaurantes busca un producto adecuado, barato, servi-do de forma higiénica y rápida. No es, en principio, un gourmet que bus-que que le sorprendan; al contrario, lo que garantiza este modelo es un re-sultado totalmente previsible: el Big Mac sabe igual en cualquierrestaurante de la cadena.

Patricia Abril, vicepresidenta europea de McDonald”s, nos lo explica: “Unrestaurante McDonald”s es una pyme que factura de media dos millonesde euros y tiene un equipo de gestión con un gerente y otras cinco o seispersonas en el área directiva. Ellos son los responsables de la relacióncon sus empleados, con el cliente; de la producción, de los pedidos, etc.Hay mucho trabajo detrás”.

Diseñar una organización que permita crear el máximo valor y desempe-ñarse con la mayor eficacia en los procesos claves es el segundo gran retode cualquier mánager.

Trabajar con personasTodo lo que venimos contando requiere la colaboración de otras perso-nas. Una de las definiciones más clásicas del management dice que consis-te en conseguir resultados a través de otras personas, es decir, “hacerque otros hagan”. Un directivo que quiera ser eficaz tiene que trabajarcon personas, conocerlas, comprenderlas, comunicarse con ellas, liderar-las y motivarlas para que den su mejor prestación al servicio del proyectocomún.

Por eso decíamos que hay que combinar mente y corazón, ya que la rela-ción interpersonal siempre está trufada de subjetividad, juicios de valor,opiniones, expectativas, deseos, ilusiones, sentimientos y emociones. Laimagen del directivo frío, distante, calculador, racional y no emocional esuna estampa a desterrar, ya que si fuera así, podríamos dejar que los orde-nadores dirigieran nuestras organizaciones, y eso no es una buena idea.

El primer paso en este proceso es la construcción de la visión: el mánagerlíder es alguien con un propósito, que es llevar a su organización a unamejor posición futura, exitosa y próspera. El segundo, comunicar esavisión, es fundamental para que los colaboradores se comprometan en elproyecto colectivo y, por tanto, para que se dé un liderazgo real más alládel mero ejercicio de la autoridad formal.

CO

NSEJO



Elabora tu proyecto en tu mente, dale forma, ilusiónate con él y visualíza-lo en todos sus detalles. Después cuéntaselo a tus colaboradores y contá-giales tu entusiasmo para que te acompañen a lograrlo.

ElpresidentedeBancoSantander,EmilioBotín,ocupó hasta su fallecimiento, en 2014, el lide-razgo del ranking de los directivos españolesmejor valorados. Fue durante años “el banque-ro por excelencia”. Entre sus cualidades, lavisión estratégica, ser impulsor de nuevosnegocios, la competencia profesional, su habi-lidad para atraer talento directivo, ser impulsorde la responsabilidad social y el buen gobierno,delcrecimiento internacional,de la innovación,la comunicación... Uno de los banqueros demayor prestigio de Europa.

Su entidad se convirtió en el primer grupo dela zona euro y la decimoprimera del mundo porcapitalización bursátil. 3,3 millones de accio-nistasymásde185.000empleadosqueatiendena 107 millones de clientes en 13.735 oficinas.Cuando Emilio Botín heredó las riendas delbanco, en 1986, la entidad financiera obtuvounos beneficios de cien millones de euros.Treinta años después, había multiplicado larentabilidad por 90, en torno a los 9.000 millonesde euros. En 2012 fue elegido el mejor bancodel mundo por la revista Euromoney.

En la década de 1990, lanzó la “Supercuenta”y rompió el statu quo de la banca en España.Cuatro años más tarde compró Banesto. En1999seconsiguió la fusiónconelBancoCentralHispano. Y después la expansión global, enIberoamérica y por todo el mundo. Creó Uni-versia, un portal para el mundo universitarioglobal, donde unió su preocupación por laeducación y su visión de la importancia de lastecnologías de la información.

EmilioBotínfueunbanqueroambicioso,atrevido,seguro de sí mismo y con una amplia visión. Suéxito no es casual. Entre las frases que nos hadejado para entender las claves de su liderazgo:“Dadme un banco y dominaré el mundo”, “Elcielo es el límite”, “Me atrevería a decir que hoyel Banco Santander es a la banca lo que Ferraries a la Fórmula 1: un símbolo de tradición, éxitoy fortaleza”, “El patrocinio de Ferrari es la mejoraccióndemarketingdelahistoriadelSantander”,“Somosmuyconscientesdelanecesidaddequelas empresas, además de ser sólidas, eficientesy rentables, sean cada día más humanas y mássolidarias”,“Loquenosoncuentassoncuentos”.

Aprende managementde los mejores: Emilio Botín

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