FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA

TRABAJO FINAL DE GRADO

NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO EN EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN

COMERCIAL: UN ESTUDIO DE CASOS

CURSO ACADÉMICO: 2018/2019

Autora: Nerea Alonso Giménez Tutora: Alicia Mateos Ronco

Valencia, septiembre de 2019

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ÍNDICEÍNDICEDEFIGURAS............................................................................5ÍNDICEDETABLAS...............................................................................61. INTRODUCCIÓN.............................................................................7

1.1. RESUMENEJECUTIVO......................................................................................71.2. MOTIVACIÓN...................................................................................................71.3. OBJETIVOS.......................................................................................................81.4. METODOLOGÍA...............................................................................................8

2. ANÁLISISDELSECTORDELADISTRIBUCIÓNCOMERCIAL..............10

2.1. APROXIMACIÓNALSECTOR..........................................................................102.2. ANÁLISISDELENTORNO................................................................................202.3. EVOLUCIÓNDELSECTOR...............................................................................35

3. MODELOSDENEGOCIODELSECTORDELADISTRIBUCIÓNCOMERCIAL.................................................................................50

3.1. MODELOSDENEGOCIOTRADICIONALES....................................................503.2. MODELOSDENEGOCIOACTUALES.............................................................53

4. CASOELCORTEINGLÉS................................................................634.1. LAEMPRESA..................................................................................................634.2. HISTORIAYEVOLUCIÓN................................................................................634.3. FILOSOFÍAEMPRESARIAL...............................................................................654.4. MODELODENEGOCIOYESTRATEGIA...........................................................674.5. PROVEEDORES...............................................................................................714.6. LOGÍSTICA......................................................................................................73

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4.7. RECURSOSHUMANOS...................................................................................764.8. RELACIÓNCONELCLIENTE............................................................................804.9. ANÁLISISDAFODEELCORTEINGLÉS.............................................................82

5. CASOAMAZON............................................................................835.1. LAEMPRESA..................................................................................................835.2. HISTORIAYEVOLUCIÓN................................................................................845.3. FILOSOFÍAEMPRESARIAL...............................................................................855.4. MODELODENEGOCIOYESTRATEGIA...........................................................875.5. PROVEEDORES...............................................................................................905.6. LOGÍSTICA......................................................................................................935.7. RECURSOSHUMANOS...................................................................................965.8. RELACIÓNCONELCLIENTE............................................................................995.9. ANÁLISISDAFODEAMAZON.......................................................................103

6. CONCLUSIONES.........................................................................105

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................110ANEXOS...........................................................................................122

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ÍNDICEDEFIGURAS

Figura2.1.Gráficodelmodelodeciclodevidadeunproductoconsusfases

Figura2.2.GráficodelaprevisióndelatasadefecundidadFigura2.3.GráficodelapirámidedelapoblaciónespañolaFigura2.4.Gráficodelaevolución(miles)delnúmerodehogaresdeunapersonaFigura2.5.Gráficodelnúmerodeextranjerosinscritosenelpadrón,enmillones

Figura 2.6. Porcentaje que el comercio minorista (CNAE 2009, división 47) suponesobreelvalorañadidobrutodeltotaldelaeconomía

Figura2.7.Porcentajedeocupadosenelcomerciominorista(CNAE2009,división47)sobreeltotaldelaeconomía

Figura2.8.Númerodeempresasactivasenelcomerciominorista(CNAE2009,división47)

Figura4.1.EvolucióndelafacturacióndeElCorteInglésdesdeel2007hastael2015(enmillonesdeeuros)

Figura4.2.EvolucióndelosingresosdeclaradosporAmazonenEspañadesdeel2011hastael2018(enmillonesdeeuros)

Figura5.1.GráficoexplicativodeLaTeoríadelaLargaCola

Figura 5.2. Gráfico de la evolución anual de los empleados totales de Amazon enEspañaenelperíododel2011al2018

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ÍNDICEDETABLASTabla2.1.IndicadoressobreusoTICenlasempresas-Año2017yT12018

Tabla 2.2. Evolución de algunos agregados macroeconómicos en el conjunto deactividadeseconómicasrecogidasporlaCNAEdesde2006hasta2016

Tabla 2.3. Evolución de algunos agregados macroeconómicos en la actividad delcomercioalpormenordesde2006hasta2016

Tabla2.4.Rankingmundialdelascincoprincipalesempresasderetailsegúndatosdeventas

Tabla 2.5.Ranking nacional de las cinco principales empresas de retail (CNAE 2009,división47)segúnsuniveldefacturación

Tabla 2.6.Ranking nacional de las cinco principales empresas de retail (CNAE 2009,división47)segúnsutasadepopularidad

Tabla4.1.AnálisisDAFOdelaempresaElCorteInglés

Tabla5.1.AnálisisDAFOdelaempresaAmazon

Tabla6.1.Principalesdiferenciasentrelasempresasestudiadas

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1. Introducción

1.1. Resumenejecutivo

El sectorde ladistribucióncomercialestáviviendo importantescambiosen losúltimos años, como consecuencia de la irrupción de nuevos modelos de negocio,basadosen lasventason-line,queestántransformandoprofundamente lossistemasdecomercializacióntradicionales.

Enestecontexto,lasempresasdelsectorseestánviendoempujadashaciaestasnuevasformasdeoperar,comovíaineludibleparamantenersuventajacompetitivaynoquedaralmargendeldinamismodelsector.Desarrollarlasventason-line,mejorarlas condiciones y tiempos de entrega y potenciar el uso de las redes sociales paramejorar la interacción con el consumidor, sin descuidar el servicio en las tiendasfísicas,sonlosprincipalesretosalosqueseenfrentan.

Este TFG analiza el impacto de la introducción de estos nuevos modelos de

negocio,especialmente laventaonline,en lasempresasdelsectorde ladistribuciónenEspaña. Este sector ha permanecido en elmercadomucho tiempo con elmismomodelo deventa,lideradoporlasgrandesempresasyaestablecidas.Sinembargo,laentradadenuevasempresasconnuevasideasymétodosdeventahainfluidosignificativamente,afectando a la cuota demercado tanto de las distribuidorasmásmaduras como deaquellasconmenorantigüedadyexperiencia.

Mediante la metodología del caso-estudio, seleccionando para ello casosrepresentativosdelsectorquepuedanproveer la informaciónnecesaria,seanalizaráelimpactoylarecienteevolucióndelasempresasparalograradaptarsealosnuevostiposdemercado.

Palabrasclave:Distribucióncomercial,modelosdenegocio,ventaonline

1.2. Motivación

EstaideadeTFGsurgedelinterésylainquietudporinvestigarcómoincideenelmercado y en las empresas tradicionales dedicadas al sector de la distribucióncomercial, como gran potencia dentro del ámbito nacional, la entrada de nuevas

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empresasdotadasdeunaltocomponentetecnológicoeinnovadormásadaptadasalamentalidadyelcomportamientodelconsumidoractual.

Estasnuevasempresas,basadasfundamentalmenteenelcomercioelectrónicoy

elusodelatecnología,hanarrebatadounaimportantecuotademercadoaempresasquehansabidosobrevivirymantenerseenelsectordurantedistintosperíodoseneltiempo,concambiostantoeconómicoscomoculturales,haciendonecesariadenuevosutransformacióneinnovaciónparaconseguiradaptarsedenuevoconelobjetivodesobreviviralostiemposveniderosconéxito.

1.3. ObjetivosAtravésdelaelaboracióndeesteestudiodecasos,elprincipalobjetivoquese

pretendeesconocercómohaidoevolucionandoelsectordeladistribucióncomercialeneltiempo,teniendoencuentaquesehanincorporadonuevosmodelosdenegocioenelmercado,alasquesólolasgrandesempresassehanlogradoadaptar.

Paraalcanzaresteobjetivo,esnecesariolograrvariosobjetivossecundariosqueconstituyenlossiguientesapartadosdelTFG,talescomo:

- En primer lugar, es necesario conocer el sector en todos los aspectos, así

comosuentorno,ydescribircómohasidosuevolucióneneltiempo.

- El segundo, es identificar las características de los modelos de negociotradicional y cómo ha sido la aparición de los modelos más actuales y elimpactocausadosobrelosprimeros.

- Y el tercero y último, consiste en ejemplificar un modelo de negocio de

origen tradicional y uno actual y observar cuáles son sus principalessimilitudesydiferenciasenlosaspectosmásrelevantes.

1.4. Metodología

LametodologíaempleadaparalarealizacióndeesteTFGeselestudiodecasos,

siendo una técnica de investigación caracterizada por un proceso de búsqueda y elanálisissistemáticodeunoovarioscasos,queparaestetrabajosonElCasoElCorteInglésyelCasoAmazon.

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Además, he empleado la consulta a fuentes estadísticas y documentales paraobtenerinformaciónrelevanteparaelestudiorealizado.

Concluimos en que a través de esta metodología se pretende conseguir los

objetivosmarcadospreviamenteenelpuntoanterior.

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2. Análisisdelsectordeladistribucióncomercial

Enprimerlugar,cualquierempresadelmercado,deberíaestudiarelcontextoenel que opera. Para ello, hay que analizar el sector y la competencia, además de losconsumidorespotenciales.

Paraobservarelsectorylacompetencia,seríainteresanteconocereltamañodelsector, cómohaevolucionadodurante losúltimosaños,elnúmerodecompetidoresdelmercadoactualolasposiblesbarrerasdeentradaydesalida.

Para analizar a los consumidores, destacaríamos el conocer el tamaño de lapoblaciónjuntoconlatendenciaevolutiva,loshábitosdevidayconsumo,losgustosypreferencias o el nivel de satisfacción de los clientes con las empresas ofertantesactualesenelmercado.

Todoello,permitealasempresastenerunmayorconocimientosobreaquelloenloque invertir yproducirparapoder satisfacer lasnecesidadesde los consumidorespotenciales y, además, aportar un valor diferencial con respecto a la competenciamedianteelqueconsigadestacarsobreelresto,apesardelosposiblescambiosqueexperimenteelmercado.

Parapoder realizar un análisis enprofundidad, primeroprocederemos a haceruna aproximación al sector de la distribución comercial para observar las posiblespeculiaridades y, posteriormente, realizaremos un análisis del entorno observandotantoelmacroentornocomoelmicroentorno,asícomounanálisisdelaevolucióndelsector.

2.1. Aproximaciónalsector

El concepto de distribución comercial lo podemos entender de dos modosdistintos según el enfoque. Esto es, la distribución comercial como un sector de laeconomíaobiencomounodelosprocesosempresariales(CasaresyRebollo,2005).

Comosectordelaeconomía,podemosentenderladistribucióncomercialcomounnexoentre laproducciónyel consumo,a travésdelcual sepuedencontrolar losdesajustes entre ambos, es decir, tanto el origen comoel destinodel producto. Porello, entendemos que es la manera de ajustar la oferta de las empresas con lademanda de los consumidores. Todo ello teniendo en cuenta la existencia de losintermediarios comerciales, sabiendo que pueden o no formar parte de este ajusteentre la oferta y demanda. Estos intermediarios, pueden ser distribuidores o no

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distribuidores, peroeneste trabajo analizaremosel casode losdistribuidores. Estosson aquellos que integran a los comerciantes, que adquieren la propiedad de lasmercancíasquerevenden,pudiendosermayoristasominoristas.

Podemosdecirque la relevanciade ladistribución comercial en laseconomíasmodernas se ha visto alterada de manera significativa por la evolución de losmercados.Estaevoluciónha sidocausadapor las transformacionesen laspautasdeconsumo y con ello, los cambios en las prestaciones comerciales para podersatisfacerlas,derivandoenunagranvariedadde formatoscomercialesydeserviciosparasuoferta.

Ladistribucióncomercialesunsectorclavedentrodelaeconomíaespañola,porserunsectorestratégicodentrodeesta,yporlasconsecuenciasquepuedeocasionarunsistemadedistribuciónpocoeficienteocompetitivo.

Comohemos comentado previamente, el objetivo de la distribución comercialtratadeajustarlaofertaylademandaparadarpasodeestamaneraalconsumodelosproductos comercializados, mediante la producción de una serie de utilidades quedescribimosacontinuación:

• Utilidaddelugar:eslaquehaceposibleelacercamientofísicoentreelpuntodefabricaciónyelpuntodeconsumo,demodoque,todoaquelloproducidoenotrospaísesparallegaralrestodelmundo,tienequetransportarse.

• Utilidad temporal: es la que permite la adecuación de la producción y elconsumoenlosdiferentesmomentosdelaño,puestoquehayproductosquesólo están disponibles durante ciertas épocas del año, como es el caso dealgunas frutas y verduras, y para poder disponer de ellos en épocas de noproducción,esnecesariosualmacenamiento.

• Utilidaddeforma:eslaqueconsiguequelapresentacióndelproductoseaenla forma adecuada para su consumo, de modo que, a pesar de que losfabricantesproduzcanengrandescantidadesdeproductoparaaprovecharlasllamadas economías de escala, al consumidor se le presentan en unidadessueltasdeproductoociertasunidadesdeesteensucorrespondientecaja.

• Utilidaddelaposesión:eslaencargadadelatransmisióndelapropiedad,asícomo de proporcionar la información necesaria sobre lo distribuido, puestoque,alpagarporlamercancíaseentiendelalibredisposicióndeestaparasuuso, generando información relevante para los miembros del canal dedistribución sobre las características de los productos, sus precios, laspromocionesydescuentos,etcétera.

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Comoprocesoempresarial, ladistribucióncomercial integraelflujodecreacióndevalordecualquiercompañía,asícomoformapartedelaestrategiacomercialydemarketing,parahacerposiblequeelproductoestédisponibleparasuconsumoporelcliente,ytodoelloalmenorcosteposibleparalaempresa.

Podemos decir que es un elemento clave delmarketing-mix de una empresa,

siendo básica como nexo entre el producto y los consumidores. Es por ello que unbuen sistema de distribución comercial tiene que satisfacer los factores de tiempo,lugarycantidad(Udiz,2013).

Después de realizar una descripción de estas dos acepciones del término de

distribucióncomercial,vamosapasaraanalizarlaestructurayestrategiadeesta,asícomoloscanalesdedistribucióneintermediarios,comointegrantesdeestas.

2.1.1. Laestructuradeladistribucióncomercial

La estructura de la distribución comercial está basada en los canales dedistribución utilizados. Como con el concepto de distribución comercial, podemosencontrar dos acepciones para los canales de distribución. Para el ámbito de laeconomía,elcanaldedistribucióneselquedalugaralossistemasdedistribución,lavíaporlaqueseajustaelintercambioentrelaofertaylademanda.Yenelámbitodelaempresa,esteeselcaminoporelquesedecidequeseránadquiridoslosproductosque la empresa comercializará, todo ello en función del posicionamiento de esta(Soret,2006)

Asuvez,podemosdecirquelaestructuradeladistribucióncomercialtienedosdimensiones, en función del contenido de los flujos generados en el canal dedistribución:

• Dimensióntransaccional:serefierea loscanalesque integran losflujosqueacontinuacióndescribimos,cuyoobjetivoes latransaccióncomerciala lo largodelcanal,interviniendoenlaseleccióndelosintermediarioscomerciales,yconelobjetivofinaldelatransmisióndelbienoserviciodistribuido:

o Flujo de negociación: se trata de aquel en el que se transmite lapropiedaddelosproductosmediantelosacuerdosentremiembrosdelcanal a través de un contrato de compraventa con sus condicionesgeneralescomosonlospreciosolosplazosdepago.

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o Flujo financiero:enelqueseanalizan losmecanismosde financiacióndel canal, a través de los denominados aplazamientos de pago entreempresas,queconsistenenque losdistribuidorespaguenaposterioridequelosfabricanteshanentregadelamercancíacomercializada.

o Flujo de información: aquel en el que se reflejan las propuestascomercialesdentrodel canal demaneradescendente, apesardequetambiénseproporcionainformacióndemaneraascendenteenelcanal,sobrepropuestasdemejorade losproductosodelservicioporelquesedistribuyen

o Flujoderiesgo:elquereflejael riesgoalquesepuede incurrircon latransmisión de los productos comercializados, por diferentesmotivostales como la depreciación de los bienes, el deterioro de estos, eldescensodelademanda,etcétera.

• Dimensiónlogística:entendidacomoaquellaenlaqueloscanalesenglobanlasactividadesdedistribuciónconelobjetivodeconseguirelmovimientofísicodelos productos. Los flujos comprendidos, que describiremos a continuación,definen la logística para la transmisión de los productos, la cual puede serinversa,enelcasodequelosproductostenganquevolveralorigen,encasoscomo el de los bienes defectuosos, o como parte de un proceso productivonuevoenelcasodelreciclado,etcétera.Losflujossonlossiguientes:

o Flujo de pedido: aquel que da comienzo al proceso logístico, que seinicia con la orden de pedido y que da paso a los siguientes flujos.Podemos afirmar que las tecnologías de la información han podidomejorarelnivelderespuestadelcanal.

o Flujo de almacenamiento: comohemos comentado previamente, hayproductos que no se comercializan en el momento en el que sefabrican,comoporejemploenelcasodeproductosestacionales,yporello se requiere del almacenamiento de estos teniendo en cuenta laestimacióndeventassegúnlosrequerimientosdelosconsumidores.

o Flujode transporte: esaquelquedapasoaldesplazamiento físicodelos productos a los diferentes destinos integrados dentro del canal,como pueden ser fábricas, almacenes, tiendas o puntos de venta,domicilios,etcétera.Esmuycomúnqueparaeste flujose recurraa lasubcontratacióndeempresasdetransporteologistas.

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Unavezanalizadalaestructurade ladistribucióncomercialatravésdesusdosdimensiones, así como de los flujos integrados en estas, pasamos a describir laestrategiadedistribucióncomercial.

2.1.2. Laestrategiadedistribucióncomercial

Como hemos comentado previamente, la distribución comercial se puedeentender como uno de los procesos de la empresa productora, en cuanto a laplanificacióncomercialydemarketing.Esporesoquetieneunainfluenciadirectaenlosresultadosempresariales(SainzdeVicuña,1996).

Dentro de este proceso, las empresas se encargan de especificar aquellosobjetivos que se plantean conseguirmediante su política de distribución comercial,que a su vez vienen definidos en sus objetivos comerciales y de marketing ypreviamente, en los objetivos generales de la empresa. Es por ello que cualquierestrategia de distribución es la responsable de que se escoja el mejor canal dedistribución, entendiendo como mejor aquel que suponga un coste menor para laempresa, siempre y cuando se cumplan con las expectativas de los consumidoresacerca del producto, así como del servicio requerido para ofertarlo. Es posible lacomercializacióndeciertosproductossinpublicidadopromoción,peroaligualquenoesposiblelaventadeunproductosinsuexistencia,tampocoloessinsudistribución,puesto que precisamente esta es la encargada de que se comercialice el producto,siempre cumpliendo las características, entre las que incluimos el precio, que secontemplenenlaestrategiacomercialdelaempresa.

La relevancia o magnitud de la distribución comercial, la podemos observarsegúnsuincidenciaenelrestodecomponentesdelmarketing-mix, loscualeshemosnombrado previamente. En el caso de la estrategia de producto, esta puedecorresponderse desde la venta con un distribuidor renombrado hasta lacomercializaciónentiendasdedescuento.Encuantoalaestructuradepreciosdeunaempresa contempladaen suestrategia comercial, estábasadaen la seleccióndeunnúmero limitado de distribuidores del producto o bien, una distribución masiva deeste.Porúltimo,laestrategiadepublicidadopromoción,tienequeverconsilaventaesdirectaalconsumidoroseutilizanintermediarioscomercialesparaesta.

Es por esoqueel fabricante tieneque conocer la relevancia de la distribucióncomercial dentro de su estrategia comercial, para entender las posibilidadesdistributivasconlasquecuenta,teniendoencuentaqueinfluyendirectamente:

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• Las características del producto: tales como el precio, su perecibilidad, eltamaño, su complejidad e incluso el posicionamiento. A través de estas sepuedeestudiarelniveldeservicionecesarioparapoderayudaralclienteenlonecesario.

• El mercado: se refiere a los consumidores potenciales del producto o bienciertas características de estos, como pueden ser sus gustos y hábitos decompraosusituacióngeográfica.

• Las organizaciones participantes: engloba al fabricante, los intermediarioscomerciales,loscompetidoresylospoderespúblicos.

A continuación, y como hemos introducido previamente, vamos a tratar dedescribirlarelevanciadelaseleccióndeloscanalesdedistribuciónylosintermediarioscomerciales.

1. Eleccióndelcanaldedistribución

Con el mayor uso de Internet y el comercio electrónico, ha habidotransformaciones en los canales de distribución, con el fin de lograr adaptarse a lasnuevas tecnologías. Es por eso que,mediante este tipo de distribución, la distanciaentre losconsumidores finalesy losproductores se reduce,en loquese refierea lalongitud del canal. Todo ello, a pesar de que los canales tradicionales continúanfuncionandocontotalnormalidad(EscueladeNegocios,2016).

Podemoshacerunadistinciónentredostiposdecanalestradicionales:

• Canaldirecto:aquelenque lapropiaempresaseencargadequeelproductollegue amanos del consumidor final, sin necesidaddel empleode intermediarioscomerciales. La empresanonecesitade contrataciónexternaparael almacenaje,transporteoatenciónal cliente,puestoque seencargandirectamentede toda lacadenadedistribución.

• Canalexterno: se tratadeaquelcanalenelquese laempresa fabricantedelproductocontrataaotraempresaladistribuciónycomercializacióndeeste.Porlotanto, se emplea el uso de intermediarios comerciales, y en función de cuántosestén involucrados en el proceso, podemos diferenciar tres tipos de distribuciónexterna:

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o Corto: aquel en el que únicamente aparece un intermediario, al quellamamos minorista, que se encarga de distribuir el producto alconsumidorfinal.

o Largo: se refiere a aquel en el que intervienen dos intermediarioscomerciales. En primer lugar, el fabricante aporta el producto a unmayorista,despuéseste leentregaelproductoaunminoristayesteúltimo,alconsumidorfinal.Estetipodedistribucióneselmáscomúnenpequeñasempresas.

o Doble: es aquel en el que, además de unmayorista y unminorista,también aparece un tercer agente distribuidor, participando en lacomercializacióndelproducto,comoeselcasodelasfranquicias.

La empresa tiene que ser capaz de escoger el tipo de canal que resulte másadecuado para ella en función de ciertos aspectos como pueden ser los costesocasionados,eltipodemercadoalquesedirige,suestrategiacomercial,etcétera.

Ademásdeltipodecanal,tambiénesmuyimportantelaseleccióndelalongituddeeste, en cuantoa si prefieredistribuir al consumidor final demaneradirectao através de intermediarios comerciales y, en este último caso, cuántos de ellos. Estadecisiónescomplicada,puestoqueconllevaresponsabilidadyriesgosquelaempresatienequedecidirsiasumedirectamenteoindirectamente,atravésdeintermediarioscomerciales.

Porúltimo, laempresatambiéntienequedecidircuálvaaser lacoberturadelcanal escogido. Con esto nos referimos al grado de presencia que va a tener elproductocomercializadoenelmercadoatravésdeloscanalesescogidos.Estepuedecomercializarse en el mayor número de establecimientos posible, en el caso de ladistribución intensiva; en ciertos establecimientos que reúnan las característicasescogidas,enelcasode ladistribuciónselectiva;obien,enunúnicopuntodeventaporáreadefinidademercado,enelcasodeladistribuciónexclusiva.

Vamosarealizarunabrevedescripcióndecadatipodedistribuciónenfuncióndelacoberturadelcanalmencionadas,paraobservarenquésituacionesseríaóptimaparacadaproductoomodelodenegocio,puestoquecadaunadeellastieneventajaseinconvenientes.

Elobjetivode ladistribución intensivaes llegaralmayornúmerodepuntosdeventa y así obtener el máximo potencial de ventas. Este tipo de distribución es laadecuada para aquellos productos que son de compra habitual y que el clienteadquieredemaneraindiferenteenunestablecimientouotro.Aquellosproductosque

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sonaltamentedemandadosytieneunvalorunitariobajo.Laventajadeestesistemade distribución sería la accesibilidad y facilidad de compra para el cliente. Y elinconvenienteseríaelcosteparalaempresaylapérdidadecontrolsobreelproducto.

Con la distribución selectiva se pretende seleccionar los puntos de ventaconsideradosmás adecuados para la comercializacióndel producto. Este sistemadedistribución sería indicado para los productos diferenciados o aquellos de comprareflexiva.Aquellosproductosparalosqueserealizaunabúsquedamásexhaustivaencuantoacomparacionesserefiereyquenosepuedenobtenerentodoslossitiossisebuscanciertascaracterísticasespecíficas.El fabricantedelproducto limitaelnúmerode establecimientos en los que se comercializa para dar una imagen de marca yproducto. La ventaja de este tipo de distribución sería que la empresa fabricanteejercecontrolsobreelcanalysobrelospreciosdeventa.Yelinconvenienteseríaqueesmáscomplicadofabricarunproductoquepuedaserdiferenciadoporelconsumidoryesdemásdifícilaccesoparaeste.

Porúltimo,ladistribuciónexclusivaimplicaquesereservalaventaexclusivadelproductoaunintermediarioconcretoenunáreademercadodeterminada.Estaseríala estrategia de distribución más adecuada para aquellos productos altamentediferenciadosporlosconsumidoresyconunafuerteimagendemarca.Laventajadeeste sistemadistributivo sería queel fabricantedel productoposeeun control totalsobre la distribución del producto, puesto que se establecen condiciones en eldenominadocontratodeconcesión, talescomoelprecio, losobjetivos, la formaciónrequerida, el personal necesario, etcétera. Y el inconveniente sería que se necesitarealizar una fuerte inversión para la comercialización mediante este tipo dedistribución.

2. Evaluacióndeldesempeñodelcanal

Comoencadadecisiónestratégicaquesellevaacabo,hayqueimplementarunsistemadecontrolparaevaluarquetantoelcanalescogidocomosugestiónhansidolasadecuadas,enbasealosobjetivosplanteados.Hayquetenerencuentaquetodaevaluaciónsebasaendosaspectos:cuantitativosycualitativos.Porello,encuantoalaspecto cuantitativo, hay que observar que se ha conseguido elmayor rendimientoeconómicomedianteelniveldeserviciosóptimoparalaventadelproductoescogido.Y en cuanto al aspecto cualitativo, nohayqueolvidarque todoanálisis cuantitativoviene dado por ciertos requerimientos cualitativos que hacen que sea posible einfluyensobreelrendimiento(Sternetal,1998).

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Enloqueserefierealosindicadorescuantitativos,hayqueobservarelvolumendeventasgeneradoporeldistribuidorparaelfabricante,enbasealacompetenciayelmercado; el nivel de costes por contratar al distribuidor según los rendimientosgenerados y el crecimiento del volumen de negocio con la participación deldistribuidor. Con todo ello, el fabricante ha de considerar si es rentable operar conestedistribuidorysiseráunafuentedeingresosparaeste.

Yencuantoa los indicadorescualitativos,hayquecomprobarsieldistribuidortienelacapacidadcomercialrequeridaporlaempresaparallevarlaaléxito,cómohasido el nivel de participación del distribuidor y los problemas ocasionados, si harecibido quejas de los clientes sobre el distribuidor que no se hayan intentadosolucionar,etcétera.

Mediante esta evaluación, se llegará a conclusiones que permiten que laempresasereplanteeypuedamodificarelfuncionamientodelcanalescogido,encasodequefueranecesario.Todoello,siempreteniendoencuentaquepuedenllegarasermásbeneficiosaslasventajasocasionadasporelcambio,quelosriesgosdealterarlasrelacionesexistentes.Conello,tambiénpuedemodificarselaestrategiacomercialdelaempresa,quepuedederivarenunosimportantescostesporlaseleccióndeuncanalinadecuado. Además, en el caso de que el producto comercializado sufriera algúncambio,podríaafectardirectamentealaformaenlaqueesdistribuido.

Paraexplicaresto,podemosponerelejemplodelmodelodel ciclodevidadelproducto. Como ya sabemos, este está compuesto por cuatro fases: introducción,crecimiento,madurez,declive.

Figura2.1.Gráficodelmodelodeciclodevidadeunproductoconsusfases

Fuente:Espinosa(2018)

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En este caso, en la fase de introducción la falta de conocimiento sobre elproducto a comercializar por parte de los distribuidores, al ser un producto quetodavía no ha pasado la prueba del mercado, hace que el fabricante tenga queseleccionar un sistema de distribución selectiva o exclusiva. Sin embargo, con elaumento de la demanda que se produce en la fase de crecimiento, permite que laempresapuedaoptarporelsistemadedistribuciónintensivayseleccionarcanalesdedistribución con los que obtener altos volúmenes de ventas, empleando para ellomayoristas o cadenas distributivas. Pasada esta fase y entrando ya en la fase demadurez,en la que el producto ya está establecido en elmercado con unas ventasestabilizadas, la empresa tiene que asegurarse de que el producto va a continuarestandopresenteenelmercadoygarantizarqueelservicioofertadoalosclientesnopuede ser mejorado por la competencia. Todo ello teniendo en cuenta que, encomparaciónconlaetapaanterior,losbeneficiossevenafectadosnegativamente,poresfuerzos que tiene que realizar la empresa para continuar con su presencia en elmercado, como pueden ser los descuentos o promociones comerciales. Y ya parafinalizar, en la fase de declive, se ha de emplear una distribución selectiva para noverse tan comprometidos con el mercado y poder así marcarse como objetivo labúsqueda de los intermediarios comerciales que resulten más rentables para laempresa.

3. Seleccióndelosintermediarioscomerciales

En el caso de que la empresa seleccione un canal de distribución externo oindirecto, tendrá que escoger el o los intermediarios comerciales que vayan aintervenir en su sistema distributivo de manera más eficiente para introducir susproductos en el mercado. Es por ello que, para la selección de los intermediarioscomerciales, es necesario realizar una investigación sobre los candidatos. Hay quetenerencuentaque,estegradode investigacióndependerádelriesgoasociadoasuelección.Por lotanto,cuandolarelacióncontractualquesevayaaestablecerconeldistribuidor vaya a ser para el largo plazo, habrá que preocuparse de estudiar almáximosucalificacióncrediticia,asícomosupolíticadeventascomodistribuidor(enelcasodelasfranquicias).Tambiénhabráqueestudiarconmayordetenimientoaloscandidatosenelcasodequelaimagendelproducto,yporlotantodelaempresa,sepuedaverafectadaporsusistemadedistribución.

Porúltimoyparafinalizarcon laaproximaciónalsector,despuésdehacerunaintroducción al sector de la distribución comercial, vamos a realizar una breveclasificacióndelsectorconrespectoasuactividadeconómica.

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Elsectorde ladistribucióncomercialesmuyamplio,perosinosreferimosa laventa al consumidor (que es el caso que vamos a analizar en este trabajo), este secompone por un conjunto de actividades englobadas en el comercio al pormenor,pertenecientesalgrupoGsegúnloscódigosdelaClasificaciónNacionaldeActividadesEconómicasdel2009(CNAE).Dentrodeestegrupo,se integrandiversasactividades,entrelasqueseencuentraelComercioalpormenor,exceptodevehículosdemotorymotocicletas, conel código47, con susderivados subcódigos (segúnelRealDecreto475/2007,de13deabril,porelqueseapruebalaClasificaciónNacionaldeActividadesEconómicas2009).

2.2. Análisisdelentorno

Para poder conocer más en profundidad la situación del sector, es necesario

adentrarnosentodoloqueloenvuelve,suentorno,paraasípodertenerunaideamásprecisade lasaccionesquesepodrán llevaracabo,asícomotenerencuentasobrequélímitespuedenactuarlasempresasqueloformen.Paraello,vamosaestudiarlosfactores externosmediante el análisis PESTEL, vamos a analizar las cinco fuerzas dePorterparaelsectorenconcretoy,porúltimo,haremosunanálisisdelacompetenciadentrodelsector. Análisisexterno(PESTEL)

Una herramienta muy útil para conocer los factores que afectan al entornogenéricodeunsectorounaempresaenconcreto,eselanálisisPEST,compuestoporlosdistintosámbitosquepodemosclasificarcomo:Político,Económico,SocioculturalyTecnológico. Pero, además podemos analizar las últimas vertientes que formarán elPESTEL,queson laEcológicay la Legal,deestamanera tendremosunconocimientomás completo de todas las situaciones externas al sector o a la empresa, las cualesresultan incontrolablesy,obtendremosunavisiónmásampliadeaquelloqueinfluyeensuevolución.

1. FactoresPolíticos

La intervención del gobierno en los negocios afecta a la actividad de las

empresas,siendoalgunasdeellasmásvulnerablesalosvaivenespolíticos,comoeselcasodelaspequeñasempresas.

Cuandoenunpaísseconviveenunambientepolíticocomplicado,derivadodeconflictosde interesesentre losdistintosgobiernos,segeneraunambientenegativo

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para la actividad económica de las empresas y se frena tanto la inversión nacionalcomolaextranjera.

Si hablamos de los factores políticos en España, lo primero que podemosdestacar es que el país ha sufrido y sigue sufriendo duros momentos políticos,generandodeestamanera inestabilidaddegobiernoy,por tanto,dificultadpara lasempresas a la hora de llevar a cabo su actividad económica con normalidad. Esimportantemencionarque,dependiendodelequipodegobiernoqueestéalfrentedelpaís,lasempresasdeberándeactuardedistintamaneraenciertosaspectos,segúnlanormativaomedidasqueestosdecidanllevaracabo.

Como hemos comentado, España ha pasado pormomentos políticos bastantecomplicados.Conmotivodelacrisiseconómica,elGobiernoincrementólasayudasylosrecursosparala reactivaciónempresarialyelfomentodelacreacióndeempleoenEspaña.

2. FactoresEconómicos

Tras la fase de recesión sufrida, en la que parte de la economía global se

encontraba inmersa, poco a poco los mercados internacionales se han idorecuperando. Pero si analizamos la coyunturamundial, ésta se resume en inestableconunaltoriesgodevolatilidad.

Podemos decir que España ha atravesado por una etapa de recuperacióneconómica sucedida durante los últimos cuatro años. En 2018, la economíaexperimentó un crecimiento a una tasa aproximada del 2,5%, según el FondoMonetario Internacional (a partir de ahora FMI) en 2018, que podemos asociarprincipalmentealsectordeconstrucciónyalincrementodelgastopúblico.Apesardeello, por el descenso del consumo en los hogares y una bajada relevante de lasinversionescomerciales,asuvezcondificultadesestructuralescomounpresupuestonacionalfueradelequilibrioyundéficitfiscalyunadeudapúblicaaltos,hicieronqueestatasadecrecimientofuese lamás lentadesdeelaño2014.Así,elFMIconsideraunadesaceleraciónenlaeconomíadeEspañadurantelosaños2019y2020(FMI,2018a), conun2,2%yun1,1% respectivamente, todoelloenmediode la incertidumbrepolítica en la que se encuentra el país, el posible aumento de la presión fiscal, uncrecimientointernacionalmásdebilitadoyelaumentodelproteccionismo.

Encuantoalasfinanzaspúblicas,conun2,7%dedéficitpresupuestarioen2018,este tendría que permanecer estable durante los próximos años. Sin embargo, ladeudapúblicaseestabilizóenun97,2%delPIB,queasciendeacasieltripledelacifra

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antes de la crisis económica y financiera del 2008. Las áreas de mayor relevanciacontinúansiendolasreformasestructuralesqueaportanalasregionesautónomasunamayor estabilidad presupuestaria, así como financiera. Existen otro tipo demodificacioneso reformaspendientes comomejorar las condicionesdeempleoo lainnovación tecnológica para diversificar la economía española. En el caso de lainflación,estasesituóenun1,7%en2018,segúnelFMI(2018b).

Enloqueserefierealatasadedesempleo,estahadisminuidoenEspañaapesarde continuar siendomuy elevada, situada en un 15,3%, pero con previsión de unareducción en 2019 y 2020 con un 14,7% y un 14,3% respectivamente (FMI, 2018 c)PerounodelosproblemasalosqueseenfrentaEspañaencuantoalmercadolaborales el bajo nivel de población activa si lo comparamos con la población laboralpotencial, lo que implica que se abandona la búsqueda activa de empleo. Tambiéncomentar que España es un país con desigualdades marcadas, con el 21,5% de lapoblaciónviviendobajoelumbraldelapobreza(situadoen8.500,00€alaño)segúnElInstituto Nacional de Estadística (a partir de ahora INE) (INE, 2018 g) y los gastossociales considerados en el presupuesto público representando únicamente el 16%aproximadamente del PIB, si lo comparamos con el promedio de la Unión Europea,queasciendeaun18,8%segúnelEurostat(últimosdatosdisponibles,2017a).

Por otra parte, si hablamos de los sectores económicos, como bien sabemospodemosdistinguirlaagricultura,elsectorindustrialyelsectorterciarioodeservicios.

Elsectordelaagriculturacontribuyeaproximadamenteun2,6%alPIBespañol,

empleandoun4%delafuerzalaboral(BancoMundial,2018a).Españarecogecasiunmillón de empresas agrícolas y ganaderas, cubriendo alrededor de 30 millones dehectáreasdetierra.Elpaíseselmayorproductormundialdeaceitedeoliva,asícomoeltercerproductormundialdevino,ytambiénesunodelosmayoresproductoresdenaranjasdelmundo.Podemosdecirqueelprincipalcultivoeseldeltrigo,laremolachaazucarera, lacebada,el tomate, lasaceitunas, loscítricos, lasuvasyelcorcho.Enelcasodelaganadería,esmuyimportantelacrianzadeloscerdosyelganado.

Elsector industrialrepresentael21,9%delPIB(BancoMundial,2018c),dando

empleo al 19,3% de la fuerza laboral. La industria manufacturera es la queconsideramoslamásimportante,puestoquerepresentael82%delaproduccióntotal.Esta última, liderada por textiles, procesamiento industrial de alimentos, hierro yacero, máquinas navales e ingeniería. Nuevos sectores como son el de lasubcontratación de la producción de componentes electrónicos, la tecnología de lainformaciónylastelecomunicaciones,podemosapreciarqueofrecenunaltopotencialdecrecimiento.

Porúltimo,elsector terciariocontribuyeun67%delPIB (BancoMundial,2018b),empleandoamásdel76,6%delapoblaciónactiva,porloqueobservamosqueesel

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sector más potente en España. El sector turístico es una parte fundamental de laeconomíaespañola,siendolaprincipalfuentedeingresosdeEspaña,puestoqueeselsegundodestinoturísticomáspopulardelmundo,conaproximadamente82millonesdeturistasalaño.Elsectorbancarioestambiénimportante,estandocompuestopor12gruposbancarioseincluyendoasuvez59bancosprivados,2bancosdeahorroy63bancoscooperativos.

3. FactoresSocioculturales

Está claroque, tanto los factores políticos como los económicos, afectan a los

consumidoresenmuchosaspectos.Peroconocerelestilodevida,loscambioseneste,lacalidaddevidaolasmodasdelasociedad,puedeserdeterminanteparaunsectorouna empresaparapoder definir las políticas de actuación adecuadas. Estos cambiossociales afectan tanto a la estructura demográfica de la población como a lascostumbres,comportamientos,valoresymodasentreotros.

Podemosdecir que varios fenómenos sociodemográficos tienenun fuerteefectoeneldevenirdeEspaña,talescomo:

• Natalidad

Los últimos datos de natalidad no han hecho más que confirmar que en laactualidadsetienenmenoshijos.SegúnlaEstadísticadelMovimientoNaturaldelaPoblacióndelINE(2007)enlaprimeramitadde2007(períodoanterioralarecesióneconómica)seprodujeronenEspaña187.703nacimientos,esdecir,un6,3%menosqueenelmismoperiododelañoanterior.Unatendenciaquese inició en 2008, con el estallido de la crisis, se interrumpió en 2014, y hacontinuadolosañosposteriores,apesarde larecuperacióneconómica,hastallegaralos393.181nacimientosen2017y369.302nacimientosen2018(INE,2018 d). El retroceso, además, es común en todo el país, ya que solo huboaumentos en la ciudad autónoma de Melilla. En el conjunto de la UniónEuropea, Españaesunode losdospaíses conmenor tasade fecundidad, de1,34niñospormujer en2016, al igual que Italia. Esta cifra contrasta con los1,92niñospormujerquesedandemediaenlavecinaFranciayconlos1,6demedia de la Unión (Eurostat, 2017 b). También España es el país europeodondesetieneelprimerhijomástarde,aloscasi31años,frentealos29añosdemediadelaUE.

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Figura2.2.Gráficodelaprevisióndelatasadefecundidad

Fuente:InstitutoNacionaldeEstadística(2018d)Además, las perspectivas no son muy favorecedoras. De acuerdo con lasproyeccionesdelINE,hasta2065,latasaentrelasmadresespañolasnollegaráa1,4hijospormujer,aunqueesosí,entrelasmadresextranjerasquevivenenEspañapuedensuperarlos1,9hijos,unaciframáscercanaalamediaeuropea.El elevado nivel de desempleo juvenil, las dificultades para encontrar unempleo estable y formar una familia, el complicado acceso a la vivienda y elgolpe de la crisis económica, que se ha cebado con el colectivo que seencuentra en edad de tener hijos, son los argumentos que explican estatendencia.

• PirámideinvertidaJustamente es una consecuencia de la tendencia anterior. Pero también esfruto de la mejora de la esperanza de vida. Somos más viejos y eso puedeocasionar un shock económico sin precedentes.En 2031,más de una cuartaparte de la población tendrá más de 65 años (un 25,6%), según lasProyeccionesdePoblación2016-2066(INE,2018f).Yestecolectivoseráaúnmayor en 2066, para cuando el organismo estadístico prevé un tercio de losespañoles por encima de esa edad. Observamos a continuación un gráficoaclaratoriodelocomentado.

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Figura2.3.Gráficodelapirámidedelapoblaciónespañola

Fuente:InstitutoNacionaldeEstadística(2018d)Además, este reto se complica con la próxima jubilación de la extensageneración del conocido como 'baby boom', aquellos nacidos en el boomdemográfico de los años 60. Este fenómeno va poner a prueba al sistemapúblico de pensiones. El consumo también se puede ver alterado con eseenvejecimiento,entantoquelademandadelosgruposdeedadmásavanzadaesdiferentealadeotrosgruposmásjóvenes.Enestesentidoprobablementeperderán peso en la actividad económica bienes y servicios vinculados alconsumo joven, como es el consumo de experiencias, y crecerán otrosrelacionadosconelconsumopropiodelcolectivodepersonasmayorescomolosserviciosgeriátricos, laatencióndomiciliaria,elturismoespecializadoy losserviciosmédicosdefisioterapiayrehabilitación.Además,podemosdecirquelaseconomíasdeberánhacerfrentealretodelaumentodelgastosocialparapoder cubrir las necesidades sociales que el envejecimiento de la poblaciónsupone tanto enmateria de sanidad como de servicios sociales a la terceraedad.Podemos concluir que, en relación conel punto anterior, esmás complicadoque una población que cada vez tiene menos hijos y está cada vez másenvejecida, esté al día en cuanto a las novedades ofrecidas en el sector

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comercial tanto a nivel consumo, como a nivel distribución comercial. Estoocasionaqueestossectoressufranlaamenazadequedarseestancadosenlosmodelosactuales,sinposibilidadesdeavance.

• MicrohogaresComenzamosobservandoungráficoquerepresentacómohanidocreciendoelnúmerodelosdenominados“microhogares”ohogaresdeunaúnicapersona.

Figura2.4.Gráficodelaevolución(miles)delnúmerodehogaresdeunapersona

Fuente:InstitutoNacionaldeEstadística(2018d)

LosúltimosdatosaportadosporelINEsonmuyllamativos.Loshogaresenlosque se puede observar unmayor aumento son los compuestos por una solapersona, losquedenominamosmicrohogares.En2017,elnúmeromediodehogares en España se incrementó en 66.700, siendo lamayor parte de esteincremento (49.100)dehogaresunipersonales,queya suponíanel25,4%deltotal.Así,había4.687.400hogares'unipersonales,deuntotalde18.472.800,frentealos4.412.000deunsolomiembroquehabíaen2013(deuntotalde18.217.300).Elimpactoquetieneestosobreelconsumoylosserviciosesmásqueevidente.Estáporversecómoafectaestoalaevolucióndelmercadodelavivienda.Podemosdecirquesetratadeunatendenciaquetambiénsedaenotros países desarrollados, pero no tiene por qué constituir un factordeterminantequeimpulse,porejemplo,alalzalospreciosdelasviviendas.

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Loquetambiénpodemosapreciaresque,estenuevotipodehogares,tienenotras necesidades que implican un cambio en el modelo de consumo, y delmismomodoelmodelodeofertaydistribucióndelosproductos.Podemos afirmar que este nuevo tipo de hogares afecta en el sector de ladistribucióncomercialdemaneratangencialpuestoque,enmuchoscomercios(sobretododedicadosalaalimentación)comienzanaestablecernuevostiposde envases de los productos para que sean para el consumo individual.Previamente se comenzaron a comercializar los conocidos “packs familiares”comoiniciativayahorasedainiciativaalconsumoenmenorescantidades.

• InmigraciónLa población extranjera es un número importante del total de poblaciónespañola.Comopodemosobservarenelsiguientegráfico,elnúmerodeestoshaidoevolucionandoconelpasodelosaños.

Figura2.5.Gráficodelnúmerodeextranjerosinscritosenelpadrón,enmillones

Fuente:InstitutoNacionaldeEstadística(2018d)

Vemosqueen2017 fueel primer añoen volver a aumentardesdeel últimocrecimientoen2010.Comopodemosobservar, durante los últimos años el flujomigratorio ha idofluctuando,porloquepodemosafirmarqueesteessensiblealascondiciones

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económicasdelpaís.Estoespuestoquelomásrazonableesquelainmigracióndecida elegir un país con mejores condiciones económicas (principalmente)que en sus países de origen, con posibles efectos sobre el mercado laboralcomoelhechodecubrirunapartedelospuestosdebajacualificación.Por lo tantoycon la recuperacióneconómica, seconsideraque la llegadadeextranjerospodráaumentarhastaelmediomillóndepersonas.Losmovimientosmigratorios afectan también al dinamismo del sector de lavivienda,siendocadavezmás laspersonasquetrasladansuresidenciadesdepueblos grandes o capitales de provincias a aquellosmercados en donde segeneraempleo,comobienpuedenserejemplosMadrid,Barcelona,Valencia,lacosta o los archipiélagos. Además de esto, hay que tener en cuenta que,progresivamente,estánvolviendoaquellosjóvenesquetuvieronqueemigraraotros países en busca de oportunidades laborales durante varios años, peroque,conlarecuperacióneconómicaylamejoradelempleoretornan,aunqueen lugardeasuspaísesnatales,aaquellaszonassusceptiblesdecreacióndeempleo, como en el caso de los extranjeros que hemos mencionadoanteriormente.Portodoello,conlamigracióninternayexternadeespañolesyel número creciente de extranjeros que escogen España como su residenciahabitual,seestácreandounafuertepresiónsobreelmercadoinmobiliarioenlasdenominadaszonasdeacogida.

Es por ello que podemos decir que la economía española además deconvertirse en un destinomás atractivo, puede beneficiarse de la llegada deextranjeros al país. En el caso de un horizonte demográfico como el que seesperaantesde2040, sepiensacomounaposible solución laentradade lostrabajadores inmigrantes, compensandodeestemodoeldéficitdepoblaciónactiva futura, pudiendo de este modo mejorar con su participación en lascotizaciones la financiación de los sistemas públicos de pensiones. Comoejemplo tenemosel importante“boommigratorio”deentreelaño2000yel2008, en el que se pasó de uno a cinco millones de extranjeros, siendodirectamente el responsable de gran parte del crecimiento del ProductoInterior Bruto (PIB) español, con un 3,5% de crecimiento medio anual (INE,2018e).Tambiénpodemosobservarlaincidenciadelainmigracióndeformadirectaenfactoresmacroeconómicos,asícomoenelsectordeladistribucióncomercial.Uninmigrantedesdequellegaalpaísdedestino,realizaunconsumoadicionalen bienes y servicios necesarios, lo que estimula la producción y, enconsecuencia, el servicio necesario para hacer llegar esta producción a los

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consumidores, la distribución comercial. Lo que también podemos añadir esque,segúnlaprocedenciadelosinmigrantes,seemplearánmásunosmodelosu otros de consumo y de distribución, según las costumbres u hábitos decompra.

Por lo tanto y como hemos indicado, hay que estar atentos a la evolución de

estos cuatro factores influyentes, puesto que pueden conducir a la economía deEspañayasussectoresintegranteshaciaunadirecciónuotra.

4. FactoresTecnológicos

Sabemosquehoyendía,lainnovacióneslabasedelaseconomíasdeoccidente.

La competitividad de las empresas junto con los niveles de empleo dependedirectamentedelaconciliacióndelainnovaciónconelrestodeobjetivosestratégicos.Esporelloquelastecnologíasdelainformaciónylacomunicación(TIC)hancreadounnuevoescenariodentrodelsectordeladistribucióncomercial.Motivadoporesto,loscomercianteshantenidoquemodificarunaseriedefactoresdentrodesusprácticascomerciales,enmayoromenormedida,contaldeadaptarseaello(CasaresyMartín,2018).Entreotrosfactores,podemosdestacarlossiguientes:

• Digitalizaciónyconectividad

La tecnología analógica previamente dominó el funcionamiento de muchosdispositivoselectrónicos,perohoyendía,estahadadopasoaladigitalizaciónde los sistemas. De este modo, la información fluye entre los dispositivoselectrónicosatravésdelaconectividadoreddetelecomunicaciones.Porello,muchosdelosnegociosactualesusanestaconectividadparapodercomunicarapersonas,empresasoinstituciones,comoconelclaroejemplodelaintranet.

• GeneralizacióndeInternetComo durante los últimos años cada vez se han incrementado en mayormedida los usuarios de Internet, este ha pasado de ser únicamente unaherramienta de comunicación a convertirse en una tecnología generalizada yaplicableenmuchosámbitos.

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• NuevostiposdeintermediariosComo hemos explicado anteriormente, las nuevas tecnologías han permitidoquemuchosnegociospuedanoperaratravésdeInternet.Empresasvirtuales,como es el caso de Amazon, han nacido en el ámbito de las redesincrementando su cuota de mercado. Es por ello que grandes compañíastradicionalessehanvistoobligadasaadaptarseaestaestrategialogísticaparapoder competir también en este nuevo canal. Y con ello, los consumidoresencuentranunanuevaopciónparapodercubrirsusnecesidadesdedemanda.

• Personalizacióndelarelaciónvendedor-clientePodemosafirmarque,durantemuchotiempo,lasrelacionessehanbasadoenla estandarización de las grandes empresas aprovechando las conocidaseconomías de escala. Pero durante estos últimos años, debido a las nuevastecnologíasyconello,larápidadifusióndelainformación,lasempresastienenla capacidad de individualizar tanto sus mensajes al cliente, como susproductososerviciosofrecidos.

Por todo ello que podemos añadir que el comercio electrónico, que cada vez

tiene un papel más relevante en el mercado, altera los fundamentos tradicionalestantoenelaspectodelalocalización(nosiendonecesarialapresenciafísica),comoenel de los horarios comerciales (estando operativos las 24 horas de los 7 días de lasemana) y también en el de los servicios complementarios. Y si tenemos en cuentaque, debido a los avances tecnológicos, cada vez hay mayor disponibilidad en unmayor número de medios electrónicos, a través de aplicaciones para ordenadores,móvilesytablets,observamosquesegenerannuevassinergiasymayoraccesibilidad,beneficiandotantoalconsumidorcomoaloscomerciantes. Podemosobservarcómohaafectadoelusodelastecnologíasenlasempresas,enlasiguientetabla:

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Tabla2.1.IndicadoressobreusoTICenlasempresas-Año2017yT12018

Fuente:

InstitutoNacionaldeEstadística(2018c).Elaboraciónpropia

Laencuesta sobre el uso de las tecnologías de la información y lascomunicaciones TIC y el comercio electrónico en las empresastiene como principalobjetivoobtenerlosdatosnecesariosquepermitanmedirelusodelastecnologíasdelainformaciónylascomunicacionesyelcomercioelectrónicoenlasempresasdelospaísesmiembrosdelaUniónEuropea

Siguiendolasrecomendacionesmetodológicasde laOficinadeEstadísticade laUniónEuropea (Eurostat), la encuesta tieneundoble ámbito temporal; las variablessobreusodeTIChacenreferenciaalprimertrimestredelañoenelqueserealiza laencuesta,mientrasquelainformacióngeneraldelaempresa,elcomercioelectrónicoylaformaciónenTIC,serefierenalañoanterior.

Porotraparte,podemosafirmarqueelmodelodegestióndeinnovacióndelasempresascomercialesactuales,estáarticuladoenunaestrategiaquetienecomobasetresgrandesbloques:laplanificación,laejecuciónylacultura.

Laplanificaciónestácomprendidaporaquelloselementosquetienequeverconlaorientacióndelaactividaddelainnovación,comosonlaestrategiadeinnovación,laorganizaciónylafinanciaciónycolaboración.

Laejecuciónestábasadaenaquelloselementosrelevantesparaqueelprocesodeinnovaciónseaeficiente,incluyeactividadescomoeldesarrollodeinnovaciones,laadquisición de nuevas tecnologías, la gestión del conocimiento y la calidad y lavaloracióndelainnovación.

Yelplanodelaculturacomprendeaquellostemasrelacionadosconlaexistenciay promoción de la innovación, para poder crear un valor de la empresa. Por ello,

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podemos indicar que este es el bloque más relacionados con la gestión de laspersonas.

Apesardelomencionadoanteriormente,podemosdecirqueelposicionamientode las empresas dedicadas a la distribución comercial en relación a la innovacióncontinúa siendo bastante desigual. Esto es puesto que, si contemplamos elposicionamientodel sectorde ladistribucióncomercial consusdiferentesvertientesdeinnovación(producto,procesos,empleoyotrasvertientes),entendemosquecadauna de las vertientes mencionadas no deriva en las mismas necesidades, o lainnovaciónnotienelamismasignificatividaddentrodecadaunadeestas.

5. FactoresEcológicos

LasituaciónmedioambientalactualnoeslaidóneanienEspaña,nienelmundo.

Con nuestras prácticas hemos destrozado el medioambiente hasta un punto de noretorno.

Enelaspectomedioambiental,EspañaeselpaísdelaUniónEuropeaquemásinfringelalegislación.Elmedioambienteúnicamenteesel0,44%delostemasquesetratanenel Congreso de los Diputados, siendo uno de los asuntos de mayor conflictividadconstitucional. Además, se sitúaa la cabeza con el mayor número de expedientesabiertosporinfraccionesenrelaciónalmedioambiente,con30entotalytriplicandolamediaeuropea(PeriódicoPúblico,2018).

Sinembargo,Españatambiénesunodelospaísesconunmayorpotencialpara

la producción ecológica en Europa, por sus características agrarias ymedioambientales, que yahemosmencionadoanteriormente. Podemosafirmarqueestorepresentaunagranoportunidadestratégicaparalasempresascomercializadorasdelpaís(Sohiscert,2018).

Elconsumodeproductosecológicossemueveentrelímitesbastanteestrechos,

aunque podemos afirmar que cada vez la demanda de este tipo de productos esmayor, tanto dentro como fuera de España. El consumidor, poco a poco másconcienciado con el medioambiente y más preocupado por la salud y la seguridadalimentaria, está más predispuesto a consumir productos ecológicos. Todo ello,siempreycuandoseanreconocidosyvalorados,asícomoteniendoencuentatambiénaspectos como la fácil accesibilidad y el precio (la diferencia no sea excesiva encomparación con el producto no ecológico). Y no sólo se pueden observarmedidas

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ambientalesenlosproductosensí,sinoquetambiénenlaformadecomercializarlos,comopuedeserevitandolasbolsasoembalajesyenvasesdeplástico.

Porlotanto,podemosafirmarque,aunqueactualmenteelnúmerodeempresasdel sector de la distribución comercial que operan con productos que respetan elmedioambientenoesmuyelevado,estecadavezesmayor.Loquesíesseguroesquelas empresas que sí lo hacen, lo emplean como una ventaja competitiva dentro delmercado, creando así una imagen de marca que es bien percibida por losconsumidores concienciados. Además, pensando en el largo plazo (e incluso no tanlargo), estas empresas podrían actuar como referentes en un futuro para aquellasempresasque,aunquenoseaporiniciativapropia,seveanobligadasatomarmedidasambientales motivado por agravada situación medioambiental en la que nosencontramos(Ecoticias,2009).

6. FactoresLegales

Y, por último, como no podía faltar, en el sector de la distribución comercial

tambiénexistenaspectos legalesquelimitanocondicionane inclusopuedenllegaraprohibirlacomercializacióndelosproductosporpartedelasempresas,yaseaanivelnacionalointernacional.

Paratratarsobrelosfactoreslegales,esnecesariodescribirlatrazabilidaddelos

productos, la cual podemos entender como el rastro que deja un producto en losprocesosdeproducción,transformaciónydistribuciónhastallegarasudestinofinal.

Podemoshablardeunatrazabilidadhaciaatrás,queeslaquepermiteconocer

cuáles han sido los diferentes elementos que han participado en el proceso decreacióndelproductoeinclusoquiéneshansidolosproveedoresdeestos.

También hablamos de una trazabilidad interna, que es la encargada de hallar

cuáleshansidolasdistintastransformacionesquehanocurridoenunaempresaylosproductosfinalesquesehanobtenido,comolosautocontrolesquesellevanacaboenlaempresa.

Y como última, tenemos la trazabilidad hacia delante, que es aquella que nos

permite saber cuál va a ser el destino final de un producto, así como toda lainformaciónrelevantedecómovaaserelprocesodecomercializacióndeeste.

Laimportanciadeestatrazabilidadsebasaensupoderparaprovocarlaretirada

delmercadodeunproductoconsideradocomoinseguro,obienladeotrosproductos

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producidos, fabricadose inclusoenvasadosen loscasosen losqueseconsiderequepuedeprovocaralgúntipodedaño.Yenelcasodequeeldañoyasehayaproducido,de este modo es posible evitar que se puedan producir nuevos daños a losconsumidores.Loquepodemosligardirectamenteconelconceptoderesponsabilidadcivil por daños causados por productos defectuosos (recogido en el Real DecretoLegislativo1/2007del16denoviembre)regulando ladefensade losconsumidoresyusuarios.

Tambiénpodemosdefinirciertascaracterísticasdeladistribuciónqueafectanaestaporlosaspectoslegalesqueconllevan(MoralesyGranados,2016).Algunasdeellasseríanlassiguientes:

• Distribución exclusiva: Consiste en que el vendedor de un producto

únicamente permite que ciertos establecimientos comercialicen su producto.Cuando los vendedores exigen al distribuidor que este no comercialice conproductosde lacompetencia,esto lodenominamos intermediaciónexclusiva.Losacuerdosexclusivossonlegalessiempreycuandohayaacuerdovoluntarioentre las partes involucradas y cuando no se vea disminuido el nivel decompetenciaonosedélugaralosmonopolios.

• Restricción al comercio: Esta se puede dar cuando una empresa intentainternacionalizar sus productos. Para ello, tiene que conocer muy bien elentornoenelquevaaoperarencadaunodelospaíses,puestoquealexportaraotrospaísesencontraránrestriccionescomolassiguientes:

o Aranceles: son impuestos que el gobierno del país en donde se

comercializa aplica a los productos importados para recaudar fondosmonetariosconelobjetivodeprotegeralasempresaslocales

o Cuota:laentendemoscomoellímitedeproductosqueelpaísendondesecomercializaaceptaquesean importados,parapoderprotegera laindustrialocal

o Embargo:eslaprohibicióndeimportarundeterminadoproductoaunpaís

o Control de cambio: este se realiza mediante la tasa de cambio quetienen que afrontar los países que operan en el mercado ycomercializancondiferentesdivisas

o Barreras comerciales no arancelarias: son estándares que se empleanpara algunos productos y que puede que las empresas extranjerasexportadorasdebanonocumplir

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Tambiénencuantoalosaspectoslegalesdeladistribucióncomercialpodemosdefinirdiferentestiposdemétodosdeslealesde lacompetencia (recogidosen laLey3/1991,de10deenero,deCompetenciaDesleal)comoson:

• Dumping:ocurre cuando lasempresas vendenunproductopordebajode su

preciorealconelobjetivodeeliminarlacompetencia• Actos de confusión: consisten en tratar de confundir al consumidor con

productos similares en los establecimientos a través de algunos colores yconceptos

• Actosdedenigración:sedancuandolasempresastratandedesacreditaraunapersona,empresaoproductosdelacompetencia

• Actos de desorganización interna: tienen lugar cuando las empresas divulganinformaciónprivadadelconsumidoratravésdelmarketing

• Actos de desorganización general: ocurren cuando una empresa mediantepublicidadfalsaonocivaintentadesacreditaralacompetencia

Por otra parte, existen reglas para regular el comercio internacional, como los

conocidosincoterms(términosinternacionalesdecomercio).Podemosdefinirloscomoungrupodetérminoscomerciales(quecontienentresletrascadauno)queseutilizanen las transacciones internacionalescon el objetivo de hacer que los costes quedenesclarecidosyparapoderacordarlascláusulascomercialesquesevanaincluirenuncontratodecompraventa.

Porúltimo,comentarque,parapromoverelcomerciomundial, laOrganización

MundialdelComercio(OMC),queesunaorganizaciónqueseencargadevelarporqueelcomercioserealicedelaformamásfluida,previsibleylibreposible,seencargadereducir losarancelesyregular lasbarrerasarancelariasentrelospaísesmiembrosdeestaorganización.LaUniónEuropeaposeelacondicióndemiembroycuentacomounúnicomiembro,enlugardedistinguirseporlospaísesintegrantesdeesta.

2.3. Evolucióndelsector

Ladistribución comercial esun sectordeactividadmuy importantedentrodelconjunto del sistema económico español. Este hecho lo demuestran los datos de laaportaciónalPIB,laincidenciainflacionista,elempleocreadoyloscostesgenerados.

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Si observamos datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), podemos vercómo incide el sector de la distribución comercial en ciertos agregadosmacroeconómicos dentro del total de actividades económicas comprendidas en laClasificaciónNacionaldeActividadesEconómicas(CNAE,2019).

Tabla2.2.EvolucióndealgunosagregadosmacroeconómicosenelconjuntodeactividadeseconómicasrecogidasporlaCNAEdesde2006hasta2016

Fuente:

InstitutoNacionaldeEstadística(2016,últimosdatosdisponibles).Elaboraciónpropia

En esta primera tabla podemos observar, en millones de euros, a cuántoasciendenciertosagregadosmacroeconómicos(delosquehemosseleccionadoporsurelevancia en el estudio: la producción, los consumos intermedios, el valor añadidobrutoylossueldosysalarios)eltotaldeactividadeseconómicasrecogidasenlaCNAE.Procedemos a realizar una comparativa de la incidencia de estos mismos cuatroagregadospara laactividadeconómicaobjetodeestudio, ladistribucióncomercialalpormenor.

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Tabla2.3.Evolucióndealgunosagregadosmacroeconómicosenlaactividaddelcomercioalpormenordesde2006hasta2016

Fuente:

InstitutoNacionaldeEstadística(2016,últimosdatosdisponibles).Elaboraciónpropia

Como hemos mencionado, en esta tabla podemos observar la aportación delcomercioalpormenoraltotaldelasactividadeseconómicasdeloscuatroagregadosempleadosenelestudio.

Arasgosgenerales,podemosobservarqueelniveldeproducciónhaidodecreciendodesdeel2008hastael2013,yaproximadamente lomismoocurreenel sectorde ladistribución comercial y, como podemos asociar, esto coincide con el período de lacrisis económica. Y lo mismo ocurre con los consumos intermedios, tanto en elconjuntodeactividadesrecogidasporlaCNAEcomoenlaactividaddeladistribucióncomercial.Eslógicoque,enperíodosderecesióneconómica,laproducciónsereduzca,con ello la renta disponible disminuye y el consumo hace esto mismo. Tambiénpodemosafirmarque, sidisminuye laproducción,disminuyeelValorAñadidoBruto(VAB), como podemos observar en las tablas anteriores, tanto para el sector de ladistribucióncomercialcomoparaelconjuntodeactividadeseconómicasrecogidasporlaCNAE.Y lomismoocurreconelcosteasignadoa lossueldosysalarios,dentrodel

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sectoryenelconjuntodeactividadeseconómicasque,enelperíododeduracióndelacrisis económica, se ven reducidos con la reducción de la producción, ya sea por ladestruccióndeempleosgeneradaoporladiscriminaciónenlossalariosocasionada.

Porlotanto,podemosconcluirqueelsectordeladistribucióncomercialsecomportacomo lohacenel restode sectoresqueoperanenelmercado, y se vio repercutidonegativamente durante la crisis económica. Pero si analizamos con mayor detalle,observamos que dichas reducciones afectan con menor incidencia al sector de ladistribucióncomercialdurantelosprimerosañosdelarecesióneconómica,quecomolohaceenelrestodesectores,equiparándoseestarepercusiónalacercarseelfinaldeesteperíodo,comovamosaobservaracontinuación.

La variación interanual en porcentaje del 2008 al 2009 en cuanto al nivel deproducción del conjunto de sectores asciende a una reducción del 8,8%aproximadamente,mientrasqueenel sectorde ladistribucióncomercialasciendeauna reducción del 3,7% aproximadamente. Y como hemos explicado anteriormente,delmismomodo influye en el resto de agregadosmacroeconómicos seleccionados.Perosirealizamosestascomparacionesenlosúltimosañosdelacrisiseconómica,del2012al2013,observamosquelavariacióninteranualenporcentajedeunañoaotroencuantoalniveldeproduccióndel conjuntode sectoresasciendeauna reduccióndel 2,2% aproximadamente, mientras que en el sector de la distribución comercialasciende a una reducción del 2,5% aproximadamente. Es por ello que podemosdeducirque,durantelosprimerosañosdelacrisislareduccióndelniveldeproducciónyelrestodeagregadosmacroeconómicosseleccionadoseramayorenelconjuntodesectoresqueenelsectordeladistribucióncomercial,peroconlaevolucióndelacrisisestareducciónsehaidoequiparando,siendomenorlareduccióndelosagregadosenamboscasos,perodisminuyendoconunamayorrelevancialadelconjuntodesectoresqueladelpropiosectordeladistribucióncomercial.

Por otra parte, también podemos hablar de que los protagonistas principalesdentrodelsectordeladistribucióncomercialenEspañasonelcomerciominoristayelcomercio mayorista, respectivamente. Ambos comienzan a ser unos sectores deactividad relevantes en España a partir de los años sesenta por causas que hemosmencionadoanteriormente,comosonlosmovimientosmigratorios,elcrecimientodelarentayeldesarrollodelturismo.Todoelloprovocaelpasodeunperíodoenelquese comercia de manera tradicional, a un período de distribución masiva, que secaracteriza por la introducción e importante desarrollo del sistema de venta deautoservicio.

Actualmente,laactividaddeladistribucióncomercialenEspañaestábasadaenel funcionamientosimultáneodedossistemas.Enprimer lugar, tenemosunsistemabasado en el comercio tradicional, con un número elevado de pequeños

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establecimientos,algunosdeloscualesposeenequipamientosymaquinariaantiguoseineficientes,estructuras familiaresdelpersonal,problemasydificultades financieros,etcétera,oactuandodemaneraindependiente.Esporelloquepodemosindicarqueestesistemaestáenunasituacióncomplejaparasusupervivenciaenelmercado, loque podemos traducir en el progresivo cierre de estos establecimientos y en unarelevantepérdidadecuotademercado.Y,ensegundolugar,tenemoselotrosistemamencionado,basadoenla introduccióndenuevasformascomercialesquefuncionanbajo el sistema del autoservicio, formado por grandes organizaciones comerciales.Estastienenungranpoderdecompra,estáncadavezmásconcentradas,utilizandeforma regular las innovaciones tanto en técnicas de venta como en gestión y,consecuentemente,podemosafirmarqueestánpreparadasparaadaptarseconmayorfacilidad a las condiciones de un entorno cambiante comoen el que operan. Por loque, esta situación de dualismo de sistemas no equilibrado dentro del sector de ladistribución comercial, como hemos visto causa una canibalización del mercadotradicionalporestenuevosistemacreadoporlasgrandesorganizacionesmencionadasquesebasanenelsistemadelautoservicio.

Lomencionadoenelpuntoanterior,nosllevaaconcluirqueunescasonúmerode empresas dominan el sector de la distribución comercial en España,fundamentalmente aquellas que operan con el sistema basado en el comercioelectrónico.

Podemosdecirqueladistribucióncomercialesunsectorestratégicodentrodelaeconomíaespañola.Esunsectorentransiciónpermanenteylairrupcióndelcomerciodigital ha intensificado el dinamismo tan característico de este sector. Aunque latecnología necesaria para poder comprar vía internet existe desde hace décadas, elconsumidor digital no ha ido madurando a la vez, sino que lo ha hecho máslentamente. Es por ello que, el hábito digital se ha ido creando junto con el relevogeneracional, impulsando de este modo la transformación digital del consumidor yobligandoasuvezalasempresasaadaptarseaestasnuevascostumbres.

Vamosahoraapasaraanalizaralgunosdelosindicadoresmásrelevantesparaelanálisisdelaevolucióndelsectordeladistribucióncomercial.

En lo que se refiere al peso relativo dentro de la economía, según el gráficosiguiente, podemos observar que en los últimos 10 años el comercio minorista hamantenido un peso de aproximadamente el 5% en el valor añadido bruto a precioscorrientes después sumáximo del 5,25% en el año 2012 y sumínimo del 5,03% en2007.Enelaño2017conservael5,08%departicipación,cifraqueconstituyeel4,6%delPIB(CámaradeComerciodeEspaña,2018).

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Figura 2.6. Porcentaje que el comercio minorista (CNAE 2009, división 47)suponesobreelvalorañadidobrutodeltotaldelaeconomía

Fuente:

INE(últimosdatosdisponibles,2017).Elaboraciónpropia

Encuantoal indicadordelempleo, losdatosmensualesdeafiliaciónmediaa laSeguridadSocialenel sectorde ladistribucióncomercialdelmesdemayode2019,muestranunincrementodel0,5%traducidosen8.716afiliadosmásqueenelmesdemayo del año anterior, según la Asociación Nacional de Grandes Empresas deDistribución(ANGED,2019).

Además,comopodemosobservarenel siguientegráfico,según laEncuestadePoblación Activa, en el año 2018 el número de ocupados en el sector del comerciominoristaerade1.924.700,loquerepresentaaproximadamenteun10%deltotaldelaeconomía. Podemos observar que, en los últimos 10 años, el número de ocupadosdentrodelsectorsehamantenidoaproximadamenteenun10%,consumáximodel10,8%enlosaños2013y2014,ysumínimodel9,8%enelaño2008.

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Figura 2.7. Porcentaje de ocupados en el comercio minorista (CNAE 2009,división47)sobreeltotaldelaeconomía

Fuente:

INE(2018b).Elaboraciónpropia

En lo que se refiere las empresas activas en el sectordel comerciominorista,como podemos observar en el gráfico siguiente, a 1 de enero de 2018 operaban451.471empresasenelsectoranalizadodeladistribucióncomercial,desplegandosuactividadenunaredde566.822locales(CámaradeComerciodeEspaña,2018).Cabedestacarque,en losúltimos10años,estenúmeroha idodecreciendohaciendoquehayandesaparecido74.823empresasdesde2008hasta2018.

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Figura2.8.Númerodeempresasactivasenelcomerciominorista (CNAE2009,división47)

Fuente:

INE(2018a).Elaboraciónpropia

Y a nivel del comercio electrónico, podemos hablar del incremento de lascomprasdebienesyserviciosmedianteelcomercioelectrónico,superandolos39.243millonesdeeurosenel2018,un29,1%másqueenelañoanterior,mientrasque,enelmismoperíodo,elcomerciominoristaseincrementóenun0,7%.

En cuanto a las compras al exterior, más de la mitad de las compras online deproductos(52%),sellevanacaboconalgunaempresasituadaenotropaís.

Y elpeso del comercio electrónico dentro del sector de la distribución comercial, secorrespondeconunacuotademercadodel3,8%,teniendoencuentaúnicamente laventaaconsumidoresdebienesenEspaña(ANGED,2019).

Para ampliar esta información, vamos a realizar un análisis de las principalesempresasretailerstantoanivelmundial,comoanivelnacional.Entreellas,podemosencontrar algunas que son de origen tradicional y otras nacidas en el comercioelectrónico.

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Tabla 2.4. Ranking mundial de las cinco principales empresas de retail segúndatosdeventas

Fuente:

Deloitte(últimosdatosdisponibles,2017).Elaboraciónpropia

En cuanto a la clasificaciónde las empresas de retailmás grandes delmundo,segúncriteriosdedatosdeventas,podemosobservarqueelprimerpuestoesparalaempresanorteamericanamultinacionalWalmart,conuna facturaciónquesupera losquinientosmilmillonesdedólares,clasificadadentrodelalistaForbes2000(AnalíticadeRetail,2018)ysabiendoposicionarsedentrodelmercadodelcomercioelectrónico,a través de importantes inversiones en la compra de importantesmarcas, todo elloparaconsolidarsedentrodelsectordeladistribucióncomercial.

Ocupando el segundo lugar de este ranking, tenemos a la empresa Costco, lacadenatipoclubdepreciosmásgrandedelmundo,conunafacturaciónrondandoloscientotreintamillonesdedólaresyoperandoen671almacenesentodoelmundo.

Y los siguientes lugaresdel ranking sonocupadosporTheKroger, la compañíaamericanaderetailconunafacturacióndecasicientodiecinuevemillonesdedólares;siguiéndolemuydecerca,laempresaretailmásimportantedelmundoencuantoalaventaen línea se refiere,Amazon, conuna facturación también rondando los cientodiecinuevemillonesdedólaresysiendolacompañíadedicadaaladistribuciónconlamayor capitalización bursátil a 15 de febrero de 2019 situada en 697,54 miles demillonesdeeuros(Sevilla,2019)ySchwarz,elgrupoalemándedistribución,conunafacturacióndecasicientodocemillonesdedólares,propiedaddelafamiliaqueoperalasmarcasLidlyKaufland.

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Tabla2.5.Rankingnacionaldelascincoprincipalesempresasderetail(CNAE2009,división47)segúnsuniveldefacturación

Fuente:

Infocif(últimosdatosdisponibles,2017).Elaboraciónpropia

Si clasificamos a las empresas principales nacionales de retail en un rankingordenadasporsuniveldefacturación,segúndatosdeInfocif(2017),observamosqueel primer lugar es para Mercadona, la gran compañía española de distribuciónalimentaria, con una facturación de más de veintiún mil millones de euros en elejerciciodel2017,quedejabastanteatrásalrestoderetailersnacionales.

El segundo lugar es para la popular empresa retail, El Corte Inglés, con unafacturacióndemásdeoncemilmillonesdeeuros,aunqueconsiderablementelejosdelalcancedelaprimera.

Ylossiguienteslugaresenelrankingpertenecenalatambiénpopularempresacomercializadora de alimentos Carrefour, con una facturación considerablementepróximaalaanteriorclasificadasuperandolosochomilmillonesdeeuros;laconocidaempresa retail también distribuidora de alimentos, Día, con una facturación de casicincomilmillonesdeeuros,yporúltimoenelranking,ocupasulugarLidl,laconocidacomercializadoradealimentos,aproximándosea loscuatromilmillonesdeeurosdefacturación.

Ytambiénes interesanteobservarelrankingnacionalde lasprincipalesempresasderetail,segúnotrotipodeindicadores,comoporejemplosutasadepopularidad,porloquepasamosaanalizarloacontinuación.

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Tabla2.6.Rankingnacionaldelascincoprincipalesempresasderetail(CNAE2009,división47)segúnsutasadepopularidad

Fuente:

PanelIcarusdeEpsilonTechnologies(2018).Elaboraciónpropia

Si clasificamos a las empresas principales nacionales de retail en un rankingordenadasporsuniveldeinfluencia,segúndatosdelaempresaEpsilonTechnologies(2018),observamosqueelprimerlugaresparaElCorteInglésconunatasabastantealtaencomparaciónconel restodeempresasdel ranking,dejandoclarasuposiciónpredominanteenel sector,no sóloanivelpopularidad, sinoque tambiénaniveldefacturaciónenesteranking,conunafacturacióndemásdeoncemilmillonesdeeuros,comohemosdestacado en el ranking anterior. A pesar de esto, sigue sumergida enuna lucha con la empresa Amazon, por conseguir posicionarse como la referenciamundialdelcomercioelectrónicodehablahispana(IndexBox,2018).

ElsegundolugaresparalacadenaalimentariadesupermercadosLidl,cediendoel puesto a El Corte Inglés en 2018, teniendo en cuenta que en el curso anteriorliderabalalista,aunqueestavezsóloaniveldeinfluencia,porqueencuantoaniveldefacturación por ejercicio, está considerablemente lejos del alcance de la primera,superandolostresmilmillonesdeeurosen2018.

Y los siguientes lugares en el ranking pertenecen a la conocida empresa debricolajedereferenciaenEuropa,LeroyMerlin,ganandopuestosdentrodelrankingyconunafacturaciónquerondabalosdosmilmillonesdeeurosen2017(últimosdatosdisponibles en Sabi, 2017 a); la popular empresa dedicada a la comercialización decomponentes electrónicos, PC Componentes, que bajó de puesto en 2018, con unafacturaciónquesuperalostrescientosmillonesdeeuros(últimosdatosdisponiblesenSabi, 2017 b) y como sorpresa dentro del ranking, en último lugar de las top cinco,tenemosalaempresadedrogueríayestéticaPrimor,quehabiéndoseconstituidoen2017,sehaconvertidoenunadelasmáspopularesretailersrondandounafacturacióndedosmillonesdeeurosensuprimerejercicioeconómico(últimosdatosdisponiblesenSabi,2017c).

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EvolucióngeneraldeladistribucióncomercialenEspaña

La distribución comercial en España ha operado en las últimas décadas en uncontexto cambiante con un alto nivel de dinamismo, sufriendo a su vez un procesobastanteimportantebasadoenlamodernizacióndelsector,atravésdelaentradadenuevos competidores tantonacionales comoextranjeros, la salidade competidoresdebido a la intensa rivalidad originada en el sector, la progresiva concentración deempresas debida al proceso continuo de fusiones y absorciones, el cambio en laparticipaciónrelativadelasdistintasfórmulascomerciales,etc.(Cuesta,2006).

Por lo tanto, podemos observar cómo la evolución general de la distribucióncomercial en España en el siglo XX puede dividirse en dos grandes períodos biendiferenciados: el período de comercio tradicional (1900-1959) y el período dedistribución masiva (1960-Actualidad), que explicaremos más detalladamente másadelante.

Si hablamos de los factores que pueden explicar los cambios sucedidos en elsector de la distribución comercial en las últimas décadas, podemos atribuirlosbásicamenteadosvertientesbásicas.Enprimer lugar,a losfactoresdedemanda,esdecir,loscambiosquehanafectadodealgunamaneraalconsumidoryasuvez,asucomportamientode compra (comopueden ser los cambiosen losestilosde vida, elcrecimiento del mercado de deseos, la mejora en los niveles de formación einformacióndelconsumidor,eldesarrollodesupodercompensadoryeldesarrollodela tecnología de compra). Y, en segundo lugar, a los factores de oferta, es decir,aquelloscambiosexperimentadosporlasempresas(comopuedenserlaintroducciónyrápidaexpansióndelautoservicio,laprogresivaconcentraciónyasociacionismo,loscambios en cuanto a la relación fabricante-distribuidor, la crecienteinternacionalizaciónylasinnovacionestecnológicas).

EvolucióngeneraldeladistribucióncomercialenEspañaenelsigloXX

Como hemos adelantado previamente, la evolución histórica del comerciointerior en Españadurante el siglo XX, englobados grandesperíodos. El primerodeellos,quevadesdelaentradadelsiglohastaelaño1959,estaríafundamentalmentebasado en el comercio tradicional español. Y el segundo, que abarca desde el 1960hasta laactualidadrealmente,queestaríacaracterizadopor ladistribucióncomercialmasiva.

Períododecomerciotradicional(1900-1959)

Elperíododecomerciotradicionalpodemosdividirloasuvezentresetapas:elperíodo denominado “cuasigremialista”, el período mayormente afectado por la

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guerra civil y por la posguerra y, en último lugar, el períodode la consolidación delcomerciotradicionalmonovalente.

En elperíodo “cuasigremialista” (comprendido entre los años 1900 y 1936) elprincipalproblemaeraelabastecimientodeproductosalimentariosbásicos,yaqueelpaísestabapasandodeunaeconomíabasadaenelautoconsumo,aunaeconomíademercado.Esporelloqueelcomerciosolíasertradicionalyaislado,conmásdel50porcientodelapoblaciónsiendorural,loquedabalugaralautoabastecimiento.Porello,podemosconcluirqueelcomerciotradicionalsefundamentabaenlaofertadelsurtidojusto para logar satisfacer las necesidades básicas de los habitantes. En las grandesciudades el comercio estaba basado, en primer lugar, en el predominio del canaltradicionalmayorista-minoristaconunaconfiguraciónconocidacomo“cuasigremial”,comprendida por comercios mayoristas y minoristas de algunos productosalimentarios(comosonelcafé,losdulcesypasteles,etcétera).Ensegundolugar,enlaparticipaciónbásicadelosproductosconsideradosdeprimeranecesidad,asícomoenla existencia de mercados mayoristas en los que se comercializaba con productosperecederos. Y finalmente, enun comerciominoristadealimentaciónbasadoen losestablecimientosmonovalentestalescomolaspanaderías,lascarnicerías,laslecheríasy las fruterías,asícomoenqueelcomerciominoristanodedicadoa laalimentacióncomenzaba a desarrollar, a finales del período, algunos establecimientos conocidoscomo bazares populares de precios únicos. En este período, las intervenciones delEstadoeranmuyescasas,salvorarasexcepciones.

En elperíodo afectado por la guerra civil (comprendida entre los años 1936 y1939) y la posguerra (comprendida entre los años 1939 y 1949) los problemasmencionadosenelanteriorperíodosobreelabastecimientoaumentaron,por loqueenesteperíodosíqueseefectuóun fuertecontrolporpartedelEstadoa travésdepolíticas de racionamiento, lo que propició la aparición de un relevante mercadonegro. El racionamiento se estableció en toda España una vez pasados cuarenta ycuatrodíastraselfinaldelaguerracivil,conlacolaboracióntantodeloscomerciantesmayoristas como de los minoristas. Esta situación de racionamiento estuvo vigentehasta el año 1952. En este contexto, no existieron prácticamente novedades en lasformas comerciales con respecto al período anteriormente descrito, estandodominado por los comercios tradicionales, los denominados “camiones-tienda” y laventaambulantedeproductos.

Y,porúltimo,elperíododeconsolidacióndelcomerciotradicionalmonovalenteestuvo comprendido durante la década de los cincuenta, como consecuencia delprocesodeemigraciónruralyladerivadaconcentraciónurbana.Enlaszonasruraleselautoabastecimientoseguía teniendonotable relevancia, sobre todoen losproductosalimenticiosconelrestodeproductosdelosquenopodíanautoabastecerse,aunquepodemos decir que, en escasa medida de demanda, satisfechos a través de los

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mercadosambulantesylastiendasgeneralistas.Enlaciudad,elcomerciominoristadelos productos de alimentación se basaba en los establecimientos tradicionalesmonovalentes de productos perecederos (como son las carnicerías, las fruterías, laspescaderías, las lecherías…) y en las clásicas tiendas de ultramarinos, donde adiferencia,síseofrecíanproductosdealimentaciónnoperecedera.Podemosdecirqueen este período fueron creados los mercados de barrio que hoy en día siguenexistiendo,divididosenpuestosdepequeñotamañoymonovalentes.Tambiénenelcentrode lasciudades,paraque losminoristaspudierancomercializar losproductosnoalimentarios,comenzólaapariciónenlosúltimosañosdeesteperíododealgunosgrandes almacenes, almacenes populares y tiendas especializadas.Un ejemplo clavedeesto seríael conocidohoyendíaCorte Inglés, creadoporRamónAreces, el cualabrió su primer establecimiento como gran almacén en 1962 en Barcelona, aunquetambién el conocido almacén popular Simago, fundado por el cubano JoséManuelMayorga,quelohizoen1960.

Períododedistribuciónmasiva(1960-Actualidad)

Desdeelaño1960,elperíodoquehemosdescritoanteriormentebasadoenelcomerciotradicional,dejólugaralaprogresivaimplantacióndeladistribuciónmasiva,comohemosmencionadoantescomoconsecuenciade losmovimientosmigratorios,elincrementodelarentayeldesarrollodelturismo.Aunquerealmentefueapartirdelaño1970cuandocomenzóelperíododedistribuciónmasiva.

Duranteesteperíodo,labasefundamentaldeladistribuciónmasivafueporunaparteel crecimientode la rentaypor laotra,elprocesodeurbanización.Todoello,produjoasuvezlaaparicióndeunnuevosegmentodeconsumidoresmásinformadosyconunagrandisponibilidaddedispositivoselectrónicosasudisposición.Conloquesecreóunasituaciónenlaquelarentadisponibledeloshabitantesdelapoblaciónseincrementó,yconellotodosellosse incorporabanalmercado,satisfaciendodeestemodosusnecesidadesydeseos,ydejandodeladoelpasadométodo,elautoconsumo.

Dicho incremento de la demanda, fue empleado por las grandes empresasdedicadasaladistribucióncomercialenlosochenta.Porunaparte,paraimplementarsusestrategiasdecrecimientoempresarialyconcentracióndelosconsumidores,yporla otra, para ganar cuota de mercado y convertirse en los primeros en cuanto alrankingdeladistribucióncomercialespañola,medianteelpoderdenegociaciónfrentealosproveedoresyfabricantes.Estoúltimo,conventajascomoelaplazamientodelosplazosdepago,lareduccióndelospreciosdecompra,lasmarcasdeldistribuidor,lasayudasencuantoalapromocióndelosproductosenlosestablecimientosminoristas,etcétera. Y también continuaron apareciendo nuevos formatos de distribucióncomercial, intentando así adaptarse a la oferta de unmercado que cada vez estabamás segmentado. Y como consecuencia de todo esto, el comercio tradicional, que

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habíaelreferenteenperíodosanterioresyquehabíasobrevividoporelincrementodelademanda,sefuedebilitandoenestadécadamotivadoporlagrancompetenciaquesehabía creadoenelmercado con la apariciónde las grandes superficies, teniendoque cerrar un gran número de establecimientos dedicados a ello. Los quepermanecieron abiertos a pesar de las condiciones mencionadas, fueron perdiendocuotademercado.

Podemosdecirque,enladécadadelosnoventa,sepotenciólasituaciónvividaenladécadadelosochenta,quecomenzóenlosañossetentayseestableciólabaseen los sesenta, puesto que se produjeron movimientos de concentración,diversificacióne internacionalizaciónmuyrelevantes.Esporelloquelacompetencia,tanto la intertipo (entre distintos formatos de comercio) como la intratipo (entreformatos similares de comercio), aumentó de manera notable. Y el comerciotradicionalcadavezseibaresintiendomás,porloqueelnúmerodeestablecimientosque cerraban sus puertas era cada vez mayor, del mismo modo que su cuota demercado.

Y, a partir de entonces y hasta la actualidad, esta situación se ha idointensificandotodavíamásconlastecnologías,lainnovaciónylosnuevosmodelosdenegocio. Esto ocasiona que el comercio tradicional se resienta enmayormedida, apesardequealgunasde lasempresasnacidaseneste tipodecomerciohan logradoadaptarsealoscambiosocasionadosysobrevivirenelmercado.

Porlotanto,podemosconcluirqueesteperíododedistribuciónmasivaestábasadoeneldualismodelsistemadedistribucióncomercial.Enprimerlugar,tenemoselsistemabasadoenelcomerciotradicional,queconsisteenlacreacióndemúltiplespequeñosestablecimientos,queseencuentranenunadifícilsituacióndepervivencia,loqueocasionaelprogresivocierredeestetipodecomercios,asícomolarelevantepérdidadelacuotademercado.Y,ensegundolugar,unsistemabasadoenlacreaciónyelestablecimientodenuevostiposdecomercioynuevasformascomercialesconungranpoderdenegociación,cadavezmásconcentradas,queempleancadavezunamayorinnovacióntantoenlastécnicasdeventacomoenlagestióndelcomercioypreparadasparapoderadaptarsefácilmentealoscambiosdelascondicionesdelmercadoydelentorno.

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3. Modelosdenegociodelsectordeladistribucióncomercial

3.1. Modelosdenegociotradicional

Enprimer lugar, cuandohablamosdel comercio tradicional, nos referimosa laventa minorista que se realiza en un establecimiento en el que se emplea unmostradorentreelcompradoryelvendedor.Porloquepodemoshablardeunaventaasistidaenlaqueelclientetieneaccesoalproductoofrecidoatravésdelvendedor.

Este tipo de distribución comercial, continúa siendo la técnica de venta más

popularenelcomerciominorista,aunqueenprogresivarecesión.Enestecaso,eselvendedorquienseencargadegarantizarlaatenciónalconsumidorduranteelprocesodecompra,sobretodoenaspectosclavecomosonlalocalización,lacomparaciónylaseleccióndelosproductos(DiccionarioempresarialWoltersKluwer,2019).

Porlotanto,elformatoquepodemosdenominarqueseempleaenelcomercio

tradicional son las tiendas tradicionales, que pueden tener una localización variada,pudiendo hallarse tanto en los núcleos urbanos, así como en calles importantes,secundariasoen laperiferia.Lasuperficiemediadeestetipodeestablecimientos lapodemos establecer entre 20 y 100 metros cuadrados. Los podemos considerarestablecimientosdeproximidad,yaquegeneranpequeñasáreasdemercadoatravésdelosclientesubicadosensuproximidad.

Y en cuanto a los servicios, podemos afirmar que el comercio tradicional es

heterogéneo,peromanteniendocomoaspectodiferenciadordesuofertalaatenciónproporcionada al cliente. Principalmente son negocios que se fundamentan en uncomercianteautónomo,conunescasonúmerodeempleadosydetendenciafamiliar.Y la rotación de mercancía podríamos definirla como baja, puesto que operan conpreciosymárgeneselevados.

Tambiénpodemosañadirquehayciertascaracterísticasquesoncomunesenel

régimendeventatradicional.Elcriterioempleadoparadelimitarelconceptoseríaelmétododeventaempleado,aunquepuedereferirsetambiénaotrosaspectosquesontípicosenesteformatodecomercio,comosonlossiguientes:

• Comerciosdecarácterindependiente,nointegradoniasociado• Establecimientosdepequeñadimensióncorrespondiéndosecon la cifrade

empleadosolasdimensionesdellocaldeventa

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• Empleode tecnología tradicional, tantoencuestiones comoel régimendeventa,laformacióndelpersonaloelequipodetrabajodisponible

• Formajurídicadepersonafísicaotrabajadorautónomo

Es por ello que podemos concluir que el concepto del comercio tradicional escompletamenteopuestoalconceptodeventaenrégimendeautoservicio,marcandoladiferenciaenque,enesteúltimo, son los clientes losqueseencargande llevaracabo todo el proceso de búsqueda, comparación y selección de los productos, quehemosmencionadoanteriormente.

Lo que también podemos mencionar es que, a pesar de que el comercio

tradicional ha ido disminuyendo tanto por el paso del tiempo como por laincorporacióndenuevosmodelosdemercado,estenoestáabocadoasudesapariciónen la actualidad. Esto es puesto que, experiencias como por ejemplo la visita delugares con encanto o la búsqueda de una atención personalizada y profesional, nopuedensuplirsecon losmediosactuales.Porello,podemosafirmarque lascomprascomoformadeocio,tienenunvalordiferencialparaelconsumidor(Globalkam,2019).

Podemos identificar y resumir cuál es la problemática actual de los pequeñoscomerciostradicionales,yparaellovamosadescribirunaseriedecaracterísticasquenosayudenaexplicarlo:

• Tamaño

Dentro de este problemapodemos destacar el reducido tamañode loslocales, la falta de capacidad de compra y de poder de negociación, elinsuficiente número de ventas para cubrir los costes y las dificultadestantoparalaexhibiciónatractivadelproductoalosconsumidorescomoparalaanimacióndelespaciodeventa.

• ModernizacióndelestablecimientoEnestepuntopodemosacentuar lasnuevasexigenciasdelmercadoencuanto a la renovación de las instalaciones y el equipamiento, ladificultad de realizar reformas en establecimientos alquilados y lasdificultadesdefinanciaciónparalospequeñoscomercios.

• NuevastecnologíasAquípodemosrecalcarlanecesidaddeintegraciónentreelmundoonlineyoffline,lacapacidaddedominarlacomunicaciónatravésdeinternet,la

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necesidadderealizarunbuenusode las redessocialesy las facilidadesqueaportaelusodelasnuevastecnologíasdegestiónymedición.

• EstrategiacomercialSobre este punto podemos comentar la necesidad de utilizar lasestrategias demarca para conseguir focalizarse en un cliente objetivo,diferenciarse,aportarvaloryposicionarseenlamentedelconsumidor;lacapacidad de utilizar tácticas en cuanto al punto de venta, producto,precio,personas,procesos,promoción,presenciaonline,colaboración…;la necesidad de reinventarse y conseguir ser creativos; la obligación demedir todas las acciones y, por último, el conseguir superar elmiedo ypasaralaacción.

Podemos proponer ciertos consejos que podrían ayudar a mejorar la diversaproblemáticamencionada,comopodríanser:

• Presentacióndelatiendaysusproductos

Se podría mejorar la imagen de la tienda y los productos ofertados através de escaparates exteriores imaginativos que consigan atraer laatencióndelconsumidorpotencial;creandounatiendaconpersonalidad,diferenciada y con una oferta de productos atractiva e innovadora, asícomo utilizando técnicas de merchandising y KPI’s (Key PerformanceIndicatoroindicadoresclave)paraconseguiroptimizarlasventas.

• ComunicaciónypromociónSepuedeatenderaunprogresoen lacomunicaciónypromocióndeunpequeñocomerciocreandounmensajeclaro,consistenteydiferenciado,que sea coherente con la imagen de la tienda; estableciendopromociones que aporten valor para captar nuevos clientes y a la vezfidelizara losclientesexistentesyatravésdeserviciosyasesoramientopersonalizadoteniendoencuentaelperfildecadacliente.

• AnimacióncomercialSería posible crear una mejor animación comercial a través delasociacionismo espacial para conseguir crear zonas atractivas y captarclientes mediante acciones conjuntas; orientando el establecimiento

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haciamomentos de ocio para el consumidor e integrando las accionesonlineconlasofflineparaatraerclientes.

Deestemodo,aplicandociertassolucionescomolasmencionadas,lospequeños

comercios tradicionales podrían adaptarse mejor al mercado actual sin perder suesenciaygarantizarseunfuturoprósperotantodelnegocio,comodelentorno.

3.2. Modelosdenegocioactual

Como ya hemos mencionado anteriormente, en la mayoría de países haevolucionadotantoeltipodeproductosqueseconsumen,comolamaneraenqueseconsumen,sihacemosunacomparaciónconcómosehacíahaceúnicamentecincoodiez años. Esto es fácil de observar en cualquier gran ciudad de cualquier parte delmundo, en dónde las grandes cadenas de distribución demarca propia (como es elcaso de empresas como Ikea, Media Markt, Lidl…) crecen a pasos agigantados.Además, a esto podemos sumar también el hecho de que cada vez incrementa enmayor medida el consumo a través de Internet, tanto a través de estrategiasmulticanal que llevan a cabo empresas como las anteriormentemencionadas, comocon estrategias de canal único de distribuciónde otras firmasmuy relevantes comosonAmazon,Alibaba,EbayoASOS(Damià,2018).

El crecimiento de este tipo de cadenas de distribución, que se fundamentan

principalmenteenlamarcablancayenlosmodelosdecalidadmediaconcostesbajos,pruebaqueunade las claras consecuenciasde la crisisha sido laorientaciónde losconsumidoreshaciaunmodelodeproductobasado fundamentalmenteencubrir lasnecesidades aportando un mayor valor a factores tales como la comodidad delautoservicioolagamadeserviciosoelstockdisponibleentienda,encontraposiciónaotrosfactorescomopuedensonlaatenciónpersonalizadaoelprestigiodemarca.

Peropodemosafirmarqueestenoeselúnicocambioprevistoenelsectordela

distribución comercial. Los nuevos canales de comunicación digitales, los cuales hanincrementado su oferta mediante nuevas empresas globales, han pasado a ser uncanal cómodo para los consumidores, transformando así el modelo productivotradicional a través de soluciones diferentes, como puede ser la economíacolaborativa. También han afectado directamente a la logística, ya que una grancantidaddefabricantes,asícomodedistribuidores,hanincorporadolaexternalizacióny la centralización de operadores logísticos entre sus estrategias, entendiendo queúnicamentemedianteelvolumenylaseconomíasdeescala,elprocesologísticoalque

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se lleva a cabo puede llegar a ser económicamente competitivo. Y este es el hechollevadoacaboporgrandesempresascomoDanone,quehanexternalizadosulogísticacon Salvesen Logística, o Panrico y algunas otras firmas de E-commerce o comercioelectrónico.

De todosmodos, lo que también podemos afirmar es que el exceso de oferta

provoca que los consumidores se comprometan en menor medida tanto con lascadenascomoconloscomerciostradicionales.Yaestoquepodemosdenominarfaltadefidelización,estosrespondenconnuevastécnicasdecaptación,loquecreaasuvezunafuertecompetenciaporelhechodeconseguirlasmejoresubicaciones,yaseaenelentornofísicooenelentornodigital.

Lo que hemos apreciado fundamentalmente, es que los patrones de consumo

han sufrido cambios durante los últimos años. La nueva realidad social, la recesióneconómica, losexcesivoshorariosdetrabajo,elestancamientodelcrecimientode lapoblacióncon laderivadapirámide invertida, la incorporaciónde lamujeralmundolaboral, la aparición de nuevos segmentos de consumo, la escasez de relevogeneracional para seguir adelante con los comercios, el aumento del número demicrohogares,elincrementodelaesperanzadevida,lademocratizacióndelpreciodealgunos productos, la aparición de numerosas referencias de distintos productos, lageneralizacióntantodeestablecimientoscomodematerialesprovenientesdeAsiaylaintromisióndeInternetyelcomercioelectrónico,hancreadounanuevarevoluciónenmuchosdelosaspectosligadosalconsumo.Todoello,provocaqueloscomerciosdeorigen tradicionalatraviesenunmomentocomplicado,comoyahemosmencionado,basado en la falta de competitividad. De ahí se origina el término denominadoshowrooming,haciendoreferenciaalhechodequelosconsumidoresacudenaalgúnestablecimientoapedirciertainformaciónotesteodedeterminadosproductos,paraterminaradquiriéndolosvíaInternet.

Y es esta falta de competitividad lo que los comerciantes consideran la

consecuencia de la aparición de nuevos modelos de negocio y distribución, comopreviamente fueron los centros comerciales. Pero podemos concluir que loscomerciantesnohanperdidolacompetitividadúnicamenteporlaaparicióndenuevoscomerciosqueatraenelconsumoenmasa,oporlarelevanteactuacióndelcomercioelectrónico.Loscomerciostradicionales,asícomoelcomerciolocalengeneral,hanidodejando de ser competitivos por dos razones fundamentalmente. En primer lugar,porquenohansabidoonohanpodido iradaptándosea loscambiosquesehan idoproduciendodurante losúltimosañosy,ensegundo lugar,puestoqueelmodelodecomercio como se conocía anteriormente ha ido evolucionando hasta cambiarcompletamente. En este sentido, podemos indicar que el mercado es despiadado,puestoquesinoseprofesionalizauncomercioynoseofertaexactamente loqueel

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mercado pide, o en su defecto consigues que demanden lo que tú ofertas, estáscondenadoalcierredelnegocio.

En contraposición, tenemos el denominado efecto Amazon, siendo uno de los

responsablesdelatransformacióndelcomerciotradicionaltalycomoloconocíamos.Lascifrasdeestenegocioonlinesonmuyelevadas,con14.000millonesdevisitantesalmes sólo en España, y con una ratio de ventas que supera los 3.000millones deeuros, está situado como el líder absoluto frente al resto de grandes centroscomercialesdeEspaña(Brualla,2018).

Podemoshablar de la presencia en todos los canales u omnicanalidad de esta

tiendaretail,asícomodelelevadoporcentajequelasventasdeestaempresasuponensobreeltotaldeventasenpaísesdelentornoespañol.Esporelloque,comoyahemosafirmadoanteriormente,enunperíodoacortoomedioplazo,lasventaspresencialesen las tiendas físicas van a ir decreciendo enmayor nivel, a pesar de que podemosconsiderar que nunca desaparecerán, pues son el lugar donde se crean los vínculosemocionalesconelconsumidoryse fidelizaalcliente,apesardequenoeselúnicomodo.

Debido a la influencia de este gran motor en el mercado, las empresas que

operan en este están intentando cada vez más conciliar el mundo online con losestablecimientos físicos para conseguir unir ambas estrategias, puesto que ambasseránnecesariasenelfuturo,apesardelastransformacioneseconómicasquehacenquehayaempresastriunfadorasenelmercadoyviceversa.

Conlastransformacionesdelmercadopodemosreferirnosaltérminoshowroom,quehemosmencionadoydescritoanteriormente,perotambiénalmodelocontrario.Esteúltimosebasaenqueelconsumidorpruebaelproductoyejecutalaoperacióndecompra en la tienda física a través de undispositivo electrónico, pero finalmente elproductoqueadquierellegadirectamentedesdeelalmacénasuhogar.

Con todo ello, podemos concluir que, con este nuevo ciclo de comercio, ladecisiónmásinteligenteesestarlomáscercaposibledelconsumidor.Esporelloque,en la actualidad, se está viendo incrementado el interés de los comerciantes porubicarse en zonas de los centros urbanos o alrededores. El objetivo es claro, lacercanía al consumidor proporciona mayores oportunidades de venta, permite eltesteo de nuevos productos y servicios y mejora la experiencia de compra, enconfrontación con los retailers online. Como ejemplo de estos casos, podemosmencionarlaaperturadeIkeaenelcentrodeMadriden2017enlacalleSerrano(conun concepto de tienda del futuro), o la apertura en el mismo año de tres

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establecimientos de Decathlon de gran formato también en el centro de la capital(Brualla,2018).

Muyrelacionadoconesto,estáeltérminodeflagshipotiendainsignia,conceptoen el ámbito de marketing para referirse a las tiendas más emblemáticas de unamarca,principalmentesisetratadeunamarcadelujo.Estosestablecimientossuelenestarmuycuidadostantodearquitectura,comodiseñoydecoración,ysuelensituarseen zonas céntricas en grandes ciudades, con el objetivo de acercarse a losconsumidoresy comunicar laesenciademarca, creandounaexperienciadecompraqueelclienterelacioneconunaexperienciademarca.

Porúltimo,encuantoalosmodelosactualesdenegocio,podemosrealizarunaclasificaciónde lasdistintasmodalidadesdecomercioelectrónico, según losagentesintervinientes.

Lostiposdecomercioelectrónicosehandenominadohabitualmentemediantetrescaracteresalfanuméricos(C2C,B2B,etcétera),proviniendodelinglés,dondeel2(la abreviación de to) significa hacia, demodo que es la forma de conectar ambostérminos(HernándezyHernández,2018).

Acontinuación,vamosadescribirlosdistintostiposdecomercioelectrónico:

• B2BEselacrónimodebusinesstobusiness,esdecir,deempresaaempresa.Consiste en un tipo de comercio electrónico que se realizaexclusivamente entre empresas. Pueden existir distintos tipos deempresasusuariasycanales.

o Fabricantes: intentar dirigir su producto o servicio a otrasempresasfabricantes,distribuidorasocomercializadoras.

o Distribuidoras:tienenlacapacidaddecomercializarlosproductososerviciosdeunaodiversasempresasfabricantesaprovechandodeestemodosucontrolsobreestamodalidad.

o Establecimientos comerciales: venden productos o servicios de

todo tipo, con alguna ventaja sobre la compra directa alfabricante.

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También podemos añadir que laswebs y actividades comerciales B2Bposeenunasdeterminadascaracterísticas:

o Suele utilizarse un argot determinado, ya que va dirigido a unpúblicoprofesional

o Encuantoalmétododepago,suelehaberopcionesdeaperturadecuentasconalgunasventajasenelplazo frentea laventaaparticulares.

o Tienen gran importancia la existencia de ventajas económicas

frentealoscanalescomercialesmástradicionales.

• B2CEs el acrónimo de business to customer, es decir, de empresa aconsumidor.Consisteenun tipodecomercioelectrónicoque se realizaprincipalmentedesdeempresasaclientesparticulares(personasfísicas).Es la modalidad más utilizada, y facilita la relación entre empresasfabricantes,distribuidorasocomercializadorasconconsumidoresfinales.Podemos añadir que las webs y actividades comerciales B2C poseenunasdeterminadascaracterísticas:

o Un punto clave es el posicionamiento SEO1 o SEM2, para

apareceradecuadamenteen lasbúsquedasen internet, yaquelacompetitividadesmuyelevada.

Laswebstienenqueposeerungranatractivovisual,siendomuyimportantecómosevenlosproductososervicios,paraloqueseemplean fotografíasdesdediferentesángulos,de360°,objetosderealidadaumentada,etcétera.

o Elpago suele serporanticipado,mediante tarjetade créditou

otrosmediossegurosdepago.

1 SEOeselacrónimodeSearchEngineOptimitation,queesunaestrategiademarketingbasadaenaparecerenlosprimerospuestosdelosbuscadoreseninternet 2 SEMeselacrónimodeSearchEngineMarketing,queesunaestrategiademarketingbasadaenlaconsecucióndevisibilidadmedianteanuncioseslosbuscadoresdeinternet

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o Lasentregaspuedenhacerseadomiciliooenpuntosdeentregayconplazosdeentregamuycortos.

• C2C

Es el acrónimo de customer to consumer, es decir, de consumidor aconsumidor. Es un tipo de comercio electrónico basado en lascompraventas entre particulares. Dentro de esta categoría se incluyen,porejemplo,laswebsquesededicanalaventadeartículosdesegundamano,laswebsdeserviciosentreparticulares,etcétera.

PodemosañadirquelaswebsyactividadescomercialesC2Cposeenunasdeterminadascaracterísticas:

o Enestetipodepáginaswebnoestanimportanteeldiseño,sinolacapacidadpara localizarproductosyserviciosconfacilidad,ylacantidaddeoferta

o Laswebsdebendecontarconmecanismosquepermitanfiltrar

los datos según diferentes criterios, como son el precio, lasvaloracionesporotrosconsumidores,etcétera.

o Existencomparadoresdepreciossegúndiferentespáginasweb,

especialmente en el mercado de alquileres inmobiliarios o laventadecochesentreparticulares.

• B2A

Es el acrónimo de business to Administration, es decir, de empresa aAdministración. Es un tipo de comercio electrónico basado en lacobertura de todas las acciones en línea entre las empresas y laAdministraciónPública(enáreascomolaSeguridadSocial,empleo,fiscal,etcétera).TambiénesconocidocomoB2G,comoacrónimodebusinesstoGovernment, es decir, de empresa a Gobierno. En todos los serviciosofertados no hay pagos, aunque sí en la mayoría de ellos. Tambiénexisten herramientas para facilitar relaciones y cuestiones comunes,comosonlosforos.

Podemos añadir que las webs y actividades comerciales B2A ofrecenserviciostalescomo:

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o Pagodeimpuestos

o Solicituddeayudasysubvenciones

o Solicituddepermisosparaactividadescomercialesoindustriales

ExistenmuchosmásserviciosofertadosparalatipologíaB2A,aunquenomencionemostodosellos.

• C2A

EselacrónimodecitizenstoAdministration,esdecir,delaciudadaníaalaAdministración.EsuntipodecomercioelectrónicosimilaralmodeloB2A(deempresaaAdministración),perocambiaaquiénvadirigido.Tambiénes conocido como C2G, como acrónimo de citizens to Government, esdecir,delaciudadaníaalGobierno.Enestecaso,sonlaspersonasfísicas(ciudadanía) los que pueden realizar diversas gestiones sin tener quepresentarsefísicamenteenlasoficinasdelaAdministración.

Podemos añadir que las webs y actividades comerciales C2A ofrecenserviciostalescomo:

o Pagodeimpuestosotasas

o Solicituddeayudasysubvenciones

o Rellenadodeformularios

ExistenmuchosmásserviciosofertadosparalatipologíaC2A,aunquenomencionemostodosellos.

• G2B

Es el acrónimo de Government to business, es decir, de Gobierno aempresa.Esuntipodecomerciobasadoenlacanalizacióndelasaccionese iniciativas de la Administración hacia las empresas. A través de estecanal, se facilita la comunicación, el trámite o la licitación, entre el

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conjunto de actividades posibles. También puede llamarse A2B, comoacrónimo de Administration to business, es decir, de Administración aempresa.

El G2B tiene su función en que la Administración pueda realizaractividadescomo:

o Envíodeinformaciónhacialasempresas

o Agilizartramitacionesadministrativasdemuydiversostipos

o Generarsinergiasentrelasempresas

Existen más tipos de acciones que pueden ser llevadas a cabo en latipologíadelG2B,aunquenomencionemostodasellas.

• G2G

Es el acrónimodeGovernment toGovernment,es decir, deGobierno aGobierno. Es un tipo de comercio electrónico entre AdministracionesPúblicas. Puede realizarse desde una organización política o económicasupraestatalhacialosestados,comoeselcasodelaUniónEuropea,porejemplo;delosestadoshacialascomunidadesoregionesautónomas,lasentidadesdeámbitoprovincial,losayuntamientosdepueblosyciudades,etcétera; o de estos últimos hacia los distritos, barrios u otro tipo decomunidadeslocales.

ElG2Gtienesufunciónenquesepuedanrealizaractividadescomo:

o Compartir informaciónentrediferentesnivelesoámbitosde la

Administraciónatravésdelosportalespúblicos.

o Analizar el estado de un trámite, una información de otrosniveles,etcétera.

o Realizartrámitesendistintosnivelesparalelamente.

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• B2E

Eselacrónimodebusinesstoemployee,esdecir,deempresaapersonal.Es un tipo de portal entre las empresas y su personal, con múltiplesposibilidades.Estaswebssehanconstituidocomounaherramientamuycomún y versátil. Se trata de portales corporativos a los que se accedesiempreatravésdeunaclaveprivada,quepermiteentraraunaseriedemateriasoapartadosenfuncióndelasconfiguracionespersonales.

LaswebsB2Eofrecenserviciostalescomo:

o Noticiasdelaempresa.

o Ajustedecalendarioslaborales.

o Solicituddenóminas

Existen más tipos de acciones que pueden ser llevadas a cabo en latipologíadelB2E,aunquenomencionemostodasellas.

• C2B

Es el acrónimo de consumer to business, es decir, de consumidor aempresa.EsuntipodeportalopuestoalB2C(deempresaaconsumidor)en el que las empresas ofrecen sus productos. En este caso son lospropiosconsumidoresfinalesdelosproductososervicioslosquegeneranelflujohacialasempresas.

AlgunosejemplosdeC2Bson:

o Portales en los que las personas consumidoras publican sus

demandas para ver qué empresa puede darles una oferta enestesentido.

o Portales en los que quienes ya han consumido un producto o

servicio valoran a las empresas o establecen reseñas sobre lasmismasqueaestaslesaportavalor

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o Foros con gran capacidad de convocatoria en los que lasempresas pueden ofertar descuentos, anunciarse con banners,etcétera.

Por lo tanto y como hemos ido mencionando y detallando, existe una gran

diferenciadentrodelsectordeladistribucióncomercialentrelosmodelosdenegociodetipotradicionalylosmodelosactualesdenegocioyesporelloque,paraobservaresto con mayor detenimiento, vamos a realizar un análisis de casos basado en elestudiodedosempresascompetidorasenelsectorde ladistribucióncomercial,queya hemos mencionado anteriormente durante el estudio del sector. La primera deellas,ElCorte Inglés,nacidaenelmodelodenegocio tradicional,perocadavezmásadaptándosealmodelodemercadoactual.Ylaotra,Amazon,nacidaenelmodelodenegocioactual,basadaenelcomercioelectrónico,siendounadelasprimerasgrandescompañíasenvenderbienesatravésdeinternet.

Parallevaracaboesteanálisis,vamosaabordaraquellosaspectosqueconmás

relevancia marcan la diferencia entre una empresa de origen tradicional y unaempresa dedicada al comercio electrónico, representándolo a través de los casosmencionados,delasempresasElCorteInglésyAmazon.

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4. CasoElCorteInglés

4.1. Laempresa

ElCorteInglés,esungrupodedistribucióncomercial,potenteprincipalmenteen

España y en Portugal, formado por empresas de distintos formatos, destacando suactividadengrandesalmacenes.

Desde sus inicios, El Corte Inglés ha basado su modelo de negocio enunapropuesta comercial atractiva, amplia y variada, incorporando de formapermanente productos y servicios pioneros. Su historia estámarcada por situarse alavanguardia,marcartendencia,impulsarcambiosycrearnuevosconceptos.

Podemosdecirquelainnovaciónesunadelasmáximasquehacaracterizadoa

ElCorteInglésalolargodesuhistoria.Lacompañíarefuerzademaneraconstantesuapuesta por la innovación y la tecnología con nuevas iniciativas, alianzas, líneas denegocio y servicios. Es pionera tanto en su variada oferta comercial como en losserviciosqueofrecealcliente,laempresaestáenbúsquedaydesarrolloconstantedenuevosconceptosyservicios(ElCorteInglés,2019b).

Por todo ello, ha sido siempre un referente para las empresas de su sector,

aunque como veremosmás adelante y ya hemos adelantado, también ha sufrido elimpactodelaintroduccióndenuevosmodelosdenegocio.Porestemotivo,hatenidoquevivirunprocesodeadaptaciónaligualqueelrestodesuscompetidores.

Porúltimoyparahacerseunaideaglobaldelaempresa,podemosaportardatos

relevantestalescomosucifradenegocio,alcanzandolos15.783millonesdeeurosen2018;sunúmerodeempleados,quellegabaalos90.004acierredeejerciciode2018;sunúmerodecentros,quesumanuntotalde94enEspañayPortugal,osuestructuraempresarial,formandopartedelGrupoElCorteInglés.

4.2. Historiayevolución

Enprimerlugar,vamosahacerunabrevedescripcióndelorigenehistoriadelaempresaaanalizar,para introducirposteriormentecómoha sido suevoluciónhastallegaralaactualidad.

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LaempresaElCorteIngléscomenzósiendounapequeñatiendasituadaentrelascallesPreciados,CarmenyRompelanzasdeMadrid,que sededicabaa la sastrería yconfecciónparaniños,fundadaen1890yconocidaporsuciertoprestigio.

En 1935 se traspasó la tienda en nombre de César Rodríguez González queposteriormente delega el cargo de su gestión en Ramón Areces, su sobrino, quienmantiene el negocio durante los años de la Guerra Civil Española. Tras sucesivoscambios en la propiedaddel inmueble, El Corte Inglés termina siendo trasladadoenjunio de 1940 a la calle Preciados 3 de Madrid, y constituyéndose como SociedadLimitada,conuncapitaldeunmillóndepesetassuscritoapartesigualesentreCésarRodríguez,convirtiéndoseasíenelprimerpresidentedeElCorteInglésS.L.,yRamónAreces, aportando su parte del capitalmediante un préstamo que su tío le facilita.Posteriormenteen sucesivas ampliacionesde capital fueCésar el que sehizo con lamayoríadelasparticipacionesauncuandoRamóncontinuabasiendoelencargadodelaestrategiacomercialydeldíaadíadelnegocio(Cuartas,2010).

Entre los años1945 y 1946 se realizó la primera reformaen la totalidad del

edificio, con lo que la superficie de venta pasó a ocupar un total de 2.000m2distribuidos en cinco plantas; de esta manera surgió su tan característica en laactualidad ventapordepartamentos, propiadeun gran almacén. Enel año1952 seconvierte en Sociedad Anónima en la que César Rodríguez continuó siendoelpresidenteyaccionistamayoritario,cargoqueocupóhastasumuerteen1966.Trasésta, Ramón Areces, que hasta entonces había sidodirector generalde la empresa,pasóadesempeñarelpuestodepresidenteyaconvertirseenelmayoraccionistadelacompañía.

Entre 1953 y 1955 se incorporó el edificio colindante de Preciados 5 y con el

tiemposerealizaronsucesivasampliacionesymodificacionesconelfindeofrecerunaimagenmodernayacordeconlasdemandasynecesidadesdelasociedad.

La década de los sesenta fue clave para El Corte Inglés, ya que comenzósuexpansión por el territorio nacional con la inauguración de centros en Barcelona,Sevilla,Bilbao,etc.Hastamediadosdelos90,tienelugarunafasedecrecimientodelGrupo, marcada por la diversificación de su actividad comercial, que pasa a tomarposicionesenotrosámbitosdenegocio.LosañosochentafueronunadécadaintensaparaelGrupoqueconcluyócon lamuertedeRamónArecesel30de juliode1989.Durante los años previos, el presidente había ido preparando a su sucesor en lapresidencia,IsidoroÁlvarez,quiendesde1966ocupabaelcargodeconsejerodirectorgeneral,loquelepermitióconocerafondoelGrupo(Cuartas,2010).

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LosañosdeIsidoroÁlvarezenlapresidenciaestuvieronmarcadosporunfuertecrecimiento, expansión del negocio e importantes hitos como la adquisición deGalerías Preciados y Marks&Spencer, el desembarco de los grandes almacenes enPortugaloladiversificación.

El14deseptiembrede2014falleceIsidoroÁlvarez.Dosdíasmástarde,el16deseptiembre,elConsejodeAdministracióndeElCorteInglésnombraaDimasGimenoÁlvarezpresidentedelacompañía.

El 14 de junio de 2018 Jesús Nuño de la Rosa es nombrado presidente de lacompañíaenelConsejodeAdministración(ElCorteInglés,2019b).

Yel10de juliode2019,elConsejodeAdministraciónnombraaMartaÁlvarezGuil,unadelasherederasdelhistóricopresidentedelgrupoIsidoroÁlvarez,comolaprimera presidenta de la historia del grupo, volviendo Jesús Nuño de la Rosa a supuestoanteriordeconsejerodelegadoypresidentede las filialesdeviajes, seguros,informáticayfinanciera(MatosyGarcía,2019).

4.3. Filosofíaempresarial

ElCorteIngléseslaempresalíderdentrodelmercadodelosgrandesalmacenes

en España. Su gran ventaja es su poder de convocatoria3 ya que cuenta con unaclientelafiel.

Podemosdefiniralaempresasegúnsumisión,visiónyvalores,quedescribimos

acontinuación.

• MisiónLamisióndelacompañíaes“Ofreceralpúblicoelmejorproducto,aportándoleslasmejoresgarantías,yqueencuentrenenunmismolugartodoslosproductosyserviciosquenecesitansinnecesidaddedesplazarse,siemprerecibiendolamejoratenciónposible”.

• Visión

3 Poderdeconvocatoriaserefierealacapacidaddeconvicciónsobreunpúblicoparallevaracaboalgunaactividad,escuchar,seguiroaplaudirciertasideas

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LavisióndeElCorteIngléses“Incrementarlomáximoposiblelacuotademercado,teniendocadavezunamayorofertadeproductos,atravésdeladiversificaciónylaespecialización”.

• Valores

Losvaloresdelaempresason“elsurtido,laespecialización,lacalidad,elservicioylagarantía”(ElCorteInglés,2019a).

Lo mencionado anteriormente está directamente relacionado con la ventajacompetitivadeElCorte Inglés,basadaen lassiguientescaracterísticas:su imagendemarca, su personal cualificado, su logística, su gran diversidad demarcas, la tarjetapropiaylamultituddeserviciosofrecidos(Velilla,2015).

Sidesarrollamosestascaracterísticas,podemosdecirqueElCorte Inglésposee

una imagendemarca, que le permite que los consumidores tengan confianza en laempresa.

En cuanto a su personal, dispone de un equipo de trabajadores cualificado y

preparadoqueconocenbienelproducto,loquesetraduceenunamejoratenciónalclienteconrespectoalacompetencia.

Enloqueserefierealalogística,ElCorteIngléstieneunaventajacompetitivaal

disponer de dos centros logísticos, uno enMadrid y otro en Barcelona, además deotros25pequeñosCentrosdeServicioLocal(CSL)ysureddetiendasportodoelpaís,conubicacionesenloscentrosurbanos,porloquepuedenhacerllegarlosproductosalosconsumidoresdeformarápida(Romera,2018).

Sugrandiversidaddemarcas,leproporcionauntargetomercadoobjetivomás

amplio,ademásdequedisponendeunagrandiversidaddeproductosydedistintosrangosdeprecios.

ElhechodeofrecerlatarjetadeElCorteInglésesunamaneradefidelizaralos

clientes,dándolesfacilidadesdepagoquelesdiferenciandelacompetencia.Y, por último, la multitud de servicios que ofrecen en un mismo centro

(restaurantes,agenciadeviajes,serviciodecorreos,etcétera),facilitalacompraalosclientes y les proporciona una experiencia de compra, que no pueden encontrar enotrastiendas.

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4.4. Modelodenegocioyestrategia

AlhablardeElCorteInglés,hablamosdeunaempresatradicional,conmuchos

años de actividad, así como de experiencia, que ha ido transformándose yadaptándosealoscambiosparapodermantenerseenelmercadoyocuparlaposiciónenlaquesesitúaactualmente.

Es por ello que, desde el momento en que se fundó hasta la actualidad, ha

habidocambiostantoensumodelodenegociocomoensuestrategiacomercial,conelobjetivodereinventarseyadaptarsealmercado.

Al tratarse del modelo de venta de los grandes almacenes, desde sus inicios,

siemprehanbasadosumodelodenegociodeventafísicaenunapropuestacomercialamplia,incorporandoparaellocontinuamentenuevosproductosyservicios.

Parapoderadaptarseaesemodelodenegocio,hanseguidounaestrategiade

diversificación y especialización, en su caso a través de la creación de distintosformatos comerciales, satisfaciendo cada uno de ellos la demanda de los distintossegmentosdelmercado(Almenara,2005).Deestemodo, logransituarseenprimeralíneadentrodediversossectores,comoporejemploenviajes,supermercados,moda,bricolaje,etcétera(ElCorteInglés,2019b).

Laempresahasidocasidesdesusiniciosunreferenteespañoldentrodelsector

de la distribución comercial, a través de sumodelo de negocio tradicional de ventapresencialengrandesalmacenes.Peroestemodelodenegocioquehabíapermitidoque laempresamantuviesesuposiciónenelmercado,hizoque leempresasevieraafectada durante el período de la crisis económica, haciendo que disminuyeran susnivelesde facturación,y teniendoqueaplicarpolíticasdepreciosparacompensar lacaídadelconsumo,asícomorealizarajustesenplantilla.

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Figura4.1.EvolucióndelafacturacióndeElCorteInglésdesdeel2007hastael2015(enmillonesdeeuros)

Fuente:

ElPaís(2016)

Tras analizar las principales magnitudes económicas de la empresa, se pudo

afirmarquelacrisiscomenzóapasarle facturademanera importantealvolumendenegociode lacompañía,cayendodesdecasi los18.000millonesdeeurosde2007alos14.221millones de euros del 2013, como podemos observar en el gráfico, cifrasinferioresinclusoalasventasdelaño2005enelquefacturó15.855millonesdeeuros(ElBlogSalmón,2012).

Cabemencionarque,duranteesteperíodo,coincidiendoconelperíododecrisis,

además se incorpora en elmercado español el nuevomodelo de negocio de ventaonline, que ya había triunfado en otros países, pero tardío en España. Todo ello, atravésdelaentradaenelmercadodeempresasdedicadasexclusivamentealcomercioelectrónico,talescomoelgranpotenteAmazon,queabriósupáginawebenEspañaenelaño2011(Martín,2011),loquehacequeelgranreferenteespañolcomienceaperderpartedesucuotademercado,ganandolae-commerceunaimportanteventajaencuantoaingresosenuncortoperíododetiempo,comovemosacontinuaciónenelsiguientegráfico.

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Figura4.2.EvolucióndelosingresosdeclaradosporAmazonenEspañadesdeel2011hastael2018(enmillonesdeeuros)

Fuente:

Pérez(2019b)enStatista

Una vez asentado el nuevo modelo de venta online, una de las críticasfundamentalesaElCorte Inglés,era suescasapresenciaenel comercioelectrónico,puesto que los consumidores no entendían que una empresa tan relevante en elmercado, tuviera problemas de distribución para llegar a pueblos pequeños y notuvieranunfuerteposicionamientoenlared(ElBlogSalmón,2012).

Ademásdeestoúltimoycomohemosmencionadoensuhistoriayevolución,sehan ido sucediendo diferentes presidentes en la compañía, cada uno de ellos condiferentes estrategias comerciales. Pero lo que la empresa siempre ha mantenidocomo máxima, como ya hemos mencionado anteriormente, es la satisfacción delclienteylograrquetengaunabuenaexperienciadecompra.

Para paliar esta situación, como principales objetivos del presidente Dimas

Gimeno, se establecían la transición hacia el modeloomnicanal4 y lainternacionalizacióndelgrupo(Bravo,2015).

4 Laestrategiaomnicanalesaquellaquesecentraenemplear tácticasquepermitanaprovecharmejor los canales que dispone la empresa para hacer llegar el producto al consumidor,proporcionandodeestemodounaexperienciasatisfactoriaalcliente

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Como el mercado y los consumidores habían ido evolucionando, para poderalcanzara la competencia, laempresa finalmenteoptópor implantar cambiosen sumodelo logísticoy llevaracabounaestrategiaomnicanal,comosehabíapropuesto,enlaqueademásdeofrecersusproductosyserviciosdemanerapresencial,tambiénlopudieranhacerexitosamenteporelmedioonline,conunmodeloB2C(D/ARetail,2018).

En este sentido, la compañía trabaja cada día en la construcción de una base

sólidaque lepermitaofrecerunvalorañadidoa sus clientesaprovechándosede lasventajasque leproporcionan tanto los canales tradicionales (a travésde los centroscomerciales)comolosnuevos(online).

Porúltimo,podemosresumir losplanesestratégicosdeElCorte Inglésatravés

delossiguientespuntos(GarcíaySanz,2018):

• ExcelenciaenlaexperienciadecompraLa empresa se propone mejorar la experiencia de compra de losconsumidores,asícomolaintroduccióndenuevasherramientasparamedirsugradodesatisfacción.

• Compromisodeprecioadecuado

El Corte Ingléspretendegarantizar a los clientesunosprecios igualesomejoresquelosdelacompetenciayparaconseguirlo,empleansistemasquecomparanmásde600.000referenciasdiarias.

• MarcaspropiascompetitivasLacompañía tieneelobjetivode incorporarmejoras significativas tantoen producto como en calidad, para conseguir fidelizar a los clientes ydiferenciarsedelacompetencia

• ElCorteIngléscomolacasadelasmarcasElCorte Inglésofreceasussocioscomercialesunade lasmejoresredesdeubicaciónconaproximadamenteunos700millonesdevisitasanualesasustiendas,ademásdequelainnovaciónqueestasaportan,asícomosu exclusividad, encajan con el espíritu empresarial de la compañía ypermitequetenganunaofertainteresantedentrodelmercado

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• TransformacióndigitalLa empresa considera necesario seguir trabajando para lograr laintegracióndelcanalfísicoyelcanalonlineenunosolo,yloconsiguenatravésde servicios comoelClick&CollectoelClick&Express,y seponencomoobjetivolamejoradelaeficienciadelacadenadesuministro.

• SolidezfinancieraLa empresa se encuentra en un momento de sólido económicamentehablando, ya que en febrero de 2018 se firmó un acuerdo dereordenación financiera con el respaldo de entidades financieras tantonacionales como internacionales, lo que les permite una mayordiversificación de las fuentes de financiación y una mayor fortalezavenidera.

• RecursosHumanosEl Corte Inglés cuenta con una política de recursos humanos que seadapta en gran medida a los diferentes entornos laborales en los queopera, según lasdiferentesempresasqueconformanelGrupooel tipodeactividadquedesarrollanlosequiposencadaunadeellas,yademástrabajandíaadíaparalanzarnuevasmedidasdeconciliacióneigualdad,prestando especial a la política de formación como uno de elementosdiferenciadoresdelGrupo,atravésdelaincorporacióndenuevoscursosadecuadosalosdistintosperfilesprofesionales.

4.5. Proveedores

Los Centros Comerciales de El Corte Inglés, al tratarse de grandes almacenescomo ya hemos mencionado, comercializan y distribuyen tanto sus marcas propiascomolasmarcasdeotrosproveedoresofirmasinternacionales.

Encuantoa losproveedoresporvolumendecompra,podemosafirmarqueel84% son proveedores nacionales y el 91% son proveedores de laUnión Europea (ElCorteInglés,2019c).

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Comoensupropiapáginawebindican,todossusproveedoresdebenaceptaryasumir losPrincipiosdeActuacióndelGrupoElCorte Inglés (Anexo1),comobienseindica en elCódigo de Conducta de BSCI (Anexo 2) o Business Social ComplianceInitiative5.Comoempresaresponsable,aseguranmantenerunavanceconstanteenlaverificaciónde las condiciones sociales y laborales de los proveedoresdel grupo. Enestesentido,realizanauditoríassocialesenelmarcodelsistemaBSCI,tomandocomoreferencialosconveniosfundamentalesofrecidosporlaOrganizaciónInternacionaldelTrabajo(OIT).Eldebidoprotocolodehomologaciónestáarticuladocomounprocesodemejoracontinua,permitiendoatodoslosproveedorespodercumpliracortoplazocontodoslosrequisitosrecogidosenelCódigodeConducta.

El Corte Inglés trabaja con un equipo de profesionales especializados enResponsabilidad Social Corporativa (RSC)6, tanto en la sede central como en lasdistintas delegaciones de compra de las que disponen en el extranjero, las cualestrabajan para conseguir garantizar el cumplimiento de los compromisos deresponsabilidad social del Grupo y que exige a sus proveedores. El Grupo sigueprogresando en sus objetivos de verificación de las condiciones sociales, laborales ymedioambientalesdelosproveedoresdemarcaspropiasdeElCorteInglés,atravésdelasauditoríasmencionadasanteriormentequerealizanenelmarcodelreferidoCódigodeConducta.

Los proveedores o firmas que trabajan con El Corte Inglés en sus centros, lo

hacen a través del alquiler de los espacios comerciales, que representan un activoinmobiliarioparalacompañía.Estealquiler,esconocidoenelmundodelretailcomoshopinshop,esdecir,esunatiendapropiadeunamarcadentrodeungranalmacén,siendounamodalidadquepermitealascompañíasexternastenerunespaciodondeesfundamentallaestéticadelapropiamarca.Lasmencionadasshopinshopsesuelennegociar pormedio de dos vías: con una cantidad fija por estar en los almacenesomediante un porcentaje del volumen de las ventas que se lleven a cabo en elestablecimientoencuestión(Villardón,2018).

Peroademásdeoperardeformafísicaenloscentros,tambiénlohacenensupáginaweb.ElCorteInglésdecidióinnovarensue-commerce,introduciendocambiosensuplataformademoda,a travésdenegociacionesconmarcasparacrear tiendas

5 BusinessSocialComplianceInitiativeesunaorganizaciónsinánimodelucro,quetienesusedeenBruselas, de la que el Grupo El Corte Inglés forma parte desde 2008, dedicada a mejorar lascondicioneslaboralesenlacadenadesuministroglobal 6 LaResponsabilidadSocialCorporativaesunaformaquetienenlasempresasdedirigirbasadaenlagestióndelosimpactosquesuactividadvaagenerardirectamentesobresusclientes,susempleados,susaccionistas,lascomunidadeslocales,elmedioambienteylasociedadengeneral

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online propias, amodo de corners7 virtuales, dentro de su plataforma, siguiendo elmodelo que utiliza la empresa Amazon para el negocio de la moda. La compañíapretendía con dicha estrategia que la web demoda fuera una réplica de su tiendafísica,demodoque las tiendasonlinede lasmarcas fuesen tratadas comosi fuerancornersenlosgrandesalmacenes(Modaes,2015).

Con esta técnica, la compañía pretendía que el consumidor comenzara y

terminaratodoelprocesodelacompraenlatiendaonlinedeElCorteInglés,teniendoencuentaquelasmarcascedíanlamercancíaendepósitoaElCorteInglés.Loscornersabrieron tanto amarcas que ya vendían presencialmente en los centros deEl CorteInglés,comoaotrasmarcas queno lo hacían, asumiendoque, en las tiendasonlinepropias,cadamarcapodríadiferenciarsedelrestodecompetidorasatravésdelusodeespaciosadaptadosasuimagen,pudiendoofrecerunamayorofertaqueenlatiendafísica.

Porlotanto,podemosresumirenqueElCorteInglés,ademásdetenersupropiamarca y sus distintos formatos comerciales, también comercializan tanto en suscentros como en su página web otras marcas reconocidas como proveedores, loscuales tienen que cumplir y respetar su normativa, en un contrato beneficioso paraambaspartes.

4.6. Logística

El Corte Inglés es una empresa que dispone de una gran capacidad logística,

debidoalacantidaddecentrosqueposeenenEspañayPortugal,loqueimplicaunaventajacompetitivayleproporcionarapidezenlasentregasdesuspedidos.

Lacompañíatieneorganizadasugrancadenadesuministroentornoasusdos

principales centros de distribución, el de Valdemoro (localizado enMadrid) y el deMontornés del Vallés (localizado en Barcelona), las dos principales comunidades deEspaña.

Desde ambos centros, salen de forma diaria 700 camiones con el objetivo de

abastecertantoalaPenínsulacomoalasIslasBalearesy,enelcasodelarchipiélago 7 El término corner se refiere a unespacio privado de una marca o negocioque se encuentraubicado en una tienda ajena a esta. Suele parecerse a un pequeño stand para la atención alpúblico,siendounabuenaoportunidaddenegociotantopara lamarcacomopara latiendaenlaqueseubica

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canario, operan a través de una plataforma logística que poseen situada en GranCanariayunpequeñoalmacénlocalizadoenTenerife.

El centro de distribución de Valdemoro, el gran cerebro de todo el sistema y

desde donde se gestionan todos los procesos de distribución, consta de 500.000metroscuadrados,tieneenconjuntountotalde15naves,siendoochodepaquetería,tresdetextilyconfección,dosdegrandesvolúmenesy lasúltimasdosderespuestarápida (de 40.000metros cada una) en productos de gran consumo ymercancía engeneral. Este centro es puntero en cuanto a la tecnología aplicada a la distribucióncomercial, disponiendo de clasificadores de alta velocidad y escáneres láser,permitiendoasíelcontroltotalporradiofrecuenciadecadaunodelosproductos.

Yel centrodedistribucióndeMontornésdelVallés, constade250.000metroscuadrados construidos, y da servicio a los centros comerciales de Cataluña, Aragón,ComunidadValenciana,MurciaylasIslasBaleares.JuntoconelapoyodelaAsociaciónEspañola de Codificación Comercial (AECOC), El Corte Inglés ha impulsado el uso deestándaresparalaidentificacióndelamercancíaylosbultosdetransporte,asícomolaimplementación de sistemas automáticos para el intercambio electrónico de datosentrelosproveedoresyeldistribuidor.

Además de los centrosmencionados deValdemoro yMontornés del Vallés, ElCorte Inglés dispone de otros 25 Centros de Servicio Local (CSL) que se encuentranrepartidospor todoel territorionacional.Pero loquemarca ladiferenciaessugranreddetiendastantoenelpaíscomoenelpaísvecino(Portugal),conunconjuntode94centros,quecomohemosmencionadoanteriormente,seencuentranubicadosenlos centros urbanos. Pero además de estos 94 grandes almacenes, El Corte InglésúnicamenteenEspañaposeeuntotalde56tiendasdeBricor,43hipermercados,174supermercados,142tiendasdeSferay106deÓptica2000.

Loqueimplicaestoparalaempresaesunagranproximidadque,siseempleade

maneracorrecta,utilizandoloscentroscomoalmaceneslogísticos,puededesempeñarunpapelmuyimportantepararealizarelrepartodelospedidosrealizadosatravésdelapáginawebygarantizarentregasenmenosdedoshoras(Romera,2018).

Encuantoalaintegraciónconlosproveedores,destacarquelaintegracióndela

informaciónenviadaporestosdentrodelossistemasdelacompañía,juntoconelusode escáneres omnidireccionales, posibilita una triple función que consiste en laidentificación de la mercancía, su direccionamiento hacia su destino de maneraautomática y la validación del albarán para el posterior pago de las facturascorrespondientesalproveedor.

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Destacamos que, en elmomento que los camiones llegan con lamercancía alcentro situado enValdemoro, la primera función es la separación en función de losdistintos tipos de productos. Para ello, El Corte Inglés utiliza en la plataforma elprograma centrado en la logística llamado SARC (Sistema Acelerado deReaprovisionamiento Continuo), que consiste en que la propia demanda es la quegenera laproducción,permitiendoelcorrectofuncionamientodelengranajeentreeldepartamentodecomprasyeldepartamentodelogística.Yprecisamenteesto,es loque permite que cada centro de distribución regional se haya convertido en unaplataformaderecepción,consolidaciónyexpedicióndemercancías,todoenelmismodía,disminuyendoasíenlamedidadeloposiblelaprácticadelosinventarios.

Además,ycomohemosmencionadoanteriormente,enelcentrodedistribución

deValdemoro,haydosnavesderespuestarápida.Laprimeradeellasseempleaparalamercancíageneral,quepermiteelreaprovisionamientocontinuodeseccionescomola cultura, los deportes, el ocio, los complementos, etcétera. Esta, consta de 120muelles,asícomounsistemadeclasificacióndealtavelocidad,quetienelacapacidaddemanejar12.000paquetesa lahora, siendoposibleque lamercancía se repartaaunavelocidaddedosmetrospor segundoentre toda la reddedestinosposiblesdecentroscomercialesdelGrupo.Ylasegunda,seempleaparalaalimentaciónsecayloslíquidos.Estadisponedeuncentenardemuellesyunsistemasimilardeclasificación,siendoestepara el control de 18.000paquetes, así comodemódulos dinámicosdealtorendimientopararealizarlapreparacióndesurtidos.Enestecentro,lamercancíase reparte a 104 salidas a tres metros por segundo, dando servicio directo a losestablecimientoscomerciales.

Y,enúltimolugaryalmargendeestasdosnavesderespuestarápida,elcentro

deValdemoro incorpora también60 kilómetrosde viales para la confección colgada,que tienen capacidad para 7millones de prendas, así como 12 kilómetros de cintastransportadorasy9kilómetrosdevías, juntocondosnavesparagrandesvolúmenes,desde las que se hacen envíos demanera directa, incluso a domicilio. El objetivo detodo es conseguir ser los más rápidos, para poder competir contra los nuevosgigantesonline.

Precisamente tanto en la operativa logística de El Corte Inglés, la cual hemosdescrito, así como en la capacidad y la flexibilidad que le caracterizan, se explica suprotagonismo en el comercio electrónico español, ya que el conjunto le permiteactualmentepoderentregarsuspedidosonlineentansolodoshorasenlamayoríadelascapitalesespañolas.Esteservicio,quehaidointegrándosedemaneraprogresivaensuoperativadesdeelcentrodelpaíshaciaelrestodeEspañadesdeelaño2015yhastalaactualidad,haidosiguiendolalíneageográfica:Madrid,Barcelona,Valencia,Málaga,SevillayBilbao,hastalograrsercapacesderepartirlascomprasonlinedesusclientes

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en un mismo día, desde sus 94 centros, logrando llegar ya a más de 825 códigospostalesubicadosen54ciudades(CdeComunicación,2018).

Enloqueserefierealosdetallesdeestetipodeserviciosderepartocalificadoscomopaqueteríaurgenteyexpress,laempresaindicaqueestesuponeunrecargode7,90 euros para el cliente y que es posible emplearlo en aproximadamente170.000productos de todas sus secciones disponibles. Además, cabe mencionar que es unservicioqueúnicamentesepuedeusarenaquellospedidosenlosque,comomáximo,seincluyancincoartículosyenelqueloshorariosdeentregaoscilandesdeelmediodíahastalas22:00ysólodelunesasábado,conlaexcepcióndealgunasciudades(comoenelcasodeMadrid)enlasqueelserviciotambiénestádisponibleendomingo.

Y un dato importante, quemuestra que El Corte Inglés le presta atención a lainnovación, la digitalización y la conectividad, es que, en este tipo de envíos queacabamosdemencionar,elclientepuederealizarunseguimientoentiemporealdelamercancíaadquirida.

Porúltimoyencuantoasusestrategias logísticasytecnológicas,yconelobjetivodepoderhacer frentea suprincipal competidorenEspañaenestosaspectos (Amazon),cabedestacarquelaempresaElCorteInglésfirmóunacuerdoconotradelasgrandescompañías mundiales a las que hemos hecho referencia previamente, Alibaba. Estaalianza se da en términos comerciales, tecnológicos y logísticos, y le da acceso a ElCorteInglésapodercomercializarsusproductosatravésdelaplataformaelectrónicadel gigante chino, lo que supone un gran salto para la internacionalización de lacompañíaespañola.Comopartedelacuerdo,Alibabapuedeaccedera laredlogísticade centros de El Corte Inglés, pudiendo emplearlos como puntos de recogida de lospedidosqueserealicenatravésdeunadesuswebsmásconocidas,Aliexpress(García,2018).

4.7. Recursoshumanos

El Corte Inglés, es una empresa que, como hemosmencionado anteriormente,dispone de muchos centros operativos, por lo que necesita disponer del personaladecuado para atender las necesidades que esto representa, teniendo en cuenta laimportanciade la firmaenelmercado.Esto implicaquenocualquierpersonapuedeformarpartedesuequipo.

En el Grupo El Corte Inglés, cuentan con un equipo especializado de compradores,vendedoresyprofesionalesenlasnumerosasydiversasáreasdelasquesecomponela

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empresa.Comounadesus señasde identidadsedistingueel impulsodel trabajoenequipo, por lo que se incorporan asiduamente nuevos perfiles profesionales, con elobjetivo de garantizar elmejor servicio a los clientes. Y actualmente,más de 90.000personasintegranelequipodelacompañía(ElCorteInglés,2019b).

Comoyahemoscomentadoenpuntosanteriores,laformacióndelcapitalhumanoesun factor fundamental en la estrategia de la empresa, puestoque consideranque lapreparacióndesusprofesionaleslesotorgaunvalordiferencialcomocompañía.Esporello que disponen del Instituto de Formación Profesional de El Corte Inglés, desdedondesedesarrollannumerosasaccionesyprogramasqueseadaptanacadatipodepuestodetrabajo,asícomoacadaniveldeexperiencia.

Colaboranconuniversidadespúblicas,privadaseinstitutosdeformaciónprofesionaly,además, el Grupo cuenta con una universidad corporativa, el centro de EstudiosUniversitariosRamónAreces(CEURA),elcualpermiteeldesarrollodesusempleados.Entotal,haninvertidomásde1.300.000horasdeformaciónpresencialy436.000horasdeformaciónonline.

También hay que mencionar que apoyan la integración laboral y promuevenacciones orientadas a la consecución de la incorporación de las personas condiscapacidadalámbitolaboral.Asícomoque,ademásdelaplantilladirectadelaquedisponen,tambiéncolaboranconaproximadamente60CentrosEspecialesdeEmpleo,conlasubcontrataciónycompradeciertosdelosproductosfabricadosenellos.

Otro aspecto relevante es que cuentan con más de 5.000 personas denacionalidades no españolas que trabajan en sus centros en España, para aportardiversidadculturalalaempresayenriquecersedeello.Yduranteelejerciciode2016,sepusoenmarchaunproyectobasadoen laformacióndelpersonalempleadosobreigualdaddeoportunidadesydiversidad,comounodeloscompromisosadquiridosenelPlandeIgualdaddeElCorteInglés.

Yencuantoalasaludylaseguridadlaboral,laempresacuidaconstantementedeestosaspectos ya que, aparte de formar parte de los compromisos establecidos con susempleados,tambiénloconsideranunaventajacompetitiva.Demodoque,ademásdela atención prestada en los centros de trabajo, los servicios sanitarios propios de laempresarealizanaccionesquevandirigidasalcuidadoylasaluddelosintegrantesdelGrupo, algunas de ellas en colaboración con instituciones sanitarias tanto públicascomoprivadas.

El Corte Inglés es una empresa con más de75 años de experiencia que, demaneraconstante,refuerzasuapuestatantoporlainnovacióncomoporlatecnología,mediantenuevasiniciativas,alianzas,líneasdenegocio,productosyservicios.Podemos

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definir a la empresa como una organización en búsqueda y desarrollo constante denuevosconceptosyservicios.Encuantoasupolíticaderecursoshumanos,estasebasaen ciertos valores, aparte de la formación y la integración y diversidad (que hemosdescritopreviamente),quevamosadescribiracontinuación(Barceló,2017).

• Seleccióndepersonal

Ensupáginawebdisponendelapestaña“trabajaconnosotros”,enlaquesepuedeobservarunmapadeEspañacontodaslasciudadesenlasquetienencentrosdetrabajo,ydesdelacualsepuedeenviarelcurrículum.Alcierredelejercicio2018,elnúmeromediodeempleados,expresadoenjornada completa, de El Corte Inglés ascendía a 79.976 personas, comototal entre los diferentes grupos de actividad. De una plantilla total de90.004personas,57.491eranmujeres(representandoaproximadamenteun64%)y32.513eranhombres(ElCorteInglés,2018b).

• Gestióndetalento

En cuanto a la estrategia de gestión del talento, podemos decir que laorganización estimula el talento e impulsa y recompensa el esfuerzopersonal.Comopruebadeello,podemosafirmarque,en2018,un totalde 2.197 profesionales fueron promocionados de manera interna,representandoaproximadamenteun2,5%deltotaldelaplantilla(ElCorteInglés,2018a).

Tambiénañadirqueesunaempresaquereconoceypremialafidelidadyla constanciade sus empleados, entregándoles anualmenteemblemas aaquellosquecumplen25y15añosdeservicioenlacompañía.

• BeneficiosSociales

Lacompañíadesarrollatambiénunapolíticadebeneficiossociales,quelediferencia de otras empresas, entre los que podemos destacar aquellosrelacionados con el estudio, como los que se destinan a los hijos deempleados que realizan cursos de formación profesional, bachillerato ouniversitarios. Además, los empleados cuentan con un seguro de vidacolectivo que atiende a indemnizaciones por fallecimiento e invalidezpermanenteabsoluta.

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• AccionesSocialesLaempresa realiza tambiénaccionesdecarácter social,entre lasquesepueden destacar la relación permanente con la asociación UNICEF, elapoyo a los bancos de alimentos o la colaboración con la AsociaciónEspañolaContraelCáncer(AECC).

Porúltimo,comodatosrelevantesencuantoalpersonaldelaempresa,podemosañadir que la plantilla del grupo se ha reducido de manera considerable desde losmáximosquealcanzópreviamentealacrisiseconómica,peroel2018eselprimerañoque está por debajo de los 80.000 empleados (teniendo en cuenta únicamente losempleos en jornada completa). En el año 2007, justo antes de la recesión, El CorteInglésmarcósurécorden109.800empleados,conunamediade97.328personasenrégimendejornadacompletaacierredeejercicio,ydesdeesemomento,hanreducidosu plantilla en aproximadamente un 18%. Pero a pesar del descenso en 2018 conrespectoa2017(con80.565empleadosenjornadacompleta),elgastoenpersonalseincrementóenun0,3%,llegandoalos2.567,1millonesdeeuros.

En lo que se refiere a la distribución por categorías o grupos de actividad, elnúmero de los directivos y gerentes fue el segundo con un mayor descenso. Siconcretamos, un 8,8%, hasta los 124 de media. Pero en este caso, en que no esfrecuente la existencia de contratos temporales o a tiempo parcial, sería másrepresentativa todavía la caída del número de directores y gerentes si comparamosdesde el cierre de un ejercicio al cierre del siguiente. Si los medimos así, podemosafirmarquelosdirectivospasarondeser144aser129,esdecir,hahabidounrecortedel10,4%.Enelcasodeloshombres,sepasóde136a123yeneldelasmujeres,de8a 6, con lo que estas pasan a representar solo el 4,6% de los altos directivos de laempresa,frentealquerepresentaban5,5%enelaño2017.

Pero este descenso en la cúpula directiva es mayor si lo observamos enperspectiva.Enelaño2013,enElCorte Inglés lasumatotaldedirectoresygerentesascendíaa200.Esdecirque,comparándoloconlaúltimacifraenel2018,elrecortehasidodel35,5%ensolounperíododecincoaños.Enlosejerciciosanterioresnofiguraensus informesanualeselmismotipodeclasificacióndelpersonal,por loquenoesposiblerealizarunacomparaciónhomogéneaentreejercicios.

Y, si hacemos un resumen general de toda la pirámide laboral, en 2018 lacategoríaquemásfuerzalaboralperdiófueladeldenominadopersonalbase,quepasó

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delos10.741alos9.614empleadosdemedia.Encuantoalosmandosintermediosycoordinadores, lacifracrecióun1%,hasta llegara los11.399,y lade los técnicos,seincrementóenun11,8%,hastallegaralos5.535.Elapartadoqueincluyealacategoríadelosprofesionales,sevioperjudicadaenun0,3%,hastaalcanzarlos53.304.Y,parafinalizar,añadimosque laempresarevelóque,alcierredelejerciciodel2018,el89%deltotaldelaplantillateníauncontratofijo(CincoDías,2019b).

4.8. Relaciónconelcliente

Enprimer lugar y comoyahemosmencionado,ElCorte Inglésnació comounapequeña tienda que poco a poco se fue convirtiendo en un gran almacén, con unapolítica económica muy precavida y una política de marketing innovadora en aquelmomento.Seasocialafrasede“sinoquedasatisfecho,ledevolvemossudinero”conlacompañía,asícomo lade“elclientesiempretiene larazón”,muyrelacionadoconsuculturavolcadaalservicioalcliente. Con esta política interiorizada por el personal de la empresa y asignada a suimagendemarca,laempresainstaurólatarjetadeElCorteInglés. Estatarjetarepresentadosventajasparalaempresa,laprimeraesqueatravésdeestaserecoge informacióndetodotipode losclientes,permitiendoa laempresarealizar estudios y estadísticas sobre los hábitos de consumo y, la segunda es queconcedenuncréditoalconsumoquefuncionacomobarreradesalidaparalosclientes. Tambiénrepresentaventajasparalosclientes,talescomolaposibilidaddeelegirentrevariasmodalidadesdepagocomoporejemploafindemeshastaen60días,laposibilidad de obtener ventajas en seguridad como por ejemplo la recuperación detickets perdidos, la obtención de bonificaciones por repostar en ciertas gasolineras,etcétera(FinancieraElCorteInglés,2019). Por otra parte, mencionar que sus valores de empresa, anteriormentemencionados,representansuscompromisosconelcliente,loscualesvamosadescribirmásdetalladamenteacontinuación.

• Surtido

Su oferta comercial es amplia, variada y novedosa en cualquier tipo deproducto.Proporcionanasusclienteslaoportunidaddeelecciónentreun

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gransurtidodemarcas,productosymodelosqueseadecúanacualquiertipodenecesidades,gustosyposibilidadeseconómicas.

• Especialización

Lapreparacióndesusprofesionalescualificadosysuampliavariedaddeproductos en oferta, les convierte en especialistas de cada una de lasáreasen lasque trabajan.Sonespecialistasenmuydiversasáreas, talescomo lamoda, la alimentación, la perfumería, el ámbito de la visión, ladecoración,losviajes,laculturayelocio,losseguros,etcétera.

• Calidad

Trabajan para que la calidad esté presente en todos y cada uno de susámbitos de actividad, en los servicios que ofrecen, en sus edificios einstalacionesyenelambientequecreanparaelcliente.

• Servicio

Ofrecen una atención personalizada y su vocación de servicio lesdiferencia como empresa. Escuchan las sugerencias de sus clientes paraconseguirdarlarespuestamásadecuada,ofreciéndolesunaampliagamadeserviciosentodossusestablecimientos.

• Garantía

Este compromiso recoge todos los anteriores porque junto con élgarantizan que el producto y el servicio que ofrecen en susestablecimientosseaelesperado.Demodoquepodemosconcluirqueesla clave de la relación de confianza quemantienen con sus clientes (ElCorteInglés,2019a).

Por último, mencionar que para contactar con El Corte Inglés ofrecen variosteléfonos,asícomodireccionesdecorreo,enfuncióndelaayudabuscada.Disponendediferentestiposdecontactosegúnsisedeseainformaciónsobreelserviciodecomprao conocer la situación de un pedido, o bien conocer información general sobre laempresa.

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4.9. AnálisisDAFOdeElCorteInglés

Enúltimolugarycontodolodescritosobrelaempresaanteriormente,vamosaprocederarealizarunanálisisde losrecursosycapacidades internasyexternasde laempresaElCorteInglés,atravésdeunDAFO.

Tabla4.1.AnálisisDAFOdelaempresaElCorteInglés

DEBILIDADES AMENAZAS

Preciosmásaltosquelosdelacompetencia

Nuevoscompetidoresmásespecializadosenele-commerce

Encasilladoaunsectormásadultodelapoblación Períodosdecrisiseconómicas

DependenciadeEspañaysuscondicionesdemercado

Debilidaddelaindustriaporelcambioestructuralconlaintroduccióndel

comercioelectrónico

Campañasdemarketingconpocainnovación

Exigenciaslegalesparapreservarelmedioambiente

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Personalespecializado Desarrollodele-commerce

Imagendemarca Todoalalcancedelosclientesenunmismocentro,evitandodesplazamientos

TarjetadeElCorteInglés Fidelizacióndelosclientes

Granvariedadydiversificacióndeproductos

Buenaestrategiadelogísticaconentregasrápidas

Políticadeatenciónalcliente Expansióninternacional

Fuente:

Elaboraciónpropia

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5. CasoAmazon

5.1. LaempresaAmazon es una compañía procedente de Estados Unidos basada en la

distribucióncomercialatravésdelcomercioelectrónicoylosserviciosdecomputaciónenlanube8atodoslosniveles.SulemaesFromAtoZquetraducidoalespañolseríaDelaAalaZ.FueunadelasgrandescompañíapionerasenlaventadebienesatravésdeInternet.

Desdesusinicios,sehaidohaciendounprogresosignificativoenlaoferta,enlas

páginas web y en la red internacional de distribución y el servicio al cliente. LacompañíatienepresenciadirectaenEstadosUnidos,ReinoUnido,Alemania,Francia,Italia,España,Japón,CanadáyChina,perotienelacapacidaddeserviralosclientesenlamayoríadelospaísesdelmundo(Amazon,2019a).

Enlaactualidad,laempresaestátotalmentediversificadaendiferenteslíneasde

producto,conunaofertacomercialampliaysugerenteparalosconsumidores.También podemos mencionar que la innovación es una de las máximas de

Amazon,yaquelaempresasedefinecomounacompañíadeconstructores,encargadadeapostardemanera inteligente,asícomoganarenergía inventandoennombredelosconsumidoresdelaempresa(Amazon,2019a).

Por todo ello, podemos describir a Amazon como una de las principales

empresas retail referentes mundialmente, todo ello a pesar de tener infinidad degrandescompetidorestambiénanivelmundialydeatravesarpordiferentesfasesquelehanhechollegaradondeseencuentraactualmente.

Porúltimoyparahacerseunaideaglobaldelaempresa,podemosaportardatosrelevantestalescomosusingresosdeclaradosenEspaña,alcanzandolos426millonesde euros en 2018; su número de empleados también en España, que llegaba a los2.982acierredeejerciciode2018osuestructuraempresarial,siendounaempresadecapitalabierto. 8 ServiciosdecomputaciónenlanubeserefiereaservidoresdesdeInternetencargadosdeatenderlaspeticionesencualquiermomento

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5.2. Historiayevolución

Enprimerlugar,vamosahacerunabrevedescripcióndelorigenehistoriadelaempresaaanalizar,para introducirposteriormentecómoha sido suevoluciónhastallegaralaactualidad.

La empresa Amazon fue fundada en el año 1994 por Jeff Bezos, al principiodedicada a la mercancía de libros, tras un proceso de selección del producto másconvenienteyconmayorfuturoparasucomercializaciónelectrónica,peroa lo largodelosañosabriéndoseaotroscampos(Brandt,2012).

Elfundador,JeffBezos,trabajabacomovicepresidenteenD.E.Shaw&Co.,una

firma de Wall Street, hasta que en abril de 1994 decidió dejar su empleo en lacompañíaytrasladarseaSeattle,dondecomenzaríaatrabajarenunplandenegocios,quefinalmenteseconvirtióenloqueactualmenteconocemoscomoAmazon.com.

En sus primeros pasos, creó la compañía Cadabra.com, en julio de 1994, y el

garaje de la casa donde vivía entonces fue utilizado como su sede para realizar laslabores necesarias (Biography, 2018). Pero en 1995 Bezos cambió el nombre de lacompañíaaAmazon,puestoquequeríautilizarunnombrequeempezaraconlavocalA.Revisandoeneldiccionario,encontró lapalabraAmazonascorrespondienteal ríode mayor longitud del mundo, que representaba lo que quería transmitir a losconsumidores,eraexóticoydiferenteyelmásgrandedelmundo,yélqueríaconvertirsutiendaenlamásgrandedelmundo.Además,comoyahemosmencionado,tambiénsignificaFromAtoZoDelaAalaZ,talycomorepresentaellogotipodeAmazonconla flechacurvadaen formadesonrisaqueconducede laAhasta laZ, refiriéndoseaquelaempresadisponedetodoslosproductosdesdelaAhastalaZ.

Comohemosmencionado,laempresacomenzócomounalibreríaelectrónicao

enlínea,queenjuliode1995vendiósuprimerlibro(Lara,2019).Enoctubrede1995laempresaseanuncióalpúblicoyenmayode1997lanzósuofertapúblicainicialdeaccionesdentrodeNASDAQ9,aunpreciode18dólareslaacción.

En 1997, el éxito de Amazon le convirtió en una de las empresas más

importantes del comercio electrónico. Es por ello que, por la gran acogida de losconsumidores, Bezos emprendió la diversificación de los productos e incluyó en suoferta soportes CD, DVD y dispositivos electrónicos. Conforme la demanda ibaaumentando, Bezos incluía cada vez un mayor número de nuevos productos en su 9 NASDAQ es el acrónimo de National Association of Securities Dealers Automated QuotationrefiriéndosealasegundabolsadevaloresmásgrandedelosEstadosUnidos

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tiendavirtual.Todoellohastaofreceractualmente lagranvariedaddeproductosdelosquedisponealaventa.

Porello,definimosAmazoncomounsitiominoristaconunmodelodeingresos

porventas,yaquegenerasusingresosatravésdeunporcentajedelpreciodeventadecadaartículoquesevendeatravésdesusitioweb.Además,Amazontambiénpermitea las compañías anunciar sus productos pagando para aparecer en su página webcomoproductosdestacados.Durante una década, la empresa prosperó tanto que, en el año 2007, Bezos creó ylanzó al mercado un nuevo producto clave para su éxito, el Amazon Kindle, undispositivo destinado fundamentalmente a la visualización de libros en formatoelectrónico.

Enlaactualidadsigueexpandiendosureddeproductosyserviciostantoajenos

como propios y operando en elmercado del comercio electrónico como una de lasempresasmásimportantesanivelmundial.

5.3. Filosofíaempresarial

Amazonesunaempresaquesecentrafundamentalmenteenelcliente,siendoeste la prioridad en todas y cada una de sus estrategias. Sumisión, su visión y susvalores confirman que cada acción llevada a cabo, cada empleado y cada productoofrecidoensucatálogodebengarantizarlasatisfaccióndelosconsumidores.

Podemosdefiniralaempresasegúnsumisión,visiónyvalores,quedescribimos

acontinuación.

• MisiónLamisióndelaempresaes“Aprovecharlatecnologíaylaexperienciadenuestrosempleadosparaofreceralosconsumidoreslamejorexperienciadecompraeninternet”.

• VisiónLavisióndelacompañíaes“Serlaempresamáscentradaenelclientedelmundo,donde losclientespuedendescubrircualquiercosaquepuedan

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querercompraronline,ycomprometerseaofrecerlospreciosmásbajosposibles”.

• Valores

LosvaloresdeAmazonson“laobsesiónporelconsumidor,lainnovación,lapredisposiciónalaacción,laapropiacióndelnegocio,laexcelenciaenlacontratacióndeempleadosylaausteridad”(Technoblogist,2014).

Todo esto está muy relacionado con la ventaja competitiva de la empresa

Amazon,basadaentrespilaresbásicos:elvalorpercibidoporelcliente,lacapacidaddedarbuenservicioaungrannúmerodeclientesylacapacidaddemantenersecomounadelasempresasmásgrandesdelmercado(González,2018).

Sidesarrollamosestos trespilares,podemosdecirqueelvalorpercibidoporel

cliente, en esta empresa es debido al servicio prestado, al nivel de precios y a lalogística empleada. La compañíaofreceun servicio confiablepara los consumidores,tienepreciosmuycompetitivosdentrodelmercadoyofreceentregasmásrápidasquealgunos de sus competidores, por lo que ese valor percibido es un elementodiferenciadorenlamentedelconsumidor,quehacequelaempresatengaunaventajacompetitivafrentealrestodecompetidores.

Encuantoalacapacidaddedarbuenservicioaunelevadonúmerodeclientes,

enelcasodeAmazonsedebealagranvariedaddeproductosyserviciosqueofreceyasuconstanteinnovación.Lacompañíaeslíderenelmercadograciasaestacapacidadde innovación, así como de evolución, puesto que, como hemos mencionadoanteriormente,comenzóconunasolacategoríadeproducto(loslibros)yactualmentedisponedeunagranvariedaddeproductos,asícomodeproductospropios.Porello,podemos indicar que la conexión con los clientes y su capacidad de innovar en elmercadolasconvierteenlaclaveparalafidelizacióndelosclientes.

Y,porúltimo,en loqueserefierea lacapacidaddemantenerseen lacima,es

saber diferenciarse para que sus competidores no puedan copiar su estrategia demercado y la diversificación que forma parte de su estrategia y que le permitecontrolargranpartedelmercado.

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5.4. Modelodenegocioyestrategia

Cuando hablamos de Amazon, nos referimos a una empresa que, a pesar dellevarmásdeveinteañosenelmercado,yasefundódentrodelosnuevosmodelosdemercado, siendouna empresadedicada al comercio electrónico.A pesar de esto, lacompañía también ha tenido que adaptarse almercado y a los consumidores y sushábitosdecompraparaconservarsuposicióndominantecomounade lasempresasmásgrandesdelmundo.

Desdesus inicioscomolibreríaelectrónicahasta laactualidad,haevolucionado

hastaelniveldeofrecertodotipodeproductosensupáginaweb.Porello,tambiénseha idoremodelandoyhasufridocambiosdeestrategiasdurantesuexistencia,comoporejemplolaspolíticasdeexpansióneinternacionalización,perotambiénsiguiendouna estrategia de diversificación, con la que ampliar cada vezmás sus productos yllegaraunareddeclientesmásamplia.

Esporelloque,podemoshablardequelacaracterísticaprincipaldeAmazones

la incorporación de todo tipo de productos tanto propios como ajenos a su e-commerce,porloquepodemosdecirqueelcomercioelectrónicoessimplementeunaherramientaparaelmodelodenegociodelacompañía(Archanco,2016).

ParahablardelmodelodenegociodeAmazon,debemosexplicarTheLongTailo

La teoría de larga cola (Anderson, 2006). Es una teoría inicialmente formulada porChris Anderson, para un artículo en la revistaWired, con el objetivo de describirdeterminadostiposdenegocioohábitosdelosconsumidoresenunmercado.Deestaforma, podemos denominar larga cola de un mercado ya bien a aquellos usuarios,clientesoconsumidoresqueescapandeunaagrupaciónmayoritaria,paraatenderasíasuspropiosgustosopreferenciasminoritarias(Cleventy,2012).

Tradicionalmente los modelos de negocio estaban diseñados según la ley de

Pareto o lo que es lo mismo, la regla 80/20, que se refiere a que el 20% de losproductos son los que generan el 80% de los ingresos. Esto está directamenterelacionadoconeltérminodelmercadodemasas10yconelhechodevendercadavezmáslosproductosquetienenunamayordemanda.

10 Eltérminomercadodemasasserefiereauntipodenegociobasadoenfocalizarcomoclientepotencialatodasaquellaspersonasalasquelogremosdespertarciertointerés

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Sinembargo,lateoríadelalargacola,quepodemosasociardirectamenteconel

modelodenegociodeAmazon,secentraenunnichodemercado11,yenaprovecharlaofertadeese80%delosproductosquevanagenerarese20%deingresosrestante.

Esto lo vemos en el gráfico siguiente, en el que el 20% de productos formarían la“cabeza”yel80%delosproductosrestantesformaríanla“cola”.

Figura5.1.GráficoexplicativodeLaTeoríadelaLargaCola

Fuente:

Megías(2013)

Estateoríasefundamentabásicamenteenlosmodelosdenegocioactualesdelaventaonline,puestoqueparaloscomerciostradicionaleserainviablepodermantenerelcostedeuncatálogoextenso,asícomosualmacenaje.PeroInternetfacilitaqueelcostedemantenimientodegrandescatálogosseamínimo,yaqueelcostemarginaldeirañadiendoartículosesmuypequeñoylainversióneninfraestructurasserealizadelmismomodo.

ElmodelodenegociodeAmazon,generaunagranpartedesusingresosatravés

deestaestrategiacomercial,peronosignificaque todosumodeloestécentradoen

11 Eltérminonichodemercadoserefiereauntipodenegociobasadolaespecializaciónyelhechodeenfocarlaofertaaaquellosproductosconpotencialdeéxito

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esta,puestoquecomohemos indicadoanteriormente, lacompañíaofrecetodotipodeproductos,estandocompletamentediversificada.

Por último, podemos resumir las claves para su modelo de negocio en los

siguientespuntosestratégicos:

• SegmentacióndemercadoLaprincipalsegmentacióndemercadodelaempresaAmazonesquesususuariosdebenemplearInternet,altratarsedeuncomercioelectrónico.Apartirdeestapremisa,todousuariodeInternetesunclientepotencialparalaempresa.

• EstructuradecostesLosprincipalescostesdeAmazonvienendelamanodela logísticay lasoperaciones,laconstrucción(asícomoelmantenimiento)delaspáginasweb, la innovación a través de I+D, la seguridad de la información, lacontratacióndepersonalespecializadoyelmarketingypublicidadparalapromocióndesusservicios(Bravo,2012).

• PropuestadevalorSu propuesta de valor consiste en ofrecer la mayor selección deproductos del mercado y la creación de nuevas tecnologías, con elobjetivo de satisfacer todas las necesidades de los clientes, a través deunos precios muy competitivos y un rápido proceso de compra y deentrega,posicionándoseenlamentedelconsumidor.

• CanalLa propuesta de valor llega a los consumidores a través de distintoscanales propios, pudiendo realizar los usuarios el proceso de compra atravésde Internet, aplicacionesmóviles, elAmazonKindleo elAmazonFire.Ylosproductoslleganalosclientesmediantecanalesdedistribucióncomo loscouriersocompañíasdeentrega,y centrosdedistribucióndeAmazon.

• Relaciónconlosclientes

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PodemosdecirquelaempresaAmazongenerarelacionesduraderasconsusclientes,atravésdelusodelBigData12conelobjetivodeconocerasíatodossusclientesypoderadelantarseasusnecesidades.Lainteraccióncon los clientes se produce principalmente a través del espacio digital,perotambiéndisponendeuncallcenterocentralitadellamadas.

• FlujodeingresosLosprincipalesingresosdeAmazonsegeneranatravésdelaventaonlinedeproductos, lascomisionesporventascobradasa losvendedoresqueoperanenelmarketplace13,y lassuscripcionesaparteo latotalidaddelosserviciosdisponiblesensupáginaweb.

• RecursosclavePodemos decir que los principales recursos para la empresa son lostecnológicos, como la plataforma para el comercio electrónico y eldesarrollo,asícomo losservicios integralesdecomputaciónen lanube.Pero otro recurso fundamental es el humano, con personal cualificadocompuestofundamentalmenteportécnicoseingenierosyelknowhow14paradesarrollarsolucionesparatodoslosprocesosdelacompañía.

5.5. Proveedores

LaempresaAmazon,quecomohemosexplicadooperamundialmentea travésdelcomercioelectrónico,ofrecealasempresasunaccesoinstantáneoalosprincipalesmercadosparapoderpromocionarsusproductosysimplificarelprocesodecompra,ayudándoles a llegar a nuevos clientes potenciales.En Amazon se distingue entrevendedoresyproveedores,siendo laprincipaldiferenciaquiénvendeenrealidad los

12 BigDataesun términoquehace referenciaal concepto relativodeun conjuntodedatos tangrandesyasuveztancomplejos,quenoesposibleidentificarlossinoesatravésdeaplicacionesinformáticasnotradicionalesparasuprocesamientoytratoadecuado 13 Marketplaceesuntérminoquehacereferenciaalasplataformasqueponenencontactoalosvendedoresycompradores,seríaelequivalentedigitalaloscentroscomerciales 14 Knowhowesuntérminoqueseempleaparahacerreferenciaalascapacidadesyhabilidadesqueposeeunaorganizaciónounindividuoenconcretoparalarealizacióndeunatareaespecífica

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productos.Vamos a explicar detalladamente en qué consiste esta distinción acontinuación.

Losvendedoresosellers,son loscolaboradoresquesededicanacomercializar

suspropiosproductosenlaplataformadeAmazon,asícomoestablecenporsímismoslospreciosdeestos,pagandoalacompañíaunatarifamensual,asícomounacomisiónpor lasventassegún lacategoríade losproductosquecomercialicen.Además, si losvendedoresnopaganaAmazonporqueestéal cargode la logística, conocida comoFulfillmentByAmazon(FBA),estostambiéndeberánocuparsedeesta,conlosenvíosydevoluciones, así como de la relación con el cliente. Esta opción está abierta acualquier empresa que desee vender a través de la plataforma, pero para losvendedores, los productos no llevan la etiqueta de “Vendido por Amazon”, la cualincrementa demanera significativa la tasa de conversión15. Pero sí pueden obteneraccesoalosdatosdeanálisisqueofrecelaplataforma,conlosquepuedentrabajarenaspectostalescomoreducirlatasadedevolución,realizacomparativadepreciosconloscompetidoresdirectos,proponerofertasydescuentos,etcétera.Peroloquesíestáclaro es que tener el control sobre la comercialización de los productos puedeconllevarunaimportantecargadetrabajoadicionalparalasempresasvendedoras.

Los proveedores o vendors, son los colaboradores que únicamente son

responsablesdelosquedenominamoselback-enddelacadenadecomercialización,esdecir,del inventario,elenvíoalalmacény la facturación,sinserresponsablesdelestablecimientodelospreciosnidelarelaciónconelcliente.Losproveedorespaganala compañía una tarifa mensual fija, pero no se les aplica ninguna comisión por elvolumendeventas.Puedenvenderunnúmeroilimitadodeproductos,quelesincluyeelserviciodelogística(FBA)mencionadoanteriormente.Serproveedornoestáabiertoparatodaslasempresas,sinoqueúnicamentesepuedeaccederconinvitaciónprevia,que suele otorgarse después de ser vendedor por un tiempo, ellos venden susproductos aAmazon, y esta se encargade supublicidad y comercialización. Estos síque se benefician de la etiqueta “Vendido por Amazon” y de la mayor tasa deconversión que esto les proporciona, y además tienen acceso aAmazonMarketingServices(AMS),loquelesproporcionalaoportunidaddepromocionarsusproductosyaumentareltráfico.Loquehayquetenerencuentaesque,comolosproveedoresnoestán a cargo de los precios y no pueden establecer un precio mínimo, puedenexperimentar caídas de precios que afecten directamente a su margen (All AroundDigital,2019).

Comonoticiadeactualidadrelevanteenesteaspecto,tenemosquelaComisión

Europea (CE) está investigando a la empresa Amazon por presuntas prácticas

15 Eltérminotasadeconversiónserefiereaunindicadorquenospermitemedireltráficodevisitasquehaobtenidounaacción,comopuedeserlacompradeunproducto

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contrarias a la competencia puesto que, al trabajar como vendedor en línea, perotambiénofreciendosuplataformacomoescaparateparaotrasempresas,sesospechaquerecopilayempleainformaciónconfidencialcompetitivadeestosparasubeneficiopropio(Jiménez,2019).

La investigación que se ha puesto en marcha, analiza si el uso de los datos

proporcionadosporlosminoristasindependientesporlaempresaAmazoninfringelanormativadecompetenciadelaUniónEuropea.Siestefueraelcaso,lasautoridadeseuropeas podrían sancionar a la compañía con una multa de hasta el 10% de susingresos anuales, que se correspondería con 23.000 millones de dólares. Cabemencionarque,enelaño2000,únicamenteun3%delasventasatravésdeAmazoncorrespondíanaminoristasindependientesdelacompañía.Esteporcentajepasóaserenelaño2007aun29%yenel2018deun58%,con loquesepuedededucirqueactualmente, la mayoría de sus ventas realizadas corresponde a productos deminoristasindependientesdelaempresa(Callol,2019).

LaCE indicóque la investigacióngiraríaentornoadosaspectosconcretos: loscontratos estándar que posee Amazon con los vendedores en sumarketplace y elpapelquecumplen losdatosqueaparecenen la selecciónde losganadoresdelBuyBox16oRecuadrodeCompra.

Tambiénesdeimportanterelevanciaquerelacionemoslostérminosderetaily

marketplace (a los que hemos hecho referencia previamente en el estudio) con lostérminosdevendoroproveedorysellerovendedordeestepunto.SeentiendequeAmazon tiene una naturaleza híbrida entre el retail (donde operan los AmazonVendors)yelmarketplace(dondeoperanlosAmazonSellers).Estehecho,hacequesesospechejustificadamentequelainformaciónqueAmazonobtienedelosvendedoresde su plataforma pueda reforzar a su vez sumodelo de retail.Es por ello que, unarecientelegislaciónenlaIndia,quepodríaservircomoprecedenteparaotrospaíses,obliga a la empresa Amazon a elegir entre uno de los dosmodelos (marketplace oretail), sabiendo que con el modelo de retail la compañía obtiene un margen máselevado,peroqueconelmodelodemarketplaceposeeaccesoa infinidaddedatos,segúnFernandoAparicio,elCEOdeAmvosDigital(Jiménez,2019).

16 BuyBoxhace referencia al recuadroque aparece a la derechaen la páginadel productoquecontieneunbotónenelqueseindica“Añadiralcarrito”ypermitequelosclientesañadandichoproductoasucestadelacompra

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5.6. Logística

La empresa Amazon siempre se ha caracterizado por su investigación en el

ámbitode la tecnología y, granpartedeesta,esempleadaen sus centros logísticoscon el objetivo de simplificar las tareas de sus empleados, así como aumentar lasatisfaccióndelosclientes. La compañía, dispone de 12 almacenes en España, incluyendo los almacenesurbanos, lasestacioneslogísticasy lascentrales logísticas.Entreestos, lasprincipalesdiferenciassoneltamañoyelstockdisponible. Elprimeroenabrir,enelaño2012,fueelcentrodeSanFernandodeHenares,con77.000 metros cuadrados disponibles, siendo el más grande hasta la apertura delcentro de Illescas, el más grande actualmente con 200.000 metros cuadrados yabasteciendo al Gran Madrid (compuesto por las provincias de Madrid, Toledo,Guadalajara, Ávila y Segovia), con la idea de servir para la automatización de losprocesos e incorporarse dentro de la red logística europea deAmazon. DestacamostambiénlosalmacenesurbanosdeMadridyBarcelona,paradarrespuestaalserviciodeAmazonPrime, y laestación logísticamásnueva, incorporadaen juniode2019ysituadaenTrapagaran,enVizcaya(Grandio,2019).

Es importante mencionar que los centros logísticos de la empresa emplean

tecnologíaavanzadaparalamayoríadefunciones,desdelamejoradelaeficienciaenlapreparacióndelospedidoscomenzandoconsualmacenamiento,hastaelsoftwareque identifica lasposiblesrutasmáseficientesparaacudirdeun lugaraotropara larecogidadelosproductos.Comoyahabíamosmencionadoanteriormente,lalogísticadeAmazonseconocecomoFulfillmentByAmazon (FBA),comenzandodesdequeseclicaenel botónde comprar, hastaqueel cliente recibe supedido.A continuación,vamosaexplicarcuáleselfuncionamientodesusistemalogístico,desdelaentradaenelalmacén,hastasuentrega.

Enelmuelledeentradadeloscentros,losproductossesacandelosremolquesmediantemontacargasoseincorporanmanualmenteenpalés.LamercancíaseseparaentrelaqueprovienedeotrasinstalacionesdeAmazonylaquevienedirectamentedeunproveedor,comopodríaserunvendedorqueutilizaFulfillmentbyAmazon,(comohemos explicado anteriormente). Con FBA, las empresas colaboradoras conAmazonalmacenansusproductosenlosdistintoscentrosdedistribución,yAmazonlosrecoge,empaqueta,envíayofreceelservicioalcliente,ayudandoaestasempresasallegaramásclientespotenciales.

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Encuantoalalmacenamiento, laempresaen lugardealmacenar losproductoscomo lo haría cualquier otra tiendaminorista (cada tipo de producto en un pasillodiferente),elinventarioenloscentrosdedistribucióndeAmazonsealmacenaalazar.Sealmacenanensus“pods”ocápsulasamarillasllenasdeelementosnorelacionados,y todos ellos se rastrean a partir de los ordenadores. Este método a prioridesorganizado, en realidad hace que sea más fácil para los asociados elegir yempaquetar rápidamente una amplia variedad de productos. Los robots son losencargados de transportar estas cápsulas a las estaciones de almacenamiento enfuncióndeltamañodelosproductos,atravésdecódigosdebarras2Dquehayenelsueloparaposteriormentebuscarelespacioadecuadoparacadaartículoyguardarloenlacápsula,demodoqueestédisponibleparasucompraenAmazon.

En lo que se refiere a la recogida de los pedidos, los recolectores son como

personalshoppers,querecogencientosdeartículosaldíaparacumplirconlospedidosdelosclientes.Cuandollegaelpedido,unrobotllevalascápsulasllenasdeartículosalos asociados que trabajan en las estaciones de recogida. Posteriormente, losrecolectoresleenlapantalla,sacanelartículocorrectodelcontenedorylocolocanenunacajadeplásticoamarilla.Diferentesequiposeneltrayectoseasegurandequeelproceso de fulfillment funcione sin ningún problema. El equipo de control deinventario y garantía de calidad se asegura de que la ubicación física de un artículorealmentecoincidaconloqueestáenelordenador,rastreandomillonesdeunidadesdeinventario.Ymuchasotrascomprobacionesenelcaminoverificanqueelproductocorrectollegueallugarcorrecto.

Paraelempaquetadodelosproductos,loprimeroesorganizarlosartículosquepertenecenadiferentesenvíosyescanearlosparamayorprecisión.Posteriormenteseenvíana laestacióndeembalaje,dondeelsistema informáticorecomiendatamañosadecuados de las cajas y una máquina mide la cantidad exacta de cinta necesaria.Muchosartículosseenvíanensuscajasoriginales,yAmazontrabajaconproveedoresparareducirelembalaje.Enestaetapa,nohayunaetiquetadeenvío:lasmáquinasseencargandeesoenel futuro,protegiendolaprivacidaddelclienteymanteniendoelprocesoeficiente.

Yfinalmente,paraelenvíodelosproductos,lossobresylascajasempaquetadascirculanpordebajodelasmáquinasdenominadasSLAM(Scan,Label,Apply,Manifesto Escanear, Etiquetar, Aplicar,Manifiesto), que son las encargadas de depositar lasetiquetasdeenvíoaunavelocidadasombrosa.Paraelcontroldecalidad,elpaquetesepesaparaasegurarsedequeelcontenidocoincidaconelpedidoyunclasificadordeenvíos lee las etiquetas de los paquetes para determinar dónde y cómo de rápidodebenenviarselospedidosalosclientes,siendounaespeciedeconductordetráfico.Cuandoyaestánpreparados, lospaquetes seempujandesdeel transportadorhacia

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abajoysedeslizanhaciaelremolquecorrectosegúnelmétododeenvío,laurgenciade la entrega y la ubicación y cada puerta en el muelle de embarque acomodaremolquesdeunavariedaddetransportistasyubicacionesdiferentes(Amazon,2019b). Cabe mencionar que, en Amazon los clientes pueden afiliarse siendo AmazonPrime,loquelespermitetenerciertosbeneficiosentrelosqueseencuentralamayorrapidezenelserviciodeentrega.Y,muyrelacionadoconesto,podemosañadirquelaempresaAmazon,realizaenvíosenelmismodíaasusclientesprimequeresidanenMadrid o Barcelona, de lunes a viernes, demodo que, si realizan un pedido por lamañana,deunimportesuperioroiguala29euros,lopuedenrecibirentrelas18:30ylas22:00deesemismodíasinningúncoste. De este modo, la empresa compite con empresas como El Corte Inglés, queentrega lospedidosenunashoras,aunqueestaúltimaaplicaunrecargoporello.Loque ocurre al realizar un pedido en Amazon es que si eres cliente prime, pero tupedido no llega a los 29 euros, cobra un recargo de 5,99 euros y si no eres clienteprime,unrecargode7,99eurosporpedido(Jiménez,2018).

Por último, también es necesario mencionar que, como ya hemos explicadoanteriormente, lo que diferencia la logística de Amazon de otras empresas es suinversión en tecnología.Dosde sus últimas innovaciones en el aspecto logístico sonsus nuevos drones de reparto para realizar entregas más rápidas y sus cajas deseguridadparadejarlospaquetesencasadelosclientescuandonoseencuentrenenella.

Encuantoalosdronesdereparto,hasidoJeffWike,elqueespresidentedela

división de consumidores de Amazon, quien ha presentado esta nueva aeronave,siendoundronautónomoyeléctrico,quepuedeencargarseconéxitodelrepartodelos paquetes a los usuarios Prime. Este dron, consta de una autonomía de unadistanciadehasta24kilómetros,siendounradiodeacciónimportante,yteniendoencuentaque cuentan conbases aéreas para el despeguede los drones. Cadaunodeestostienecapacidaddecargadeaproximadamentedoskilosymedioenmenosde30minutos, por loque losplazosdeentrega se reduciríanbastante, siendoenalgunoscasos de minutos en lugar de horas. La intención de Amazon es la de repartir lospaquetesconsusdronesdentrodeunosmeses,puedequeseencuentrenconciertasregulaciones de los diferentes gobiernos, así como de las autoridades locales paraautorizarestetipodevuelos(Sanz,2019).

Y, en cuanto a las cajas de seguridad para el reparto, con ellas se pretendemejorarlaefectividaddesusentregasyqueelhechodequeelclientenoseencuentre

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encasaenelmomentodelaentreganoseaunproblema.SunombreesiDoorBox,ysetratadeunsistemaconelquelasentregassepuedenquedarenlapuertadellugardeentrega, con las medidas necesarias para que nadie pueda robarlas, siendo cajasfuertesportátilesyestandodiseñadasconun tejidometálicoquees resistentea loscortes,paraquenopuedandañarseyaccederalcontenidodelospaquetes.Además,estánintegradasconunaalarmaqueconstade120decibelios,quecomenzaríaasonarsi alguien tratasedeaccedermediante la fuerzaal contenidodeestas. El dueñodelpaquete,puedeabrirlamedianteuncódigopersonalyeselencargadodelacompradelacajaydesituarlaensupuerta,paraqueelrepartidordejaralamercancíadentroenelcasodenopoderentregarlaenpersona(Ortega,2019).

5.7. Recursoshumanos

Amazon, como ya hemos mencionado anteriormente, es una de las empresas

más grandes a nivel mundial en cuanto al comercio electrónico se refiere. Operaprácticamente en todo el mundo y, además de poseer centros logísticos en grancantidaddeciudades,operananivel tecnológicoenprocesos complejos,para loquenecesitadisponerdelpersonal cualificadoquevayaaaportarvalora la firma, loqueimplicaquenotodaslaspersonasestáncapacitadasparaformarpartedesuequipo.Esporelloquecuidanbastantealaspersonasencargadasdeseleccionarasusempleados,esdecir,asusempleadosenRecursosHumanos(RR.HH.).

DescribenasusprofesionalesdeRR.HH.como“generalistasprácticos”,loscualesse comportan y operan de forma táctica y estratégica para conseguir maximizar elcompromisoyeldesarrollodelosempleadosdelacompañía.Estospuestosrequierendelcontactohumanoylaorientaciónalcliente,exigiendodeestemodoqueloslíderesenRR.HH.colaborendemaneraactivaconlosequiposdeoperacionesparapoderdarrespaldoalosempleados.Debenmostraruncaráctercercanoyauténtico,destacandoelcarisma,paraconseguirmantenerelcompromisoylasatisfaccióndelosempleados,con el objetivo final de que los centros logísticos puedan continuar siendo los másinnovadoresyágilesdelmercado.

El departamento de RR. HH. es visto como una parte fundamental del equipoempresarial y no comouna función corporativa paralela, es por ello quedestacanelhecho de que RR.HH. entiende el negocio y apoya tanto su estrategia como susobjetivos. Los mencionados generalistas de RR.HH., son expertos en múltiplesaspectos,desdelasrelacioneslaboraleshastalagestióndeldesempeño,lagestióndeltalentoo losplanesdesucesiones.Esporestodentrode laempresaconsideranqueestáncualificadosparatrabajarenelcorazóndeAmazonyactuarcomocolaboradores

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delosresponsablesdenegocio,estandopresentesentodaslasáreascorrespondientesalciclodelosempleadosdentrodelacompañía.

Encuantoalagestióndelcapitalhumanodelaempresa,elprocedimientoparala

incorporacióndepersonaleselquevamosadescribiracontinuación.

• ReclutamientoyselecciónAmazon posee un procedimiento especial para el reclutamiento delpersonal que, en primer lugar, distingue el puesto de destino, ya queentienden que los empleados son los que consiguen que el negocioprospere y mejore dentro del mercado. Es por ello que generalmentebuscanincorporarperfilesdecientíficos,informáticos,ingenierostantodehardware como de software, diseñadores y empleados dedicados a lacomercialización.

• ContrataciónDespuésdequeseproduzca laseleccióndelpersonal,seprocedeconlacontratacióny,parahacersentiralosempleadosqueformenpartedelacompañía,estalesentregaunpequeñopaquetedeacciones.

• CapacitaciónydesarrolloLa compañía capacita a sus empleados desde su inicio y les forma demaneraregularparalograrlaexcelenciaeneldesempeño(50minutos.es,2017). En el año 2017, Amazon creó un sistema de calificación de losempleados,llamadoPivot,queanalizaaquellosempleadosquemuestranun rendimiento menor al esperado, a pesar de su formación y apoyo,ofreciéndoles tres opciones: mejorar su rendimiento, abandonarvoluntariamente la empresa o acatar la decisión del gerente paracolocarlesenPivotopeligrodedespido.

Encuantodatossobreelnúmerodeempleados,podemosobservarelsiguientegráfico evolutivodesdeel añode la incorporaciónde la empresaAmazonen Españahastaelcierreenelaño2018.

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Figura5.2.GráficodelaevoluciónanualdelosempleadostotalesdeAmazonenEspañaenelperíododel2011al2018

Fuente:

Pérez(2019a)enStatista

Comopodemosobservar,laevolucióndelnúmerodeempleadoshasidopositivaanualmentesinexcepcióndesdesuincorporaciónenelmercadoespañol,creciendoencantidades ingentes y llegandoaemplearenEspañaa casi 3.000personasenel año2018,loquedemuestralaexpansióndelaempresadentrodelterritorionacional.

Segúnnoticiasdeactualidad,Amazonrozaprácticamentelos5.000empleadosen2019, contandoconmásde4.800empleados fijosenelmercadonacional, segúnuncomunicado de la empresa. Entre los trabajos creados, podemos incluir puestos detodoslosperfiles,nivelesdeformaciónyhabilidadesycapacidades,desdepuestosdenivel inicial o básico hasta puestos de ingenieros y desarrolladores de software.Además,seubicanenvariaszonasdetodoelpaís,desdesusoficinascorporativasquese encuentran en la capital empleando a más de 1.000 personas, hasta Barcelona,dondelaempresahaabiertounSellerSupportHub17ocentrodesoporteavendedoresyuncentrotecnológico,juntoconlaredlogísticaqueposeeportodoelpaís.

17 SellerSupportHubesuncentromultilingüeespecíficodelacompañíaAmazonquedasoportealasempresasquecomercializanatravésdelAmazonMarketplace

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Porúltimoyconrespectoalossalarios,laempresaaseguraqueremuneraasusempleadosdesuscentroslogísticosconunsalariomínimoanualquesuperalos19.300euros,tantoenMadridcomoenBarcelona,quesonlasdoscomunidadesendondeseconcentraelmayornúmerodeempleadosde la compañía, y ademásde los salarios,también se les ofrece un paquete completo de beneficios por integrar su equipo (ElIndependiente,2019).

5.8. Relaciónconelcliente

Comohemosmencionadoanteriormente,en los iniciosdeAmazon, laempresaeraunapequeña,aunqueinnovadoratiendadelibros.Hoyendía,lacompañíaesunade las tiendas online más grandes a nivel mundial. Sin la presencia física en losestablecimientos convencionales para atraer clientes, así como desarrollar relacionesconellos,Amazonhatenidoquecrearsureputaciónysuimagendemarcaatravésdela experiencia del cliente online y de su servicio. La compañía aportó confianza ytransparencia a la experiencia e-commerce, la cual se consideraba poco fiableanteriormente, allanando el terreno para el boom de las empresas dedicadas alcomercio electrónico y estableciendo un estándar para identificar la satisfacción delconsumidor.

Elgigantedelcomercioelectrónicositúalaexperienciadelosclientescomounadesusmáximas,esporelloqueinviertecantidadesingentesparalograrfidelizarasususuarios,sobretodoeninfraestructuras logísticas,seguimientodepedidososerviciospostventa(50minutos.es,2017)

Lacompañíadisponedeunequipoderelaciónconelcliente,elcualcreanuevasformas de que los clientes de la empresa compartan su experiencia con sus seresqueridos. Se definen como el pilar que permite que los clientes compartan susbeneficiosdeAmazonPrime,quehacequelosclientespuedandisfrutardelcontenidoFreeTime18 de Amazon aprobado por sus padres, y que permite que los dueños de

18 EltérminoFreeTimerelacionadoconlaempresaAmazonesunserviciodecontenidocreadoporlacompañíaqueestáhechoespecialmenteparalosniños,contandoconlalimitacióndelospadres

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dispositivos Alexa19 puedan acceder a su contenido individual, así como compartirfuncionesatravésdesuspropiascuentas.

El equipo mencionado de Relaciones con el Cliente de la compañía, dirigeprogramas con el objetivo demejorar la experiencia Amazon para las familias y susseresqueridosyconseguirdeleitaralclienteatravésdelaintegraciónconlasfuncionesofrecidasporAmazon,asícomolacreaciónyeldesarrollodeservicios,infraestructurasycontenidodecaraalcliente.Tambiéncabemencionarqueespartícipeeneldesafíode crecer internacionalmente y conseguir traspasar las barreras de aquello que losclientesesperancuandocomprandeformaonline(Amazon,2019c).

Vamosapasaradescribiracontinuaciónalgunasdesuscaracterísticaspropiasen

cuanto al servicio ofrecido al cliente, que la diferencian del resto de empresas(CustomerFocus,2015).

• Proliferacióndeloscomentariosdelcliente

Actualmentehayvariasempresasqueproporcionancríticasdeclientesentodos los sectores, siendo difícil imaginar un tiempo en el que estapráctica no existía.La empresa Amazon fue la primera que instauró laprácticadeofrecerloscomentariosdeclientes,añadiendodeestaformatransparenciaasucomercioelectrónico.Antesdeesto,losconsumidorescorríanunmayorriesgoalahoradecompraronlinepuestoquenosabíanquéesperarrealmentecuandollegaraelproducto.Graciasaestemercadoabierto que Amazon construyó,los consumidores tienen la opción demedirlasatisfacciónquepodránobtenerdeunproductobasándoseenlasexperienciasdeotroscompradores.

• Recomendacionesentiemporeal

LaempresaAmazondesarrolló lasrecomendacionespersonalizadasa losclientes según sus compras y su comportamiento, los que es unaestrategia efectiva para la compañía. También realiza recomendacionessegún la demografía, de modo que propone sugerencias a los clientessegún loque los compradorescondemografía similar compran,a travésde la conocida frase “consumidores que compraron esto, también

19 AlexahacereferenciaalserviciodevozqueseubicaenlanubedeAmazonyqueestádisponibleen cualquiera de los dispositivos de Amazon. Su función consiste en crear experiencias de voznaturales, con el objetivo de poder ofrecer a los clientes una forma más intuitiva de poderinteractuarconlatecnologíaqueusaneneldíaadía

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compraron este otro producto”. Podemos concluir que estasrecomendacionescreanunaexperienciapersonalmuysimilaralaqueseproduceenlosestablecimientosfísicos.

• Procesodecomprasimplificadoyracionalizado

La empresa siempre está en búsqueda de ofrecer nuevas maneras dehacer el proceso de compra para los clientes lomás sencillo posible. Através de su opción “Comprar ya en 1-Clic”, la página completaautomáticamente campos como la dirección de entrega, los datos defacturaciónolosdatosreferentesalpago,empleandoparaellolosdatosdeanteriorescompras.

• Servicioalclientedemocrático

Amazon tiene un servicio al cliente gradual, lo cual no es una técnicanovedosa,puestoqueyasehacíaenlascompañíasaéreasconlacategoríabusiness. Amazon emplea su servicio Amazon Prime para esto,proporcionando mejores servicios y beneficios a aquellos clientes quepaganunacuotamensual.

• Soporteenlaestrategiadeenvío

Lacompañíafueunadelasprimerasencrearunaplataformadeenvíoenla que los clientes pudieran observar el estado de su paquete y hacerleseguimientoatravésdeuncódigodeseguimiento.

• Automatización

Amazonemplealaautomatizacióndelatecnología,e inclusolarobótica,como hemos mencionado anteriormente, en sus procesos. La empresapriorizainteraccionesdesoporteefectivasdemodoqueconsigamantenera sus clientes satisfechos, pero sin necesidad de colapsar a sustrabajadores.

• ActitudinnovadoraComo hemos comentado previamente, para mejorar en cuanto a larapidezde losrepartosysatisfacerasusclientes,Amazonhacreadosusdronesdereparto,conlosqueplaneaconseguirentregasmásrápidas.

102

• Controlexigentedecalidad

Amazonesunaempresamuyexigenteconsuscontrolesdecalidad,tantodesuspropiosproductoscomode losquevendentercerosmediantesupágina web. Sus almacenes son espacios altamente tecnológicos, endonde los productos se encuentran rápidamente, como hemosmencionado en cuanto a su logística, y son enviados conunpackagingdiseñadodeformaespecíficaparaquelosenvíosfuncioneny los productos lleguen de forma rápida. En el caso de los envíos deterceros que comercializan en la plataforma de la empresa, Amazon nopuedecontrolarcómoycuándolohacendirectamente,perosíqueutilizacomobaremolasopinionesdelosclientesparadeterminarsisehacedemanera adecuada, puesto que suspartnerstienen quemantener ciertasbasesdecalidad(EstrategiayNegocios,2014).

Porúltimoycomonoticiadeactualidadencuantoalarelaciónconlosclientes,elTribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) ha sentenciado que ni Amazon nininguna plataforma de comercio electrónico están obligadas a tener un teléfono adisposición de los clientes para contactar con la compañía, pero sí deben tener unmedio de comunicación que permita a los usuarios poder ponerse en contactorápidamenteydeformaeficaz(CincoDías,2019a).

103

5.9. AnálisisDAFOdeAmazon

Enúltimolugarycontodolodescritosobrelaempresaanteriormente,vamosa

procederarealizarunanálisisde losrecursosycapacidades internasyexternasde laempresaAmazon,atravésdeunDAFO.

Tabla5.1.AnálisisDAFOdelaempresaAmazon

DEBILIDADES AMENAZAS

Escasovolumendecentrosfísicos Elevadoniveldecompetencia

Elevadoscostesoperativos Restriccioneslegalesasumodelodenegocio:marketplaceyretail

Políticasdecumplimientoygestióndeltiempoderespuestaenenvíosy

devolucionesAlianzasentreempresas

Necesidadconstantedemejoradesuprocesodefulfillment

Exigenciaslegalesparapreservarelmedioambiente

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Imagendemarca Buenalogísticaybúsquedadeinnovación

Granvariedaddeproductosydiversificación Avancesentecnología

Personalcualificado Capacidaddedesarrollocontinuo

Culturaorganizativa Evolucióndelcomportamientodelconsumidor

LiderazgoenEspañaene-commerce Adquisicióndecentrosfísicos

Fuente:

Elaboraciónpropia

104

105

6. Conclusiones

Unavezanalizadosydetalladostodos loscomponentesnecesariospararealizar

un estudio del sector de la distribución comercial y la evolución y cambios que hasufridoconlosnuevosmodelosdenegocio,ejemplificándoloatravésdelosdoscasos-estudio de las empresas de El Corte Inglés y Amazon, vamos a proceder a extraerconclusionesconelobjetivodeobtenerunavisióncompletadelanálisis.

Enprimerlugar,hemosconocidoelfuncionamientoylaevolucióndelsectordel

comercioenEspaña,quecomoyahemosmencionado,sepuededividirendosgrandesperíodos desde la entrada al sigo XX. El primero de ellos es elperíodo del comerciotradicional,pasandoportresgrandesetapasresumidasenelperíodocuasigremialista,basado en problemas de autoabastecimiento y una economía marcada por elautoconsumo;elperíodoafectadoporlaguerracivil,continuandoconlosproblemasdeabastecimientoyconlaaplicacióndepolíticasderacionamientoy,enúltimolugar,elperíodo de consolidación del comercio tradicional monovalente, marcado por lademanda en menor medida tras la emigración, aunque también con problemas deabastecimiento, satisfecha en mayor medida por la venta ambulante y las tiendasgeneralistasy, al finaldeperíodo, conel surgimientodealgunosgrandesalmacenesentrelosquedestacamosElCorteInglés,nacidoen1962comotal.Yelsegundo,eselperíodo de distribución masiva, en el que podríamos decir que todavía nosencontramos, basado en el dualismo del sistema de la distribución comercial,integrado por el sistema del comercio tradicional y el sistema de la creación y elestablecimiento de nuevos tipos de comercio, entre los que se incluye el comercioelectrónico,elcualseintrodujoenEspañacoincidiendoconlaentradadelaempresaAmazonenelaño2011.

Y la entrada de los nuevos modelos de negocio, más cercanos al tipo de

consumidoractual,hacausadounfuerteimpactoenelsectordelcomerciominorista,provocando que las empresas basadas en el comercio tradicional tengan queadaptarseomorir.

Destacarque,comohemosobservado,elsectordeladistribucióncomercialtiene

unagranrelevanciadentrodelmercadoespañol,anivelaportaciónalProductoInteriorBruto (4,6%delPIBen2017),númerodeempresas (451.471a1deenerode2018),númerodeempleados(1.924.700ocupadosen2018),etcétera.

En segundo lugar, hemos identificado cuáles son las características

fundamentales de los modelos de negocio tradicionales en España, entre las que

106

destacamosquesebasanencomerciosde carácter independienteyqueemplean latecnologíatradicionalparacuestionescomerciales,formacióndelpersonalycreacióndeequipos.

Pero también que la entrada de nuevos tipos de negocio al mercado ha

provocado que los comercios tradicionales hayan tenido que adaptarse en aspectoscomolaincorporacióndelaventaonlineoelusodelasnuevastecnologíasparallegaraunmayornivelpotencialdeconsumidores.Aunque,delamismamanera,hahechoque aquellas empresas que no logran adaptarse y no pueden diferenciarse oposicionarseenotrosaspectos,debancesarsuactividadempresarial.

Y, con respectosa losnuevosmodelosdenegociomencionados,basadosenel

comercio electrónico en España, cada vez van adquiriendo un mayor peso en elmercado,ascendiendoen2018aunacuotademercadodel3,8%dentrodelsectordeladistribucióncomercial.

Todoesto,significatambiénquehayunfuerteniveldecompetenciadentrodel

sector, siendo la lucha más relevante la de la persistencia en el mercado de lasempresasnacidasenelcomerciotradicionalyelestablecimientoylapermanenciaenelmercadodelasempresasbasadasenelcomercioelectrónico.

Y,porúltimoyllegandoalfinaldelasconclusiones,paraejemplificarunmodelo

denegociodeorigen tradicional y unoactual, hemos seleccionadopara realizar esteestudiodoscasosmuyrelevantesenestalucha,laempresaElCorteInglés,nacidaenelcomerciotradicionalyAmazon,nacidaenelcomercioelectrónico.Estonoshallevadoalaconclusióndequeexistenmuchasdiferenciasentrelosdistintosmodelosdenegocioy, endefinitiva, sobre las empresasque se fundamentanenellos. Por ello, habiendorealizadoelanálisisdelosdoscasosexpuestos,vamosaprocederarealizarunatablacomparativa como resumen de las principales diferencias entre los dos casosestudiados,segúnlosaspectosmásrelevantes.

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Tabla6.1.Principalesdiferenciasentrelasempresasestudiadas

ELCORTEINGLÉS AMAZON

Nacidaenelcomerciotradicional Nacidaenelcomercioelectrónico

Operaenmercadoespañolyportugués Operamundialmente

Granvolumendecentrosfísicos Escasovolumendecentrosfísicos

Empresaretailer Empresaretailerymarketplace

Proveedoresencornersoespacioscomerciales

Proveedoresyvendedoresenlapáginaweb

Negociocentradoenlaatenciónalcliente

Negociocentradoenlainnovaciónyusodelatecnología,parasatisfaceralcliente

Logísticabasadaencentrosdedistribución Desarrollodenuevastécnicaslogísticas

Altonúmerodecapitalhumano,perodisminuyendoanualmente

Bajonúmerodecapitalhumano,peroaumentandoanualmente

Fuente:

Elaboraciónpropia

Podemos concluir que, las principales diferencias entre ambas empresas

expuestas, son el ámbito de operaciones, ya que la empresa El Corte Inglés operaúnicamente en el mercado nacional y portugués y Amazon opera mundialmente; elvolumendecentrosfísicos,puestoqueElCorteIngléssededicaalaventaengrandesalmacenes, con disponibilidad de multitud de centros físicos, mientras que Amazonempleasusescasoscentrosfísicosúnicamenteparacuestiones logísticas;elhechodequeAmazonoperatantoensumarketplacecomodeempresaretailer,mientrasqueElCorte Inglés opera únicamente como retailer; que El Corte Inglés dispone deproveedorescuandoAmazondistingueentrevendedoresyproveedores; losdistintosnivelesdecapitalhumano,necesitandoElCorteInglésungrannúmerodeempleados

108

que atiendan sus centros físicos; el hecho de que Amazon centre su negocio en lainnovaciónylatecnología,aunqueconelfindesatisfaceralcliente,yElCorteIngléssebase fundamentalmente en la atención al cliente y, por último, sus diferencias entérminoslogísticos,aprovechandoElCorteIngléssugrannúmerodecentrosparaunarápidadistribuciónyentregamientrasqueAmazonempleasuventajatecnológicaparacrearnuevastécnicaslogísticas.

Loquepodemosextraerdetodasestasdiferenciasmencionadas,esqueenestas

radicaelposicionamientodeambasempresasexpuestas,paracadaunodelosaspectosdefinidos. Demodo que, podemos definir a El Corte Inglés como una empresa bienposicionadaenelmercado,siendounadelasmásimportantesenelsectorenEspaña,tantoanivelfacturacióncomoaniveldepopularidad,debidoaaspectostanrelevantescomo su servicio de atención al cliente y a su gran número de empleadosespecializados,apreciadosporlosconsumidores.MientrasqueAmazonesunaempresafuertemente posicionada en los mercados en los que opera, principalmente por suaspecto logístico y la confianza aportada a los clientes, fundamentada en su granequipo operativo y en su presencia mundial, situándola entre las empresas másimportantesdelmundoquesededicanalcomercioelectrónico.

Finalmente, concluimos que todo lo mencionado anteriormente hace que

podamos observar las grandes diferencias entre los distintos tipos de modelo denegocio,perolociertoesquecadadíasenecesitamásdelaintegracióndeambosparagarantizarseeléxitoenelmercado.

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