Ing. Carlos A. Conti - 2014

Nuevo Escenario para las CíasLa CRISIS no va a desaparecer

¿Con qué nos enfrentamos ?

Cambios bruscos en la demanda

Economía de oferta y una cada vez más dura competencia

Gran variedad de productos, pero de corta vida

Globalización . Uso de estandares mundiales

El Cliente es quien fija ‘el precio’ de su dinero

Cambios en las reglas de juego...!

INFLACION... Que afecta nuestros costos

Economía ‘intervenida’ por el Gobierno

2

Nuevo Escenario para Compras

Usuarios cada vez másexigentes en calidad y servicio

Ahora los usuarios solicitan:

o Velocidad “al instante” >> entregas rápidas

o Servicio >> entregas completas

o Customización >> a su medida

o Mejores precios >> mejorar costos3

4

Significa

Brinda

Ofrece

Soluciones

Servicio

Enfocado

al Negocio

Mejor

„Time To

Market‟ y

Lead Time

Mayor

Competitividad

Qué necesitan los C.Internos de Compras

Cliente

EXTERNO

Mercado

¿Como

lograrlo?

Balance

adecuado

entre Calidad

requerida y el

Negocio de

la Cía.

Compras

„ On Time‟

Mejores

Precios y

Condiciones

Comerciales

Servicios y

Productos al

Mercado.

Atención

al Cliente Operac

iones

Área

Comercial

VENTAS

Clientes

Internos

SOLICITAN

Tener todo

Comprado!

ANTICIPACION COMO FACTOR CLAVE

• EL PLAN DE COMPRAS ES CONOCIDO CON ANTERIORIDAD.Efectiva sincronización entre los equipos de venta y operaciones con Compras.

••PERSONAL PROFESIONAL DE COMPRAS APLICADO AL „CORE-SOURCING‟

(COMPRAS ESTRATÉGICAS) Y NO A LA TRANSACCIÓN.

• SIMPLIFICACION DE LAS TAREAS OPERATIVAS que no agregan VALOR

• DESARROLLO de CADENAS DE SUMINISTRO SÓLIDAS CON RELACIONES

ESTABLES Y A LARGO PLAZO MEDIANTE ACUERDOS MARCO PARA

PRODUCTOS ESTRATEGICOS Y PARA PRODUCTOS REPETITIVOS

Como lograrlo?

6

Procesos que permiten la gestión

de abastecimientosen forma efectiva

(eficaz y eficiente).

C.Gestión

Procesosde Compras

Procesosde Proveed‟s

RecursosTecnológicos

Recursos Tecnológicosadecuados paradesarrollar los procesos,y los servicios.

Organización Y Estructura

Organización y Estructura

que integre los recursos

Involucrados e impulse

su interacción.

Marco conceptual

RR.HH.Capacitación y desarrollo

Recursos Humanos profesionalesy motivados para llevar a cabo

todos los procesos

EstrategiaAgregar valor al Negocio y

alineada con los Obj. Estrateg.de la CíaEstrategia

Obj. Estrateg.

Cómo estamos,

hacia donde vamos,

y como lograrlo. VISIÓN

Control de Gestión del plan de acción para alcanzar los objetivos.con Eficacia y Eficiencia

Preguntas y/o definiciones estratégicas

en una Gestión “proactiva” de Compras

Misión y Visión de la Cía

Cuáles son los objetivos estratégicos de la Cía

Quiénes son los clientes y competidores de la Cía

Quiénes son los Clientes internos?

Cuáles son nuestros objetivos clave?

Cómo podemos medir el éxito o el fracaso?

Qué recursos, y en qué momento, se utilizarán?

Benchmarking con competidores ó mejores.

Ing. Carlos A. Conti -

8

NUEVA Estrategia de ComprasVISIONLos Objetivos Estratégicos del área de Compras deben estar alineados a los Objetivos Estratégicos de la Cía.

ESTRATEGIA DE COMPRAS

La función de Compras y su accionar debe ser fuente de

„valor agregado a la gestión del Negocio‟ y eficaz

herramienta para el logro de utilidades para la Cía.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Aumentar las Utilidades („bottom line‟) de la Cía.

Aumentar el aporte al Negocio de la Cía.

Optimizar el Tiempo de respuesta= „Tener todo comprado‟

Alta Calidad en Productos y Servicios al Cliente/Usuario.

Alta Productividad en la gestión y total Transparencia.

El proyecto estratégico de Compras se diseña para apalancar la competitividad

9

CALIDAD

C.G.A.Reducir

Costo Global de

abastecimiento

significativamente

$$$

Aumentar la

competitividad,

siempre buscando

la calidad total

y la integración

con los

proveedores más

competitivos

$$

Aumentar utilidades

$$$

Definir las estrategias

de abastecimiento con

Transparencia de

gestión y precios

Negociación „DURA‟ y

Profesional

10

• Identificación de oportunidades preliminares

• Análisis Presupuesto de gasto / costo actual y futuro.

• Situación de proveedor actual y posibles proveedores

• Análisis del mercado. Proveedores Locales / Externos

• Entender su dinámica.

• Identificar factores clave de costo y su importancia

• Coaching al Equipo de Compras

• Definición de la estrategia de compra y metas de ahorros

• Desarrollo de las tácticas y escenarios posibles para

negociar

PROYECTO DE COMPRAS ESTRATÉGICAS -

Coaching &Estrategia de compra

Inteligencia de Mercado

4

3

Análisis historial de Compras

Diagnostico

1

Analisis del entorno

Elegir Oport.- Cronograma

• Verificación y selección de oportunidades –

• Rubros elegidos y Armado Equipo-

• Cronograma y entregables

2

11

• Coaching a Jefes y Seniors de Compras

• Conducción conjunta de negociación con proveedores

con / sin Participación en mesa de negociaciones

• Establecimiento de ahorros definitivos

PROYECTO DE COMPRAS ESTRATÉGICAS

P. en Marcha y Control

Negociación dura y

profesional

Con proveedores

5

• Implementación de Acuerdos con proveedor

• Contra prestación de Servicios- Trade Balance-

• Evaluación de desempeño de proveedores – Vendor Rate

• Planilla de Indices para Monitoreo posterior

6

Segmentación de Productos&Servicios

Definir los productos APE

APE= 10 al 15 % de transacciones

APE= 70 al 85 % del costo

C B A

Productivos

Consumibles

Estratégicos

No estratégicos

SemiproductivosResto= 85 al 90 % de transacciones

Resto= Menos del 20% del costo.

Productos

Apalancados

Mercados Tecnologicos

Asegurar el

Suministro al Negocio

Productos

Rutinarios

Mercados Fáciles

Centralizar y

Bajar costo de gestión

Productos

Estratégicos

Productos

Cuello de Botella

Mercados Comerciales

Lograr Ofertas

Competitivas

IMPACTO ECONOMICO FINANCIERO EN RESULTADOS

RIE

SG

O Y

CO

MP

LE

JID

AD

D

EL

SU

MIN

IST

RO

Dimensión

Interna

Dimensión

Externa

Segmentación x familia de productos/servicios

MATRIZ de KRAJLIC

Mercados Estratégicos

Alianzas con

Proveedores

MATRIZ DE KRAJLIC

Decisiones recomendables a tomar frente a la

compra de los diferentes segmentos de productos

PRODUCTOSAPALANCADOS

20 Y – 80 XMERCADOS

COMERCIALES

PRODUCTOSESTRATEGICOS

80 Y – 80 XMERCADOS

ESTRATEGICOS

PRODUCTOSRUTINARIOS20 Y – 20 XMERCADOS

FACILES

PRODUCTOSCUELLO BOTELLA

80 Y – 20 XMERCADOSTECNICOS

- Centralizar lascompras

-Aprovechar volumen

- Reducir numero de proveedores

- Busqueda de Ofertas competitivas.

-Objetivo de precios

- Proveedoresestratégicos

- Proveedor = Socio- I + D en enfoque con

el proveedor

-Planes de contingencia-Logist, y control de

stocks

- Centraliarcompras y volumen

- Sistemas de contratación por

rubros y cant.

Bajar costos de Gestión

- Globalizar compras- Reducir numero de

Proveedores

- Asegurar continuidad de

provisión

- Desarrollo Plan de contingencias

- Analisis de riesgo

Estrategia

de Negociación

Negociación

dura y

profesional

de condiciones

de la prestación

y los precios

finales.

EL PRECIO DE UN PRODUCTO

SE ESTABLECE A PARTIR DE 3 –TRES- FACTORES:

MATERIA PRIMA

ENERGIA

GASTOS GENERALES

BENEFICIO

TRANSPORTES

MANO DE OBRA DIRECTA

FORMACION DE LOS PRECIOS DE MERCADO

COSTOS DE FABRICACION LEYES DEL MERCADO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

POSICION DEL PROVEEDOR EN ESE MERCADO

VARIACION DE PRODUCTIVIDAD

EXPERIENCIA ADQUIRIDA

TIPO DE MERCADO

POLITICA DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA

EXPECTATIVAS ECONOMICAS

17

Dura: “no se compra pidiendo precios al proveedor, sino

que se compra acordando condiciones y precios con él “

Profesional: Incorporando herramientas metodológicas para

negociar costos excesivos de los proveedores en base a:

1) Estudio de costos y EE.CC. del proveedor2) Participación de la compra en % del Monto Ventas del proveedor3) Aplicación de costos del proveedor a la prestación4) Estimación del Precio esperado o máximo a pagar5) Precios superiores al valor esperado según cálculos de actualización6) Costos variables altos respecto al valor del proveedor mínimo7) Costos fijos repetidos con proveedores multi rubro8) Negociación con base en el monto de compras anuales9) Costos fijos que no corresponden ( patentes, seguros, royalties)10) Costos Financieros excesivos que no corresponden11) Ser Jefe de Compras del proveedor negociando con su proveedor12)Margen de utilidad vs riesgo empresario

NEGOCIACION DURA y PROFESIONAL

COSTO TOTAL de PROPIEDAD

T.C.O.(Total Cost Ownership)

A = Acquisition Cost = COSTO de Adquisición >> (25-40%)

MAS +

O = Operating Costs = Costo de Operación

T = Training Costs = Costo de Entrenamiento/Capacitacion

M = Maintenance Costs = Costo de Mantenimiento

W = Warehousing Cost = Costo de Tenencia /Almacen/ A.Fijo

E = Environmental Cost= Costo de Deposición ambiental (Ej: Baterias)

O +T +M+ W+ E >>> 60 -75%

A + T + M = 2 A POR VIDA UTIL

Source: The Executive Guide to Supply Chain Management, David Riggs/Sharon Robbins

19

PRECIO

de Adquisición

Costo Tenencia de Inventario

Costos de Operacion

Costo de Deposición

VISIBLE

REAL

COSTO TOTAL de ADQUISICIÓN – T.C.O.

Costos de Capacitación

Costo de Mantenimiento

20

Definiendo el ahorro

´tomar siempre la menor de las opciones‟

Costos & NEGOCIO

Nuevos productos /

servicios

• Reducción de Precios Vs Año anteriorPrecio actual VS Precio Ult compra actualizado-

% Reducción de Precios vs Precio menor oferta

• % Aumento de Precios Vs Año anterior Vs % Aumento de Precios al Cliente nuestro

OBJETIVO: incrementar Utilidad= Ventas - Costo

En todos los casos restar del AHORRO el valor del Costo Depto de Compras en % (aprox. 1 %)

GASTOS

21

Definición de objetivos de negociación

a igual prestación

“OPTIMO”

• Reducción de

costo actual del

10 % y MAS

Objetivo

de Máxima pe

“ DESEADO”

• Reducción de

costo actual del

7/ 9 %

Objetivo

Medio

“ ACEPTABLE”

• Reducción de

costo actual del

5 / 6 %

Objetivo

Intermedio

“ MINIMO”

• Reduccion de

costo actual del

3 / 4 %

Objetivo

De MínimaNegó

Una negociación profesional con los proveedores actuales

y la incorporación de nuevos proveedores

permiten mantener una base de abastecimiento “saludable”

• RESUMEN EJECUTIVO ó RECOMENDACIÓN con la exacta historia de la

decision y el ahorro ó beneficio concreto vs ultima compra

• Reporte a la Dirección + al C. Interno + Reporte x Mes de la gestión

• Definición del plan de implementación de la prestación

• Comunicación vertical y horizontal de los cambios necesarios a todos

los sectores involucrados en el proceso

• Comienzo de las operaciones con los proveedores resultantes.

MONITOREO de PRECIOS y VARIABLES

1 2 5

Diagnóstico Inteligencia

de Mercado

Estrategia

de Compra

y

Negociación

Negociación

con

Proveedors

Análisis

del

Entorno

Res.

Ejecutivo

Reportes

Monitoreo

y Control

Análisis

del

Entorno

Elegir

Oport.

1er Paso

Es imprescindible construir un eficaz y eficiente Sistema de Información para contar con

las estadísticas necesarias para tomar decisiones.

VISIBILIDAD del STATUS - En especial, es importante brindar visibilidad del status de su Req.

ó Solicitud de compra al Usuario. El requirente debe conocer el estado de gestión de sus

Req.’s en forma ‘On Line’ de ser posible. La visibilidad le permite al usuario tomar decisiones

REPORTES NECESARIOS DE PRODUCTIVIDAD

ABC DE CLIENTES INTERNOS POR MONTO DE COMPRAS

ABC DE RUBROS (FAMILIA) POR MONTO DE COMPRAS

ABC DE PRODUCTOS POR MONTO DE COMPRAS

ABC DE PROVEEDORES POR MONTO DE COMPRAS

ABC DE O.C. POR MONTO DE COMPRAS

COSTO ANUAL DEL AREA DE COMPRAS

CANT DE O.C. EMITIDAS y REQUERIM. CUMPLIDOS x MES/ x AÑO / x SECTOR /

x COMPRADOR / x C.INTERNO

2do Paso>>> TABLERO con los indicadores más usados

SISTEMA DE INFORMACION y TOMA DE DECISIONES EN COMPRAS

DimensiónIniciativa / Objetivo

EstrategicoNombre del Indicador Formula Frecuencia

% Ahorro Generados

Ahorro Anual Generado / Total de Compras

RealizadasTrimestral

Ahorros Generados Ahorro Anual Generado Trimestral

Costo de la función Compras y

Contratos

Costo de la función Compras y Contratos /

Total de Compras realizadas

Mensual

Costo de la Gestión Compras y

Contratos

Costo de la función Compras y Contratos /

Total de Pedidos y Contratos Marcos

Mensual

Aumentar continuamente la satisfacción

del cliente Satisfacción del cliente

Satisfacción promedio de la encuesta de

clientesAnual

Garantizar transparencia Percepción de transparencia

Percepción de transparencia (encuesta de

satisfacción del cliente)Anual

Mejorar continuamente calidad de

servicios y materiales Calidad de Servicio

Evaluación promedio de Proveedores

CríticosTrimestral

% Cumplimiento

Cantidad de gestiones en tiempo y forma /

Total de gestionesTrimestral

Percepción de Nivel de servicio

Satisfacción promedio de cliente en

velocidad de respuesta (Encuesta) Anual

Ofrecer adecuado nivel de servicio

Reducción del TCO

Clientes

Finanzas

TABLERO DE COMANDO EN COMPRAS

26

Hay quienes no se imaginan lo que está pasando.

Hay quienes observan lo que está pasando.

Hay quienes saben muy bien lo que está pasando.

Hay quienes intervienen para que algo pase.

28

Función Estratégica de Compras

La tecnología puede cambiar la forma de hacer Negocios,

pero NUNCA podrá eliminar la „RELATIONSHIP‟.

„La palabra seguirá siendo importante en los negocios‟

El „core sourcing‟ seguirá dependiendo de los RR.HH. de

Compras, capacitados y comprometidos con la Cía.

+ VALOR AGREGADO

Inteligenciade MercadoProyección

Estrstégica

PlaneamientoEstratégico yPresupuesto

Gastos eInversiones

Búsqueda,y Selecciónde FuentesConfiables

y de Calidad

Negociación

enfocada a

reducir costos de

la Cadena de

Abastecimiento

Acuerdos yContratos deMediano y

Largo Plazo

Cadena de Valor

29

Función Operativa de Compras

Las tareas operativas transacciones, son necesarias y brindan apoyo a la gestión. Su valor agregado aumenta con el logro de mayor eficiencia operativa. Deben ser automatizadas al máximo.

Para ello, es necesario simplificar todo el proceso en función del Cliente interno y optimizarlo con una mayor utilización de

Herramientas informáticas (E.R.P.) efectivas (eficaces y eficientes).Sist.de Inform.

Bases de Datos propias y ajenas.Internet – E.R.P. y B.S.C.e-Procurement, Compras Catalogadas y Vendor Rate

Catálogos

Requerimientos Cotizaciones

Contratos

y/o

Acuerdos

AprobaciónNotas de

Pedido

Recepción

de Productos

y Servicios

Facturación Pagos

Cadena Operativa

TRANSACCIONES

<

- Comprador Asignado de Compra – C.A..C

- Comprador Asignado de Venta – C.A.V.

- Comprador Operativo

MKTG de Compras / Planificación de Compras Futuras -

C. A..C.

Soporte y Apoyo al Area de Ventas de la Cía -

C.A.V..

Licitación y Negociación de Contratos operativos / Compras

Puntuales y/o imprevistas.- C.O.

Benchmarking y Monitoreo de Precios de Contratos Vigentes -

C.M.P.

Sector 1 Sector 3Sector 2

- Comprador Monitoreo de Precios - CMP

Gerencins

Funciones Transversales compartiendo entre los sectores

el resultado de la función.

Nuevo Esquema Organizacional de Comprascon funciones transversales de apoyo al negocio de la Cía

El Nuevo Panorama de Compras

CLIENTE INTERNO

Solicita:

Soluciones,

Información, Asesoramiento,

Alternativas.

Informa

Planes de Inversión

Presupuesto

CAV

CAC

Brinda:

Asesoramiento,

Propuestas,

Alternativas.

Requiere:

Proyecciones Tecnológicas

Planes Futuros

Informa

Soluciones Actuales

Re

sp

on

sa

ble

Exte

rno

de

la

DA

BA

Inte

rfa

se

ún

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n e

l C

lien

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nte

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.

Gerencia 1

Gerencia N

Gerencia N+1

Documento

de Compra

o Contrato

Servicio al

ClienteMercado Base de

Datos

C.M.P.

Monitoreo

de Precios

C.O.

Gestión de

Compra

C.O.

Gestión de

Compra

C.O.

Gestión de

Compra

C.A.V. Con Conocimientos de Mktg

- Construcción de relaciones

- Vínculos estrechos con las funciones

de comercialización y ventas

- Capacidad de responder con rapidez

C.O. - Especialista en el Abastecimiento

- Facilitar y armar grupos de trabajo

- Desarrollo de estrategia de abastecimiento

- Management del proceso de evaluación

de proveedores

- Negociación y contratación

C.A.V.- Con Experiencia en Desarrollo

de Negocios

- Conocimiento técnico sofisticado

- Perspectivas amplias del negocio

- Administración de proyectos

C.A.C. - con Capacidades Técnicas

- Conocimiento técnico del producto

o servicio

- Análisis de costos y resolución de

problemas

- Management del supply chain

Mercados Tecnológicos

Asegurar el

Suministro al Negocio

Mercados Fáciles-

Centralizar y

Bajar costo de gestión

Mercados Comerciales

Lograr Ofertas

Competitivas

IMPPACTO ECONOMICO FINANCIERO DE LA COMPRA

RIE

SG

O Y

CP

M´L

EJ

IDA

D

DE

L

SU

MIN

IST

RO

Dimensión

externa

Dimensión

interna

Matriz de Krajlic

Capacidades necesarias x tipos de mercado

Mercados Estratégicos

Alianzas con

Proveedores

34

Función Estratégica de Compras

La tecnología puede cambiar la forma de hacer Negocios,

pero NUNCA podrá eliminar la „RELATIONSHIP‟.

„La palabra seguirá siendo importante en los negocios‟

El „core sourcing‟ seguirá dependiendo de los RR.HH. de

Compras, capacitados y comprometidos con la Cía.

+ VALOR AGREGADO

Inteligenciade MercadoProyección

Estratégica

PlaneamientoEstratégico yPresupuesto

Gastos eInversiones

Búsqueda,y Selecciónde FuentesConfiables

y de Calidad

Negociación

enfocada a

reducir costos de

la Cadena de

Abastecimiento

Acuerdos yContratos deMediano y

Largo Plazo

Cadena de Valor

Se puede mejorar la gestión de Compras

con la inclusión del Comprador ‟Asignado‟

• Previendo las necesidades de los Clientes >>

• Involucrándose desde su origen en ellas >>

• Siguiendo cada Requerimiento de Compra >>durante todo su trayecto, tanto en origencomo en Compras.

• Capacitando y apoyando a los Clientes >>

• Asumiendo compromisos >>

• Cumpliéndolos puntualmente >>

Anticipación

Conocimiento

Presencia

Interacción

Compromiso

Profesionalismo

C.A.C. - Enfoque al mediano y largo Plazo y el Just in compras

• Obtener proactivamente, y en forma anticipada, las necesidades de los Clientes Internos (C.I.) con el objeto de asegurar la gestión de compra antes del momento real de la necesidad, asegurando a éstos el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Elaborar planes de abastecimiento de mediano y largo plazo paralograr un óptimo lead-time de entrega.

Elaboración de Alianzas Estratégicas de mediano y largo plazo.

Búsqueda de nuevas fuentes de provisión e investigación de futuras tecnologías.

Conformar ‘un ambiente’ de Trabajo en Equipo con los Clientes Internos.

36

Funciones del Comprador asignado de Compra

C.A.V. - Enfoque al Negocio y al Lead Time ó Time To Market

Lograr un ambiente de ‘Trabajo en Equipo’ con la Fuerza de Ventas (F.V.) de la Cía, con el objeto de apoyar su gestión, analizando en conjunto las posibles integraciones de soluciones ofertadas al mercado, brindando todo el apoyo requerido para realizar ofertas - asegurando precios, plazo y calidad -competitivas en el mercado.

Optimizar el time to market. Mantener eficacia y rapidez en la gestión de compra de bienes o

servicios de provisión directa al cliente.

Actuar ante el Cliente interno de la F.V. como interlocutor ante necesidades imprevistas, integrando soluciones y brindándole asesoramiento de alternativas.

37

Funciones del Comprador asignado de Venta

38

Función Operativa de Compras

Las tareas operativas transacciones, son necesarias y brindan apoyo a la gestión. Su valor agregado aumenta con el logro de mayor eficiencia operativa. Deben ser automatizadas al máximo.

Para ello, es necesario simplificar todo el proceso en función del Cliente interno y optimizarlo con una mayor utilización de herramientas informáticas (E.R.P.) efectivas (eficaces y eficientes).

Herramientas Informáticas Bases de Datos propias y ajenas. Internet e-Procurement, Carrito de Compras y Vendor Rate E.R.P.

Catálogos

Requerimientos Cotizaciones

Contratos

y/o

Acuerdos

AprobaciónNotas de

Pedido

Recepción

de Productos

y Servicios

Facturación Pagos

Cadena Operativa

TRANSACCIONES

C.O. - Enfoque al corto plazo y a la Reducción de Costos.

Optimizar el costo global de abastecimiento

Desarrollar el mercado proveedor y/ consolidar las nuevas fuentes.

Desarrollar los Contratos Marco derivados por C.A.C. y C.A.V.

Desarrollar alianzas estratégicas con proveedores confiables

39

Funciones del Comprador operativo

C.M.P. - Enfoque al corto plazo y la reducción de precios

Revisión de los Contratos preseleccionados por cada Sector

y sus precios en forma periódica, con el objeto de mantenerlos competitivos en cada momento.

Benchmarking.

Investigación de precios y seguimiento de variaciones en los indicadores de ajuste de precios de contratos vigentes, en el mercado y otras regiones

40

Funciones del Comprador Monitoreo de Precios

41

Comprador (CAC) Comprador (CAV) Comprador

Operativo (CO)

Comprador

Monitoreo de Precios

(CMP)

Perfiles de la nueva estructura

Herramientas:-Base de Datos de Contratos.

-Base de Datos de Precios y -V. Rate.

- Análisis del Mercado

Perfil Comprador

-Nivel Senior.- Dinámico, con capacidad dedecisión.

-Independiente y capaz de trabajar con mínima supervisión.

- Buen Comunicador- Visión del Negocio.-Vocación de trabajo en -equipo.- Alto Background técnico.

Herramientas:

- Benchmarking-Base de Datos de Precios y Condiciones.- Concursos anteriores.

Perfil Comprador

-Alta Capacidad de Negociación.-Enfoque a costos y resultados- Organizado y responsable.-Capacidad de trabajo en- equipo.- Alta especialización.- Prolijidad administrativa

Herramientas:- Internet- Base de Datos de Precios- Indicadores, tendencias- ERP ( SAP, JDE, Oracle)

Perfil Comprador- Curioso, inquisitivo.- Constante- Investigador.- Organizado y Responsable.- Capacidad de trabajo en equipo.

PROCESO ESTRATEGICO

proceso PROCESO OPERATIVO0

0

Herramientas:-Planes Estratégico y Tecnológico.

-Base de Datos de Contratos-B. de D. de Precios y V. -Rate.

-Benchmarking

Análisis del Mercado

Perfil Comprador ( MKTG)

-Nivel Senior- Amplia visión del negocio.-Gran capacidad de -negociación-Independiente y capaz de -Trabajar con mínima -supervisión.

- Buen Comunicador- Buen Planificador-Vocación de trabajo en- equipo.- Alto Background técnico.

Definir la estructura de compras adecuada

• Centralización y descentralización requerida

• Cant. Y Perfiles adecuados = PROFESIONALES: S- sS- J -

• Interacción regional y horizontal

• Estructura global/regional/local

• M.F.O. eficiente con procesos y sistemas adecuados

• ERP „aggiornado‟ y T.I. de ultima generación

ESTRUCTURA – ORGANIZACIÓN – GESTION

La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de la organización para

aprender, adaptarse y crecer.

43

Indicadores

clave

MediosClima

laboral

Capacitación y

Competencias

del personal

Infraestructura

Tecnológica

Procesos

de Valor

en Compras

Satisfacción

y compromiso

del empleado

Retención del

empleado

Productividad

del empleado

44

Las personas... NO SON

el activo más importante

de una organización...

Las personas correctas

(con sus valores y cultura,

actitud y competencias adecuadas)

en el puesto adecuado ...

SÍ SON el activo más importante

de una organización. Jim CollinsIng. Carlos A. Conti

“ Cambiaré de opinión…

tantas veces y tan a menudo

como adquiera nuevos conocimientos.

El día que mi cerebro haya dejado de

ser apto para esos cambios...

dejaré de pensar.

Compadezco de corazón, a todos los

que después de haber adquirido y

expresado una opinión,

no pueden abandonarla nunca más... ”

Florentino Ameghino1845-1911

46

¡Muchas

gracias

por

vuestra

atención!

Ing. Carlos A. CONTI

estrategiza@gmail.com