NUEVOS RETOS EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

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NUEVOS RETOS EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

A. Jorge Vidal Nieto

Economist

I. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL TEMA.

- Introducción. El descubrimiento de la calidad en el mundo occidental.: CWQC

A mediados de 1993, al igual que en otras épocas de recesión económica, los representantes de laspolíticas económicas analizan una y otra vez las previsibles correlaciones entre las variablesmacroeconómicas, tratando de encontrar los mecanismos que les permitan, cuanto antes, mejorar lastendencias negativas de muchos de los indicadores económicos.

Para mayor dificultad, la situaciones económicas sobre las que deben aplicarse las medidas de posiblesolución son cambiantes, distintas de las existentes hace unos años y progresivamente másinterrelacionadas y complejas. Así, la creciente globalización de las relaciones económicas, ladesaparición del modelo económico de los países del bloque socialista, la introducción del MercadoÚnico Europeo, etc. , han provocado entre otras muchas implicaciones de todo orden, un cambiosustancial de las realidades socioeconómicas actuales. Con ello, vuelven a revisarse los conceptos yprincipios de política económica, poniéndose en cuestión muchas de las conclusiones que venían siendogeneralmente compartidas y poniendo en evidencia, una vez más, que especialmente en ECONOMÍA,casi todo es también relativo.

No obstante, es también cierto que en épocas de estancamiento se tiende a redescubrir los principiosbásicos, que recuperan en gran medida su relevancia. Así, es hoy muy frecuente la apelación a laimperiosa necesidad de que la economía productiva, la empresa, vuelva a asumir el protagonismo que lecorresponde, lo que se considera esencial para iniciar la salida de la fase actual del ciclo económico. Hoymás que nunca, parece existir un amplísimo consenso respecto de la urgente conveniencia de que lasempresas funcionen bien y competitivamente.

El concepto de calidad tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica comoaplicable a toda la ACTIVIDAD EMPRESARIAL, pasando a convertirse en una técnica utilizada portodo el personal de la empresa y no reservada, por tanto, a los especialistas del control de calidad.

La gestión de empresas o cualquier ente organizado con fines privados o públicos, se ha venidodenominando “ CALIDAD TOTAL” o “COMPANY WIDE QUALITY CONTROL” (CWQC). Eltérmino CALIDAD TOTAL, se creó en EE.UU. pero hasta hace poco años, no tenía un significadopreciso. Los japoneses, por el contrario han hecho de él, uno de los pilares de su renacimiento industrial,y en 1968, decidieron dar a su estructura la denominación CWQC para reafirmar la profunda diferenciacon la estructura de estilo americano.

El estilo CWQC comporta una serie de innovaciones que comenzaron con la gestión de la calidad delproducto (1950-65).

Desde 1980, esta estructura empezó a defenderse en los ámbitos industriales de EE.UU. y Europa y hoypodemos decir que las empresas líderes en los mejores países industriales, han desarrollado programas


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CWQC. Desde hace años, este programa empieza a aplicarse en EE.UU. y Europa, tanto en sectorservicios como en la Administración Pública. Hemos tenido 20 años de retraso en darnos cuenta de suefecto innovador.

No es fácil admitir que en los últimos 30 años se hayan creado pocos elementos verdaderamente decisivosen el campo de la gestión del mundo occidental. Mientras tanto, en Japón tenía lugar una auténticarevolución que ha hecho de ese país el líder mundial en el sector industrial.

El OBJETIVO fundamental de esta ponencia es presentar el MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DECALIDAD TOTAL, marco de referencia a utilizar en las empresas u organizaciones para comprender elconcepto más actual de Gestión de Calidad.

Es necesario dar a conocer esta herramienta de trabajo para la mejora continua y necesaria para cualquiertipo de empresa u organización que desee sobresalir en bondad, méritos o estimación entre las mejoresempresas u organizaciones de su sector, aumentando así mismo la sensibilización y preparación hacia laCalidad Total.

El Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total proporciona a la dirección de las empresas uorganizaciones una visión objetiva del estado de Calidad de las mismas, así como una base sólida paracrear un estilo propio de Calidad.

Deben tenerse en cuenta cuatro aspectos fundamentales:

1º CONFORMIDAD CON LOS REQUISITOS: Significado claro para todos los niveles.

2º ADECUACIÓN AL USO: Cliente compra el uso más que el producto. Implica diseño y fabricación deacuerdo con el uso

3º SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Usuario final/persona o función a lo largo del proceso deproducción

4º HACER EL TRABAJO BIEN Y A LA PRIMERA: La calidad no cuesta:

ES UNA INVERSIÓN RENTABLE..

MERCADO

. Competitividad

. Imagen de empresa

. Supervivencia

CONDICIONES INTERNAS CONDICIONES EXTERNAS

. Satisfacción . Clientes

. Eficacia . Consumidor

. Integración Participación . Reglamentos/normas

. Comunicación . Medio Ambiente

C

A

ECONOMÍA L VALOR= FUNCIONES/COSTE

. Prevención I

. Evaluación D

. Fallos Internos y Externos A

. Pérdidas Indirectas D


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CALIDAD:

Deben establecerse los requisitos para que el producto/servicio cumpla correctamente el uso al que vadestinado, y entregar al cliente/usuario/siguiente persona/función del ciclo económico. Unproducto/servicio que cumpla dichos requisitos a la primera.

Según la NORMA, la calidad se entiende como un conjunto de propiedades y características de unproducto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.

Según norma JAPONESA Z 8101-81, la cálida es entendida como un conjunto de medios para producirde manera económica productos y servicios que satisfagan las exigencias de los clientes.

COMPANY WIDE QUALITY CONTROL

Esta expresión indica que los conceptos y las técnicas de control de calidad se aplican a todos los sectoresde la empresa. Tal es el gran significado de este proyecto.

El profesor Asaka, especialista considerado como uno de los cuatro grandes padres del CWQC, atribuye aun error de traducción el éxito del control de calidad en el Japón. En 1950, en vez de traducir “control”por jishego se usó la palabra kanry (gestión); se empezó así a plantear la gestión de la calidad en vez delcontrol de la misma.

Las primeras empresa que empezaron a aplicar las técnicas de control de calidad pronto se dieron cuentade dos cosas:

- estas mismas técnicas se podían extender a todas las actividades empresariales;

- para ser verdaderamente eficaces, las técnicas tenían que ser utilizadas por todo el personal y no sólo porlos especialistas en calidad.

La palabra “calidad”, hasta entonces completamente excluida del vocabulario de gestión, entraba en élcon mayúsculas. Esta entrada la podemos considerar como una auténtica revolución, y el hecho explicatambién la gran dificultad que encontramos los occidentales para captar el espíritu del CWQC. Nuestroléxico empresarial hace uso con frecuencia de palabras tales como productividad, coste, beneficio,marketing, cuota de mercado, etc., mientras que la calidad queda prácticamente ignorada. En el pasado, lacalidad se consideró responsabilidad exclusiva de los especialistas. Por el contrario, con el CWQC, lapalabra “calidad” se convierte para la empresa en el término más importante, incluso más importante que“beneficio”. En cierto sentido, la gestión de la calidad representa la auténtica esencia de la gestiónempresarial.

El CWQC, constituye un nuevo sistema empresarial. Los conceptos en los que se ha basado esteprograma modifican radicalmente los elementos característicos del sistema. Entre ellos se cuentan:

-. los valores y las prioridades que orientan la gestión de la empresa;

-. las características de la cultura empresarial;

-. los planteamientos lógicos que prevalecen en la gestión de la actividad empresarial.

-. las características de los principales procesos de gestión y decisión;

-. las técnicas y metodología aplicadas de modo extensivo por el personal;

-. el clima, entendido como conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones,mecanismos organizativos, política del personal y ambiente.

El sistema de gestión que se deriva de todos estos elementos puede considerarse como un modelo dereferencia que, en primer lugar, ha de comprenderse en toda su dimensión. Los expertos japoneses hablan


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también de “constitución” de la empresa que y afirman que con el CWQC la constitución de la empresase modifica radicalmente con respecto a su concepción tradicional.

EL COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL COMO INSTRUMENTO ESTRATÉGICO

Hasta finales de los años setenta, el CWQC representó para los japoneses un instrumento para lasupervivencia. Nació precisamente para superar las enormes dificultades de la industria de la posguerra yesta función se vio reforzada en las dos crisis petrolíferas de 1973 y 1979. A partir de 1980, con el granreforzamiento de la “constitución” empresarial a raíz de la aplicación de este programa, los empresariosjaponeses se dieron cuenta de que este enfoque podía convertirse en un moderno instrumento para realizarlas estrategias empresariales. MASSAKI IMAI, dirige seminarios en todo el mundo para llevar estemensaje que en Japón ha tenido gran aceptación: ningún otro sistema de gestión ha sabido movilizar losrecursos humanos de la empresa para concentrar sus esfuerzos en unos pocos objetivos estratégicos de lamanera en la que lo ha hecho el programa de Calidad Total. Todo ello ha sido confirmado por lainvestigación de cuatro estudiosos del Massachusetts Institute of Technology centrada en la industria delautomóvil (James P. Womack, Daniel T. Jones, Dlniel Roos y Donna Sammons Carpenter, The Machine

that Changed the World, Macmillan Publishing Company, 1990).

El trabajo, publicado en 1990, se prolongó durante cinco años y costó 500 millones de pesetas,confirmando, si acaso era necesario, la aplicación del modelo japonés a la empresa occidental. Algunosdatos dela investigación son matemáticos. Tal es el caso de los referidos a la planta occidental (europea)que tiene una calidad superior a la japonesa, pero con un personal cuatro veces superior para obtener esteresultado.

El papel del CWQC en la gestión empresarial se puede infravalorar o exagerar. El nuevo enfoque seinfravalora cuando se piensa que sólo es útil para disminuir los efectos y mejorar la moral en losdepartamentos, sin tener en cuenta sus posibilidades de potenciar la “constitución de la empresa” a travésde un cambio radical en la mentalidad del personal. Por el contrario, se hace una valoración exageradacuando se piensa que hará aumentar automáticamente las ventas y los beneficios, y es suficiente paragarantizar el éxito de la empresa. En este ámbito, el CWQC resulta ser una condición necesaria, pero nosuficiente. La empresa no se puede gestionar sólo con el CWQC. La cada vez más rápida evolución demercados y tecnologías es tal que sólo con mejorar la situación actual, aunque esa mejoría fuera máxima,no basta para garantizar la competitividad y el éxito. La continua investigación de la innovación es otrode los factores fundamentales de la gestión empresarial. La innovación excede los límites delprocedimiento analítico y prima la creatividad y la iniciativa. Por tanto, no hay éxito seguro ni duraderoen una empresa que no sea capaz de aportar continuas innovaciones en áreas estratégicas comotecnologías, procesos productivos y de comunicación, productos o materiales, por citar algunas de las másimportantes. No obstante, el CWQC también desempeña un papel fundamental con fines innovadores:

1) la innovación siempre crea problemas y, si la estructura empresarial pierde demasiado tiempo enresolverlos, las ventajas de la innovación son menores e incluso se retrasan los posteriores desarrollos dela innovación misma. El CWQC favorece la innovación que avanza;

2) la aplicación del CWQC y de la innovación tienen dos elementos en común: la sensibilidad frente a losproblemas y la capacidad de realización. Dado que el CWQC complementado con actividades deresolución de problemas (problem solving) mejora las capacidades de resolución, también contribuye amejorar la capacidad innovadora;

3) a pesar de que la innovación representa un momento especial de la vida empresarial, en tanto que elCWQC es un hecho global, cuando es necesario realizar la innovación se precisa la participación detodos, lo que hace que el papel del CWQC sea determinante;


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4) la aplicación de CWQC requiere una actitud valiente y un cambio radical en la mentalidad delpersonal, junto a un enfoque racional a la resolución de problemas. Este tipo de enfoque es el máspropicio para el desarrollo de la innovación. Por tanto, dado que el CWQC es global, la innovación sehace global y queda bien arraigada en la empresa.

El dinamismo de la industria japonesa en el área de la innovación es una prueba de lo anterior.

Italo Calvino, en sus Lecciones Americanas, propuso seis valores literarios que preservar en el próximo

milenio, que sorprende ver como condensan los mismos conceptos fundamentales del CWQC:LIGEREZA, RAPIDEZ, EXACTITUD, VISIBILIDAD, MULTIPLICIDAD Y CONSISTENCIA.

Se reproducen algunos de sus comentarios al respecto:

LIGEREZA: No hay nada más ligero que una empresa sin stock o un instrumento electrónico, porejemplo un vídeo, cuyas dimensiones eran las de una habitación grande, han pasado a ser las de una caja.

RAPIDEZ: El CWQC permite obtener tiempos breves de ejecución de los pedidos, que casi siempre sereducen a pocos días y a veces a pocas horas. Los tiempos de desarrollo de los nuevos productos tambiénse reducen significativamente respecto a los parámetros occidentales.

EXACTITUD: El CWQC permite obtener un elevadísimo nivel de precisión en los procesos deproducción, de tal forma que los defectos de estos procesos se miden en partes por millón, y en algunoscasos, por miles de millones.

VISIBILIDAD: La gestión visual es una de las formas más avanzadas de gestionar los procesosempresariales.

MULTIPLICIDAD: La gestión de varios productos en un mismo departamento o en una misma línea esel gran logro de la fábrica japonesa, gestión que por otra parte se realiza con costes decrecientes.

CONSISTENCIA: Todo el conjunto del CWQC se basa en algunos conceptos que determinan su éxito.

El experto americano Joseph M. Juran ha resumido perfectamente la situación que durante muchosdecenios ha caracterizado a las empresas occidentales en su enfoque de calidad:

- costes y entregas como principales prioridades, en detrimento de la calidad;

- la actuación “sobre el terreno”, adecuada a la de la competencia y no a las necesidades de los clientes;

- otros costes de la “no calidad” enmascarados en los costes estándar; importancia de alcanzar nivelesestándares para la mejora;

- la calidad como problema de los procesos de producción, no de los restantes procesos empresariales;

- ausencia del compromiso de los altos directivos empresariales para conseguir la calidad; laresponsabilidad está relegada a la línea o al departamento; nadie se ocupa de ella.

El CWQC nos permitirá salir de esta situación; este proceso resulta menos difícil si somos conscientes dela necesidad de un gran cambio.

EL DESCUBRIMIENTO DE LA CALIDAD EN EL MUNDO OCCIDENTAL

A partir de los primeros años ochenta las direcciones de las empresas occidentales, empezando por losEE.UU., se dieron cuenta, casi de repente, de dos conceptos que hasta entonces habían sido ignorados:

- la importancia de la calidad para el éxito de la empresa;

- la necesidad de considerar la calidad no sólo en sus aspectos técnicos, sino sobre todo en los dedirección.

Este es el motivo de que se pueda hablar de un auténtico descubrimiento de la calidad por parte de lasdirecciones empresariales. En realidad, en EE.UU. existían desde hace tiempo datos concretos sobre la


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influencia del factor calidad en las cuotas de mercado y niveles de beneficio, me refiero a los estudios delPIMS (Profit Impact of Manufacturing Strategy). En cualquier caso estos datos no habían sido suficientespara crear un “punto de ruptura” en las direcciones empresariales.

Desde la calidad como aspecto puramente técnico a la calidad como prioridad absoluta de la empresa,compenetrada de tal manera con la misma que determine un nuevo sistema de gestión, el salto esverdaderamente grande.

II. EL SIGNIFICADO DE CALIDAD.

La introducción del CWQC presupone la asunción por parte de la empresa de nuevos significadosde la palabra calidad, inexistente en el modelo tradicional.

Desde que el mundo occidental descubrió la calidad, se ha discutido mucho sobre su significado. Elprofesor David Garvin, de la universidad de Harvard, en su libro Managing Quality, ha dedicado trescapítulos a este tema, pero no hay nada más sencillo y concreto que los distintos significados de calidadempleados en el CWQC. Ante todo, se da a la palabra calidad un significado global y unificador, que seproyecta sobre todo hacia el exterior y que representa uno de los pilares fundamentales de todo el edificiodel CWQC.

Ante todo, se da a la palabra calidad un significado de calidad negativa o positiva, y por último el de lacalidad latente, que indica la dirección hacia la que debe tender la actividad fundamental de la empresa: lapuesta a punto de nuevos productos o servicios. Hay además dos puntos fundamentales para el significadode calidad:

- la calidad es una función del tiempo;

- la tasa de variabilidad de dicha función aumenta continuamente.

Ello explica el escepticismo de los expertos japoneses frente a los estándares nacionales e internacionales.El interrogante, al que dan una respuesta negativa, es el siguiente: ¿pueden los datos fijos satisfacer unmercado que está en continuo movimiento y dirigido siempre hacia niveles de calidad más elevados?

II. 1.- SIGNIFICADO GLOBAL: La palabra calidad es la referencia y el objetivo de cualquieractividad desarrollada en la empresa.

Una referencia o un objetivo no pueden ser parciales (por ejemplo, la productividad), ya que se corre elriesgo de pasar por alto las demás referencias y objetivos.

El cliente (tanto externo como interno) pretende un resultado global (un conjunto de precio, calidad,entregas, servicio y seguridad), de manera que no es posible cuidar un solo factor sin tener en cuenta losrestantes. En otras palabras, la persecución de un objetivo limitado puede comprometer la satisfacción delcliente.

Por tanto, la palabra calidad debe expresar un concepto global y unificador que englobe todo lo referenteal objetivo de “excelencia” al que debe tender toda empresa. Dentro del significado de la palabra calidad,se debe incluir todo:

- competitividad;

- entregas;

- costes;

- excelencia;

- moral;

- productividad;

- beneficio;

- calidad del producto;

- cantidad/volumen;


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- resultados;

- servicio;

- seguridad;

- atención al entorno;

- atención a los accionistas.

Este significado unificador es muy importante, sobre todo en los niveles operativos de la estructura de laempresa. Esta síntesis unificadora es fundamental en cuanto a materialización de la acción, donde serecoge el fruto de estrategias y programas elaborados a alto nivel: la actividad desarrollada ha de serequilibrada, ya que concierne a todos los aspectos que afectan a la excelencia.

Además de la concepción unificadora de calidad, se puede considerar también una noción másgeneralizada. Por ejemplo, en el significado de calidad se incluyen:

- la calidad de las prestaciones de la empresa (costes, calidad, entregas, servicio, seguridad);

- la calidad del trabajo de cada integrante de la empresa;

- la calidad de la organización;

- la calidad de la imagen de la empresa en el mercado y en el mundo exterior;

- la calidad del puesto de trabajo;

- la calidad de las relaciones entre las personas.

SIGNIFICADO OPERATIVO:

Es la médula del significado de calidad y constituye una auténtica revolución con respecto al pasado. Esteconcepto operativo es una moneda de dos caras:

- calidad como satisfacción del cliente: Este es el concepto innovador que supera y enriquece lossignificados más tradicionales (conformidad con especializaciones, idoneidad práctica). La calidad tieneasí un significado “caliente”, más allá de cifras y tecnicismos. El significado es “caliente” en la medida enque la expresión está incluida la palabra “cliente” y el cliente es siempre un ser humano que como tal, nopuede ser reducido a ningún esquema y tiene siempre la última palabra. Dentro de este esquema, lapalabra calidad se proyecta hacia el exterior y no es el resultado de visiones “internas” siempre parciales ysubjetivas.

Además, con este significado es imposible esconderse detrás de valores técnicos, ya que la última palabrasiempre corresponde al cliente. Si éste no queda satisfecho, el seguimiento estricto de cualquierespecificación o estándar carece de valor. Lo que cuenta es el grado de satisfacción del cliente.

“En los negocios sólo hay una definición de calidad: la del cliente” (Presidente Bush, en la ceremoniadel Premio Baldrige en 1989)

- calidad como output: La otra cara de la moneda es igual de importante que la primera. Cada persona ycada entidad de la empresa se justifican por la emisión de un cierto output , que es utilizado por otras

entidades o personas. Si faltara el output o su utilización, no se justificarían tales entidades y personas. En

definitiva, el output es la cualidad de la persona o entidad. Las piezas fabricadas por un departamento son

su calidad, así como los report o situaciones de una oficina de presupuestos constituye una de suscualidades.

Output equivale a la calidad, y viceversa; ambos son por tanto sinónimos. Así todas las personas tienen asu cargo una determinada parte de la calidad y, también desde este punto de vista, se registra una granunificación. El encargado de contabilidad debe esforzarse en optimizar la calidad igual que quien operauna máquina. Ha de haber calidad en el trabajo del director general y en la actividad del jefe de almacén.


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Los parámetros del output difieren según el proceso empresarial, pero permanecen constantes:

- el output en sí;

- el objetivo del output de satisfacer al cliente.

II.2.-CALIDAD NEGATIVA Y CALIDAD POSITIVA.

Se entiende por “calidad negativa” la desviación (negativa precisamente) entre lo que se obtiene y lo quese debería obtener para alcanzar las expectativas: tiempos de entrega no respetados, demasiados defectosen los productos, procedimientos excesivamente complicados, eficacia de las máquinas inferior a laprevista, excesiva tasa de devoluciones. Identificar las desviaciones a que hay que reducir, o al menostener la tendencia a reducir, significa operar para eliminar los problemas ligados a la “calidad negativa”.

He aquí por qué algunas veces se habla también en este ámbito de “calidad reactiva”: se reacciona (sedebe reaccionar) frente a situaciones negativas. Cada día las empresas se dan más cuenta de los enormespotenciales y de la gran necesidad de intervenir para reducir la calidad negativa.

Ocurre de hecho que los productos fabricados no son necesariamente los deseados por los clientes. Y encualquier caso, siempre hay que tratar de dar a los clientes algo que aumente su nivel de satisfacción. ElCWQC opera también en el ánimo de la “calidad positiva”. Es seguramente un área más complicada, perotambién más estimulante. Es un área que requiere una acción mucho más activa: de ahí que se la suelallamar “calidad positiva” o “calidad negativa”.

CALIDAD LATENTE. La “calidad latente” es aquella que va más allá de la calidad requerida y de laesperada. Se tiene la calidad requerida cuando el cliente nos da las características y las especificacionesdel producto/servicio requeridos. La calidad esperada caracteriza los aspectos de la calidad en los que elcliente ni siquiera piensa, pues los da por descontados. La calidad requerida y la calidad esperada sonsólo una parte, de la satisfacción real del cliente. Este, de hecho, tiene exigencias potenciales ilimitadas,que casi nunca es capaz de concretar y que debemos intentar descubrir.

Se tiene calidad latente cuando se le da al cliente algo que no esperaba, aunque existiera la necesidadpotencial. La calidad latente se denomina también “calidad excitante”, porque cuando la probamos vemosque es algo nuevo que nos entusiasma. El futuro de una empresa pasa por la calidad latente: nuestrosclientes, de hecho, siempre desean algo nuevo.

CALIDAD REQUERIDA

CALIDAD DISEÑO CALIDAD PRODUCIDA

CONFORMIDAD

EXPECTATIVA PERCEPCION

OFERTA PRESTACION

Según el profesor TAGUCHI:


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CALIDAD DE UN PRODUCTO: Pérdida (mínima) económica que éste producto ocasiona a lasociedad desde el momento de su expedición.

L(x)

Pérdida uso coste producto

producción coste cliente

Característica

Mínima Pérdida = Máxima Calidad

Pérdida ≠ 0 en todos los puntos

L(x)

uso coste del producto

Pérdida cliente

Ganancia Fabricante

producción coste del cliente

p m

AÑOS CALIDAD FUNCIÓN ACTIVIDAD ENFOQUE AL

50 Un lujo Inspección Calidad deconcordancia

Operario

60 Un coste Control Calidad Costes de calidad Especialistas en control

70 Un instrumento deventa

Garantía Calidad Calidad Corporativa Gestión interna decalidad

80 Un instrumento debeneficio

Gestión Total de CalidadProducto/Servicio

Integración desde

proveedor a cliente

Integración interna

90 Un tema estratégico La calidad comoestrategia

Globalización eintegración en la AltaDirección

Integración al mercado.

POLÍTICA DE CALIDAD = Directrices y objetivos generales de la empresa relativos a la calidadexpresados formalmente por la Dirección.

GESTIÓN DE CALIDAD = Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la políticade calidad ( Planificación estratégica, asignación de recursos, actividades sistemáticas relativas a lacalidad).


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SISTEMA DE CALIDAD = Conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades deprocedimientos, de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.

PLAN DE CALIDAD= Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia deactividades ligadas a la calidad que se refieren a un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.

INSPECCIÓN: Acción de medir, examinar, ensayar o verificar una o varias características de un productoo servicio y de compararlas con los requisitos especificados con el fin de establecer su conformidad.

CONTROL DE CALIDAD: Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer losrequisitos relativos a la calidad.

OBJETIVOS: Mantener bajo control un proceso y eliminar las causas de defecto en las fases del bucle decalidad.

BUCLE DE CALIDAD:

Modelo conceptual de actividades interdependientes que influyen en la calidad de un producto/servicio alo largo de las diferentes etapas, que se inician desde la identificación de las necesidades y que terminacon la evaluación de cómo éstas han sido satisfechas. -----> PLANTEAR EN GRUPO DE TRABAJO.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:

Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada deque un producto o servicio satisfará los requisitos de Calidad. ------> AUDITORIAS DE CALIDAD.

------> REVISIÓN DEL SISTEMA.

CALIDAD FRENTE A PRODUCTIVIDAD:

Enterrar problemas para siempre (INVERSIÓN) ---> nº total errores actuales y potenciales disminuyen ----> costes de errores disminuyen por trabajo bien hecho a la primera----> aumenta productividad -rentabilidad.

CALIDAD UN PROGRAMA MAS:

Evaluar para prevenir ---> Acciones a largo plazo , mejora continua --->

---> Cambio cultural y de actitudes, no moda pasajera.

TRAZABILIDAD:

Capacidad para reconstruir el historial, la utilización o la localización de un artículo o de una actividad, ode artículos o actividades similares, mediante una identificación registrada. ----> Plantear en grupo detrabajo.

II.3.- EL CWQC: OPCIONES

La dirección es la función más importante que se desarrolla en la empresa y la esencia de la dirección esla elección. Indudablemente, la visión más elevada del programa CWQC es la de las opciones dedirectivos que lo caracterizan. Es una manera un poco fría de ver el CWQC, pero es la más completa yprecisa. Las opciones son algo aséptico, no tienen sexo, edad, ambiente o cultura. Cuando un empresariodecide invertir en formación el equivalente al 5% de las retribuciones repartidas en su empresa, estaelección es siempre la misma, ya la realice un empresario argentino o uno coreano. Naturalmente, porrazones de ambiente y de promoción directiva y cultural, es más probable que esta decisión la tome unempresario coreano. Por otro lado, hay que tener en cuenta que, pese a pertenecer a la misma cultura, haymuchísimos empresarios coreanos que ni siquiera se plantean la toma de tal decisión.

Las decisiones se toman en función de las “prioridades”; la definición de tales prioridades es otro de losaspectos esenciales de la dirección. Las prioridades son referencias, “líneas maestras” muy útiles para


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facilitar al personal la toma de decisiones. Es imposible huir de las prioridades. El hecho de que se tomeuna determinada decisión define por sí mismo la prioridad tomada como referencia. El concepto deprioridad es uno de los más importantes en el campo de la gestión empresarial. Las prioridades, como lasdecisiones, también son algo aséptico. Cualquiera que sean el ambiente y la cultura empresariales, unaprioridad siempre significa lo mismo.

La última fase se refiere a los criterios con los que se definen las prioridades. Estos criterios son losdenominados “valores”, que caracterizan la esfera humana más elevada de la dirección.

II.4.- LAS TRES ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO.

Esta tres estrategias son:

A.- UTILIZAR MODELOS DE REFERENCIA

B.- APLICAR LA LEY UNIVERSAL DE LA PRIORIDAD

C.- UTILIZAR AL MÁXIMO LOS RECURSOS DISPONIBLES

A.- UTILIZAR MODELOS DE REFERENCIA:

El hombre busca constantemente modelos de referencia, y el tomar ideas prestadas para las propiasacciones es una estrategia fundamental para alcanzar el éxito. Newton, en su famosa frase “Si he logradollegar tan lejos con mi vista, es porque estaba sentado en los hombros de un gigante”, indica que sinmodelos de referencia, el hombre es incapaz de realizar nada importante.

B.- APLICAR LA LEY UNIVERSAL DE LA PRIORIDAD:

Esta ley afecta al campo empresarial, donde es conocida como la LEY “OCHEENTA-VEINTE” o“ABC”. Sabemos que el 80% de la facturación se consigue con el 20% de los clientes, el 20% de losvendedores capta el 80% de nuevos clientes y el absentismo del 20% de los trabajadores constituyen el80% del total.

Aplicada a la calidad, ésta es una ley de gran importancia: el 20% de los defectos corresponden al 80% dela defetcuosidad total (por supuesto la proporción 80-20 es aproximada).

Esta ley proporciona la estrategia central para el éxito. Dado que en cada situación los factoresimportantes son escasos y los restantes carecen de importancia, para tener éxito hay que concentrar laatención en los pocos importantes y no perder el tiempo con los que no lo son.

Aplicando esta ley, cabe decir que el hombre es afortunado, porque si todos los factores que influyen enuna situación determinada fuesen equivalentes, nuestros esfuerzos obtendrían resultados más modestos.

C.- UTILIZAR AL MÁXIMO LOS RECURSOS DISPONIBLES:

La tercera ley es muy sencilla, la más obvia en su enunciación, pero la más difícil de aplicar. Para teneréxito hay que utilizar todos los recursos que tenemos a nuestra disposición de la mejor manera.

Los recursos más importantes con que podemos contar son los humanos, de manera que la estrategiaprincipal, la última de las tres básicas, consiste en saber sacar el mayor rendimiento de dichos recursos.Los japoneses dicen que el único recurso que poseen es el de sus cerebros, porque la naturaleza y laprovidencia no les han sido favorables. Es un recurso que a diferencia de los demás, carece de límites.

Tras el conocimiento de estas tres leyes, nos podemos plantear como poner en marcha una empresa. Trasanalizar la ley universal, ¿cual es el factor más importante de la empresa en el que se basan todas lasdecisiones que deban tomarse? ¿cual es el prioritario?. Para ello, se aplica la primera ley del éxito, la delmodelo de referencia. Se trata de ver cual es el factor prioritario en el modelo de mayor éxito.


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Por ejemplo, podemos trasladarnos a 1950. América ha ganado la guerra y los japoneses han sidoderrotados. Viendo cual es el factor prioritario que ha llevado al éxito a las empresas americanas,documentándonos meticulosamente, descubrimos que el factor prioritario es el BENEFICIO. No hay nadamás importante para una empresa que el beneficio a la hora de estudiar y tomar una decisión. En EE.UU.,sobre todo en las grandes universidades, no se usa la palabra beneficio, se prefiere más bien la expresiónequivalente: botton line, la línea inferior, aquélla donde se sitúa el resultado, la diferencia entre entradas y

salidas. En las empresas occidentales, botton line es la prioridad máxima.

Al analizar esta estrategia fundamental del éxito en un modelo de referencia, podemos no estar de acuerdocon que el beneficio sea la máxima prioridad de la empresa, la fundamental, la mas importante. Contamosademás con el cerebro. Lo mejor es que somos capaces de pensar por qué el objetivo es el beneficio.Somos empresarios y queremos “muchos beneficios”, hay que obtenerlos porque son la vida de laempresa, su condición económica fundamental. Si una empresa no obtuviera beneficios, no tendríamedios de subsistencia, de avance, de inversión.

El beneficio es la condición necesaria de una empresa, pero entendemos que su prioridad no es absoluta.El beneficio es una consecuencia de las elecciones prioritarias y, por tanto, es el premio por lacontribución que aportemos al sistema económico del que formamos parte.

Decidimos como primera prioridad absoluta de una empresa, es el CLIENTE. El cliente está por encimade cualquier factor de elección. No hay empresa sin clientes, son la auténtica prioridad, ya que es él quienalimenta la actividad de la empresa.

Expresando mejor esta prioridad, podemos establecer la SATISFACCION DEL CLIENTE como laauténtica prioridad. Para captar y mantener nuestros clientes, debemos darles más satisfacción que losdemás. Si el cliente puede elegir, es decir, si no tenemos el monopolio de los productos y él puedeescoger, está claro que elegirá la empresa que mayor satisfacción le dé.

En esta momento debemos plantearnos: ¿qué es lo que necesita el cliente para estar satisfecho? Larespuesta es simple. El cliente sólo quiere cuatro cosas, simplificando el tema:

- Calidad

- Precio

- Servicio (que incluye las entregas)

- Seguridad

La eleccion de la calidad: En este momento deben elegirse la prioridad entre estos factores desatisfacción. Disponemos de distintos factores que satisfacen al cliente y debemos decidir cuál de ellos esprioritario. Debemos reflexionar.

Comprendemos que la calidad es el factor prioritario de satisfacción; es decir, para satisfacer al cliente laprioridad radica en la calidad del producto o del servicio que le proporcionamos. Debemos tener presenteque el cliente “compra” ante todo calidad. De nada sirve, por ejemplo, comprar un coche con un buenservicio, con estaciones de servicios por todo el país y en el extranjero, abiertos todos los días del año,pero que solo presenta inconvenientes y averías..

Ahora debemos tener presente ¿qué hacer con la calidad? ¿qué debemos hacer por la calidad?. Cómodebemos hacer planteamientos más concretos, estructurar la empresa, no podemos limitarnos a unapostura y a hacer afirmaciones generales.

Aplicamos de nuevo la estrategia del éxito. Analizamos que hacen los americanos con la calidad. Alexaminar el modelo occidental se observa que solo un pequeño porcentaje del personal de la empresa seocupa de la calidad. El número de personas que se ocupan de la calidad entre el 1-2% y el 10-15% en lasempresas donde son más numerosas. Un porcentaje marginal. No se ve la aplicación de la terceraestrategia del éxito. No hay un uso intensivo de los recursos en la prioridad fundamental.


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Decidimos cambiar y plantear algunas cosas fundamentales. Si es verdad que la calidad es el factor

predominante, hay que conseguir que todas las personas de la empresa se interesen por ella, y lo que es

más, si la calidad es lo principal, ésta debe impregnar toda la empresa, lo que quiere decir que la

empresa debe estructurarse en función de la calidad.

Estructurar la empresa en función de la calidad quiere decir que es el cliente quien establece las bases. Sila calidad se antepone a todo, se convierte en el proceso fundamental de todos los sectores empresariales.

La ampliación del significado de la calidad: No sólo se tienen defectos y cometen errores en lafabricación, sino que se pueden cometer los errores incluso en los demás sectores empresariales, comopor ejemplo:

- En contabilidad:

. retraso en la presentación de situaciones e informes,

. errores en los datos computerizados,

. errores en situaciones e informes,

. fallos en las facturas.

. En proyectos:

. órdenes de cambio debida a errores,

. errores en los proyectos,

. retrasos de emisión,

. En la elaboración de datos:

. tiempos muertos del ordenador debido a errores

. reelaboraciones.

. En las ventas:

. errores en los contratos,

. errores de descripción en las órdenes de fabricación,

. agenda de visitas dispersa.

. En las compras:

. órdenes de cambio debida a errores

. retrasos en la recepción del material,

. descripción incompleta de materiales.

Calidad significa no cometer errores en ningún área empresarial. Forma parte de cada operaciónempresarial, y no sólo de las que afectan directamente al producto. Tomamos ahora una decisiónfundamental, una opción que caracterizará de forma importante al modelo.

Para garantizar la calidad de cada proceso empresarial, se decide que cada persona de la empresa deberáresponsabilizarse de la calidad de su propio trabajo.

La prioridad operativa, fundamental para la calidad: Haciendo un primer balance de los esfuerzosrealizados, podríamos estar satisfechos. Sobre las reflexiones de la estructura a dar a la empresa, se hantomado las decisiones originales e innovadoras con respecto al modelo empresarial americano, que por elmomento es el de referencia. Estamos convencidos de que establecer la prioridad absoluta del “cliente” einvolucrar a todo el personal en la calidad serán las dos estrategias ganadoras, pero al mismo tiempoestamos muy lejos de sentirnos satisfechos.

La cultura predominante en Japón, hasta los tiempos modernos, fue la del “samurai”, guerrero,combatiente, y hay pocas cosas que sean más operativas que combatir. El combate es acción y requieresudor.


347

La cultura del Japón, es la contrapuesta a China, la cultura del “mandarín”. El “mandarín es un hombre deletras, un filósofo, un hombre de pensamiento, que rechaza la acción y el sudor. Para el mandarín, laacción es algo que hay que encargar a la gente operativa y él no considera el trabajo operativo como lamejor actividad humana.

En este momento, sentimos la necesidad de tener cosas concretas y esto significa operativo. Se plantea lapregunta fundamental: Si la calidad debe ser el valor absoluto, ¿cuál es la actividad operativa más

importante que cada persona de la empresa debe desarrollar para la calidad?.

Aplicamos la primera ley del éxito y veo que en el modelo americano la actividad prioritaria para lacalidad es el “control”. Recordemos que estamos en 1950. Toda nuestra organización para la calidad estácentrada en el control y la inspección. El departamento que se ocupa de la calidad, se denomina“departamento de control de calidad”.

Estamos convencidos de ello, la calidad no se discute, hay que controlarla, ¿pero es verdaderamente laactividad prioritaria? Es indudable que el control es algo fundamental, pero ésta no es en absoluto laactividad prioritaria. Debemos buscar, la auténtica prioridad; que ya la habíamos definido, es la“satisfacción del cliente”, ahí está la respuesta, debemos de encontrarla en ese sentido. Al analizar la frase“satisfacción del cliente”, se compone de dos términos: “cliente” y “satisfacción”.

Al examinar al cliente, ¿quien es el cliente?, rápidamente contestamos que es un ser humano. Cuandovendemos a una empresa, no es ella el cliente, ya que sólo es un concepto; cuando vendemos a unaempresa vendemos a seres humanos y son ellos y no la empresa quienes han de estar satisfechos. Portanto, mi prioridad es el ser humano.

¿Pero, qué sabemos de esta satisfacción? Sé que no existe. Si doy a un ser humano un cierto nivel desatisfacción, cuando la ha adquirido desea inmediatamente obtener un nivel mayor. Apenas hayaadquirido este nivel, pensará inmediatamente en otro superior, y así seguirá en un proceso sin fin. Entérminos de satisfacción, los seres humanos somos pozos sin fondo.

Es evidente que llegado a este punto, la mayoría opinaría que la actividad operativa prioritaria sólo puedeser la mejora de la calidad, es decir, la acción operativa de seguir continuamente a este cliente, que nuncaestá satisfecho, para evitar que acuda a un competidor que le dé mayor satisfacción. Una carrera que notiene fin, ya que es característico del ser humano no estar nunca satisfecho, querer cada vez más.

Comprendemos que ésta es la decisión central, la base de su modelo. La empresa debe ser un sistema queesté siempre en movimiento para mejorar continuamente el nivel de calidad. Calidad entendida, sinembargo, no sólo como calidad del producto, sino como calidad de todos los procesos que desarrolle laempresa.

LAS OTRAS ELECCIONES OPERATIVAS: Nuevamente, podríamos sentirnos satisfechos; sinembargo estamos profundamente frustrados. Pensamos: “hemos elegido un objetivo gigantesco, pero,¿que debo hacer para llevarlo a cabo?, ¿llegaremos alguna vez a alcanzarlo?; parece que nos faltan losinstrumentos y conocimientos necesarios.

¿Con qué instrumentos perseguirá en su empresa esta mejora continua, con qué enseres, con qué métodos,con qué técnicas? Volvemos a utilizar la estrategia del modelo de referencia y comprobamos si en elmodelo americano existen técnicas, medios y metodología para perseguir continuamente la mejora de lacalidad. Ahora encontramos de todo. En 1950, los americanos ya tenían a punto técnicas superlativas, lastécnicas de control de calidad basadas en el acercamiento estadístico a los problemas. Estas técnicas nosproporcionan los instrumentos y la metodología para perseguir, de una forma continuada, la mejora de lacalidad.

Tomamos esta decisión fundamental: estas técnicas se convertirán en prioridades de su empresa. Cadaproceso empresarial debe ser tratado y mejorado con estas técnicas.


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Para alcanzar este objetivo es necesario tomar otra decisión fundamental, una consecuencia de la terceraestrategia para el éxito. Es una decisión que, desde el punto de vista actual y considerando el estado de laindustria japonesa de los años cincuenta, nos parece de un gran coraje. Decidimos iniciar la educación de

todo el personal de la empresa en las técnicas de calidad. Involucrar a todo el personal en la mejora de lacalidad resulta inútil si se poseen los instrumentos para llevarlo a cabo.

Decidimos emprender una inversión intangible, a pesar de sus pocos recursos. Al tomar la valerosadecisión de entrenar a su personal en las técnicas de calidad, con gran intuición, que es la base de loséxitos que se examinaran más adelante. Intuimos igualmente que el entrenamiento debe ir acompañado deun completo cambio que debe tener todas las características de una revolución mental. En otras palabras,nos damos cuenta de que este cambio de mentalidad es un objetivo verdaderamente insustituible.

Tomamos así la última decisión que completa el nuevo modelo. Decidimos que para realizar este cambiode mentalidad es indispensable que la dirección asuma el control de la calidad en la empresa. Es algoprofundamente nuevo, porque hasta este momento la dirección de las empresas industriales consideraba lacalidad como un aspecto técnico, propio de especialistas, un aspecto limitado al producto, y las empresano industriales ni lo consideraban.

La toma de liderazgo por parte de la dirección empresarial significaba fijar objetivos de calidad y llevar a

toda la empresa hacia estos objetivos. Al mismo tiempo, las decisiones correspondientes a la calidad seconvertirán en estratégicas, es decir, tomadas con visión a largo plazo.

SÍNTESIS DE LO COMENTADO:

Lo comentado hasta ahora sirve para ilustrar los puntos esenciales de las elecciones del modelo japonés:el CWQC. Se trata de una estrategia que, retomando los puntos más significativos de la historia, podemossintetizar de este modo:

- La estructura de la dirección toma al cliente como factor prioritario y absoluto para cualquier decisiónempresarial.

- El cliente es considerado en términos de su “satisfacción”. En términos operativos, la satisfacción delcliente es la auténtica prioridad, al factor absoluto.

- De los cuatro elementos que determinan la satisfacción del cliente (calidad, precio, entregas yseguridad), la calidad es la prioridad máxima. Calidad y satisfacción del cliente se convierten ensinónimos.

- El concepto de calidad se extiende a todos los procesos empresariales y todo el personal se involucra enla calidad según el siguiente criterio: cada persona es responsable de la calidad de su propio trabajo.

- Cuidar la calidad en la empresa quiere decir, sobre todo, mejorarla continuamente. La mejora continuaes la actividad más importante en cada persona y de cada entidad interior; representa el pilar fundamentalde toda la construcción del CWQC.

- Para realizar la mejora continua, hay que utilizar las técnicas del control de calidad que, como tales, seconvierten en las técnicas principales de la empresa.

- Todo el personal de la empresa será involucrado en las actividades de mejora y deberá ser entrenado enlas técnicas del control de calidad. El entrenamiento intensivo y permanente es una necesidadimprescindible del CWQC.

- El entrenamiento debe tender a realizar un profundo cambio en la mentalidad de todo el personal. Sineste cambio, el CWQC se convierte en una utopía.

- Para realizar el cambio de mentalidad, la dirección debe tomar el liderazgo de la calidad en la empresa.


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Tabla nº 1

LAS GRANDES ELECCIONES DEL MODELO CWQC

1) El cliente como prioridad absoluta y, para ello, la “satisfacción del cliente.

2) Prioridad de la calidad entre los factores de satisfacción del cliente.

3) Ampliación del significado de calidad.

4) Responsabilidad para la calidad asignada a todo el personal.

5) Elección de la “mejora continua y sin fin” de la calidad como actividad operativa prioritaria de la empresa.

6) Activación de todo el personal en la mejora de la calidad.

7) Utilización de las técnicas de “control de calidad” como técnicas prioritarias para la gestión de la calidad y de laempresa.

8) Formación y preparación de todo el personal en las técnicas de control de calidad.

9) Formación del personal dirigida hacia un cambio radical de su mentalidad.

10) Toma del liderazgo del movimiento de la calidad por parte de la dirección

Todos estos puntos deben ser profundamente interioridades por todo el personal, si se quiere introducir elCWQC con éxito en la empresa. La tabla 1 sintetiza más estos puntos.

CURVA DE LOS COSTES DE DEFECTUOSIDAD

Tabla 2

Costes

por Costes de la

udad. defectuosidad

de

producto

Calidad

100% 100%

DEFECTUOSO SIN DEFECTO

Los costes varían al variar los niveles de calidad: si representamos la calidad en la abcisa y los costes dela defectuosidad en la ordenada de un plano cartesiano, se pueden representar los costes de ladefectuosidad mediante una curva (Tabla nº2).

Tabla nº 3

Costes

por

udad.

de

producto Costes de prevención/

enseñanza

Calidad

100% 100%

Defectuoso Sin defecto


350

A medida que mejora la calidad, la defectuosidad disminuye y los costes también, pero para alcanzar esteobjetivo hay que sostener otros costes que van en sentido contrario; son costes de prevención, deentrenamiento del personal, de estructura de calidad. se tiene por tanto, una segunda curva (Tabla nº 3)

La curva resultante de las dos (tabla nº 4) tiene una evolución parabólica y, como todas lasparábolas, tiene un punto de costes mínimos para un cierto nivel de calidad.

Tabla nº 4

Costes Costes totales de Calidad

por

udad.

de

producto

sin defecto

Calidad

100% 100%

Defectuoso Sin defecto

Esta evolución parabólica de los costes nos puede llevar a la desesperación. Su objetivo de mejorarcontinuamente la calidad sobre la base de un proceso sin límite le conducirá a costes astronómicos; o sea,al FRACASO. . Pero al perseguir algo tan fundamental para la empresa, como la calidad, mejora laproductividad y disminuyen los costes.

Este ha sido un descubrimiento que nos ha desplazado a los occidentales, al presentarse los japoneses enlos mercados internacionales con productos de alta calidad y costes competitivos. Se pensó en unmomento que esto se debía a los bajos costes de mano de obra o al dumping, mientras que el auténticomotivo era la puesta a punto de un nuevo modelo empresarial, más eficaz y dinámico que el nuestro. Coneste modelo:

- Se mejora la calidad de los productos;

- se aumenta la flexibilidad de la empresa;

- se aumenta la variedad de los productos; y

- se disminuyen los desechos al tiempo que se reducen los costes.

! Hay que ser japonés para hacer esta revolución!.

II.5.- EL CWQC: EL SISTEMA

La visión global del CWQC que estamos tratando se representa con el siguiente esquema:


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a) PREMISAS BÁSICAS:

. VALORES

. ESTRATEGIA OPERATIVA FUNDAMENTAL

. NUEVO SIGNIFICADO DE CALIDAD

. MEJORA CONTINUA

. PARTICION TOTAL DEL PERSONAL

. CONCEPTO DE BREAKTHROUGH

b) CULTURA DE LA CALIDAD:

. MECANISMOS MENTALES

. LÓGICAS DE GESTIÓN

. MENTALIDAD DIFUSA

↓ ↓c) PROCESOS FUNDAMENTALES:

↑. DIRECCIÓN POR POLÍTICAS

. TRABAJO DE RUTINA DIARIA

. DIAGNOSTICO DEL PRESIDENTE

. FORMACIÓN INTENSIVA

. CÍRCULOS DE CALIDAD

. GESTIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

d) LIDERAZGO DEL MÁXIMO DIRECTIVO

En este esquema hay cuatro bloques:

a) las premisas de base;

b) La cultura de la calidad;

c) los proceso fundamentales;

d) el liderazgo del máximo dirigente.

a) Las PREMISAS DE BASE: Son los cimientos sobre los que se construye todo el edificio del CWQC,y están constituidas por seis elementos :

1.- LOS VALORES BASE: Todo aquello que una persona considera importante. Los valoresfundamentales del CWQC se refieren a las tres tipologías de seres humanos que protagonizan el escenarioempresarial:

- los clientes, el personal de la empresa y los proveedores

2.- LA ESTRATEGIA OPERATIVA FUNDAMENTAL: Prioritaria con respecto a todas las demás yafecta a todas las personas. Define que la calidad es lo primero en cualquier situación. “Hacer bien lascosas a la primera”.

3.- LOS SIGNIFICADOS DE LA CALIDAD: Ya tratados anteriormente , resumiéndose en: significadosglobal, amplio, operativo, posibilidad positiva y negativa y latente.

4.- LA MEJORA CONTINUA: Buscar el continuo perfeccionamiento de todas las actividadesempresariales, realizándose paso a paso.

5.- LA PARTICIPACIÓN DE TODO EL PERSONAL: Lo más difícil y crucial del cambio cultural delCWQC. Todo el personal debe transformarse en “solventadores de problemas”, o sea cada persona tienedos actividades, su propio trabajo y la mejora global de la forma de trabajo.


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6.- EL CONCEPTO DE BREAKTHROUGH: Mejora sustancial de un determinado nivel de prestaciones,fundamentado en la confianza de que la creatividad y el esfuerzo del hombre, junto con un métodopreciso, pueden dar siempre cambios positivo e importantes en cualquier tipo de proceso. Es lo contrarioal STATUS QUO.

La aplicación más estratégica del concepto de breakthrough se encuentra en el principal proceso deCWQC: LA DIRECCION POR POLÍTICAS..

b) La CULTURA DE CALIDAD se puede describir de tres maneras:

1.- LOS MECANISMOS MENTALES: Si se quiere perseguir un nivel óptimo inmejorable, es necesarioque todo el personal use los mecanismos mentales más eficaces. No basta con que algunos lo hagan. Lasexigencias de este mecanismo son tres:

GRAN POTENCIA, FACILIDAD DE EMPLEO Y RAPIDEZ DE APRENDIZAJE.

Los mecanismos mentales que se usan en el CWQC, son:

1.1. Relación causa-efecto: los efectos se confunden con las causas, y se llega al efecto sin conocer bienlas causas. Debemos centrar el mecanismo sobre las causas, no sobre los efectos.

1.2. Los 5W y 1H : (who, what, where, when, why, y how) Términos ingleses que significan: quién, qué,dónde, cuándo, porqué y cómo. El mecanismo mental correspondiente es la aplicación espontánea deestas seis referencias con el objeto de dar un contenido con puntos de atención tras el examen decualquier problema que se plantee.

1.3. el PDCA (Plan-do-check-act)

Act Plan

Check Do

Plan: Elegir tema, Plantear Problema, Reunir datos, analizar causas

Do: Determinar los medios, Ensayar soluciones.

Check: Verificar resultados.

Action: Prevenir dificultades , planificar según experiencia.

Si la esencia de la gestión empresarial está en las relaciones causa-efecto, el PDCA es el procesomediante el cual la gestión toma forma.

2.- LAS LÓGICAS DE GESTIÓN: Definen los criterios y las orientaciones que se siguen constantementeen la actividad de gestión cuando el CWQC opera en una empresa. Las más importantes son:

2.1. Industrialización de la mejora: de fácil introducción, estándar y de rápido aprendizaje.

2.2. Atención centrada en los procesos: Esencia de cualquier unidad organizativa.

2.3. Reconocimiento de los esfuerzos del personal: Tener gran confianza en la capacidad de desarrollo delpersonal y saber esperar y por tanto ser pacientes hasta que surtan efecto el apoyo y la asistencia dadas alos colaboradores.


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2.4. Calidad por encima y por debajo: Unión e integración de los procesos anteriores y posteriores, tanto acorto plazo ( proveedor al proceso anterior y cliente al posterior) como a largo plazo (procesos fuera de lapropia empresa, unidos a los internos). En los casos en los que la empresa forme parte de un grupo, sepuede hablar del GROUP WIDE QUALITY CONTROL.

2.5. Calidad como integración: Proceso de puesta a punto de nuevos productos, proceso de lanzamientode las órdenes y procesos de flujos de materiales. Para desarrollar esta lógica, se inventó en EE.UU. elPROCESS MANAGEMENT.

2.6. Gestión a la vista: Por el que las informaciones necesarias para la gestión están presentesdirectamente allí donde opera el personal interesado.. El CWQC llega a los niveles más avanzados deaplicación cuando la gestión a la vista es la base de todo el sistema de gestión.

3.- LA MENTALIDAD DIFUSA : Las actitudes que, con aplicación del CWQC, se convierten enpatrimonio común de todo el personal. Estas son:

- Respeto al personal como seres humanos.

- Calidad ante todo.

- Marketing.

- El departamento inferior es tu cliente.

- Analiza los hechos y habla con datos.

- Concentraciones en pocas cosas importantes.

- Control del proceso

- Control por encima.

- No descargar las culpas en los demás.

c) LOS PROCESOS FUNDAMENTALES.

Parte visible del CWQC, y como tal, dan lugar a actividades concretas, procedimientos y flujos biendefinidos. Son:

1.- LA DIRECCION POR POLÍTICAS: para la mejora, siendo el corazón del CWQC.. Es una actividadde gestión orgánica que:

- tiene por objetivo llevar a término la política anual anunciada en la base de la filosofía empresarial., enun plano de gestión a medio y largo plazo;

- prevé que cada nivel, al armonizar las propias políticas con las demás, las formule, desarrolle y ejecutede forma coordinada.

- analice sus resultados y lleve a cabo las acciones necesarias.

El criterio fundamental de aplicación de la dirección por políticas es el concepto de punto de ruptura: laempresa se concentra cada año en un número de prioridades muy limitado.

2.- TRABAJO DE RUTINA DIARIA: Con tres conceptos intrínsecos:

- La orientación al cliente interno

- hacer bien las cosas la primera vez

- la estandarización de las actividades.


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3.- FORMACIÓN INTENSIVA: La potencia de una empresa coincide con la de su personal, y que a suvez está estrechamente ligada a las actividades formativas que se hayan desarrollado. El CWQC requiereuna actividad formativa muy intensa, siendo considerada:

- como una auténtica inversión.

- a largo plazo, con una perspectiva de unos diez años.

- en función del marco de desarrollo de la carrera de cada cuadro empresarial.

4.- LOS CÍRCULOS DE CALIDAD: Principal instrumento para que el personal operativo participe en lasactividades de mejora y genere un abundante flujo ascendente de informaciones, sugerencias e ideas.

5.- GESTIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO: Conjunto de subprocesos unidos de forma compleja.

6.- EL DIAGNOSTICO DEL PRESIDENTE: Referido al término diagnóstico de auditoría. Constituye elmomento formalizado que permite al vértice de la empresa verificar la coherencia y la evolución de cadaentidad en la aplicación concreta de los conceptos del CWQC. El objetivo primario no es criticarresultados obtenidos por los colaboradores, sino poner de manifiesto y comentar los procesos que hanllevado a ese resultado, ayudando tanto a los subordinados a reconocer las insuficiencias de su propiaactividad y proporcionándoles el necesario apoyo y dirección.

c) EL LIDERAZGO DEL PRESIDENTE

En este bloque se encuentra el verdadero motor del CWQC. Este motor es el Leadership del presidente

(máxima autoridad directiva. aquélla que en las empresas americanas se denomina chief executive

officer) es esencial para introducir y mantener en la empresa el CWQC, El hecho en sí es obvio, porqueno se puede realizar una revolución en el sistema de dirección sin la voluntad y el continuo apoyo de lamáxima autoridad empresarial.

El Presidente debe tomar el leadership de la calidad, definir los objetivos a alcanzar y guiar toda laempresa a través del desarrollo de estos objetivos. De este modo el presidente tiene una rica gama deresponsabilidades. Tienen particular importancia, entre otras:

- Debe asegurar directamente las principales políticas para la calidad en el marco de la Dirección porPolíticas, después de haber analizado el estado de la calidad, y del sistema interno de la calidad delproducto/servicio.

- Debe asegurar la actividad de formación necesaria en la actuación del programa, en base al plana medioy largo plazo.

- Debe individualizar las propias responsabilidades para asegurar la calidad y certificar el propio sistemade calidad.

III. NUEVOS ENFOQUES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIO Y SU IMPLANTACIÓN EN EL

CONTROL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

1II. 1. LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ACTUALES.

En los últimos diez años el mundo de la empresa se ha visto sometido a profundos cambios. Entre ellospueden señalarse los siguientes:

- Apertura general de la economía a nivel mundial.

- Mercados más globales

- Desarrollo científico y tecnológico sin precedentes

-Aumento de las expectativas de los clientes con referencia a la calidad, funcionalidad y precio de losproductos que se ofrecen en los mercados.


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Las empresas que quieran competir en ese entorno van a verse obligadas a alcanzar y trabajar en unaestrategia dirigida a alcanzar la excelencia operativa en todos y cada uno de los niveles de laorganización. Ya no es suficiente el mantenimiento de una cierta posición competitiva, sino lograr unapermanente “mejora continua”.

Las estrategias actuales y sus herramientas van a requerir profundos cambios culturales y así es necesarioconsiderar a la propia cultura como una herramienta fundamental de los mismos procesos de cambio.

Ante estas limitaciones han aparecido numerosas herramientas y enfoques de gestión que pueden suponeruna importante fuente de ventajas competitivas.

III.2. HACIA UN NUEVO MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN.

El modelo que se propone parte de que todas las empresas deben tener capacidad de adaptarse al entornoy el mercado en el que compiten. El “proceso de negocio” puede definirse como “una secuencia deactividades relacionadas y dependientes destinadas a la consecución de un objetivo global”.

Cualquiera que sea el peso específico de cada eje competitivo, no variará el principio de la necesidad deenfocar toda la gestión de la empresa en las actividades y procesos de negocio como elementopermanente de análisis y mejora de la propia gestión. Veamos seguidamente los diferentes enfoques en lagestión de los procesos que pueden ayudar mejor a cada uno de los fundamentos competitivos elegidos.

III.3. DIFERENTES ENFOQUES PARA LA GESTIÓN DE PROCESOS: TQM, TBC Y ABM.

1. TQM: Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management)

Puede ser definido como un paradigma de gestión basado en los procesos de negocio, orientado a la“dirección de la organización como un todo”, de manera que la organización alcance niveles deexcelencia en todas las dimensiones de sus productos y servicios que son importantes para sus clientes.Los conceptos clave implícitos en estas definiciones son que la calidad está definida por el consumidor entodo tiempo y lugar, y que toda la organización es responsable de la generación y entrega de la calidad.

Desde el punto de vista TQM, la calidad es el valor generado por la organización y entregado a losclientes de manera precisa, oportuna, consistente y económica.. El concepto de la calidad concierne portanto a la capacidad de satisfacer las expectativas del consumidor. La obtención de la calidad de unproducto y/o servicio es el resultado de dos actividades separadas pero mutuamente complementarias: eldiseño del producto y/o servicio, y los procesos que generan el producto y/o servicio.

Los elementos o pilares de la gestión de la calidad total pueden ser agrupados en ocho categoríasfundamentales:

1.- Apoyo de la alta dirección a la calidad (asignación de recursos, prioridades de uso y tiempo)

2.- Participación absoluta del cliente (clientes internos, externos, investigación de necesidades, estándaresde servicio, relaciones, feed-back a clientes)

3.- Información y control de calidad( feed-back, M.R.P., Kanban)

4.- Diseño y mejora sistemática del producto y/o servicio (benchmarking, ingeniería simultánea, casa dela calidad, equipos crosfuncionales, métodos de Taguchi)

5.- Gestión y mejora continua de procesos (CEP, benchmarking, calidad en la fuente, normalización,documentación, mantenimiento proactivo, información on line)

6.- Gestión de la fuerza de trabajo (Círculos de calidad, rotación de puestos, puestos especializados,trabajadores polivalentes, formación continua, trabajos en equipo, botton-up MANAGEMENT, empleovitalicio, jidoka)


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7.- Integración de los proveedores (ingeniería simultánea, JIT/compras, equipos conjuntos, programascoordinados, métodos picos, contratos de largo plazo, franquicias)

8.- Recompensas/motivación para la calidad (incentivos grupales, paga por habilidad, gain-sharing, cerodefectos)

Por otro lado, la gestión de la calidad total (TQM) requiere una serie de “interfaces” que son críticas parasu implantación y funcionamiento. En primer lugar es vital un apoyo estratégico e interfuncional. Esdecir, la empresa tiene que tener definida una estrategia competitiva, ya que es sumamente importantedestacar que la calidad total no es una estrategia en sí ni puede sustituirla. TQM trabajafundamentalmente sobre productos y/o servicios y clientes que la empresa ya tiene, no sobre los quetendrán en el futuro

Es necesario un claro liderazgo en la organización. TQM requiere más líderes que directores. Lasdecisiones van a ser tomadas en gran parte por los propios trabajadores y los equipos en los que seintegran. La labor del liderazgo en este caso debe enfocarse hacia el fomento y aliento de las propuestasde mejora continua de la organización. Incluso en empresas donde la calidad total está en fases de granavance, las decisiones son prácticamente tomadas por la línea operativa de la organización mucho másque por la línea directiva.

TQM requiere también una estrategia logística y de operaciones muy intensa y desarrollada, con unaintensidad de capital importante frente a intensidad de mano de obra, con una fuerte especialización de lasinstalaciones y con una estructura de redes y de gestión de actividades/prioridades/materiales bastanteplanificada y desarrollada.

Las consecuencias de la adopción del TQM como enfoque de gestión de los procesos para competir encalidad, tiempo o coste, puede traer múltiples consecuencias para una organización. Entre las másimportantes pueden encontrarse:

- La pérdida de la estandarización en el diseño de productos y/o servicios, y la emergencia demodularización y/o la personalización don los diseños dominantes,

- la obtención de la eficiencia económica a través de economías de alcance, en lugar de economías deescala,

- la eliminación sistemática de la estabilidad estructural (rigideces) de la organización,

- el énfasis en la formación y capacidad polifacética del personal, y la eliminación del “cursushonorum”profesional como mecanismo de promoción y ascenso corporativo, y - la existencia de unatensión permanente en la organización y el riesgo de que esta tensión pueda ser destructiva en lugar decreativa.

2. TBC: Competencia en base al tiempo (Time-based competition)

TBC puede ser considerado tanto un paradigma de gestión, como una modalidad de competir. Laorientación fundamental del TBC va dirigida hacia la maximización de la velocidad y la minimazacióndel tiempo necesario para satisfacer las necesidades de los clientes de una organización. esta, por tanto, esdirigida, gestionada y estructurada de tal manera que sus productos y/o servicios son generados yentregados a sus clientes con anticipación a la competencia, consistentemente y en todo momento y lugar.Los conceptos claves implícitos en estas definiciones son:

- La rapidez de generación y entrega es el factor de satisfacción fundamental para el cliente, y

- toda organización es responsable por la generación de rapidez y entrega.

La obtención de la rapidez en un proceso y/o servicio es el resultado de dos actividades separadas peromutuamente complementarias:


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- el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos y/o servicios y

- el proceso de generación y entrega de los actuales productos y/o servicios.

3. ABM: Gestión basada en las actividades (Activity Based Management)

Modelo que se centra en la gestión de las actividades y procesos de negocio como vía para mejorar elvalor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado a la hora de proporcionar dicho valor. Implica uncambio completo del modelo de gestión de las empresas, que implica abandonar la visión funcionaltradicional de la estructura organizacional hacia una visión “crossfuncional” de la efectividad de lasactividades y de los procesos de negocio.

Por otro lado afecta a la cultura de la organización. Necesita enfoques TQM, sin el cual el ABM, notendría sentido. Un enfoque global del ABM, requeriría características, herramientas y enfoquessiguientes:

- TQM

- JUST IN TIME

- ABC como sistemas de costes

- Fabricación en flujo continuo

- Fabricación celular

- Fabricación enfocadas

- Potenciación e implantación del personal

- Excelencia en toda la cadena de valor de todos los procesos de negocio

- Optimización permanente del valor recibido por el cliente.

III. 4. HERRAMIENTAS DE LOS NUEVOS ENFOQUES DE GESTION

Estas herramientas pueden dividirse en función a su enfoque hacia las personas o en su enfoque hacia lastécnicas, en herramientas hard y herramientas soft, estando más identificadas estas últimas con laspersonas a través del liderazgo, la cultura y los propios individuos de la organización.

En estos últimos años han aparecido algunas herramientas directamente relacionadas con el enfoque deproceso de negocio, algunas son:

- BENCHMARKING: Algo que puede ser usado como punto de referencia o patrón para medir o valorarotras cosas. Esquemáticamente, el proceso BENCHMARKING se compone de cinco fases: planificación,análisis, integración, acción y madurez.. Puede resumirse en: el pasado está pasado, lo que dio resultadoayer puede ser totalmente inútil mañana. No podemos superar los nuevos problemas trabajando con lasviejas herramientas.

- REINGENIERIA Y/O MEJORA DE PROCESOS (BRP y BPI):

El BPR va dirigida hacia la adecuación sistemática de los procesos internos y externos necesarios parasatisfacer la necesidades cambiantes de los clientes de la empresa. La obtención de ventajas competitivasen una organización es el resultado de dos actividades separadas pero mutuamente complementarias: lagestión de los procesos creación y entrega del valor a los clientes y la gestión de los procesos de apoyo ala creación de valor añadido dentro de la empresa.

- COSTES BASADOS EN LAS ACTIVIDADES (ABC): Básico para el planteamiento del enfoque ABMen una organización. ABC es la herramienta de costes que permite un mejor cálculo de los consumos delos recursos por los diferentes objetivos de coste de la empresa. Se basa en el principio de que losrecursos son consumidos por las actividades y éstas por los productos y/o servicios.


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BIBLIOGRAFÍA

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NUEVOS RETOS EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

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