Incluso en un contexto de crisiseconómica como el actual, losdirectivos sanitarios no dejande buscar un referente motiva-dor que pueda actuar como

catalizador de la innovación eneste nivel asistencial. Los gestoressiguen buscando recetas de bajocoste o elevada rentabilidad conlas que diseñar el “hospital delfuturo”, sobre la base de las nuevastecnologías, la autogestión de losequipos o la búsqueda de solucio-nes para dar respuesta a las nuevassituaciones que se generarán apartir de la convivencia de variasgeneraciones de profesionales condistintas expectativas laborales.

En este sentido, los expertosadvierten de que la hipereficien-cia, la transparencia total y lasalianzas potentes serán tres carac-terísticas que deben dominar elámbito de la gestión sanitaria. Eneste escenario se imponen portanto el rigor y la eficiencia asícomo la necesidad de controlar losproyectos y minimizar sus riesgos.Por ello, es fundamental contarcon todos los agentes sometidos alas tensiones financieras y socialesdentro del sistema.

Los profesionales sanitarios handemostrado ser el principal activodel Sistema Nacional de Salud y eneste sentido es esencial que asu-man sus responsabilidades econó-micas en la toma de decisiones clí-nicas, algo para lo que tienen queestar preparados. Para ello, esnecesario que desde las diferentesautonomías se les dote de la for-mación, los mecanismos y herra-mientas necesarias para llevarlo acabo.

De este modo, desde las admi-nistraciones se hace necesario unirla motivación por conseguir losobjetivos con una política derecursos humanos inteligente apo-yada en la formación y desarrolloprofesional, creando una gestiónmás autónoma (no jerarquizada).Asimismo, es necesario generarlas condiciones que permitan daruna solución rápida a los proble-mas que se vayan planteando yposibilitando la adopción instantá-nea de mejoras en los procesos detrabajo.

Pero no sólo hay retos en materiade recursos humanos, la introduc-ción de las nuevas tecnologías, laadaptación de los centros a lasestrategias de atención a enfer-mos crónicos, introducir la gestiónpor procesos, implementar lasherramientas ligadas a las tecnolo-gías de la información y aumentarsu flexibilidad son puntos a teneren cuenta a la hora de dirigir el díaa día de un hospital.

Las perspectivas de abordajeson múltiples y variadas y cadaexperto puede aportar su granode arena para ofrecer alternativas.En el momento presente escucharlas voces de todos adquiere unaespecial relevancia, por eso a tra-vés de este nuevo encuentro sehan querido recoger las opinionesde profesionales de distintosámbitos, obteniendo de todo ellointeresantes conclusiones.

Lo que ha quedado claro de esteúltimo encuentro es que los direc-tivos sanitarios tienen que apostarpor un cambio, porque así serámás fácil encontrar una salida porel beneficio de todos.

Nuevos retos y expectativas en lagestión sanitariaProfesionales de distintos ámbitos del sector analizan la situación actualde la sanidad y ofrecen alternativas con el objeto aportar soluciones

Encuentros Salud 2000 • XXX Encuentro Salud 2000

“Los expertosadvierten de que lahipereficiencia, latransparencia total ylas alianzas poten-tes serán tres carac-terísticas dominan-tes en el ámbito deltratamiento de losrecursos sanitarios.En este escenario, elrigor y la eficienciaadquieren una rele-vancia especial ”

La gestión sanitaria requiere de uncambio de mentalidad y diálogo

El marco económico actual noresulta el más idóneo para lagestión de los recursos de cual-

quier ámbito empresarial. Desde hacetiempo esta evidencia se está sintien-do con más fuerza en determinadosámbitos, siendo el sanitario uno de losmás afectados en nuestro país. El ges-tor sanitario se erige como una figuraclave, pero su labor trasciende a situa-ciones que van más allá de hacernúmeros. La gestión en el ámbitosanitario es mucho más compleja delo que la mayoría piensa. ¿Cuáles sonsus claves? ¿Está nuestra sanidad enlas manos adecuadas? ¿Qué tipo degestión es la más idónea?

Los interrogantes son miles y lasposibles respuestas tantas comoexpertos haya.Por ello, y porser un tema desuma actuali-dad, el XXXEncuentro Salud2000, organiza-do por la Funda-ción Salud 2000y la Fundación de Ciencias del Medi-camento y Productos Sanitarios (Fun-damed), reunió a puerta cerrada a ungrupo de profesionales para debatirsobre esta cuestión.

Bajo el título “Dirigir hospitales:entre la gestión y la eficiencia”, elEncuentro comenzó con la interven-ción de Modoaldo Garrido, gerente dela Fundación Alcorcón, para quien la“gestión ineficiente no existe, la únicagestión posible es la eficiente”. Par-tiendo de esta premisa básica, Garridoempezó a desglosar las necesidadesde lo que desde su propia experienciarequiere un gestor sanitario o por lomenos qué es lo que le gustaría tener auna persona con esta responsabilidad.

Aunque parezca un hecho básicoque no debería ni plantearse, lo pri-mero que pide un gestor es conseguiruna financiación adecuada. Sinembargo, esto que parece tan ele-mental, ha supuesto con frecuenciauna traba para los gestores, segúnGarrido. Siempre se ha tenido un pro-blema con saber exactamente cuálesson los recursos disponibles para, almenos, hacer funcionar determinadosservicios como a cada gestor le gusta-ría que marchasen. “Se trataría detener los recursos suficientes paradesarrollar lo que correspondiera dela forma correcta y que ésta no fueradiscutible”.

La solución a esta situación podríaabordarse desde muchos puntos devista, y la idea de implantar medidasque implicasen una renovación en laorganización fue una de las perspecti-

vas planteadaspor Garrido,pero “adaptadasa la realidad delsistema de nues-tro país”.

En este senti-do, Álvaro Sáenzde Viteri, presi-

dente de la Asociación de Directivosde Gestión Sanitaria (Adiges), mani-festó que las pautas de actuación sepueden dirigir hacia diferentes aspec-tos organizativos. Así, destacó los refe-rentes a la integración de atención pri-maria con especializada, sobre todo,en lo que supone la colaboración deambos para evitar derivaciones, o elpapel de la enfermería. También todaslas intervenciones en cuanto a las tec-nologías de la información que van acambiar las estructuras de organiza-ción o incluso medidas dirigidas a lapoblación en cuanto a concienciacióno formación en autocuidado.

Por su parte, José Soto, presidentede la Organización Española de Hos-

pitales (Oehss) y Servicios de Salud ydirector gerente del Hospital ClínicoSan Carlos, insistió en que “gestionarhospitales es la cosa más difícil delmundo”, y por tanto la cuestión eco-nómica no supone el único problema.“Fundamentalmente nosotros nogestionamos dinero, sino conoci-miento, experiencia, producción deservicios y costes. Los hospitalespúblicos tenemos una restricciónlegal presupuestaria y los privados lade sus propietarios. En la literaturaempresarial, la financiación es unaherramienta de gestión de previsio-nes para determinar las líneas produc-tivas, los recursos empleados...” Así,Soto considera que el problema radi-ca en que a los hospitales se les trasla-da en números presupuestarios elmétodo para reducir los gastos, algoque se puede conseguir si se lograbajar los costes,aunque esto noocurre siempre.“Seguro quereduciendo loscostes aporta-mos más eficaciaal proceso, perono tenemos quesuponer que esta medida mejora losgastos de un hospital, porque si elnúmero de procesos aumenta por-centualmente más de lo que reduci-mos los costes de ese proceso,aumentamos los gastos”.

El presidente de la Oehss, dejóclaro que el tema presupuestario noes el principal inconveniente de lagestión sanitaria. El reto es, por tanto,un reto de gestión clínica centrada enla decisión de determinar qué hay queaportar a la cartera de servicios. “Noes tanto el presupuesto, como decidircuál va a ser el compromiso de pro-ductividad asociando los costes sinque eso suponga perjuicios en los ser-vicios prestados”, apostilló.

Público y privadoLas diferencias entre la forma de dirigirun centro público y uno privado fueronpuestas sobre la mesa por parte de Car-los Rus, director gerente de la Federa-ción Nacional de Clínicas Privadas(FNCP). Desde su punto de vista lasbarreras de ambos son distintas, así en“la gestión pública destacan la rigidezestructural y las cortapisas políticas yburocráticas”. En la privada se tiene quetender a la especialización.“El hospitalprivado tiene que aceptar esta tenden-cia y ser reconocido por algo concreto.No podemos intentar abarcarlo todoporque no hay esa capacidad económi-ca. La estrategia tiene que basarse enuna negociación tanto de la parte priva-da como de la pública”.

En este sentido coincidió Sáenz deViteri al resaltar que el directivo hospita-lario ha de ser “un gran dialogador,enarbolador de pactos y un gran facilita-dor porque su puesto va a estar vincula-do a la consecución de grandes consen-sos con los clínicos”.

El hospital del futuro se perfiló duranteel encuentro como más pequeño, conmenos camas, con más tratamientosambulatorios, más centrado en los cróni-cos fuera del recinto hospitalario y traba-jando más de cerca con los centros desalud. “La tendencia es que con el tiem-po la atención sanitaria se ofrezca más enel domicilio”, añadió Rus. En esta línea,Rafael Cordón, director corporativo deMerck, lanzó la reflexión de si realmentetodos los hospitales tienen que cubrirtodos los servicios. “Es necesario plan-tearse si hay que agrupar o superespe-cializar para poder seguir ofreciendo unservicio de calidad”, concretó.

Cordón insistió en que no es posibleseguir pensando como antes. Y por suparte, Carlos Rus propuso el estableci-

miento de siner-gias entre lopúblico y lo priva-do. ”Es necesariotrasladar la ges-tión privada a loshospitales públi-cos. De mediahay una diferen-

cia del 50 por ciento entre los costesque manejan los centros privados res-pecto a los públicos”, subrayó.

A lo largo del encuentro quedó claroque el cambio es una necesidad. “Nece-sitamos un cambio en la manera de pen-sar en la gestión . Todos debemos ges-tionar bajo la máxima de ¿qué harías siesta empresa fuera tuya? Este pensa-miento hace falta cuando se gestiona unhospital con el objetivo de lograr nuevosmodelos que garanticen la calidad asis-tencial “, planteó Rogelio Ambrosi,director general de Merck Serono ydirector ejecutivo de Merck España quetambién hizo alusión a la necesidad deun cambio de mentalidad en la pobla-ción. “Los ciudadanos en ocasiones no

De izquierda a derecha, Carlos Rus (FNCP), Modoaldo Garrido (Fundación Alcorcón), Jesús Díaz (Fundamed), Rogelio Ambrosi(Merck), Santiago de Quiroga (Grupo Contenidos), Carmen González Madrid (Fundación Salud 2000), José Soto (Oehss), Rafael Cor-dón (Merck) y Álvaro Sáenz de Viteri (Adiges), fue el grupo de expertos que acogió la sede de la Fundación Salud 2000.

Encuentros Salud 2000 • XXX Encuentro

La financiación siempre hasido una de las trabas conlas que se han encontradolos gestores a la hora dedisponer de los recursos

La gestión sanitaria resultamás compleja que la decualquier otra empresa,debido a la gran cantidad deactores que intervienen

A.P.GM

son conscientes de la alta calidad del SistemaNacional de Salud. Es necesario estar abiertos ybuscar nuevas opciones”.

En cuanto al papel de la industria, Ambrosiconsideró que, aunque las alianzas requierenuna inversión, serían una alternativa a tener encuenta. “Yo creo que desde la industria debería-mos ser más proactivos, más rápidos en tomardecisiones y analizar cómo podemos ayudar enlos riesgos compartidos. Con las reglas claras, alargo plazo, muchas empresas estarían dispues-tas a realizar estos acuerdos”. Algo que, tal ycomo especificó Sáenz de Viteri, ya empieza avislumbrarse, pero que todavía se encuentra enun nivel muy incipiente yno se ha establecido deforma generalizada.

En sintonía con esta ideade alianzas, Cordón señalóque, valorando desde elpunto de vista empresarial,hay un claro conocimientode que se ha de realizar unesfuerzo por parte de todos. Sería muy positivo lacreacióndeunaestructuraenreddondeoptimizarlos servicios y recursos, ya que en ella, con elimpulso y respaldo políticos necesarios, se podríaencontrar una de las grandes oportunidades acorto plazo. “Nosotros estamos abiertos al diálo-go, a generar áreas de innovación y encontrar lamaneradelimarbarreras.Podemosofrecer—pro-siguió—, muchas opciones para mejorar la adhe-rencia, los recursos o la accesibilidad de determi-nados fármacos”.

Crónicos, adherencia y medicina personalizadaOtro de los temas que salieron a relucir en el acto,es que la atención hospitalaria debe reorientarsea los pacientes crónicos, de acuerdo con los plan-teamientos de la Organización Mundial de laSalud sobre los Objetivos de Desarrollo del Mile-nio de las Naciones Unidas. De hecho, tal y comoreconocieron todos los presentes y recordóRafael Cordón, “la mayor parte del coste sanita-rio español lo provoca el paciente crónico”.Según el presidente de Adiges, las valoracionesque se tienen estipulan que “el 80 por ciento delos contactos con el sistema sanitario provienende los crónicos, que soportan el 77 por ciento delgasto sanitario”.

De esto se extrapola que los hospitales y loscentros sanitarios deben gestionarse juntos,como parte de un continuo asistencial. “El papelde la enfermería emerge en este contexto conmás importancia”, puntua-lizó Soto.

La industria ademásaporta la tecnología conoportunidades como lamedicina a distancia, queofrece una mayor seguri-dad para el control de lospacientes crónicos.Modoaldo Garrido, gerente de la FundaciónAlcorcón, señaló, sin embargo, que aún sonnecesarias más herramientas para conocer el cui-dado en el domicilio del paciente a través delmóvil. Con ello se hace prevención, se forma alcuidador y al paciente, se ahorra y se da másautonomía. En este sentido, Carmen GonzálezMadrid, presidenta ejecutiva de la FundaciónSalud 2000, incidió también en la necesidad deque el ciudadano sepa, conozca, que sea preven-tivo. “El ciudadano debe ser consciente de laimportancia de la adherencia al tratamiento pres-crito por su médico. Esto implica no abandonarloantes de terminar con él y tomar los medicamen-tos siguiendo estrictamente las indicaciones delos profesionales sanitarios. Para obtener laadherencia del paciente es importante queadquiera información suficiente y veraz sobre los

tratamientos y los fármacos prescritos y que sedispongan de instrumentos para comprobar yasegurar esa adherencia”, aseveró. Y para elloresulta imprescindible darle apoyo para que seinvolucre, porque si no se consigue concienciar alos enfermos y no se generan esos sistemas quepropicien ese compromiso, siempre costará mástrabajo, agregó el director corporativo de Merck.

De esta forma, también se introdujo duranteel debate la importancia de la implicación delos centros con la adherencia a los tratamientos.Al respecto Ambrosi comentó la necesidad decrear conciencia ejemplificándolo con el trata-miento de la hormona del crecimiento, que sin

una correcta adherenciano es efectivo. “Existe unmedicamento donde setiene la posibilidad demedir si el paciente se hainyectado o no y esainformación puede apa-recer en el ordenador delmédico. Sin embargo, en

ocasiones, por temas de costes se pierde laoportunidad de tener la monitorización delpaciente”, acotó. Además incorporó otro temade debate incidiendo en la importancia de lamedicina personalizada. “Ya hay algunos pro-ductos en el mercado que con un test previopueden determinar su eficacia en un tipodeterminado paciente. En aras de buscar la efi-ciencia, es necesario trabajar junto a los hospi-tales para establecer nuevos modelos queincluyan pruebas diagnósticas para comprobarsi los medicamentos van a ser válidos “, especi-ficó.

En esta búsqueda de eficiencia a la hora dealcanzar una gestión sanitaria idónea se hablóde los sistemas organizativos, en concreto, dela gestión por procesos que en muchos centroshospitalarios funciona, con los pros y contrasque ello conlleva. Según el parecer de ÁlvaroSáenz de Viteri, en los hospitales hay muchagestión por procesos, con retos muy organiza-dos, pero a veces se quedan exclusivamentedentro del mismo centro. “Posiblemente —afir-mó—, se debería considerar al paciente comoun proceso en todo el recorrido de su enferme-dad. Es más difícil, pero él es el portador de lasalud y el portador de costes”. El procesodebería estar más alineado con el seguimientointegral del paciente”.

Soto, por tanto, aportó que este modelocomporta además la obligación de revisarlo

constantemente, por ellola mayoría de los hospita-les tienden a organizar laprestación de serviciosbasándose en la especia-lidad.

Desde el punto de vistade Carlos Rus, la implan-tación de un proceso

debe pasar primero por el establecimiento deunos indicadores, y se lo deben imponer losprofesionales, “de su práctica, y son ellos losque han de decidir cuál es el más adecuado trasver los resultados”. El representante de laFNCP mencionó la experiencia positiva en estesentido de las clínicas privadas después deaños desarrollando un modelo para esa implan-tación de procesos, a través de un sistema deexcelencia y calidad que ha logrado la acredita-ción de más de cien hospitales.

La experiencia personal de los asistentes aeste trigésimo encuentro dejó estas reflexionesen el tintero, destacando como idea subyacen-te de todas ellas que el cambio de cultura ymentalidad se erigen como cruciales para avan-zar y hallar soluciones que permitan esa ansiadamejoría.

Encuentros Salud 2000 • XXX Encuentro

La industria aporta latecnología con oportunidadescomo la medicina a distancia,que ofrece un mayor controlde pacientes crónicos

Hay necesidad de cambio yde crear consciencia entre lapoblación, a la que se le debeinculcar la importancia de laadherencia a los tratamientos

Rafael CordónDirector corporativo de Merck

“La industria está abierta aldiálogo, a generar áreas deinnovación y encontrar lamanera de limar barreras.Podemos ofrecer muchasopciones para mejorar laadherencia o los recursos”.

José SotoPresidente de la OEHSS“Fundamentalmente noso-tros no gestionamos dinero,sino conocimiento, experien-cia, producción de servicios ycostes. Los hospitales públi-cos tenemos una restricciónlegal presupuestaria, y los pri-vados la de su propietario”.

Álvaro Sáenz de ViteriPresidente de Adiges“El gerente tiene que serun gran dialogador, enar-bolador de pactos y ungran facilitador porque supuesto va a estar vincula-do a la consecución degrandes consensos conlos distintos clínicos”.

Carmen GonzálezMadridPresidenta Ejecutivade la FundaciónSalud 2000“El ciudadano debe serconsciente de la importan-cia de la adherencia al trata-miento prescrito por sumédico”.

Modoaldo GarridoGerente de la FundaciónAlcorcón“Lagestión ineficientenoexiste, laúnicagestiónposi-blees laeficiente.Además,esnecesariotener losrecur-sosparahacer funcionar losserviciosdeacuerdo conloscriteriosdelgestorsanitario”.

Rogelio AmbrosiDirector general de MeckSerono y director ejecuti-vo de Merck España“Necesitamos un cambioen la manera de pensar enla gestión . Todos debe-mos gestionar bajo lamáxima de ¿qué harías siesta empresa fuera tuya? ”.

Carlos RusDirector gerente FNCP“El hospital privado tieneque tender a especializarse yser reconocido por algo con-creto. No podemos intentarabarcarlo todo porque nohay esa capacidad económi-ca. La estrategia se basa en eldiálogo y lograr acuerdos”.

• La eficiencia es inherente acualquier tipo de gestión.La financiación es clave pero tam-bién saber de qué recursos se dis-pone y tratar de administrarlos deforma única y coherente.

• La gestión hospitalaria es máscompleja que la de otros secto-res.No es lo mismo ser directivo deuna empresa sanitaria que serlode otro ámbito empresarial. Laestructura, la organización, el tipode servicios y el conjunto de pro-fesionales que intervienen condi-cionan esa forma de gestionar y,por tanto, la dificulta.En el sector salud la distribuciónde los recursos está sujeta a cues-tiones que superan el condicio-nante económico. El conocimien-to, la experiencia y la producciónde servicios y costes, son aspectosque también están vinculados alsector y que se interponen a lahora de obtener resultados.

• La reducción de costes puedeconllevar riesgos.La pérdida de calidad puede seruno de ellos, siendo los pacienteslos primeros afectados. Además, aveces, el número de procesosaumenta porcentualmente más delo que se reducen los costes, pro-vocando el efecto contrario y unconsecuente aumento de los gas-tos.

• Diferencias entre lo público ylo privadoMientras que lo público está suje-to a restricciones legales presu-puestarias, rigidez estructural yotras cortapisas políticas y buro-cráticas, la sección privada sanita-ria se somete a los dictámenes desus propietarios. De igual modo,esta última depende de las ten-dencias del mercado para subsis-tir, que en este caso se sitúan en laespecialización.

• El hospital del futuro comienzaa gestarse.Será más pequeño, con menoscamas, más tratamientos ambula-torios y más centrado en los cróni-

cos fuera del recinto hospitalario ytrabajando más de cerca en loscentros de salud.

• El cambio en la manera de pen-sar se ha convertido en unanecesidad imperiosa.Hay que ponerse de verdad en lasituación de la empresa y buscarnuevos modelos, cambiar la men-talidad y ser mucho más flexibles.Cambiar la cultura, la mentalidades difícil, pero ahora es el momen-to idóneo.En esta nueva actitud hay quetener un papel proactivo donde laindustria se muestra abierta. Aúnfalta cierta concienciación, pero seempiezan a vislumbrar algunasactuaciones, aunque no de formageneralizada.

• El diálogo debe potenciarse.Entre el sector público y el privadoy entre la industria y todos los sec-tores. Todos los actores implica-dos deben aportar más.El directivo juega un papel claveen su papel de dialogador porquees la figura esencial para llegar aestablecer consensos.

• La atención hospitalaria debereorientarse hacia los crónicos.Hay que tener en cuenta que lamayor parte del coste sanitarioespañol proviene de este grupo.La OMS lleva tiempo alertando deesta realidad.

• Los centros deben de implicar-se en la adherencia y la atencióna la medicina personalizada.Los hospitales deberían hacerpruebas que determinen previa-mente la eficacia de los medica-mentos, sobre todo, si se quiereser eficiente. En todo esto lamedicina personalizada juega unpapel importante.Los enfermos también deberíantener más consciencia de la impli-cación que conlleva el seguimien-to de los tratamientos. En esteconocimiento los profesionalesson clave, pues a través de ellos sepuede llegar a crear esa mentali-dad. Facilitar recursos en este sen-tido es otra estrategia más.

Conclusiones

Encuentros Salud 2000 • XXX Encuentro noviembre 2012

“El diálogo seerige como unaactitud deseablepara potenciarunos cambios queson necesarios conel objeto de conse-guir acabar con lasmalas prácticasorganizativas.Centrarse en lareducción de cos-tes puede mermarla calidad.”