Informe anual de evaluaciónOficina de Evaluación, mayo de 2013

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2012Medir resultados,

compartir enseñanzas

Prólogo

Resumen

Introducción

Constataciones de las evaluacionesEvaluaciones globales estratégicas y de políticasEvaluaciones del impactoEvaluaciones de las carteras de proyectos en los paísesConclusiones generales y recomendaciones

La evaluación en el PMA Actividades de evaluación en 2012Actividades de promoción del aprendizaje basado en las evaluaciones y del uso de estasMejora de la calidad de las evaluaciones Interacción con el sistema internacional de evaluación Recursos humanos y financieros para la evaluaciónPerspectivas de evaluación

Anexo IHojas informativas sobre las evaluaciones de las carteras de proyectos en los

países

Anexo IIHojas informativas sobre las evaluaciones de impacto

Anexo IIIPersonal de la Oficina de Evaluación

Siglas utilizadas

2

35

88121520

2222

2324252527

2828

3131

3434

35

Índice

En el Informe Anual de Evaluación se resumen las constataciones de todas las evaluacionesrealizadas por la Oficina de Evaluación durante el año precedente, y los informes sobre sudesempeño institucional, el plan de trabajo de evaluación y todo tipo de actividad relacionadacon la evaluación.

Las asociaciones, fundamento por el que se rige la participación del PMA en el sistemainternacional de ayuda humanitaria, resultan esenciales para el diálogo internacional que se haentablado en fecha reciente sobre, por ejemplo, los objetivos de desarrollo posteriores a 2015 yel Programa de Cambio del Comité Permanente entre Organismos.

Las asociaciones son también de importancia decisiva para las personas a las que prevébeneficiar el PMA, ya sea que hayan sido afectadas por crisis repentinas, de evolución lenta oprolongadas, impulsadas por factores relacionados con las políticas, la economía o lagobernanza, o bien por conflictos, desastres naturales o el cambio climático.

El PMA propugna principios de asociación propicios, tales como la igualdad, la transparencia,un enfoque orientado a los resultados, la responsabilidad y la complementariedad, los cualesquedan plasmados en los Principios para el compromiso internacional en Estados frágiles y ensituaciones de fragilidad del Comité de Asistencia para el Desarrollo de la Organización deCooperación y Desarrollo Económicos.

En el Informe Anual de Evaluación de este año se ponen de relieve las constataciones yenseñanzas que afectan a la labor del PMA en materia de asociaciones, lo que indica que este hasido un tema común en todas las evaluaciones realizadas en 2012.

Helen WedgwoodDirectora de la Oficina de EvaluaciónPrograma Mundial de Alimentos

Prólogo

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2012Constataciones de las evaluaciones

En los 10 informes de evaluación realizados en 2012 sellegó a importantes constataciones en relación con lasasociaciones. Los informes se refirieron a las distintasesferas de trabajo del PMA en contextos frágiles y deconflicto, que revisten particular interés para losObjetivos Estratégicos 1, 3 y 4. Además, la evaluación dela estrategia del PMA en materia de creación deasociaciones y movilización de fondos en el ámbito delsector privado se centró en este rasgo cada vez másdestacado de la labor del PMA en situaciones deemergencia y desarrollo, lo cual resulta fundamentalpara la transición de la ayuda alimentaria a la asistenciaalimentaria.

Las asociaciones fueron un elemento central de lasevaluaciones del módulo de acción agrupada de logísticay de la estrategia relativa al sector privado, en las que seha llegado a la conclusión de que el PMA es un valiosoasociado y que saca provecho de sus asociaciones. Sinembargo, aunque se han alcanzado resultadosimportantes, para cumplir objetivos de mayor alcanceserá necesario seguir desarrollando las asociaciones atodos los niveles.

Los módulos de acción agrupada permitieron mejorarlos métodos de logística, ya que la mayor coordinaciónmejora la ejecución de los programas y, de este modo, elefecto de las intervenciones de ayuda humanitaria en laspoblaciones afectadas. Se comprobó que la utilización demódulos de acción agrupada resultaba pertinente yeficaz y que estos módulos agregaban valor a lasorganizaciones participantes. La cuenta especial delPMA para el módulo mundial de acción agrupada delogística y los mecanismos de prefinanciaciónaumentaron significativamente la probabilidad de lograrefectos en los plazos pertinentes.

El liderazgo de los módulos de acción agrupada asumidopor el PMA recibió apoyo generalizado, aunque suparticipación en el diálogo sobre políticas y en la labor deinformación a nivel mundial fue disminuyendo con eltiempo. Los sistemas financieros y de presentación deinformes del PMA utilizados en el marco del módulo noatendieron a la necesidad de transparencia de losasociados, lo cual restringió la rendición de cuentas, elestablecimiento de pautas de referencia y la evaluacióncuantitativa de los costos y beneficios de los servicioscomunes.

El apoyo del sector privado contribuyó a subsanarimportantes déficits de financiación, especialmente enlos nuevos enfoques del PMA; se comprobó que sehabían hecho muchas contribuciones positivas al logrode los objetivos del PMA, especialmente en el marco delas asociaciones a largo plazo establecidas con empresasen ámbitos como la nutrición y las emergenciasrepentinas. Sin embargo, la coordinación interna fueescasa, y se estimó que, al no establecerse en laestrategia una distinción suficientemente clara entrecreación de asociaciones y movilización de fondos, loslímites quedaban difusos, lo que repercutíanegativamente en los resultados de ambas actividades.

Las evaluaciones de las carteras de proyectos en lospaíses confirmaron la sólida capacidad del PMA enmateria de logística y ejecución, especialmente en lo querespecta a las operaciones de socorro de emergencia engran escala. En las evaluaciones se observó que, con eltiempo, se habían ido adoptando criterios más amplios yestratégicos respecto de las asociaciones procurandocoordinar en mayor medida la orientación de la ayuda yhacer mayor uso de los datos procedentes del análisis ycartografía de la vulnerabilidad, así como de la labor deseguimiento y evaluación, para fundamentar laplanificación y las operaciones.

Entre los factores que limitaron la eficacia se mencionóla manera de abordar las limitaciones, que, en lugar deanticiparse a los acontecimientos, a veces consistía enreaccionar ante ellos, con una visión y estrategia a medioplazo poco clara; el insuficiente análisis de las causasúltimas de la inseguridad alimentaria, y una tendencia ano apartarse de los modelos tradicionales de prestaciónde servicios. La insuficiencia de la coordinaciónoperacional y la poca atención prestada a lasostenibilidad, el desarrollo de capacidades y el sentidode apropiación hicieron que se desaprovecharanoportunidades de alcanzar los posibles beneficios de unenfoque más integrado.

La necesidad de contar con unas asociaciones mássólidas quedó claramente evidenciada en la serie deevaluaciones conjuntas del impacto de la asistenciaalimentaria en situaciones de refugiados que se arrastrandesde hace mucho tiempo, en las cuales se comprobóque el planteamiento aplicado actualmente no resultabaapropiado para su finalidad, por lo que se instaba a quese estableciera una nueva asociación estratégica entre losorganismos y la comunidad internacional.

Resumen

3

4

Entre las constataciones de todas las evaluacionesrealizadas en 2012 cabe señalar los siguientes mensajesgenerales relativos a la colaboración en el marco deasociaciones::

• El PMA debería mejorar la articulación y gestión defunciones y responsabilidades entre las oficinas en losplanos mundial, regional y nacional.

• En las asociaciones del PMA debería prestarse mayoratención a la igualdad, el beneficio mutuo, lacomplementariedad, las ventajas comparativas y lamutua rendición de cuentas a fin de aumentar almáximo sus beneficios potenciales y comunes.

• La labor que realiza el PMA con los asociados exigemás transparencia, a partir de datos sobre los costos ybeneficios que se controlen y comuniquen de formasistemática.

• La selección de las asociaciones y las correspondientesestrategias exige un mayor análisis y más coherencia,especialmente en lo que respecta a las asociacionesestablecidas con interlocutores gubernamentales.

Tomando como base determinadas evaluaciones ysíntesis se formulan las cuatro recomendacionesgenerales siguientes:

i) Incorporar la comprensión y aplicación de principiosadecuados de asociación basados en un enfoqueinclusivo y estratégico en relación con lasasociaciones de todo tipo.

ii) Reafirmar la importancia de las estrategias en lospaíses y aclarar su función en el régimen de gobierno,las asociaciones y los marcos estratégicos yoperacionales del PMA.

iii) Dar cumplimiento a los compromisos a fin defortalecer los sistemas de supervisión y presentaciónde informes, lo que permitirá al PMA difundirinformación sobre planificación, costos y beneficios,resultados y efectos, y presentar los correspondientesinformes de manera sistemática.

iv) Garantizar una aplicación más sólida y coherente delas herramientas analíticas con miras a sustentar laeficacia de los programas del PMA, incluido elanálisis de los conflictos, los asuntos de política, losmedios de subsistencia, las cuestiones de género y lacapacidad de los asociados.

La evaluación en el PMA

La Oficina de Evaluación cumplió con el 100% de suplan de trabajo para 2012; en cuatro casos, lasevaluaciones previstas se realizaron de forma conjunta.La Oficina siguió promoviendo el aprendizaje y el uso delas evaluaciones mediante su contribución al proceso deadopción de decisiones estratégicas y los productos dedifusión de las evaluaciones. Varias evaluacionessuscitaron gran interés, tanto a nivel interno comointernacional. Las orientaciones aplicables a lasevaluaciones se actualizaron con miras a lograr mayorcoherencia por lo que se refiere a la transparenciaanalítica, la comunicación y las recomendaciones, enparticular; las orientaciones para las evaluaciones de lascarteras de proyectos en los países incorporaronprincipios internacionales en materia de asociaciones yevaluación de la gestión de riesgos. En 2012 comenzó lalabor encaminada a mejorar la cobertura de lasevaluaciones en relación con el género y la eficiencia. Elpersonal siguió teniendo en cuenta en su labor elsistema de evaluación internacional, fundamentalmenteen lo que respecta a las evaluaciones en tiempo real, laevaluación de las cuestiones de género y el mecanismode examen por homólogos de la función de evaluación.

En el examen por homólogos de 2013 de la función deevaluación en el PMA que realizarán el Comité deAsistencia para el Desarrollo y el Grupo de Evaluaciónde las Naciones Unidas se tendrán en cuenta losprogresos realizados desde el último examen porhomólogos, en 2007, y se hará un balance de lasrecientes iniciativas adoptadas por el Programa a fin dereforzar la cultura institucional, la idoneidad delentorno y la capacidad de evaluación. Se espera contarcon las recomendaciones de este examen en 2014; estascontribuirán a configurar las estrategias de evaluaciónque se adoptarán en el futuro en el marco de la Oficinade Evaluación y a nivel de todo el PMA.

5

Introducción

Después de esta introducción, en la Sección 2 se presentauna síntesis de las constataciones de las evaluacionesrealizadas en 2012, y se enumeran las recomendacionespara el PMA. En la Sección 3 se informa sobre lasactividades de la Oficina de Evaluación (OEV), entre ellaslas relacionadas con la participación en el sistema deevaluación internacional, la promoción del aprendizaje yel uso de las evaluaciones, y la mejora de la calidad de lasevaluaciones. Como conclusión se hace una breve reseñade las perspectivas futuras.

Para llevar a cabo el plan de trabajo de evaluación de2012 se aplicó la estrategia de evaluación recién

formulada, a saber, centrarse en evaluacionescomplejas estratégicas y del impacto de múltiplesoperaciones con el fin de contribuir tanto a larendición de cuentas como al aprendizaje. A fin demejorar la sinergia, el aprendizaje y la utilidad seañadieron síntesis de evaluación a la estrategia. En elCuadro 1 figura una lista de los 10 informes deevaluación realizados: dos evaluaciones globales, tresevaluaciones de carteras de proyectos en los países(CPP), tres evaluaciones del impacto y dos síntesis. Enla Figura 1 se ilustra su cobertura geográfica. En laSección 3 se proporciona más información acerca de lacobertura de las evaluaciones.

Global

Cartera de proyectos en los países

Impacto

Síntesis

Tipo

• Módulo mundial de acción agrupada de logística• Estrategia del PMA en materia de creación de

asociaciones y movilización de fondos en elámbito del sector privado

Posicionamiento estratégico, realizaciones yresultados del PMA:• Afganistán• Somalia• Zimbabwe

Asistencia alimentaria en situaciones de refugiadosque se arrastran desde hace mucho tiempo• Rwanda• Chad• Bangladesh

• Transición de la ayuda alimentaria a laasistencia alimentaria

• Asistencia alimentaria en situaciones derefugiados que se arrastran desde hacemucho tiempo

Tema

Cuadro 1: Informes de evaluación en 2012

Fuente: OEV

66

Si bien las constataciones no pueden considerarserepresentativas de todas las operaciones del PMA, enlas evaluaciones realizadas en 2012 se examinaronactividades muy diversas realizadas por el PMA encontextos frágiles y afectados por conflictos, de interésparticular para los Objetivos Estratégicos 1, 3 y 41.Además, la evaluación de la estrategia del PMA en

materia de creación de asociaciones y movilización defondos en el ámbito del sector privado se centró en esterasgo cada vez más importante de la labor del PMA ensituaciones de emergencia y desarrollo, que resultafundamental para la transición de la ayuda alimentariaa la asistencia alimentaria.

Las asociaciones fueron un tema común de todas lasevaluaciones, lo que quedó de manifiesto en el informede síntesis de 2012 de cuatro evaluaciones estratégicassobre la transición del PMA de la ayuda alimentaria ala asistencia alimentaria, realizadas en 2011. Lasevaluaciones del módulo de acción integrada delogística y la labor conjunta con la Oficina del AltoComisionado de las Naciones Unidas para losRefugiados (ACNUR) en situaciones de refugiados quese arrastran desde hace mucho tiempo se centraron enlas asociaciones del PMA en el marco del sistema deayuda humanitaria. Las tres evaluaciones de las CPPdan una idea del posicionamiento del PMA, enparticular en cuanto a la prioridad cada vez mayor quese concede a los principios internacionales en materiade asociaciones de ayuda humanitaria y a las prácticasadoptadas en contextos frágiles y de conflicto, como sehace en el Foro de Alto Nivel de Busan sobre la Eficaciade la Ayuda y en el Programa de Cambio del ComitéPermanente entre Organismos.

Los mensajes formulados en las evaluaciones globales sebasaron en los Principios de asociación establecidos porla Plataforma Humanitaria Mundial en 20072. LosPrincipios para el compromiso internacional en Estadosfrágiles y en situaciones de fragilidad del Comité deAsistencia para el Desarrollo (CAD) de la Organizaciónde Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) seaplicaron en las evaluaciones de las carteras de proyectosen el Afganistán y en Somalia. Ambas series de principiosse resumen en el Recuadro 1. Las principalesconstataciones, enseñanzas y recomendaciones relativasa las asociaciones se recogen en los mensajes generalesdel presente informe.

El principio de asociación también se aplicó al proceso deevaluación, ya que cuatro de las evaluaciones de 2012 serealizaron de forma conjunta, un número sin precedentespara la OEV. El mayor tiempo y complejidad se justificanpor la mejor difusión, rendición de cuentas, aprendizajeconjunto y utilización potencial a medida que lasorganizaciones interesadas hacen el seguimiento de lasevaluaciones.

1Objetivo Estratégico 1: Salvar vidas y proteger los medios de subsistencia en las emergencias; 3: Reconstruir las comunidades y restablecer los mediosde subsistencia después de un conflicto o una catástrofe o en situaciones de transición, y 4: Reducir el hambre crónica y la desnutrición.

2Plataforma Humanitaria Mundial y Pacto Mundial de las Naciones Unidas. 2007. Principles of Partnership.

Figura 1: Evaluaciones realizadas en 2012, por tipo de evaluación

Evaluaciones globales

Evaluaciones del impacto

Evaluaciones de CPP

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Principios de asociación de la PlataformaHumanitaria Mundial

Igualdad

La igualdad exige el respeto mutuo entre losmiembros de la asociación, independientementede su tamaño y poder.

Transparencia

La transparencia se logra a través del diálogo —en pie de igualdad— haciendo hincapié en lacelebración de consultas y el intercambio deinformación en fecha temprana.

Enfoque orientado a los resultados

Una acción humanitaria eficaz debe basarse enla realidad y orientarse a la acción, y lacoordinación de las capacidades operacionalesdebe estar orientada a los resultados.

Responsabilidad

Las organizaciones de ayuda humanitaria tienenuna mutua obligación ética de llevar a cabo sustareas con integridad y de manera responsable,pertinente y adecuada.

Complementariedad

La diversidad de la comunidad de ayudahumanitaria constituye un activo si losorganismos se basan en sus respectivas ventajascomparativas y complementan las contribucionesde cada uno. La capacidad local es uno de losprincipales activos que deben mejorarse yconsolidarse.

Principios para el compromisointernacional en Estados frágiles y ensituaciones de fragilidad del CAD de laOCDE

1. Parten del contexto.

2. No perjudican.

3. Tienen como objetivo central la construccióndel Estado.

4. Dan prioridad a la prevención.

5. Reconocen los nexos entre la seguridadpolítica y los objetivos de desarrollo.

6. Promueven la no discriminación como basede sociedades inclusivas y estables.

7. Se armonizan con las prioridades locales endiferentes formas, según el tipo de contexto.

8. Convienen mecanismos de coordinaciónprácticos entre los actores internacionales.

9. Promueven la adopción rápida de medidas,pero se mantienen el tiempo suficiente paratener posibilidades de éxito.

10. Evitan las bolsas de exclusión.

Recuadro 1: Principios aplicables a las asociaciones de ayuda humanitaria

Fuente: www.globalhumanitarianplatform.org

Fuente: OECD. www.oecd.org/dac/incaf/38368714.pdf 2007

8

Figura 2: Percepciones de los encuestados sobre los resultados de la colaboración con el módulo de acción agrupada de logística (porcentaje de respuestas positivas)

Constataciones de las evaluaciones

En esta sección se hace una síntesis de las principalesconstataciones y mensajes de cada tipo de evaluación, yse exponen conclusiones y recomendaciones generalesderivadas de las evaluaciones realizadas por la OEV en2012.

Evaluaciones globales estratégicas y depolíticas

La evaluación conjunta del módulo mundial de acciónagrupada de logística, que se basó en la evaluación de todoel sistema de módulos de acción agrupada realizada en2010por el Comité Permanente entre Organismos, fue laprimera evaluación de un solo módulo de acciónagrupada. Se centró en la contribución del PMA al sistemainternacional de módulos de acción agrupada de ayudahumanitaria a través del establecimiento de unadependencia y unos sistemas de apoyo a la logísticamundial; la coordinación de las asociaciones a nivelmundial y nacional, y la prestación de servicios de logísticaen situaciones de emergencia. La gestión de la evaluaciónestuvo a cargo de las oficinas de evaluación del PMA, delFondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF)y del Ministerio de Relaciones Exteriores de los PaísesBajos, en forma conjunta. La evaluación de la Estrategiadel PMA en materia de creación de asociaciones ymovilización de fondos en el ámbito del sector privado secentró en el empeño del PMA por movilizar apoyofinanciero y de otra índole de asociados del sector privado,como empresas, entidades sin fines de lucro y particulares,para alcanzar objetivos comunes.

Ambas evaluaciones tuvieron un alcance mundial. Ademásde realizar un análisis de datos secundarios, un examendocumental, encuestas y más de 440 entrevistas, los

equipos de evaluación visitaron ocho países3 y analizaronotros siete más a través de estudios teóricos4. En vista delgran alcance de los dos temas de evaluación, para validarlas constataciones y formular las recomendaciones lasevaluaciones celebraron talleres participativos.

Evaluación conjunta del módulo mundial deacción agrupada de logística En el marco de esta evaluación se hizo una valoraciónde la satisfacción general con los productos, servicios yactividades del módulo de acción agrupada en losplanos mundial y nacional, así como de su eficacia,eficiencia, utilización y resultados.

Entre 2005 y 2011, el módulo se puso en marcha en 42intervenciones de ayuda humanitaria en 29 países. Elproceso de puesta en marcha, previsto para paliar lasdeficiencias logísticas que planteaba la ayudahumanitaria, contó con una aceptación general. Segúnlos resultados de la evaluación, los módulos de acciónagrupada permitieron mejorar los métodos de logística,ya que la mayor coordinación mejora la ejecución delos programas y, de este modo, el efecto de lasoperaciones humanitarias en las poblaciones afectadas.

Se comprobó que la utilización de módulos de acciónagrupada resultaba pertinente y eficaz, y que estosmódulos agregaban valor a las organizacionesparticipantes. La cuenta especial del PMA para el módulomundial de acción agrupada de logística y losmecanismos de prefinanciación aumentaronsignificativamente la probabilidad de lograr efectos en losplazos pertinentes. En la Figura 2 se resumen laspercepciones de los interesados en cuanto a los resultadosde la colaboración con el módulo de acción agrupada.

PMA AsociadosFuente: Evaluación conjunta del módulo mundial de acción agrupada de logística.

Mayor efecto en las poblacio-nes afectadass

Mejora de la ejecución de losprogramas del

organismo

Efecto positivo en las

poblaciones beneficiarias

Aumento de la movilización

de recursos financieros

y en especie

Ahorro de costos

Mejora en la

puntualidad a nivel

operacional

Ahorro de tiempo

Mayores economías de escala

Reducción de las

deficiencias y la duplicación

de tareas

Mayor previsibilidad y rendición de cuentas

Mejora del intercambio

de información

3Egipto, Etiopía, Kenya y Sudán del Sur en África; Indonesia y el Pakistán en Asia, y Haití y Nicaragua en América Latina y el Caribe.

4La República Democrática del Congo, el Senegal y el Sudán en África; Libia en África del Norte, y Bangladesh, la India y la República de Kirguistán en Asia.

1009080706050403020100

95 Secretario General de las Naciones Unidas. 2009. Directrices de cooperación entre las Naciones Unidas y el sector empresarial. Nueva York.

Con los servicios prestados por el módulo se atendieronlas necesidades de los asociados en materia detransporte y almacenamiento de forma adecuada; laevaluación refutó las insinuaciones de que el PMA sehabía beneficiado más que otros organismos de losservicios del módulo. En el momento en que se realizóla evaluación no existía un catálogo de servicioscomunes, y las principales deficiencias señaladas sereferían a la capacidad del módulo de facilitar eldespacho de aduanas y los servicios de adquisiciones.Sin embargo, las dificultades que plantearon elmandato, la condición jurídica y la gestión del riesgolimitaron la capacidad del módulo de superar estasdeficiencias.

La dirección y el personal de la dependencia de apoyose centraron fundamentalmente en el terreno, deconformidad con los objetivos del sistema de módulosde acción agrupada; sin embargo, según lasconstataciones de la evaluación, habrían podidoinvertir en mayor medida en la gestión, el seguimientode las realizaciones, las asociaciones y el desarrollo deinstrumentos, directrices y sistemas a escala mundial.

La labor del módulo mundial de acción agrupada delogística fue posible gracias al considerable apoyoprestado por los donantes; por otra parte, el hecho deque el PMA financiara 9,5 puestos de personal concargo a su presupuesto básico contribuyó a mantenersu función, aunque no se logró atender algunasnecesidades de fondos a nivel mundial.

La función directiva del PMA contó con gran apoyo, sibien disminuyeron con el tiempo la participación en eldiálogo sobre políticas a escala mundial y la labor desensibilización, y los sistemas financieros y depresentación de informes del Programa no ofrecieronla transparencia necesaria para generar confianza enlos asociados. Este factor limitó la rendición decuentas, el establecimiento de pautas de referencia y laevaluación cuantitativa de los costos y beneficios de losservicios comunes.

Aunque la capacidad del módulo de extraer enseñanzas(especialmente de las operaciones en los países) y deaplicarlas, se vio obstaculizada por la falta de métodossistemáticos, el módulo mejoró con el tiempo, en granparte gracias al nivel de calificación de su personal básico.

En la evaluación se formularon recomendacionesdirigidas a mejorar la labor general del módulomundial de acción agrupada de logística mediante laelaboración de un plan estratégico que permitieramejorar la estructura orgánica y el proceso de adopciónde decisiones; fortalecer la gestión de los recursoshumanos y los sistemas financieros y de presentaciónde informes del módulo; reforzar la difusión de lasasociaciones, y tener mayor interacción en las políticasmundiales y entre los distintos módulos.

Evaluación de la estrategia del PMA en materiade creación de asociaciones y movilización defondos en el ámbito del sector privadoEn el Pacto Mundial de las Naciones Unidas de 1999 seestablece el marco por el que se rige la cooperación delas Naciones Unidas con el sector empresarial. En elaño 2009, el Secretario General publicó otrasdirectrices5 en las que se establecían principiosrelativos a acuerdos de cooperación con el sectorempresarial. Estos principios incluyen promover los

objetivos, valores comunes y principios de las NacionesUnidas; delinear claramente las responsabilidades yfunciones; mantener la integridad e independencia;evitar toda ventaja desleal, y garantizar latransparencia.

Los objetivos de la estrategia de 2008 fueron ampliarlas asociaciones y la movilización de fondos en elmarco del sector privado y establecer un modelo deautofinanciación. La evaluación, encargada en unmomento de grandes dificultades financieras —especialmente con respecto a la financiación previsibley flexible, cada vez más necesaria para alcanzar losobjetivos del Plan Estratégico—, se centró en la calidady los resultados de la estrategia, la forma en que estosse habían logrado y la manera de mejorar el enfoqueadoptado por el PMA.

La evaluación encomió la estrategia aprobada por laJunta en cuanto herramienta adicional en pro de lagobernanza y la rendición de cuentas del PMA en unámbito que cobraba cada vez mayor importancia, yseñaló que la mayoría de los organismos utilizados atítulo comparativo no contaban con una estrategiaequivalente. Sin embargo, se comprobó que, al nohacer la estrategia suficiente distinción entre elestablecimiento de asociaciones y la movilización defondos, los límites conceptuales y estratégicosquedaban difusos, lo que repercutía negativamente enlos resultados de ambas actividades. Si bien existíaconsiderable motivación para movilizar fondos yestablecer asociaciones, se reveló necesario facilitarmás recursos y orientaciones. Además, el modelo deautofinanciación y tasa de gestión fomenta laasignación de mayor prioridad a la movilización defondos de empresas que al establecimiento deasociaciones a largo plazo para lograr objetivoscomunes.

El apoyo del sector privado ha ayudado a cubririmportantes déficits de financiación, especialmente enlos nuevos enfoques del PMA: el 35% de los fondos delsector privado se destinan a apoyar estos enfoques,porcentaje que se compara con el 10% de los fondostotales del PMA. Hubo, según la evaluación, numerosascontribuciones positivas al logro de los objetivos delPMA, especialmente por parte de las asociaciones alargo plazo con empresas, que ofrecían ventajascomparativas en algunas esferas técnicas, como lanutrición, y en los casos en que las empresas disponíande instalaciones y acceso de los que el PMA carecía, enparticular en situaciones repentinas de emergencia.

No obstante, la tasa de gestión que el PMA imponía alos recursos del sector privado no se había aplicado deforma coherente y había causado confusión tanto entrelos asociados como dentro del Programa. La ejecuciónde la estrategia no estaba suficientemente coordinada,y las funciones y relaciones entre las dependenciasespecializadas, las oficinas en los países y despachosregionales y otras partes interesadas eran poco claras.Los objetivos, el alcance y los límites de lasasociaciones empresariales no siempre se definieroncon claridad, y los acuerdos de gestión no siempreproporcionaron garantía suficiente contra posiblesconflictos de interés.

Si bien hubo grandes avances en la consecución de lasmetas establecidas por lo que respecta a los ingresosanuales y las contribuciones en especie, los resultados

10

generales fueron dispares, produciéndose unadiferencia significativa entre los resultados y las metaspara 2017. Los resultados no resultaron favorables encomparación con los de los otros organismosconsiderados a estos efectos6, todos los cualesregistraron incrementos en las contribuciones defuentes privadas entre 2009 y 2011. En la Figura 3 semuestra la tendencia muy variable que experimentaron

los recursos generales movilizados, a saber, caídas enlos últimos años y una brecha persistente entre la metadel 10% y las contribuciones efectivas del sectorprivado a los recursos totales del PMA. En laevaluación se llegó a la conclusión de que resultabapoco probable que se alcanzasen seis de las nuevemetas fijadas para 2017 si no se efectuaban cambios enla política y la estrategia del PMA.

El importante monto de recursos necesario para crear ymantener asociaciones con empresas no siempre secalculó o tuvo en cuenta en la toma de decisiones. Apesar de que pueden generar un monto significativo decontribuciones en especie, las asociacionesempresariales no suelen generar fondos flexibles, cadavez más necesarios para el PMA en cuanto organismode asistencia alimentaria. La financiación procedentede fundaciones se exploró demasiado poco, al igual quela movilización de fondos del público en general, encomparación con lo que sucede en los otros organismosexaminados a estos efectos.

Los costos que supuso la labor de movilización defondos, es decir, el 6% del monto movilizado, fueronconsiderablemente inferiores al 25% previsto en laestrategia. El PMA no aplicó la tasa de gestiónsistemáticamente ni hasta el nivel permitido del 13%, y seutilizó menos de la mitad del préstamo puesto adisposición para ello. Estos factores limitaron elpotencial de inversión y restringieron los resultados. Entodos los organismos utilizados a efectos de comparaciónse gasta proporcionalmente más en la recaudación defondos del sector privado que en el PMA.

En la evaluación se recomendó elaborar estrategiasdiferentes y amplias para la movilización de fondos y lacreación de asociaciones; procurar en mayor medidacrear asociaciones y movilizar fondos con el público engeneral y fundaciones independientes; integrar los

costos de la movilización de recursos privados en elpresupuesto general del PMA, en lugar de aplicar unatasa de gestión particular; poner en práctica un planprovisto de prioridades para la creación deasociaciones y la movilización de fondos; modificar loscanales de rendición de cuentas con el objeto deaumentar la coordinación interna, y revisar el procesode debida diligencia del PMA a fin de paliar losconflictos de intereses y facilitar el proceso deautorización a nivel de cada proyecto y no a nivelinstitucional.

Mensajes en relación con las asociaciones

Los siguientes mensajes derivados de las evaluacionesglobales se refieren a los principios internacionales delas asociaciones de ayuda humanitaria y se basan en losprincipios de la Plataforma Humanitaria Mundial y elPacto Mundial.

• Coordinación internaMensaje 1: El PMA debería mejorar laarticulación y gestión de funciones yresponsabilidades entre las oficinas en losplanos mundial, regional y nacional. En laevaluación de la estrategia relativa al sector privado sehizo referencia a la falta de claridad en materia deprioridades, funciones y responsabilidades, y a la falta decoordinación entre los países y la Sede. En la evaluacióndel módulo mundial de acción agrupada de logística se

6El ACNUR, el UNICEF, las principales organizaciones no gubernamentales (ONG) de carácter humanitario y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Figura 3: Tendencias de la financiación privada del PMA, 2004-2011

2004 2005 2006 2007 2008 2010 20112009

300

250

200

150

100

50

0

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Estrategia aprobada

mill

ones

de

dóla

res

Porc

enta

je d

el t

otal

de

cont

ribu

cion

es d

el P

MA

Contribuciones privadas como porcentaje de las contribuciones totales del PMA

Contribuciones privadas

Fuente: Informes anuales de las realizaciones del PMA, sin incluir las donaciones extraordinarias en especie.

11

mencionaban ambigüedades e incoherencias en loscanales de rendición de cuentas, la selección de personaly la representación en los equipos y coordinadores de laayuda humanitaria en los países.

Mensaje 2: Las realizaciones del PMA fueronposibles gracias a las sinergias y los sistemasinternos, pero la coordinación podría mejorar.Se estimó que la ubicación de la dependencia de apoyo almódulo mundial de acción agrupada de logística en elmarco de la Dirección de Logística permitió utilizar lainfraestructura logística, las aptitudes, la capacitación ylas herramientas del PMA, así como el correspondienteacceso. La cuenta especial del módulo mundial de acciónagrupada de logística y los mecanismos deprefinanciación aumentaron de forma significativa elcumplimiento de los plazos en los casos en que otrosinteresados necesitaron información y apoyo previsible.Sin embargo, se mencionó que la alineación de lasoficinas en los países, su comprensión y su apoyoplanteaban dificultades particulares. Con el paso deltiempo, las oficinas en los países mejoraron sucomprensión del módulo mundial de acción agrupada delogística y de las responsabilidades del PMA, pero no deforma sistemática. Se consideró que la Dirección deAsociaciones con el Sector Privado carecía de losrecursos necesarios para interactuar con las oficinas enlos países en lo que respecta a la movilización de fondos,y para apoyarlas en esa labor.

• ComplementariedadEn ambas evaluaciones se encontraron ejemplos deasociaciones basadas en las ventajas comparativas delos asociados. Los resultados más significativos fueronlos de las asociaciones a largo plazo que atienden acuestiones relacionadas con la nutrición y lasintervenciones de emergencias, donde las empresascompartían objetivos comunes con el PMA, más allá desus relaciones de financiación.

Mensaje 3: Las ventajas comparativas del PMAconvierten con frecuencia al Programa en unasociado natural; para aumentar al máximo elimpacto, estas deben incrementarse haciendohincapié en la complementariedad en laconsecución de metas comunes. Las ventajascomparativas del PMA se refirieron a la capacidadlogística, la presencia en los países, la infraestructura, laescala, las habilidades del personal y una cultura orientadaa los resultados. Las empresas asociadas admitieron quelas ventajas comparativas del PMA ayudaron a beneficiaren mayor medida a la población pobre y malnutrida de loque habían logrado sus otras asociaciones. Sin embargo, elsector privado cada vez procura más establecerasociaciones que vayan más allá de la provisión de fondosy hagan hincapié en la complementariedad entre losobjetivos de responsabilidad social institucional y losobjetivos empresariales más amplios.

Mensaje 4: El PMA debe exponer claramente suestrategia de asociación con los gobiernosnacionales. Fueron variados los resultados de ambasevaluaciones en cuanto a determinar si el PMA estabaconsiguiendo mejorar la capacidad y los sistemas de losgobiernos nacionales, así como el sentido deapropiación nacional, de conformidad con los

principios de eficacia de la ayuda y los principiosinternacionales de actuación humanitaria. Si bien seencontraron ejemplos positivos, ambas evaluacionesseñalaron deficiencias estratégicas para determinarcómo había contribuido la labor del PMA a lacapacidad nacional, en caso de haberlo hecho7. En laevaluación estratégica de las asociaciones8 realizada en2011 se observó que la capacidad del PMA para atenderlas solicitudes de desarrollo de las capacidades eralimitada, y que era difícil atenderlas en el marco demodelos a corto plazo derivados de proyectos. En laserie de evaluaciones de la prestación de asistenciaalimentaria a las poblaciones de refugiados realizadaen 20129 se observó que las modalidades de proyectos acorto plazo también limitaban la capacidad deasociaciones eficaces de promover la autosuficiencia.

El grado de conexión con los gobiernos nacionalesdependió en gran medida de la capacidad y posibilidadde participación de los gobiernos en cuestión. Fue másfrecuente que las asociaciones y el traspaso deresponsabilidades a los gobiernos nacionales resultaraneficaces en situaciones de desarrollo y de desastresnaturales que en situaciones de emergencia complejas,donde las dificultades planteadas por la capacidad y laneutralidad limitaban el alcance.

• IgualdadMensaje 5: En las asociaciones del PMA deberíaprestarse mayor atención a la igualdad, elbeneficio mutuo y la rendición de cuentas a finde aumentar al máximo sus posibles beneficioscomunes. Si bien el propio alcance y escala de lascapacidades del PMA lo convierten en un asociadoatractivo, ello también puede crear desequilibrios quedeben manejarse cuidadosamente. La igualdad fueevidente en la coordinación del trabajo del módulomundial de acción agrupada de logística, lo que refleja lainversión realizada por el PMA en el desarrollo dehabilidades orientadas a la prestación de servicios yprácticas entre el personal de logística, particularmentepor lo que respecta a la facilitación, la coordinación y lagestión de las relaciones. Sin embargo, la prestación deservicios en el marco del módulo mundial de acciónagrupada de logística se asemejó más a una relaciónproveedor-cliente que a una asociación.

Según la evaluación de la estrategia relativa al sectorprivado, los conceptos de igualdad y beneficio mutuo nose incorporaron debidamente en el PMA. En la labor delPMA con respecto al sector privado se recalcaron lascontribuciones financieras y no el establecimiento deasociaciones completas. Si bien este tipo de relacionestienen elementos de mutuo beneficio y rendición decuentas, son inherentemente menos iguales. Los casos enque las asociaciones se enfrentaron a menos dificultadesfueron aquellos en que todos los asociados considerabanque la relación aportaba ventajas claras, y estaban deacuerdo en los objetivos y modalidades. En ambasevaluaciones se mencionó la asociación para laintervención de emergencia a largo plazo en materia delogística con United Parcel Service, TNT, Agility yMaersk como ejemplo que demuestra que la fortaleza dela asociación se basa en la existencia de funciones,responsabilidades y protocolos claramente definidos, yen las fortalezas de cada empresa participante.

7La falta de una estrategia o acuerdo claros entre los miembros del módulo mundial de acción agrupada de logística sobre su función en el fortalecimientode la capacidad nacional se debe en parte a la ambigüedad de las orientaciones del Comité Permanente entre Organismos en esta esfera.

8“Informe resumido de la evaluación estratégica de las asociaciones en el marco de la transición de la ayuda alimentaria a la asistencia alimentaria"(WFP/EB.1/2012/6-A).

9“Informe de síntesis de las evaluaciones realizadas conjuntamente por el ACNUR y el PMA del impacto de la contribución de la asistencia alimentariaa la puesta en práctica de soluciones duraderas al problema de los refugiados de larga data” (WFP/EB.1/2013/6-C).

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• TransparenciaMensaje 6: La labor que realiza el PMA con losasociados requiere más transparencia a partirde datos sobre los costos y beneficios que secontrolen y comuniquen de forma sistemática.Los asociados se refirieron constantemente a lanecesidad de que el PMA aumentara la transparencia,haciéndose eco de la evaluación estratégica de lasasociaciones del PMA realizada en 20118. Al parecer, lafalta de transparencia percibida surgía de laslimitaciones de los sistemas de seguimiento ypresentación de informes del PMA, así como de sucomunicación de datos sobre costos y beneficios a losasociados. Cabe prever que surjan otros requisitos envirtud de la reciente incorporación del PMA en laIniciativa Internacional para la Transparencia de laAyuda.

• Valores y principios comunes/mantenimientode la integridad y la independencia

Mensaje 7: La selección de asociados planteadesafíos al PMA y requiere un mayor análisis ymás coherencia. La naturaleza y la gestión de lasasociaciones varían considerablemente en lasdiferentes actividades del PMA, y en todas lasevaluaciones se recomendaron cambios en la prácticaadoptada por el PMA. Esto se suma a lasconstataciones de anteriores evaluaciones8, según lascuales la limitación de los criterios de selección delPMA para establecer asociaciones impedía adoptar unenfoque más estratégico respecto de la selección de losasociados.

Los criterios de debida diligencia se aplicaron de formapoco sistemática en el proceso de selección deasociados del sector privado. Los procesos de debidadiligencia relativos a las asociaciones empresariales seaplicaron, por lo general, al llegar al nivel macro. Sedetectó un conflicto de intereses en la medida en que laevaluación de la debida diligencia la realizaba eldepartamento que dependía de la generación de fondosen el marco del modelo de autofinanciación. En laevaluación se recomendó transferir la responsabilidadde los exámenes de la debida diligencia, y evaluarla anivel de los proyectos, en lugar de concederautorizaciones generales a las empresas, a fin degarantizar que se tuvieran en cuenta las cuestioneséticas en el marco de los proyectos o en los países.

El módulo mundial de acción agrupada de logísticafunciona como una asociación abierta en la que no seinvestiga a los actores, quienes pueden decidirparticipar o dejar de participar en cualquier momento.Esto plantea dificultades cuando los actores adoptanprincipios diferentes o bien cuando tienen unacapacidad limitada para prestar servicios. Elestablecimiento de unos principios éticos comunesaplicables a la coordinación o colaboración con losagentes empresariales y militares es particularmentedifícil, dada la multiplicidad de políticas y principios.En la evaluación se propuso crear un grupo deasesoramiento estratégico y grupos de asociados conideas semejantes, determinadas en función de unestudio de las características de los interesados, yenunciar con claridad las responsabilidades de cadaasociado.

Evaluaciones del impacto

La serie de evaluaciones del impacto referentes a lacontribución de la asistencia alimentaria a lograrsoluciones duraderas para la situación de los refugiadosde larga data se completó en 2012. Estas evaluaciones sellevaron a cabo conjuntamente con el ACNUR utilizandoun marco común de evaluación para facilitar la síntesis delas constataciones. Se trataba de las primerasevaluaciones conjuntas del impacto realizadas por laOEV, y el informe de síntesis de las evaluaciones fue elprimero presentado a la Junta Ejecutiva del PMA.

Hace mucho tiempo que la comunidad internacionalprocura ayudar a los refugiados a llevar una vidaindependiente y autosuficiente. Después de una largacolaboración en la prestación de asistencia a losrefugiados, en 2002 el PMA y el ACNUR adoptaron unnuevo Memorando de Entendimiento —actualizado en2011— en el que renovaban su compromiso de dejar deaplicar un enfoque de atención y mantenimiento de losrefugiados para apoyar su autosuficiencia y la búsquedade soluciones duraderas. Para el PMA esto significó nolimitarse a la distribución de alimentos en especie eincluir actividades de alimentos por trabajo (APT),mejorar las intervenciones sobre nutrición, innovar enmateria de adquisiciones de alimentos, aplicar nuevasmodalidades de prestación de servicios, desarrollar lascapacidades y apoyar los medios de subsistencia enespera de lograr soluciones duraderas basadas en laintegración en la comunidad de acogida, elreasentamiento o la repatriación de los refugiados.

La serie comprendió la evaluación de cuatro situacionesde colaboración a largo plazo entre el ACNUR y el PMA, yanalizó los efectos y la contribución de la asistenciaalimentaria respecto de los refugiados que permanecenen campamentos durante períodos prolongados —por logeneral, más de 20 años— en Bangladesh, el Chad,Etiopía y Rwanda.

En cada evaluación se recogieron datos primarios y seanalizaron las tendencias de los indicadores de nutrición,como las tasas de malnutrición aguda global,malnutrición aguda grave y malnutrición crónica/retrasosdel crecimiento, cuando estos datos estaban disponibles.La seguridad alimentaria de los hogares se midiómediante la puntuación relativa al consumo de alimentos,la puntuación relativa a la diversidad de la dieta de loshogares y el índice relativo a las estrategias desupervivencia.

En las evaluaciones se valoraron los efectos en función delos resultados previstos de un modelo lógico derivado dela documentación del ACNUR y el PMA. Como se resumeen el Cuadro 2, este modelo plantea que la labor conjuntade los dos organismos podría contribuir a aumentar laautosuficiencia en tres etapas después de la llegada derefugiados: a corto plazo, mediante el alivio del hambre,el aumento del consumo de alimentos y medidas básicasde seguridad y protección; a mediano plazo, mediante lamejora del estado nutricional y la capacidad de promoverlos medios de subsistencia, y a largo plazo, mediante laautosuficiencia en espera de encontrar solucionesduraderas de integración local, reasentamiento orepatriación. En su conjunto, esta serie de evaluacionespuso a prueba la validez del modelo lógico y el enfoquegeneral, así como la medida en que las estrategias habíansido efectivas, realistas y creíbles, especialmente desde laperspectiva de los beneficiarios.

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• Seguridad alimentaria y nutriciónLas evaluaciones confirmaron el impacto positivo de laasistencia alimentaria en el alivio del hambre inmediata.El estado de nutrición general suscitó gran preocupaciónen todos los casos, pero el análisis de las tendencias delas tasas de malnutrición aguda global de los refugiadosreveló los efectos positivos de la asistencia alimentaria alo largo del tiempo y en comparación con la malnutriciónaguda global padecida por la población de acogida localen los cuatro países. Como se indica en la Figura 4, lastasas de malnutrición aguda global en los campamentosdel Chad eran bastante estables; se acercaban al niveldefinido como aceptable internacionalmente, a saber, el5%, y eran, por lo general, mejores que las tasasregistradas por la población local. En Etiopía, latendencia desde 2005 fue

positiva, salvo por un incremento repentino en 2009; detodos modos, las tasas de malnutrición aguda global semantuvieron por encima de los niveles aceptables. EnRwanda, las tasas de malnutrición aguda global en loscampamentos oscilaron entre el 5% y el 10,6% en 2008,el único año del que se disponía de datos cuando serealizó la evaluación10. Los datos relativos a Bangladeshmuestran una tendencia al deterioro, de una situación“grave” a “crítica” —tasas iguales o superiores al 15%— enel caso de todos los refugiados. No obstante, las tasas enlos campamentos de refugiados fueron similares omejores que las de la población de acogida local, ysustancialmente mejores que las de la poblaciónrohingya no registrada en campamentos provisionales,cuya tasa de malnutrición aguda global, del 30%, duplicóel umbral crítico establecido por la OMS.

10 En una evaluación del estado de nutrición realizada por el ACNUR en 2012 se registraron mejoras en las tasas de malnutrición aguda global del 2% al 3%.

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Plazo

Asistencia de emergencia.

Transición de las intervencionesde emergencia con actividadescomplementarias en relación, porejemplo, con el agua, elsaneamiento, la educación, lavivienda.

Se logra la autosuficiencia de losrefugiados, la integración local, elreasentamiento o la repatriación.

Asistencia

Se salvan vidas; mejora elconsumo de alimentos; se brindaseguridad y protección; se logra unnivel mínimo de autosuficiencia.

Mejora la canasta de alimentos;mejora el estado nutricional(malnutrición aguda y crónica);mejora la educación; se aumenta lacapacidad de los beneficiarios deestablecer medios de subsistencia;se realizan actividades generadorasde ingresos.

Se logra la autosuficiencia de losrefugiados, la integración local, elreasentamiento o la repatriación.

Resultados previstos

Fuente: Documentación de la evaluación.

Figura 4: Tasas de malnutrición aguda global en los grupos de población estudiados

Etiopía: Tasas de malnutrición aguda global por campamento Rwanda: Tasas de malnutrición aguda global por campamento (solo 2008)

Chad: Tasas de malnutrición aguda global por campamento Bangladesh: Tasas de malnutrición aguda global por asentamiento

Cuadro 2: Modelo lógico resumido de la contribución de la asistencia alimentaria alproblema de los refugiados de larga data

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Las limitaciones de financiación y las interrupciones delsuministro redujeron algunas raciones a cantidadesinferiores a la norma de 2.100 kcal/día, lo que acarreódeficiencias de proteínas y micronutrientes. EnRwanda, los refugiados nunca llegaron a recibir laración completa prevista. En el Chad, la reducción amedia ración disminuyó la calidad y cantidad de losalimentos consumidos, especialmente dado que lasactividades complementarias previstas no se realizaronadecuadamente.

A medio plazo, el efecto limitado que tuvo la asistenciaalimentaria en la seguridad alimentaria quedóplasmado en el hecho de que una proporcióninaceptablemente elevada de hogares de refugiados(especialmente los encabezados por mujeres) siguieranpadeciendo inseguridad alimentaria, y de que en loscuatro casos se registrara muy poca diversidadalimentaria, así como elevadas tasas de anemia yretrasos del crecimiento. Excepto en campamentos delChad donde se recibieron raciones completas, apenas lamitad de los hogares de refugiados —o incluso unnúmero inferior— alcanzaron puntuaciones aceptablesrelativas al consumo de alimentos. Las tasas demalnutrición crónica se situaron en todos los casos enun 30%, como mínimo, esto es, el umbral “grave”, yfueron críticas en Rwanda, donde superaron el 40%. Sinembargo, la situación fue mejor para los refugiados querecibían asistencia alimentaria que para la poblaciónrohingya no registrada en Bangladesh, y para lapoblación local en el Chad.

• Autosuficiencia y medios de subsistenciaA largo plazo, según las evaluaciones, la esperadaevolución hacia la autosuficiencia no se produjo. Elapoyo prestado a la capacidad en materia de medios desubsistencia fue en todos los casos limitado, así comotambién fueron muy limitadas las opciones de mediosde subsistencia. Los refugiados no tuvieron acceso amercados de trabajo estructurados, excepto en Rwanda,ni a tierras adecuadas para la agricultura, salvo en elChad. De resultas de ello, la forma de trabajo máshabitual para los refugiados fue el trabajo informal encondiciones precarias y de riesgo en competencia conlas poblaciones locales. En Bangladesh, la transferenciade valor de la asistencia alimentaria influyó en lasdecisiones sobre la actividad económica, debido a locual los refugiados registrados accedieron a empleos demayor cualificación y menor riesgo que la poblaciónrohingya no registrada.

Al contar con opciones de subsistencia limitadas, losrefugiados tuvieron que recurrir a otras estrategias desupervivencia en una economía del hogar regida por elciclo de distribución. La principal fuente de ingresos yde garantía fueron las raciones de alimentos y losartículos no alimentarios, que se vendieron eintercambiaron principalmente para atendernecesidades básicas y sufragar los costos de la molienday de los servicios de salud, así como los gastos escolares.

• Protección y género Las mujeres fueron quienes por lo general administraronlos suministros de alimentos del hogar y soportaron lacarga y los riesgos del endeudamiento. Sin embargo,excepto en Rwanda, su participación en los comités delos campamentos siguió siendo escasa. En los cuatrocasos, las actividades de subsistencia practicadas pormujeres fueron especialmente precarias y, a menudo, lasexpusieron a riesgos. Muchas mujeres y niñasadolescentes dependían de actividades como larecolección de leña, la mendicidad o el servicio

doméstico; era frecuente que recurriesen a relacionessexuales a cambio de favores o como medio parasobrevivir.

Los refugiados generalmente afirmaron sentirse másseguros dentro de los campamentos, si bien en los cuatrocasos se informó de problemas de protección en surecinto. Las mujeres fueron las más vulnerables en todoslos casos, a causa de la violencia doméstica y a susactividades de búsqueda de oportunidades desubsistencia. En los hogares aquejados de inseguridadalimentaria, a veces se forzó a las niñas a casarse a unaedad temprana, y a las mujeres a contraer matrimoniosno deseados.

En las evaluaciones se observaron variacionesconsiderables en cuanto al apoyo prestado a laprotección y, en opinión de las niñas y mujeresrefugiadas, las intervenciones de protección contra laviolencia sexual y de género solían llevarse a cabo comoreacción a episodios ocurridos, pero no abordaban lascausas profundas del problema.

• Relaciones con la comunidad de acogidaLas evaluaciones presentaron un panoramaheterogéneo en cuanto a las relaciones entre losrefugiados y las poblaciones de acogida. Estasrelaciones no fueron de antagonismo o armoníaabsolutos en ningún contexto, aunque tendieron a sermejores en los casos en que existía cierta afinidadcultural. Los conflictos normalmente surgieron cuandose percibió que, al prestar asistencia alimentaria a losrefugiados, no se tenían en cuenta las necesidades de lapoblación pobre local o cuando los refugiadoscompitieron con la población local por los empleos ypor unos recursos naturales escasos. La interrelacióndel ACNUR y el PMA con las comunidades de acogidafue muy limitada y no aprovechó las posibilidadesexistentes de propiciar sinergias.

• Factores que influyen en los resultadosDestacaron dos factores contextuales: las políticas definanciación de los donantes y las políticas de losgobiernos anfitriones. El apoyo a largo plazo prestado alos refugiados de larga data no encaja bien en lasmodalidades convencionales de financiación de losdonantes, en las cuales se diferencia entre asistenciahumanitaria y asistencia para el desarrollo. Estasituación ha provocado graves déficits de financiación yuna falta de apoyo para avanzar hacia laautosuficiencia. La movilidad y el acceso a los mercadosde trabajo son esenciales para la autosuficiencia. Enninguno de los cuatro países los gobiernos anfitrionespermitieron la integración oficial de los refugiados, nipusieron a su disposición tierras suficientes; además,restringieron su circulación.

Los principales factores que influyeron en losresultados y estaban bajo el control del PMA fueron laincapacidad de aprovechar las oportunidades depropiciar sinergias con los programas de fomento de losmedios de subsistencia y protección social realizadoscon la población de acogida; el insuficiente seguimientode las misiones de evaluación conjuntas y unos planesde acción conjuntos poco sólidos; la inexactitud de lasinformaciones contenidas en los registros de loshogares de refugiados y el excesivo lapso de tiempoentre las revalidaciones; distribuciones de artículos noalimentarios muy poco frecuentes y mal programadas, yel escaso seguimiento de las distribuciones dealimentos.

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La conclusión general de esta serie de evaluaciones esque no se ha producido la evolución hacia laautosuficiencia que se había previsto. La respuesta de lacomunidad internacional al problema de los refugiadosen situaciones de crisis prolongadas no está dando losresultados que debiera. Se precisa una actuaciónconcertada de todos los interlocutores para resolver losproblemas que obstaculizan los avances, respaldada poruna firme voluntad política y financiera para dar a losrefugiados la posibilidad de contribuir productivamentea la economía de los países donde viven y apoyar,cuando proceda, otras soluciones duraderas a largoplazo.

En vista de que el PMA y el ACNUR no pueden resolveresta carencia por sí solos, en el informe de síntesis seinsta a cambiar de paradigma y se hacen cincorecomendaciones: el PMA y el ACNUR deberíanelaborar una estrategia y mecanismos de gestión quepermitan facilitar la transición hacia la autosuficiencia,utilizando un enfoque más integral y entablandoasociaciones adecuadas a escala institucional y en lospaíses; el Comité Permanente entre Organismos deberíafortalecer la estructura internacional de rendición decuentas para cumplir con esta responsabilidadcompartida; los equipos de las Naciones Unidas en lospaíses deberían promover la participación deinterlocutores especializados en medios de subsistenciay reforzar la voluntad política para instaurar un nuevoenfoque; los donantes tendrían que superar losobstáculos relativos a la financiación, y los equipos delACNUR y del PMA en los países deberían formularestrategias programáticas conjuntas que aseguraran elrespaldo a la transición hacia la autosuficiencia.

Evaluaciones de las carteras de proyectosen los países

Gran parte de la labor del PMA se realiza en contextoscomplejos, frágiles, afectados por conflictos oinestables. Esto queda de manifiesto en lasevaluaciones de las carteras de proyectos en Zimbabwe,Somalia y el Afganistán realizadas en 201211, queelevaron el número total de evaluaciones realizadas enesta serie a 12 desde que se instauraron en el período2008-2009. En las evaluaciones de las CPP se analizanel posicionamiento estratégico y las opciones, eldesempeño y los resultados de la cartera de todas lasoperaciones y actividades del PMA en los países, y seapoya un proceso de toma de decisiones empíricoaplicable a las estrategias y los programas futuros, deacuerdo con el Plan Estratégico del PMA. Lasevaluaciones abarcaron los períodos 2006-2010 enZimbabwe, 2006-2011 en Somalia, y 2010-2012 en elAfganistán.

• Contexto y operaciones del PMA Los tres países sufrieron graves necesidades desde elpunto de vista humanitario y de la seguridad alimentaria.En Zimbabwe, entre el 10% y el 15% de los hogarespadece inseguridad alimentaria durante los períodos demayor carestía. Somalia y el Afganistán reciben uno de losniveles de asistencia humanitaria per cápita más elevadosdel mundo; en seis regiones de Somalia se declaró unasituación de hambruna en 2011. En los tres países, eldesmoronamiento de los servicios básicos afectó conparticular intensidad a las mujeres y los niños.

La necesidad de ayuda humanitaria se vio intensificadapor la inestabilidad y el conflicto, lo que restringió elespacio humanitario y limitó el acceso del PMA a laspoblaciones en crisis. La inestabilidad extrema, lascomplejas economías políticas y la fusión de losprogramas de ayuda y políticos complicaron la toma dedecisiones del PMA en el ámbito de las estrategias y lasoperaciones. En Somalia y el Afganistán, el conflictoreinante repercutió en la cobertura operacional del PMA.

Las carteras de proyectos del PMA en los tres paísesconstaron de operaciones a gran escala basadasprincipalmente en la distribución general de alimentos.En el momento de mayor intensidad, en 2009, porejemplo, la operación de emergencia (OEM) del PMAabsorbió casi el 50% del presupuesto de las NacionesUnidas en Somalia, con el que se asistió prácticamenteal 50% de la población del país, esto es, más de 3millones de personas. La cartera de proyectos deSomalia fue en su mayor parte de socorro; en 2009,una OEM reemplazó a la operación prolongada desocorro y recuperación (OPSR) de 2006-2008. Lacartera de proyectos en el Afganistán consistió en unacombinación de socorro y recuperación, e incluyó unimportante componente de alimentos para la educacióny una OEM en 14 provincias afectadas por la sequía.

La inestabilidad y la volatilidad fueron destacadascaracterísticas de las operaciones del PMA en los trespaíses. La cartera de proyectos en Zimbabwe abarcódos períodos: de la prestación de ayuda mediantedistribuciones generales de alimentos a gran escala enel período 2006-2008 se pasó a un programa másflexible, con enfoques innovadores, a partir deprincipios de 2009, a raíz de la recuperaciónmacroeconómica y la estabilización política.

La inestabilidad de la financiación afectó drásticamentela cobertura en el Afganistán y Somalia, dado que losplanes no se correspondieron con las contribuciones delos donantes. En 2009, la OPSR relativa al Afganistán fuela segunda operación del PMA por su envergadura —ocupó el 9% del presupuesto global del Programa—, ycon ella se asistió a 7,6 millones de personas mediante unpresupuesto de 1.200 millones de dólares EE.UU.; alcabo de un año, la distribución de alimentos habíadisminuido un 40%, de más de 250 millones detoneladas a 150 millones de toneladas. Como se indica enla Figura 5, esos alimentos llegaron solo al 76% de losbeneficiarios previstos, dado que la financiación seredujo a apenas el 45% de lo previsto.

En Somalia, como se observa en la Figura 5, el tamañode la operación aumentó y disminuyó un 300% en unplazo de tres años. En los tres países, el PMA dependióen gran medida de una base de donantes limitada: undonante proporcionó el 60% de la financiación paraSomalia; dos proporcionaron el 73% en el caso delAfganistán, y cuatro proporcionaron el 75% enZimbabwe. Cuando esas contribuciones disminuyerono dejaron de estar disponibles, el PMA tuvo que reducirsus operaciones; esta medida afectó a la cobertura debeneficiarios, según se indica en la Figura 6. Talescircunstancias ponen de relieve las difíciles decisionesque tuvo que tomar el PMA para asignar prioridadesante la persistencia de los niveles elevados deinseguridad alimentaria, y la importancia de que lasdecisiones estén sustentadas en un análisis sólido.

11 Los tres países aparecen en la lista armonizada de situaciones frágiles de 2012, del Banco Mundial.

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Figura 5: Alimentos distribuidos

2006 2007 2008 2010 20112009

400

350

300

250

200

150

100

50

0

mile

s de

ton

elad

as

Afganistán Somalia Zimbabwe

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Millions

2006 2007 2008 2010 20112009

Afganistán Somalia Zimbabwe

Fuentes: Informes normalizados sobre proyectos, 2006-2011. Los datos para 2011 corresponden exclusivamente a las evaluacionesde las carteras de proyectos en el Afganistán y Somalia.

Figura 6: Cifras efectivas de beneficiarios

Fuentes: Informes normalizados sobre proyectos, 2006-2011. Los datos para 2011 corresponden exclusivamente a las evaluacionesde las carteras de proyectos en el Afganistán y Somalia.

Posicionamiento estratégico

• Alineación con las necesidades en materia deseguridad alimentaria y ayuda humanitariaEn las evaluaciones de las CPP realizadas en 2012 secomprobó que las carteras de proyectos del PMAresultaron pertinentes, en general, respecto de lasnecesidades humanitarias, y que las modalidades seadaptaron en cierta medida a la evolución del contexto.En Zimbabwe, el PMA efectuó una transición de ladistribución general de alimentos en el período inicial alensayo de nuevas modalidades a medida que se iniciabala recuperación económica. Sin embargo, en Somalia y elAfganistán, el PMA tendió a seguir interviniendo conprogramas tradicionales para situaciones de crisis, y noexploró de manera suficiente otros modelos deprestación de servicios que resultaran más pertinentes.No se analizó con suficiente detenimiento la forma enque la ayuda alimentaria podía dar respuesta eficaz a las

necesidades humanitarias de los distintos grupos —comolos hogares de pastores en Somalia, o las mujeresvulnerables en el Afganistán—, los posibles trastornosque podrían sufrir las economías agropecuarias locales,ni las consecuencias de las tendencias y cambiospolíticos.

• Alineación con los principios y las buenasprácticas internacionalesMientras que en la evaluación de la cartera de proyectosen Zimbabwe se llegó a la conclusión de que el PMAhabía logrado en gran medida controlar el complejoentorno, en las evaluaciones del Afganistán y Somalia secomprobó que sus actividades no acababan de alinearsecon los principios y las buenas prácticas internacionalesaplicables a los interlocutores humanitarios y dedesarrollo en situaciones de fragilidad. A falta de unanálisis completo de los conflictos en la fase de diseño, lagestión de la cartera de proyectos —especialmente en las

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primeras etapas— no tuvo suficientemente en cuenta lasituación de conflicto para adaptarse a entornosoperativos inestables, principalmente las dinámicaspolíticas. La falta de rigor suficiente del PMA en losanálisis de los conflictos y el riesgo en un contexto dedelimitación poco clara entre lo humanitario y lo políticohizo que algunas veces fuera difícil mantener el principiode imparcialidad. Según las evaluaciones, en ambospaíses se aplicaron las enseñanzas adquiridas en unperíodo posterior de la cartera de proyectos, y seintrodujeron ajustes en la manera de abordar lasasociaciones y las modalidades operativas, lo quepermite esperar que se preste mayor atención al tema delos conflictos.

• Alineación y asociaciones con interlocutoresestatales Al igual que en otras evaluaciones de CPP, el PMAencontró tensiones en su afán de alineación coninterlocutores del Estado al tiempo que respondía alimperativo humanitario. Las evaluaciones confirmaronque el PMA no había cejado en sus empeños porcoordinar su labor con los gobiernos, incluso en loscasos en que las oportunidades eran limitadas. EnZimbabwe, las reformas agrarias y las órdenes políticasdieron lugar a desplazamientos masivos de la poblaciónurbana. Si bien el programa de apoyo del PMA a laspersonas desplazadas internamente no se alineaba enun principio con la política nacional, gracias a unmanejo sensible de la situación se pudo granjear elreconocimiento y apoyo de las autoridades. El PMAayudó a formular y poner en práctica importantespolíticas nacionales, como la estrategia de mitigacióndel déficit de alimentos. En Somalia y el Afganistán, losagentes humanitarios se enfrentaron con el reto deestablecer asociaciones con gobiernos cuya legitimidadera impugnada por otros actores nacionales. En ambospaíses, el PMA trató de trabajar junto con autoridadesestatales creíbles, si bien en la evaluación de la carterade proyectos en Somalia se determinó que no se habíademostrado suficiente sensibilidad a las ideologíaspolíticas de las fuerzas opositoras.

• Coherencia y coordinación: la función delPMA en las asociaciones de ayuda humanitariaEn las evaluaciones de las carteras de proyectos en elAfganistán y Zimbabwe se comprobó una tendencia amantener una sólida coordinación en la asociación conlas Naciones Unidas a nivel nacional, en cuyo ámbito elPMA asumía la función de líder del módulo de acciónagrupada de seguridad alimentaria. En Somalia, encambio, la evaluación determinó que las relaciones enla comunidad de ayuda humanitaria habían sidodifíciles, y que había habido una tendencia a que elPMA trabajase por su cuenta durante la primera mitaddel período de la cartera de proyectos. Pese a queúltimamente se adoptó un enfoque más inclusivo, lasevaluaciones demuestran que persisten las dificultadespara manejar la compleja situación de la rendición decuentas ante las Naciones Unidas y ante lasasociaciones de ayuda humanitaria en general.

Según se registró en anteriores Informes Anuales deEvaluación, la coordinación operacional del PMA fuelimitada, y cabe establecer más asociaciones sobre elterreno. Los asociados cooperantes se consideraronejecutores y no asociados de pleno derecho, sobre todoen los períodos iniciales, si bien en las tresevaluaciones se comprobó que más adelante se habíaadoptado un enfoque más estratégico.

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Adopción de decisiones difíciles

Las actividades del PMA tienen a menudo lugar encontextos turbulentos y peligrosos que requieren laadopción de decisiones difíciles. En las evaluaciones sereconoció, por ejemplo, que el PMA mantuvo susoperaciones en el Afganistán y Somalia a pesar de losataques de los insurgentes y la rápida contracción delespacio de ayuda humanitaria: desde el año 2008murieron en servicio 13 miembros del personal ycontratistas del PMA y 5 miembros del personal de losasociados en Somalia.

• Gestión del riesgo La gestión del riesgo ha recibido considerable atenciónen las evaluaciones, lo que refleja la importanciadecisiva que tiene el tema para el PMA, y laimportancia de las decisiones y orientacionesinstitucionales. Las constataciones fueron variadas: enel informe de Zimbabwe se alabó la disposición delPMA para asumir riesgos bien calculados sobre la basede un buen uso de la información a fin de incorporarcambios tácticos críticos en atención a la evolución dela situación sobre el terreno. En cambio, el deficienteanálisis de los riesgos contextuales y de reputaciónpuso en peligro la eficacia del PMA en Somalia,especialmente durante el primer período abarcado porla evaluación. No hubo planificación de contingencia, apesar de la rápida ampliación de la cobertura de ayudaalimentaria del PMA a cerca de la mitad de la poblaciónde Somalia, y de los riesgos que conlleva ladependencia de una limitada base de donantes en unentorno muy politizado. Se comprobó que la malacoordinación del PMA con los asociados y la retirada, ala larga, de algunas partes de Somalia habíanaumentado los riesgos a los que hacían frentepoblaciones ya vulnerables.

La pérdida de productos fue una preocupaciónimportante en el Afganistán y Somalia. La notificaciónde casos de corrupción en Somalia por parte del Grupode Supervisión de las Naciones Unidas dieron lugar ados auditorías externas; los resultados de ambas fueroninsatisfactorios. A raíz de ello se empezó a prestarmayor atención a la supervisión del cumplimiento y laseguridad en ambos países. En el Afganistán, lasmedidas adoptadas por el PMA para administrar ymitigar el grado extremo de riesgo en el contextooperacional incluyeron la creación de un registro deriesgos y una mayor atención al cumplimiento interno.Sin embargo, en la evaluación de Somalia se observaque, si bien en situaciones de inestabilidad es esencialcontar con sistemas de gestión del riesgo sólidos, estosno deben poner en peligro el logro de los ObjetivosEstratégicos, el seguimiento, la gestión en pro de laobtención de resultados y los efectos del PMA, nigenerar una menor atención a estos temas.

• Uso del análisisSe encomió el uso del análisis para orientar laselecciones estratégicas en la evaluación de Zimbabwe;las carteras de proyectos del PMA en los tres países sebasaron en la disponibilidad de datos sobre la seguridadalimentaria, si bien se reconoció que los mismos eranpoco fiables. En Somalia, la colaboración de larga dataque el PMA ha mantenido con la Organización de lasNaciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura(FAO) en materia de sistemas de información sobreseguridad alimentaria resultó una relación técnica deespecial éxito que sirvió de modelo a un acuerdo globalsobre sistemas de información para la seguridadalimentaria y nutricional.

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En las evaluaciones sobre las CPP se elogió el uso por elPMA del análisis y cartografía de la vulnerabilidad(VAM) para fundamentar sus propios programas, cadavez más amplios, en el Afganistán y Zimbabwe, asícomo las decisiones y los programas de los gobiernos ylos donantes. Sin embargo, este no fue el caso enSomalia, donde se recomendó un mayor intercambio deinformación con la comunidad de ayuda humanitaria.Se estimó que las dependencias de VAM no contabancon suficiente personal para las necesidades en elAfganistán y Somalia.

Las evaluaciones detectaron varias deficienciasimportantes en el uso que hizo el PMA de lasherramientas analíticas —como el análisis de losconflictos, el enfoque de “no perjudicar”, las cuestionespolíticas, de género y sociales y los medios desubsistencia—, lo cual tuvo importantes repercusiones.Por ejemplo, la evaluación vinculó la retirada forzadadel PMA de las zonas del sur y el centro de Somalia a sufalta de sensibilidad ante el rechazo de la ayudaalimentaria por parte de Al-Shabaab. Entre los recientesprogresos cabe mencionar la transición de laplanificación de las asignaciones a un examenestratégico y un análisis de las intervenciones enSomalia; un mayor reconocimiento de las diferentesnecesidades sobre la base del análisis de los medios desubsistencia locales, y el encargo de análisis paraefectuar una evaluación política más matizada en elAfganistán.

En las evaluaciones de las carteras de proyectos enZimbabwe y Somalia no se informó sistemáticamentesobre cuestiones de género; en la evaluación delAfganistán, la labor realizada por el PMA en materia degénero se consideró poco sistemática y profunda. Nohubo visión u objetivos claros, ni asociacionesestratégicas, procesos de rendición de cuentas ycapacitación interna. En la evaluación de Somalia secomprobó que se asignaba cierta prioridad a lasmujeres en las actividades de APT y de alimentos parala capacitación (APC), y en las tres evaluaciones de lasCPP se observó que las actividades de socorro ibandirigidas a las mujeres y los niños, lo cual no significabaque se hubiera adoptado un enfoque que atendiese oincorporase las cuestiones de género.

• Sistemas de seguimiento y evaluación La baja calidad de los sistemas de seguimiento del PMAha sido un tema recurrente en anteriores InformesAnuales de Evaluación. Las evaluaciones de las CPPrealizadas en 2012 reflejaron esta deficiencia, aunquetambién señalaron algunas mejoras recientes.

Se encomió a Zimbabwe por el uso de información en eldiseño de las iniciativas piloto de transferencia deefectivo y cupones. En Somalia y el Afganistán sereforzaron recientemente unos sistemas que resultaronpoco sólidos en la primera mitad de los períodos de lascarteras de proyectos, mediante procedimientosoperativos normalizados y acuerdos de seguimiento porterceros cuando el acceso del personal del PMA eraimposible. Si bien en ambas evaluaciones la eficacia deestos acuerdos suscitó inquietud, se observó queúltimamente se había procurado fortalecerlos. Ambasoficinas invirtieron en la mejora de la rendición decuentas ante las poblaciones locales a través de líneasdirectas con los beneficiarios, aunque se plantearondudas en cuanto a su eficacia.

El seguimiento se ha centrado, por lo general, en elcumplimiento y el nivel de insumos productos. El

seguimiento y evaluación de los efectos del tiponecesario para fundamentar las decisiones estratégicassobre los programas sigue siendo un desafíoimportante, y los informes sobre los efectos relativos alas operaciones del PMA fueron muy dispares. Todaslas evaluaciones formularon recomendaciones a esterespecto.

Eficacia: realizaciones y resultados

Al igual que en años anteriores, en las evaluaciones delas CPP se encontraron escasas pruebas en que basarlas evaluaciones de los efectos, el impacto y lasostenibilidad a largo plazo, pero fue posible informarsobre la eficacia a corto plazo del PMA en los trespaíses.

• SocorroLa mayor parte de las actividades de socorro del PMA,incluidas la distribución general de alimentos y algunasactividades de nutrición, van dirigidas a la consecucióndel Objetivo Estratégico 1. Otras, como las de apoyo a laspoblaciones afectadas por el VIH/sida y la tuberculosis,se relacionan con el Objetivo Estratégico 4:

• La distribución general de alimentos a gran escalafue un importante componente de las tres carteras deproyectos. Las capacidades del PMA en materia delogística y cobertura recibieron constantes elogios, sibien algunas operaciones tuvieron menorfinanciación y sufrieron interrupciones en elsuministro, dificultades de acceso, un espaciooperacional limitado y algunas pérdidas deproductos. Se determinó que la distribución dealimentos de emergencia había sido decisiva enZimbabwe y el Afganistán, aunque en la evaluaciónde la cartera de proyectos en el Afganistán secomprobó que “esta fue la actividad menos sólida delPMA por lo que se refiere al logro de sus objetivosprimarios”. Según la evaluación de Somalia, ladistribución general de alimentos era la intervenciónque había planteado más problemas en lo querespecta a la rendición de cuentas y el valor para losbeneficiarios.

• Las operaciones de nutrición y alimentaciónsuplementaria estuvieron dirigidas a las mujeres ylos niños pequeños, las personas que sufríantuberculosis, y las personas que vivían con el VIH y elsida. Las limitaciones operacionales obstaculizaron laeficacia, pero se comprobó que se habían registradomayores progresos que en años anteriores,registrándose mejoras en el consumo de alimentospor los beneficiarios y reducciones en las tasas dedesnutrición aguda. El apoyo prestado a los pacientescon tuberculosis mostró efectos particularmentealentadores: en las tres evaluaciones de las CPP seinformó de que la asistencia alimentaria habíacontribuido a aumentar las tasas de asistencia a losdispensarios y de curación, aunque en el informe deZimbabwe se señaló que los beneficios no eransostenibles más allá del período en que las personasrecibían el apoyo. El PMA hizo asimismo útilescontribuciones iniciales en el ámbito de la nutrición,como el apoyo prestado a la formulación de nuevaspolíticas nacionales de seguridad alimentaria ynutrición en Somalia y el Afganistán.

• RecuperaciónLas intervenciones de recuperación constaron deactividades de alimentación escolar, alimentos para lacreación de activos (ACA) y APC:

19

• La magnitud de los programas de alimentación escolarfue diversa: en el Afganistán, el PMA asignó el 25% delos recursos de la OPSR a las 34 provincias; en Somaliase abarcó solo el 10% de las escuelas primarias en laszonas del norte, y en Zimbabwe las escuelas sirvieronfundamentalmente como lugares de distribución dealimentos para grupos vulnerables. Los resultadosreprodujeron las constataciones mixtas del InformeAnual de Evaluación de 2011, con algún indicio deaumento de la matrícula en Somalia y resultadosmenos sólidos en el Afganistán, donde un estudiodetallado reveló que no se habían producido aumentossignificativos en la matrícula total. Aunque lasevaluaciones reconocieron las dificultades existentes,también definieron los problemas respecto a los cualesel PMA tiene algún tipo de control, como los errores enla selección de beneficiarios, los escasos datos sobre losresultados y la falta de desarrollo de las capacidades oestrategias de traspaso de las responsabilidades.

• Los programas de ACA fueron componentesrelativamente reducidos en las carteras de proyectos enSomalia y Zimbabwe, pero más extensos en elAfganistán. Las evaluaciones de las CPP constataronuna tendencia positiva en los activos creados, y unnúmero cada vez mayor de puntuaciones relativas a lacreación de activos comunitarios en el Afganistán.Entre las dificultades en la ejecución que restringieronla eficacia cabe mencionar la capacidad limitada de losasociados; un enfoque de diseño fragmentado; la faltade continuidad de un año a otro, y preocupacionesacerca de la sostenibilidad, si bien últimamente seadoptó un enfoque más coherente e integrado en elAfganistán.

• La selección de los beneficiarios de las iniciativas deAPC en Somalia y el Afganistán fue satisfactoria, sibien los resultados de estas en las tasas de empleodespués de la capacitación no fueron homogéneos. Enlas evaluaciones de las carteras de proyectos en ambospaíses se determinó la necesidad de efectuar uncambio estratégico en el diseño, de un mecanismobasado en la entrega de raciones de alimentos acontribuciones más amplias y sostenibles en favor delbienestar de la comunidad.

• La proporción de uso de las transferencias de efectivo ycupones en las tres carteras de proyectos fue muy baja.Los resultados fueron diversos; los más satisfactoriosse registraron en Zimbabwe, donde los hogaresbeneficiarios recibieron los alimentos previstosdurante el periodo de evaluación. La confusión que secreó en torno a los grupos beneficiarios en la iniciativapiloto en el Afganistán generó nuevas vías por las queel PMA podría prestar asistencia por medio de laprotección social en favor de la población pobreurbana. Sin embargo, la evaluación también señaló unriesgo en materia de programación derivado de laparticipación esporádica del PMA y el aumento deexpectativas que quizás no pudieran cumplirse dada latendencia a la baja en la financiación. En la evaluaciónde Somalia no se apoyó la decisión del PMA de noutilizar las transferencias de efectivo, basada en unaapreciación incorrecta de la capacidad del mercado y eluso de las transferencias por parte de la FAO, elUNICEF y las ONG.

• EficienciaLas constataciones en materia de eficiencia serefirieron a los esfuerzos por mejorar los controlesinternos dentro del PMA, que fueron significativos enSomalia y el Afganistán. En Somalia, el PMA comenzó a

realizar actividades de alimentación selectiva de gruposvulnerables en la última parte del período de la carterade proyectos a fin de reducir los errores de exclusión.Las interrupciones en la cadena de suministro tuvieronefectos significativos en el cumplimiento de los plazosde entrega en Somalia y el Afganistán, pero no enZimbabwe. En el Afganistán se procuró aumentar laproducción local a través de la iniciativa Compras parael progreso, pero solo en pequeña escala. La magnitudde las modalidades de transferencia de efectivo ycupones no bastó para influir en la eficiencia general dela cartera de proyectos.

Las cuestiones relacionadas con la eficiencia resultanespecialmente complejas en situaciones inestables y deconflicto, donde los costos de las distribuciones sonmás elevados y hay mayores probabilidades de que seinterrumpa la cadena de suministro, así como menosopciones para la adquisición de productos locales. Enlas adquisiciones locales y regionales de Zimbabwe loscostos directos por tonelada se mantuvieronrelativamente bajos. Tanto en la cartera de proyectosen el Afganistán como en la de Somalia se incurrió enelevados gastos de distribución debido a lascondiciones extremas reinantes. En la evaluación deSomalia, por ejemplo, se calculó que en 2011 el preciomedio del sorgo en el mercado local correspondía al44% del costo que representaban para el PMA lacompra y el transporte de un volumen equivalente.

• SostenibilidadLa sostenibilidad, el sentido de apropiación y eldesarrollo de la capacidad nacional quedan plasmadosen los principios y las buenas prácticas internacionalesen contextos de fragilidad y se relacionanestrechamente con el Objetivo Estratégico 5. A pesardel éxito obtenido con distintas instituciones en los trespaíses, las evaluaciones se hacen eco de constatacionesde años anteriores en cuanto a la falta de suficienteatención prestada al desarrollo de las capacidades, elsentido de apropiación y la sostenibilidad en laplanificación y las operaciones del PMA. En lasevaluaciones de las carteras de proyectos en elAfganistán y Somalia se recalcó la necesidad de contarcon una visión a mediano plazo y con estrategias sobrela sostenibilidad y apropiación nacional de lasintervenciones de seguridad alimentaria; en laevaluación de la cartera de proyectos en Zimbabwe serecomendó al PMA seguir aprovechando suexperiencia, conocimientos, credibilidad y posiciónestratégica para elaborar y aplicar un marco nacionalde protección social.

• Conclusiones de la evaluación de las carterasde proyectos en los países Las evaluaciones de las CPP permitieron confirmar lasólida capacidad del PMA en materia de logística yejecución, especialmente en lo que respecta a lasoperaciones de socorro de emergencia a gran escala.Asimismo, proporcionaron pruebas de recientes yalentadoras iniciativas en el uso del análisis, el VAM ylos datos de seguimiento y evaluación en laplanificación y las operaciones, así como la aplicaciónde iniciativas piloto para ensayar otras modalidades einnovaciones en materia de asistencia alimentaria. Enlas tres evaluaciones se encomiaron los recientesempeños por coordinar la selección de beneficiarios yel análisis de la seguridad alimentaria con otros actoresen los países, y por abordar de forma más inclusiva yestratégica las asociaciones.

2020

Entre los factores que limitan la eficacia se cuentan unamanera de paliar las restricciones de índoleoperacional que, en lugar de anticiparse a losacontecimientos, se produjo como reacción, con unavisión y estrategia a mediano plazo poco clara en losdos países; un análisis insuficiente de los conflictos y laeconomía política como causas fundamentales de lainseguridad alimentaria, y una tendencia a ceñirse amodelos tradicionales en las distribuciones generalesde alimentos. En las evaluaciones se observó que lacoordinación operacional había sido insuficiente, tantoa nivel interno como con otros actores, lo cual afectó lacoherencia general de la cartera de proyectos e hizodesaprovechar oportunidades de multiplicar losbeneficios potenciales de un enfoque más integrado. Seseñaló también la falta de suficiente atención prestadaa la sostenibilidad, el desarrollo de las capacidades y elsentido de apropiación.

Conclusiones generales y recomendaciones

Las evaluaciones realizadas en 2012 resultaron muypertinentes en relación con el lugar prominenteocupado por el PMA en las intervenciones de ayudahumanitaria; en todas ellas se formularonobservaciones acerca de la importancia de lasasociaciones en el logro de los objetivos del PMA, quecada vez son más complejos.

El PMA es un asociado valorado que se beneficia de lasasociaciones establecidas. Sin embargo, aunque se hanalcanzado resultados importantes, para cumplir objetivosde mayor alcance será necesario seguir desarrollando lasasociaciones a todos los niveles. Se necesita unaperspectiva más amplia y estratégica en materia deasociaciones, sustentada por un sentido claro de losdistintos tipos de asociaciones, las oportunidades queofrece cada una y sus diferentes necesidades.

En las evaluaciones de 2012 se subrayó la necesidad deque el PMA fortaleciera y diversificara su base definanciación a fin de obtener los fondos flexibles yprevisibles que necesita para alcanzar todos susobjetivos estratégicos en contextos cada vez máscomplejos. Gracias a una mayor base de financiación

podrá respaldarse una mejor gestión del riesgo yreforzarse la imparcialidad real y percibida del PMA,especialmente en los casos en que resultan difusos loslímites entre lo político y lo humanitario.

La necesidad de consolidar las asociaciones quedóparticularmente de manifiesto en la serie deevaluaciones sobre la contribución de la asistenciaalimentaria a la puesta en práctica de solucionesduraderas al problema de los refugiados de larga data.Según las evaluaciones, las asociacionesinternacionales y locales vigentes no son aptas para sufinalidad, y los refugiados están pagando el precio deque los organismos no logren hacer un seguimiento delas misiones conjuntas de evaluación ni aprovechar lasoportunidades de crear sinergias y asociaciones queapoyen los medios de subsistencia, y de que losgobiernos anfitriones, los donantes y la comunidadinternacional no logren superar las barreras queimpiden prestar un apoyo eficaz.

Muchos de los mensajes sobre las asociacionesformulados en las evaluaciones globales sereprodujeron en todas las evaluaciones realizadas en2012:

• El PMA debería mejorar la articulación y gestión defunciones y responsabilidades entre las oficinas enlos planos mundial, regional y nacional.

• Las asociaciones del PMA deberían prestar mayoratención a la igualdad, el beneficio mutuo, lacomplementariedad, la ventaja comparativa y lamutua rendición de cuentas a fin de aumentar almáximo sus posibles beneficios comunes.

• La labor que realiza el PMA con los asociadosrequiere mayor transparencia a partir de datos sobrelos costos y beneficios que se controlen ycomuniquen de forma sistemática.

• La selección de las asociaciones y lascorrespondientes estrategias requieren un mayoranálisis y más coherencia, especialmente por lo querespecta a las asociaciones establecidas coninterlocutores gubernamentales.

Según trasluce el diálogo internacional sobre lareforma de la ayuda humanitaria, las evaluaciones de2012 confirman que la división tradicional entreemergencia y desarrollo no es adecuada para hacerfrente a los complejos desafíos con que se enfrenta elPMA. Las evaluaciones de las carteras de proyectos enlos países y de otra índole reafirmaron la importanciade las estrategias a mediano y largo plazo que

reconocen las dinámicas de socorro y desarrollo; danun lugar central a las asociaciones, el desarrollo de lascapacidades, el sentido de apropiación y lasostenibilidad, y establecen un tratamiento claro enrelación con las cuestiones de alineación del gobiernonacional y la ayuda humanitaria internacional, basadoen un análisis político, de los conflictos y de otrosasuntos conexos más sólido.

Recomendación 1: Integrar la comprensión y aplicación de los principios de buena asociación. Estaintegración debe basarse en un enfoque inclusivo y estratégico de asociaciones de todo tipo, yrequiere inversión y liderazgo por parte de la dirección superior para establecer las expectativas ylas normas de seguimiento, desarrollar las capacidades y los incentivos para la promoción delpersonal, y proporcionar orientación y apoyo. Esta recomendación se basa en las recomendacionesformuladas en el marco de evaluaciones específicas, en especial las evaluaciones globales yestratégicas que instan a establecer estrategias de asociación y financiación más claras.

21

Las evaluaciones reafirmaron que el VAM era un puntofuerte, aunque se identificaron problemas de capacidaden contextos de alta complejidad, como en el Afganistány Somalia. Varias evaluaciones pusieron de relieve lanecesidad de intervenir más en la formulación desistemas nacionales, sobre todo en lo que respecta a lasredes de seguridad y al apoyo a los medios desubsistencia, y señalaron los riesgos que plantea laparticipación esporádica. Se comprobó que no fuehomogéneo el uso de herramientas como el análisis de

los conflictos, de cuestiones políticas, de los asociados yde los medios de subsistencia, factores indispensablespara una programación eficaz. Estas herramientas tienenespecial pertinencia en los entornos complejos y frágilesen que realiza gran parte de su labor el PMA, y sondecisivas para orientar las difíciles decisionesestratégicas que deben adoptar cada vez con mayorfrecuencia los directivos en el marco de gran complejidady rápida evolución que plantean el contexto y lafinanciación.

Recomendación 2: Reafirmar la importancia de las estrategias en los países y aclarar su funciónen el régimen de gobierno, las asociaciones y los marcos estratégicos y operacionales del PMA. Enlas estrategias en los países debería adoptarse un enfoque a medio y a largo plazo que tenga encuenta la dinámica del socorro y el desarrollo; se centre en el desarrollo de las capacidades, elsentido de apropiación y la sostenibilidad; trate de forma clara las cuestiones relativas a la alineacióncon los gobiernos nacionales y los agentes internacionales de ayuda humanitaria, y faciliteasociaciones más sólidas y mutuamente responsables que sustenten los nuevos enfoques del PMAy promuevan las sinergias sobre el terreno.

Recomendación 3: Hacer un seguimiento de los compromisos asumidos a fin de fortalecer lossistemas de supervisión y presentación de informes, lo que permitirá al PMA ser más sistemático aldifundir información sobre planificación, costos y beneficios, y resultados y efectos, así como alpresentar los correspondientes informes. Para ello será necesaria una inversión sostenida y adecuadaen la puesta en marcha de la estrategia de seguimiento y evaluación de 2012, así como en la gestiónde dicha estrategia, a fin de asegurar que los sistemas y las capacidades del personal en materia derecopilación, análisis y utilización de datos para la toma de decisiones a todos los niveles seanadecuados. Los progresos dependerán de la claridad, viabilidad y exhaustividad de los indicadoresy medidas; la utilidad y coherencia de los sistemas alineados para las necesidades contextuales ydel Plan Estratégico, y la eficacia de la gestión y la función directiva.

Recomendación 4: Garantizar una aplicación más coherente de las herramientas analíticas comomodo de aumentar la eficacia de los programas del PMA —fortalecer el VAM y el análisis de losconflictos, los asuntos políticos, los medios de subsistencia, las cuestiones de género y la capacidadde los asociados— a fin de diseñar programas que resulten adecuados al lugar en el marco deestrategias más amplias a nivel nacional y de las oficinas en los países, especialmente en situacionesde alto riesgo, frágiles y de conflicto.

La dirección superior reconoce la importancia de latransparencia y la rendición de cuentas, factoresfundamentales para el proceso de fortalecimientoorgánico y de gestión del cambio iniciado en 2012. Sibien en las evaluaciones realizadas en 2012 secomprobaron algunos progresos recientes en materia de

seguimiento, aún cabe introducir mejoras, especialmenteen cuanto a la coherencia y el seguimiento de los efectos,esenciales para la información sobre los resultados y paraatender las necesidades de transparencia y rendición decuentas de los asociados y los participantes en losprogramas.

222222

La OEV hace un seguimiento de sus resultados con arregloal marco de resultados de gestión y a los indicadores de lasrealizaciones del PMA, elaborados en 2010. En estasección del Informe Anual de Evaluación se informa sobremuchos de estos indicadores, a partir de un examen delestado de ejecución del programa de trabajo de 2012 enmateria de evaluación, esto es, los resultados de la OEV enfunción de los planes. Seguidamente se resumen lasactividades realizadas con los siguientes fines: i) promoverel aprendizaje y el uso de las evaluaciones; ii) mejorar lacalidad de las evaluaciones y de la función de evaluaciónen el PMA, y iii) colaborar con el sistema de evaluacióninternacional. Se informa sobre el uso de los recursoshumanos y financieros de la OEV en el año 2012, y seconcluye con una síntesis de las perspectivas futuras.

Actividades de evaluación en 2012

Dado que la OEV se centra en evaluaciones complejas,estratégicas y del impacto que abarcan múltiples

operaciones, muchas evaluaciones comienzan en unaño y finalizan al año siguiente. En el Informe Anual deEvaluación del año pasado, por ejemplo, se notificó quesolo cinco de las evaluaciones que se preveía realizar enel bienio 2010 2011 se habían terminado en 2010, y quela realización de las 21 evaluaciones había concluido afines de 2011. En consonancia con la decisión del PMAde empezar a aplicar ciclos de planificación anual, losdatos que comparan los resultados de 2012 y los planes(Cuadro 3) indican por separado el inicio y el fin de lasevaluaciones12.

En 2012, la OEV comenzó el 108% de las evaluacionesque había previsto poner en marcha, y completó el100% de las evaluaciones que había previsto culminar.La tasa de inicio superior a la prevista se debió aladelanto de la evaluación de la cartera de proyectos enTimor-Leste a petición del Director Regional, a fin deque las principales decisiones sobre los programas sebasaran en las constataciones a mediados de 2013.

Inicios previstos en 2012

Solicitudes adicionales en 2012

Inicios efectivos en 2012

Tasa de inicios en 2012 (porcentaje)

Finalizaciones previstas en 2012

Finalizaciones efectivas en 2012

Tasa de finalización (porcentaje)

Cartera deproyectosen los países

Plan de trabajo de la OEV

SíntesisImpacto Global

4

1

5

125

3

3

100

5

0

5

100

3

3

100

1

0

1

100

2

2

100

2

0

2

100

2

2

100

12

1

13

108

10

10

100

Cuadro 3: Estado de aplicación del programa de trabajo de 2012 en materia de evaluación

La evaluación en el PMA

12 Inicio = cuando comienza el gasto presupuestario. Antes de esa fecha es posible que se realice un trabajo preparatorio que no supone gasto alguno.Finalización = fecha de la aprobación definitiva del informe de evaluación por el Director de la OEV. Es posible que los informes aprobados al final deun año civil se presenten en el primer período de sesiones ordinario de la Junta Ejecutiva del año siguiente.

TotalTipo de evaluación

23

Los datos generales sobre la cobertura de las evaluacionesvarían de acuerdo con la combinación de evaluacionesrealizadas. El plan de trabajo de 2012 constaba de unmayor número de evaluaciones de un solo país y un

menor número de evaluaciones globales que abarcabannumerosos casos de países en comparación con el plan de2011. En la Figura 7 se muestra la cobertura de la labor deevaluación en 2012, por región.

Actividades de promoción del aprendizajebasado en las evaluaciones y del uso deestas

• Consultas sobre las evaluaciones con losmiembros de la Junta En la consulta anual sobre evaluación de mayo de 2012,los miembros de la Junta del PMA proporcionaronorientación sobre las prioridades relativas a laevaluación y examinaron las constataciones delInforme Anual de Evaluación de 2011. La Secretaría delPMA mantuvo la práctica, iniciada en 2010 a instanciasde los miembros de la Junta, de organizar una mesaredonda informal de consulta con anterioridad a cadaperíodo de sesiones de la Junta para examinar deforma más detenida los informes de evaluaciónpresentados. Esas reuniones han contado con buenaparticipación y enriquecido las relaciones entre laJunta, la dirección y la OE en preparación para losperíodos de sesiones oficiales de la Junta.

• Cierre del circuito de aprendizaje La OEV promueve el uso de los datos empíricosderivados de las evaluaciones en el proceso deadopción de decisiones de la dirección del PMA sobrepolíticas y operaciones por medio de: i) los productosde información previstos para determinado público; ii)la contribución oportuna de la información y lasenseñanzas de las evaluaciones a los procesosestratégicos de toma de decisiones, y iii) el aprendizajeposterior a las evaluaciones y las actividades dedifusión. En 2012, en función de los recursosdisponibles, la OEV pretende aumentar dicho uso porlos siguientes medios:

i) integrando un mayor número de actividades deaprendizaje en el proceso de evaluación, de modoque los usuarios de las evaluaciones examinen losproyectos de recomendación y den su opinión antesde que se ultimen, y

ii) contribuyendo, de forma espontánea o previasolicitud, a actividades regulares y excepcionales y alos procesos de toma de decisiones organizados porotras partes; en la nota informativa sobre lautilización de las evaluaciones para favorecer elaprendizaje y la mejora de los programas(Evaluation into Use: How the Office of EvaluationStimulates Learning for ProgrammeImprovement), figuran más pormenores.

• Actividades de aprendizaje durante el procesode evaluaciónEn 2012 se celebraron talleres con partes interesadasinternas y externas cerca del final de cinco procesos deevaluación: las evaluaciones de las carteras de proyectosen Somalia y el Afganistán; la evaluación de la estrategiadel PMA en materia de creación de asociaciones ymovilización de fondos en el ámbito del sector privado; laevaluación realizada conjuntamente por el ACNUR y elPMA del impacto de la contribución de la asistenciaalimentaria a la puesta en práctica de solucionesduraderas al problema de los refugiados de larga data enBangladesh, y la evaluación conjunta del módulo mundialde acción agrupada de logística. Los talleres permitieronentender mejor las constataciones de las evaluaciones ylos factores que influyeron en ellas, aclararon losmensajes contenidos en ellas y ayudaron a asegurarse deque las recomendaciones finales fueran pertinentes yrealistas, y estuvieran centradas en los asuntosnecesarios.

Aportaciones a los procesos estratégicos deadopción de decisiones. A raíz de la publicación aprincipios de 2012 de las cuatro evaluacionesestratégicas sobre las dimensiones de la transición delPMA de la ayuda alimentaria a la asistenciaalimentaria, la OEV presentó una síntesis de lasconstataciones en un retiro de la dirección superior ylos directores regionales del Departamento deOperaciones. Los datos empíricos de las evaluaciones

Figura 7: Cobertura de la labor de evaluación en 2012, por región donde está presente el PMA (evaluaciones finalizadas)

Fuente: OEV.

OMB - Despacho Regional de Bangkok

OMC - Despacho Regional de El Cairo

OMD - Despacho Regional de Dakar

OMj - Despacho Regional de johannesburgo

OMN - Despacho Regional de Nairobi

OMP - Despacho Regional de Panamá 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Países objecto de evaluación

Países en la región

OMP

OMN

OMj

OMD

OMC

OMB

242424

también contribuyeron al examen de mitad de períododel Plan Estratégico para 2008-2013, el proceso defortalecimiento y reorganización institucionales, laformulación de la estrategia relativa al sector privado yla versión actualizada de la política de alimentaciónescolar. La OEV hizo aportaciones al nuevo PlanEstratégico para 2014 2017, al Comité de Examen dePolíticas y al Comité de Políticas.

Otras actividades relacionadas con elaprendizaje. La evaluación del módulo mundial deacción agrupada de logística se presentó en unareunión ordinaria de los asociados participantes en losmódulos y en una reunión de los donantesparticipantes en el módulo mundial de acción agrupadade logística, organismos de las Naciones Unidas y ONGen Ginebra. Al tratarse de la primera evaluaciónindependiente de un módulo solo, así como de unaevaluación conjunta, sus constataciones, enfoque ymetodología suscitaron considerable interés de otrosagentes de ayuda humanitaria y profesionales de laevaluación.

Productos de información ordinarios. Seprepararon síntesis de evaluación respecto de todos los

informes de evaluación de 2012. Al haber aumentado elnúmero de enfoques y síntesis adaptados a cadacircunstancia, no se prepararon “10 enseñanzasprincipales” nuevas13. El mayor tiempo que supuso lapreparación de las estrategias del PMA en los paísesredujo la demanda de síntesis de evaluaciones en lospaíses14 para complementar el programa de lasevaluaciones de las CPP.

Desarrollo del sitio web. De conformidad con lapolítica de evaluación del PMA, todas las evaluaciones dela OEV pueden consultarse en la biblioteca de evaluaciónen el sitio web oficial del PMA. El sitio de evaluacióntambién proporciona información sobre los objetivos y elprograma de trabajo de la OEV, los tipos de evaluaciónrealizados, y las herramientas empleadas.

Por primera vez, ahora se cuenta con estadísticas en laweb, como se muestra en la Figura 8. El número total —3.566— de personas que consultaron por única vez elsitio de intranet y el porcentaje de personas que hicieronvarias consultas, especialmente del sitio de intranet,resultan alentadores. Sin embargo, las 2.300 personasque consultaron el sitio web público representan unnúmero inferior al deseado.

Mejora de la calidad de las evaluaciones

En 2012, el Organismo Canadiense de DesarrolloInternacional publicó un documento titulado: “Review ofthe World Food Programme’s Humanitarian andDevelopment Effectiveness (2006-2011)” (Examen de laeficacia del PMA en términos humanitarios y dedesarrollo). Dado que esta publicación se basó en elcontenido de 52 evaluaciones del PMA publicadas entre2006 y 2011, evaluó en primer lugar la calidad de la basede pruebas, lo que le permitió determinar lo siguiente:

Las 52 evaluaciones de la muestra tenían calidadsuficiente para ser incluidas en el examen. De unapuntuación máxima posible en relación con la calidadde 45, la puntuación media de todas las evaluacioneshabía sido 38. Solo cinco evaluaciones tuvieron unapuntuación de 30 o menos. Se estima de importanciaprimordial que el criterio de calidad relativo a lasconstataciones y conclusiones de las evaluaciones seapertinente y se base en datos empíricos. Lapuntuación media de este criterio de calidad en todaslas evaluaciones de la muestra fue de 3,8, con unapuntuación máxima de 4.

En el examen se determinó la necesidad de introducirmejoras en cuanto a la cobertura de las evaluaciones porlo que respecta a la eficiencia, la sostenibilidad ambientaly el género. La necesidad de tener más en cuenta lascuestiones de género se subrayó en una evaluaciónrealizada bajo los auspicios del Plan de Acción para todoel sistema de las Naciones Unidas sobre la igualdad degénero y el empoderamiento de la mujer, según el cuallas evaluaciones de 2012 de la OEV cumplían losrequisitos de las normas del Grupo de Evaluación de lasNaciones Unidas (UNEG) en materia de género.

El UNEG y la Red de evaluación del CAD de la OCDEllevaron a cabo su primer examen de expertos homólogosde la función de evaluación en el PMA en el año 2007; lalabor culminó en la actual política de evaluación. Cincoaños más tarde, en vista de los cambios significativos enel entorno externo e interno del PMA —que tuvieronconsecuencias directas en el futuro de la función deevaluación en el Programa—, la Directora Ejecutivasolicitó un examen de seguimiento por parte dehomólogos. La labor se comenzó a preparar en 2012, y elexamen se llevará a cabo en 2013.

13 Síntesis de las enseñanzas adquiridas a partir de múltiples evaluaciones sobre un único tema.

14 Síntesis de las enseñanzas adquiridas de evaluaciones anteriores en un solo país de interés en la elaboración de una estrategia en el país.

41% 59%

Sitio wfp.org

Consultas únicas

Consultas recurrentes 91%

9%Sitio WFPgo

Consultas únicas

Consultas recurrentes

Figura 8: Sitios web de evaluación: comparación entre consultas únicas y recurrentes

25

Entre los cambios internos significativos se cuentan elMarco de acción para el fortalecimiento del PMA, puestoen marcha por la nueva Directora Ejecutiva, en el que sehace hincapié en la mejora de los procesos operativos conrespecto a la medición de resultados y el fomento de unacultura de rendición de cuentas, la preparación del nuevoPlan Estratégico del PMA para 2014-2017 y la puesta enmarcha de una nueva estrategia de seguimiento yautoevaluación. Entre las novedades que se han producidoen el entorno externo desde 2007 cabe mencionar elPrograma de Cambio del Comité Permanente entreOrganismos para mejorar la coordinación, la rendición decuentas y el aprendizaje en el sistema de ayudahumanitaria; el debate en curso sobre los arreglos a nivelde todo el sistema de las Naciones Unidas en materia deevaluación; los objetivos internacionales de desarrolloposteriores a 2015, y las prioridades de la Declaración deBusan sobre asociaciones y mutua rendición de cuentas.

El examen por homólogos se centrará en el nivelestratégico y analizará la política y los arreglos vigentesen materia de evaluación, a fin de asegurarse de que lafunción de evaluación general en el PMA sea apta para sufinalidad en el próximo período.

Para complementar y preparar el examen porhomólogos, la OEV llevó a cabo un examen institucionalinterno a raíz del cual se introdujeron ajustes en suestructura de gestión, funciones y sistemas de gestión dela calidad de las evaluaciones.

• Desarrollo de los conocimientos teóricos yprácticos del personal de la Oficina deEvaluaciónDurante el año 2012 se dedicó un total de 90 días delpersonal al perfeccionamiento profesional, esto es, el 5%del tiempo de trabajo. Esta cifra supera con creces elobjetivo del 2% de la OEV y compensa las tasas másbajas de 2011. Varios miembros del personal participaronen conferencias y seminarios por Internet sobreevaluación, organizados por redes de profesionales de laevaluación sobre temas técnicos de las evaluaciones.

Por otra parte, la OEV mantiene grupos de personal ocomunidades de práctica centrados en los tipos deevaluación que se están realizando con miras a facilitar eldesarrollo de los conocimientos teóricos y prácticos. Lostemas, seleccionados en función de las necesidades delpersonal, incluyeron el intercambio de prácticas,metodologías y herramientas para apoyar el usosistemático de las normas de evaluación del PMA einternacionales.

Interacción con el sistema internacional deevaluación

La OEV siguió participando en el grupo de trabajointerinstitucional sobre evaluaciones en tiempo realorganizado por la Oficina de las Naciones Unidas deCoordinación de Asuntos Humanitarios (OCAH), e

intervino en la evaluación interinstitucional en tiemporeal de la crisis en el Cuerno de África.

La OEV se mantuvo activa en el UNEG participando enlos equipos de tareas del Grupo encargados de laevaluación del impacto, la evaluación conjunta, elexamen por homólogos, los derechos humanos y laigualdad de género. La Directora cumplió funciones deVicepresidente del UNEG y participó en el grupodirectivo de una valoración independiente cuyo objetoera determinar la orientación estratégica futura delGrupo. La OEV participó asimismo en la evaluaciónindependiente a nivel de todo el sistema de la iniciativa“Unidos en la acción”, fue objeto de consultas enrelación con una evaluación de la OCAH y se utilizó aefectos de comparación en la evaluación de la oficinade evaluación del ACNUR, ambas realizadas por laOficina de Servicios de Supervisión Interna de laSecretaría de las Naciones Unidas.

Se seleccionó a la OEV para presentar ponencias enactos profesionales: las conferencias anuales de la Redde redes sobre evaluación del impacto y la AmericanEvaluation Association; los seminarios sobreintercambio de prácticas de evaluación del UNEG, y unseminario de evaluación celebrado por el OrganismoDanés de Desarrollo Internacional. La OEV estuvorepresentada en la reunión general anual del Sistemade aprendizaje activo para la rendición de cuentas y ellogro de resultados en la asistencia humanitaria, en laconferencia de la Sociedad Europea de Evaluación, enun simposio organizado por la FAO sobre seguridadalimentaria y nutrición y en un seminario del FondoInternacional de Desarrollo Agrícola sobre evaluacióndel impacto.

Recursos humanos y financieros para laevaluación

En esta sección se informa sobre los recursos de quedispone la OEV, y se los distingue de los recursos quepuedan dedicarse a la función de evaluación en otraspartes del PMA.

Recursos humanos. Pese a que en 2012 se produjouna intensa rotación de personal, la OEV mantuvo suplantilla completa y el equilibrio 50:50 fijado en laPolítica de evaluación del PMA entre los profesionalesa los que se aplicaron los principios de rotación y losexpertos contratados externamente. Durante el año secubrieron en un 99,5% los puestos profesionales de laOEV. La plantilla total de la OEV no varió, pero seasignó a ella un oficial profesional subalterno duranteun año, a partir de agosto de 2012, y siguieroncontratándose consultores subalternos como analistasde evaluación. En el Cuadro 4 se facilitan detalles sobrela plantilla y en el Anexo III figura la lista completa depersonal.

Directora (D-2)

Oficiales superiores deevaluación (P-5)

Oficiales de evaluación(P-4)

Personal de serviciosgenerales (G-6 y G-5)

TOTAL

Total

1

3

4

1

2

1

4

1

3

4

3

11

Personal decontrataciónlocal

3

3

Cuadro 4: Dotación de personal de la oficina de evaluación, 2012

Basándose en la experiencia positiva adquiridaúltimamente con el uso de acuerdos a largo plazo paraconseguir conocimientos especializados de evaluación, en2012 se concertaron seis nuevos acuerdos de esta índole,lo que llevó el total de acuerdos a largo plazo a 10: el 97%de los 70 consultores de evaluación independientesempleados en 2012 se contrataron por medio de empresascon quienes se había concertado un acuerdo a largo plazo;en el 76% de los casos se trató de nuevos profesionalespara la OEV, lo que aportó nuevos conocimientosespecializados; 11 consultores participaron en más de unaevaluación. Entre los otros métodos de contrataciónutilizados se cuenta el empleo de particulares. No fuenecesario proceder a ninguna otra licitación en 2012.

Los equipos de evaluación estuvieron integrados, enpromedio, por 5,8 miembros. Como se observa en laFigura 9, el 56% de los miembros de estos equipos fueronhombres y el 44% mujeres, lo que representa unaumento del 4% en la participación de mujeres desde2011, y un aumento del 9% desde 2010; el 79% de losconsultores procedieron de países desarrollados y el 21%de países en desarrollo, esto es, una disminución del 7%desde 2011, si bien estas cifras no incluyen los equiposlocales de investigación subcontratados en los países porel principal contratista del PMA, de los que se hizo unextenso uso para las evaluaciones del impacto. Además,la OEV concedió a ocho consultores contratos de cortaduración para llevar a cabo misiones de mejora de lacalidad y del uso de las evaluaciones.

Recursos financieros. En el Plan de Gestión de2012 se asignaron 4,89 millones de dólares para gastosde personal y de otra índole de la OEV. Los fondos norelativos al personal se utilizaron en su totalidad, y laOEV recaudó un monto adicional de 50.000 dólares delACNUR para completar la serie de evaluacionesrealizadas conjuntamente por ese organismo y el PMAen relación con el impacto de la asistencia alimentariaen situaciones de refugiados de larga data.

La asignación del presupuesto administrativo y deapoyo a los programas (AAP) para 2012 representó unaumento del 2% de los recursos totales (de personal yotros) respecto de las cifras anuales correspondientesen el bienio 2010-2011; sin embargo, no se produjo unaumento real de los recursos para sufragar gastos queno fueran de personal —utilizados para llevar a caboevaluaciones y actividades conexas—, como las demejora de la calidad y el cierre del circuito deaprendizaje. El porcentaje de recursos asignado a laOEV con respecto al gasto total del PMA siguiósituándose en un 0,13%.

Este nivel de recursos impidió que la cobertura de lasevaluaciones de operaciones ―cada una de las cualesabarcó una operación— fuera proporcional a la políticade evaluación de 2008, deficiencia que también sedestacó en el Informe Anual de Evaluación de 2011. Noobstante, como se anticipó en la sección titulada“Perspectivas” de dicho informe, durante 2012 la OEVcolaboró con la Dirección de Presupuesto yProgramación, la Dirección de Gestión y Seguimientode las Realizaciones y el Departamento de Operacionespara llegar a un acuerdo sobre la manera de abordar lasevaluaciones de las operaciones individuales, deconformidad con el nuevo proceso de diseño yfortalecimiento orgánico del PMA, la estrategia deseguimiento y autoevaluación, unos enfoques másamplios relativos a la gestión del riesgo y la funcióndirectiva de la OEV en la fijación de normas y eldesarrollo de la capacidad de evaluación.

70

60

50

40

30

20

10

0Países en desarrollo Países desarrollados

Figura 9: Composición de los equipos de evaluación

HombresMujeres

26

Expertos en evaluación contratados externamente

Personal del PMA en rotación

27

Perspectivas de evaluación

A fines de 2012, la Directora Ejecutiva aprobó un nuevomecanismo de financiación a fin de poner en marchauna serie de evaluaciones de operaciones individualesen 2013, financiadas con cargo a los costos de apoyodirecto. La serie se diseñará de modo tal que puedatraspasarse a las dependencias apropiadas en 2015,siguiendo la jerarquía de gestión, como un sistema pararealizar evaluaciones descentralizadas de operacionesindividuales, con la mayor eficiencia en la gestión delas evaluaciones. Los mecanismos de traspaso deresponsabilidades se armonizarán con la implantacióndel nuevo diseño orgánico del PMA y la estrategia deseguimiento y autoevaluación, y en ellos se tendrán encuenta las constataciones del examen por homólogosdel UNEG y el CAD de la función de evaluación en elPMA.

Suponiendo que se disponga de recursos suficientes, laOEV también mantendrá la estrategia de evaluaciónvigente durante 2013 y 2014 centrándose en lossiguientes aspectos: i) las evaluaciones complejas demúltiples operaciones, conjuntamente con asociados,cuando proceda, con el fin de contribuir tanto a larendición de cuentas como al aprendizaje en nivelesestratégicos; ii) las series de síntesis de evaluaciones paraaumentar las sinergias, el aprendizaje y la utilidad, y iii)una promoción más sostenida del aprendizajeorganizacional y el uso de los datos empíricos de lasevaluaciones en el proceso de toma de decisiones.

Las perspectivas para el período posterior a 2015 no se handefinido, con el objeto de que la OEV pueda responder a lasnuevas necesidades y prioridades en materia de evaluaciónderivadas de: i) el nuevo Plan Estratégico del PMA y losprocesos de desarrollo orgánico conexos, y ii) el examenpor homólogos del UNEG y el CAD de la función deevaluación en el PMA, que se realizará en 2013.

28

Operatión Educación Nutrición Efectivo VIH

OPSR 200063 X X X X X

OPSR 104270 X X X X X X

OE 200092 - - - - - -

OE 107080 - - - - - -

OE 105140 - - - - - -

Porcentaje previstode beneficiarios

58 1 29 1 1 1

Porcentaje efectivode beneficiarios

55 1 26 1 16 1

Afganistán (2006-2011)Calendario, nivel de financiación, beneficiarios por actividad y alimentos distribuidos

Donantes y asociados

Beneficiarios previstos por actividad

LeyendaNivel de financiación

Fuentes: Alimentos distribuidos: informes normalizados de los proyectos; gastos directos (informes Anuales de las Realizaciones 2006-2010);cifras efectivas de beneficiarios: informes normalizados de los proyectos. Total de gastos del PMA a escala mundial.

Fuente: Sistema DACOTA del PMA.

Donantes: Estados Unidos de América, Japón, India, Reino Unido, Australia

Asociados: Gobierno del Afganistán, siete organismosinternacionales y 80 ONG

114 515

94,8

4

H M2 467 675 2 262 834

4 730 509

217 008

133,7

5

H M3 450 009 3 314 867

6 764 876

248 807

204,8

6

H M4 521 773 4 173 494

8 695 267

275 955

206,6

5

H M4 734 855 4 291 055

9 025 910

163 803

194,3

5

H Mn.d n.d

6 972 839

Operación Título 2006 2007 2008 2009 2010 2011

>75%Entre el 50 y el 75%Menos del 50%

OPSR 200063

OE200092

OE 107080

OE105140

OPSR 104270

Compras parael progreso

Mejora de la capacidadde resistencia y laseguridad alimentariaen el Afganistán

Prestación del ServicioAéreo HumanitarioComún a losorganismos de lasNaciones Unidas, lasONG y las contrapartesen el Afganistán

Prestación de serviciosde telecomunicacionesde emergencia a lacomunidadhumanitaria en elAfganistán

Servicio AéreoHumanitario de lasNaciones Unidas

Actividades de socorro y rehabilitaciónposteriores al conflictoen la República Islámicadel Afganistán

Compras para elprogreso

Calendario

abril de 2010 amarzo de 2013

enero de 2010 a diciembre de 2011

octubre de 2007 a febrero de 2008

enero de 2010 a diciembre de2009

enero de 2006 a marzo de 2010

marzo de 2010 a marzo de 2015

Neces: 39 726 786 dólaresContrib: 27 844 278 dólares

Neces: 323 212 dólares

Contrib: 323 212 dólares

Neces: 67 404 174 dólaresContrib: 57 624 699 dólares

Neces: 31 114 170 dólares

Neces: 877 317 083 dólares Contrib: 688 552 577 dólares

Actividades por operación y porcentaje de beneficiarios

Distribucióngenéral

de alimentos

Alimentos distribuidos (toneladas)

Gastos directos (millones de dólares)

Porcentaje de gastos directos: comparación Afganistán-resto del mundo

Beneficiarios (cifras efectivas)

Total de beneficiarios (cifras efectivas)

145 267

168,8

4

H M3 397 888 3 158 159

6 556 047

Anexo I Hojas informativas sobre las evaluaciones de las carteras de proyectos en los paísesNota: las siglas se escriben en la lista acrónimo al final de este documento.

Neces: 1 100 364 923 dólaresContrib: 454 967 745 dólares

2013

2013

APTACA/APC

29

Operatión Educación Nutrición APT/ACA/APC VIH

OPSR 101911 X X X X X

OPSR 101910 X X X X X

OEM 10812 X X X X X

Porcentaje previstode beneficiarios

6 15 74 4 1

Porcentaje efectivode beneficiarios

5 8 82 4 1

Beneficiarios previstos por actividad**

LeyendaNivel de financiación

Fuente: Sistema DACOTA del PMA.

>75%Entre 50 et 75%Moins de 50%

Actividades por operación y porcentaje de beneficiarios

Somalia (2006–2011)Calendario, nivel de financiación, beneficiarios por actividad y alimentos distribuidos

Donantes y asociados

** El componente de educación incluye comidas escolares yraciones para llevar a casa; el de nutrición incluyealimentación selectiva y suplementaria y alimentaciónsuplementaria para mujeres gestantes y lactantes.

Donateurs: Estados Unidos de América, donantes privados,España, Canadá, Reino Unido

78 089

53,5

2

H M673 000 798 000

1 471 000

93 952

67,7

2

H M724 850 801 150

1 526 000

217 539

178,8

5

H M1 267 815 1 516 715

2 784 530

334 569

267,9

7

H M1 570 410 1 634 510

3 204 920

106 397

137,4

4

H M688 561 653 604

1 342 165

Operación Título 2006 2007 2008 2009 2010 2011

OPSR 101911

OPSR 101910

OEM 10812

OE 10801

OE 10681

OE 10619

OE 10578

Ayuda alimentaria confines de socorro y parala protección de losmedios de subsistencia

Ayuda alimentaria parasocorro y recuperación

Ayuda alimentariadestinada al socorro deemergencia y laprotección de losmedios de subsistencia

Aumento selectivo delos requisitos deseguridad en Somaliaesenciales para lacontinuidad de laasistencia de socorro

Servicios AéreoHumanitario en apoyode las operaciones desocorro en Somalia

Telecomunicaciones de seguridadinterinstitucionales de Somalia

Trabajo derehabilitación deemergencia de lainfraestructura logísticaen Somalia

Calendario

agosto de 2006 a marzo de 2009

enero de 2003 a marzo de 2007

abril de 2009 a junio de 2011

diciembrede 2008 a abril de 2009

agosto de 2007 a julio de 2011

junio de 2007 a enero de 2008

febrero de 2007 a diciembrede 2011

Neces: 639.9 dólares Contrib: 352.7 dólares

Neces: 43.0 dólares Contrib: 18.1 dólares

Neces: 122.0 dólaresContrib: 101.6 dólares

Neces: 0.9 dólares

Contrib: 0.4 dólares

Neces: 2.9dólaresContrib:

2.9 dólares

Alimentos distribuidos (toneladas)

Gastos directos (millones de dólares)

Porcentaje de gastos directos: comparación Somalia-resto del mundo

Beneficiarios (cifras efectivas)

Total de beneficiarios (cifras efectivas)

106 726

119,8

3

H M988 421 1 039 551

2 027 972

2003

Neces: 83.1 dólaresContrib: 61.1 dólares 2012

2012

Neces: 507.9 dólares Contrib: 367.4 dólares

Fuentes: Alimentos distribuidos: informes normalizados de los proyectos; gastos directos (informes Anualesde las Realizaciones 2006-2010); cifras efectivas de beneficiarios: informes normalizados de los proyectos. Las necesidades y las contribuciones se expresan en millones de dólares.* La evaluación de la cartera de proyectos en el país no abarca la intervención contra la hambruna realizada

a finales de 2011.

Distribucióngenéral

de alimentos

30

VIH

Educación

APT/ACA/APC

DGA

Nutrición

Trasf. de efect. & cup.

Beneficiarios previstos por actividad*

LeyendaNivel de financiación

Fuente: Sistema DACOTA del PMA.

* Se incluyen las transferencias de efectivo y cupones y lasactividades de APT y nutrición, pero sus cifras son nulas, puesel bajo número de beneficiarios en cifras absolutas no aparecereflejado en el porcentaje.

>75%Entre 50 et 75%

Actividades por operación y porcentaje de beneficiarios

Zimbabwe (2006–2010)Calendario, nivel de financiación, beneficiarios por actividad y alimentos distribuidos*

Donantes y asociados

Source: Alimentos distribuidos: informes normalizados de los proyectos; gastos directos:informes Anuales de las Realizaciones (2006-2010); cifras efectivas de beneficiarios: informes normalizados de los proyectos.Las necesidades y las contribuciones se expresan en millones de dólares.Total de gastos del PMA a nivel mundial.

Donantes: Estados Unidos de América, Reino Unido, Australia,Países Bajos, Canadá

Asociados: Gobierno de Zimbabwe, cuatro organismosinternacionales y 39 ONG

183 015

98,8

4

H M1 368 452 1 501 750

4 275 176

147 452

97,9

4

H M1 368 452 1 501 750

2 870 202

216 804

155,6

44

H M2 394 085 2 600 877

4 994 962

107 408

80,1

2

H M852 135 937 999

1 826 134

Operación Título 2006 2007 2008 2009 2010

OPSR10595

OE 10822

OPSR regional 10310

Intervenciónprolongada de socorropara los gruposvulnerables

Coordinación logísticay prestación deservicios de transportepor terceras partes enapoyo de laintervenciónhumanitaria de lacomunidad ante elbrote de cólera enZimbabwe

Asistencia apoblaciones del Áfricameridional vulnerablesa la inseguridadalimentaria y alimpacto del sida

Calendario

mayo de 2008 a abril de 2010

marzo de 2009 a abril de 2010

enero de 2005 a julio de 2008

Neces: 602.7 dólaresContrib: 428.0 dólares

Neces: 1.0 dólares

Contrib: 0.8 dólares

Neces: 830.6 dólares Contrib: 692.1 dólares (presupuesto total asignado al OMj)

Alimentos distribuidos (toneladas)

Gastos directos (millones de dólares)

Porcentaje de gastos directos: comparación Zimbabwe-resto del mundo

Beneficiarios (cifras efectivas)

Total de beneficiarios (cifras efectivas)

216 269

154,4

39

H M2 540 204 2 751 888

5 292 092

2005

OPSR 10595

X

X

X

X

Porcentaje previsto de

beneficiarios

9

6-

85-

0

Porcentaje efectivo de

beneficiarios

9

4-

87-

0

OPSR regional 103310

X

X

X

X

X

Porcentaje previsto de

beneficiarios

9

160

750

-

Porcentaje efectivo de

beneficiarios

490

870

-

Porcentaje previsto debeneficiarios OPSR

10595 y OPSR regio-nal 10310

91081

0

-

Porcentaje efectivo de beneficiarios OPSR 10595

y OPSR regional 10310

7

6087

0

-

31

Anexo II Hojas informativas sobre las evaluaciones de impacto

1 Situación de los recursos al 1 de febrero de 2011 (OPSR 10531.0).2 Situación de los recursos al 25 de enero de 2012 (OPSR 20030).* Estaba previsto que la OPSR 10531.0 comenzara en enero de 2007, pero en realidad comenzó en julio de 2007. Antes de ello estaba en curso

en Rwanda la OPSR regional.

Donantes: Financiadores multilaterales, Estados Unidos deAmérica, Japón, Canadá, Irlanda, Finlandia, Turquía,Luxemburgo, Fondo central para la acción en casos deemergencia de las Naciones Unidas, Naciones Unidas, Noruega

Asociados: Agencia Adventista de Desarrollo y RecursosAsistenciales, Acción Humanitaria Africana, AmericanRefugee Committee, Foro de Mujeres AfricanasEspecialistas en Pedagogía, Organismo Alemán para laCooperación Técnica, Servicio Jesuita para los Refugiados

Asistencia alimentaria a los refugiados de larga data – RwandaNivel de financiación de las OPSR frente a la totalidad del período de los proyectos

OPSR

OPSR

105310*

200030

Asistencia a los refugiados y operacionesde recuperación para los hogares másvulnerables

Asistencia para refugiados y apoyo parala recuperación de las comunidades deacogida y los hogares más vulnerables

54 033 5471

39 143 5912

61.91

64,12

Tipo Número de proyecto del PMA

Título Costo totalpara el PMA(dólares)

enero de 2007 a diciembre de2009

enero de 2010 a diciembre de2011

Calendario Porcentajede financiación

Cifras previstas y efectivas de refugiados, por año

Número de refugiados por campamento (2006-2009) Comparación entre el número de refugiados asistidospor el PMA y el número total de refugiados

Donantes y asociados

Fuentes: informes normalizados de los proyectos (2007-2010);documento del proyecto 200030 (previsto en 2011); nota resumida (a diciembre de 2011).

Fuente: Anuario estadístico del ACNUR. Sources: Base de données statistiques du HCR sur les populations;rapports normalisés sur les projets.

* Actividades de APT destinadas a la población de acogida. ** Las actividades de alimentación terapéutica se traspasaron al

ACNUR a fines de 2008. *** No se realizaron actividades de APT debido a falta de financiación.

Fuentes: Informes normalizados de los proyectos (2007-2010) y notaresumida del PMA (al 19 de enero de 2012) .

Operaciones del PMA por actividad (se muestra el númerode beneficiarios cuando se dispone de datos desglosados)

Operación

OPSR 105310

OPSR 200030

Promedio

Alimentaciónsuplementaria

X

X

Alimentaciónterapéutica

X

**

DGA

2007: 50 9812008: 51 8032009: 53 719

2010: 53 0042011: 53 434

52 588

APT

X*

0***

32

* Últimos informes normalizados de los proyectos, documentos de proyectos, revisiones presupuestarias.

Donantes: Estados Unidos de América, Canadá, Australia, Japón, Alemania, otros

Asociados: Ministerio de Alimentación y Gestión de Desastres, Ministerio de Salud, UNICEF, UNFPA, Acción contra elHambre, Sociedad de la Media Luna Roja de Bangladesh, Research Training and Management International, TechnicalAssistance Incorporated, CONCERN, Handicap International, MSF Holanda, CARITAS, Federación Internacional de laCruz Roja, Austcare, SHED

Asistencia alimentaria a los refugiados de larga data – Bangladesh

OPSR

OPSR

OPSR

OPSR

OPSR

1004510

1004520

1004530

1004540

200142

Asistencia a los refugiados de Myanmar

Asistencia a los refugiados de Myanmar

Asistencia a los refugiados de Myanmar

Asistencia a los refugiados de Myanmar

Asistencia a los refugiados de Myanmar

4,4

4,5

8,4

9,8

10,8

82

84

89

59

66

Tipo Número del proyecto delPMA

Título Costo totalpara el PMA(porcentajeen millonesde dólares)*

enero de 2002 a dic. de 2003

enero de 2004 a dic. de 2005

enero de 2006 a dic. de 2008

enero de 2009 a dic. de 2010

enero de 2011 a dic. de 2012

Calendario Porcen-taje de financia-ción

Cifras previstas y efectivas de refugiados, por año

Número de refugiados por campamento (2006-2011) Comparación entre el número de refugiados asistidospor el PMA y el número total de refugiados

Donantes y asociados

Fuentes: informes normalizados de los proyectos, 2002-2011.

Fuentes: Anuario Estadístico del ACNUR (2006-2009), webHIS (2010-2011)

Fuentes: base de datos demográficos estadísticos en línea del ACNUR;informes normalizados de los proyectos del PMA.

Nivel de financiación de las OPSR frente a la totalidad del período de los proyectos

33

Donantes: Argelia, Dinamarca, Comisión Europea,Estados Unidos, Francia, Irlanda, Italia, Japón,Naciones Unidas (Fondo central para la acción en casosde emergencia), Nigeria, Países Bajos, Reino Unido,Suiza, donantes privados y fondos multilaterales.

Asociados: ACRA, ACT\FLM, African Concern,Belacd, CARE, CND, COOPI, CSSI, DED, HabdoulAl-Amdouilaye, ID, Johanniter, KRATA\Kindamedro,Mekesna, Solidarites, UJAP, UNICEF, UPR\UPRM

Asistencia alimentaria a los refugiados de larga data – ChadNivel de financiación de las OPSR frente a la totalidad del período de los proyectos

OEM derisp. inm.

OEM

OEM

OPSR

OPSR

10286

10295

102951

10510

200059

Ayuda alimentaria a los refugiados de laRepública Centroafricana en el Chad

Ayuda alimentaria a los refugiados de laRepública Centroafricana en el sur del Chad

Ayuda alimentaria a los refugiados de laRepública Centroafricana en el sur del Chad

Asistencia a los refugiados de la RepúblicaCentroafricana en el sur del Chad

Asistencia a los refugiados de laRepública Centroafricana y la poblaciónde acogida en el Chad

197 436

4 496 373

5 665 571

36 656 975

28 958 353

93

67

54

83

85

Tipo Número del proyecto delPMA

Título Costo totalpara el PMA(porcentaje en millones de dólares)*

junio de 2003 a julio de 2003

enero de 2003 a marzo de 2005

mayo de 2003 a febrero de 2006

marzo de 2006 a abril de 2010

abril de 2010 a diciembre de 2011

Calendario Porcen-taje de financia-ción

Cifras previstas y efectivas de refugiados, por año Número de refugiados por campamento (2006-2009)

Comparación entre el número de refugiados asistidospor el PMA y el número total de refugiados

Donantes y asociados

Fuente: informes normalizados de los proyectos. Fuente: Anuario estadístico del ACNUR.

Fuentes: Total de refugiados: base de datos demográficosestadísticos en línea del ACNUR (2003-2009); cifras de 2010:Informe mundial del ACNUR de 2010; refugiados asistidos por elPMA: informes normalizados de los proyectos.

Fuente: informes normalizados de los proyectos; informes sobre la situación de los recursos.

Personal de la Oficina de Evaluación (a fecha 31 de diciembre de 2012)

Helen WEDGWOOD, Directora (desde el 8 de enero de 2012)

Jamie WATTS, Oficial Superior de Evaluación

Sally BURROWS, Oficial Superior de Evaluación

Marian READ, Oficial Superior de Evaluación

Claire CONAN, Oficial de Evaluación (desde el 22 de febrero de 2012)

Diane PRIOUX DE BAUDIMONT, Oficial de Evaluación

Elise BENOIT, Oficial de Evaluación (desde el 3 de septiembre de 2012)

Michel DENIS, Oficial de Evaluación (hasta el 27 de agosto de 2012)

Ross SMITH, Oficial de Evaluación

Lorraine DE LIMELETTE, Oficial de Programas (Oficial Profesional Subalterno) (desde el 31 de agosto de 2012)

Cinzia CRUCIANI, Analista de Evaluación

Federica ZELADA, Analista de Evaluación

Jan MICHIELS, Analista de Evaluación (hasta el 25 de septiembre de 2012)

Antigoni DIMITRIADOU, Consultor (desde el 26 de noviembre de 2012)

Roberta FENIX, Auxiliar Administrativa Superior (desde el 1 de diciembre de 2012)

Rosa NETTI, Auxiliar Administrativa Superior (hasta el 31 de octubre de 2012)

Eliana ZUPPINI, Auxiliar Superior de Personal (hasta el 31 de agosto de 2012)

Luisiana LOPEZ, Auxiliar Superior de Personal (desde el 3 de diciembre de 2012)

Valerie OLIVIER, Asistente Superior de Personal

(asignación temporal) (del 10 de septiembre de 2012 al 30 de noviembre de 2012)

Kathryn BELL-GRECO, Auxiliar Administrativa (desde el 1 de marzo de 2012)

Marta NASISI, Auxiliar de Oficina (desde el 1 de noviembre de 2012)

34

Anexo III

35

Siglas utilizadas

AAAP (presupuesto) administrativo y de apoyo a los programas

ACA alimentos para la creación de activos

ACNUR Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados

ALNAP Sistema de aprendizaje activo para la rendición de cuentas y el logro

de resultados en la asistencia humanitaria

CIDA Organismo Canadiense de Desarrollo Internacional

CPP cartera de proyectos en los países

FAO Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura

FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

MSF Médicos sin Fronteras

OCAH Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios

ODM Objetivo de Desarrollo del Milenio

OE Oficina de Evaluación

OEM operación de emergencia

ONG organización no gubernamental

OPSR operación prolongada de socorro y recuperación

PDI persona desplazada internamente

UNEG Grupo de Evaluación de las Naciones Unidas

UNFPA Fondo de Población de las Naciones Unidas

UNHAS Servicio Aéreo Humanitario de las Naciones Unidas

UNICEF Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia

VAM análisis y cartografía de la vulnerabilidad

Impreso en

mayo 20

13

Producido por la Oficina de Evaluaciónwww.wfp.org/evaluation

Programa Mundial de Alimentos Via C.G. Viola, 68/70 - 00148 Roma, Italia - Tel: +39 0665131