5 ESCUTAR

O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO

O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO

1CAPÍTULO introdução

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©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.

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É preciso coragem para se levantar e falar; e também é preciso coragem

para se sentar e escutar.”

-Winston Churchill

Dessa vez, é com você

No quarto volume, falamos sobre a prática Falar, e hoje continuamos com o proces-so de comunicação com a prática Escutar. Vale lembrar que essas práticas estão intimamente interligadas – escrevemos separadamente por motivos exclusivamente didáticos, mas lembre-se que não adianta investir em apenas uma delas porque o processo de comunicação continuará falho.

Você também irá perceber que muito do que falaremos nesse e-book é extrema-mente simples. Isso em nenhum momento quer dizer que essa seja uma prática menos importante que as outras – mas para escutar não é necessária a definição de ferramentas ou processos. Mais do que em qualquer outra prática, Escutar depende quase que exclusivamente de você.

Disponibilidade e disposição. Sem esses dois elementos, realizar uma excelente co-municação em uma empresa beira o impossível.

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2CAPÍTULO o que é escutar?

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Ouvir1 (do latim: audire)

vtd 1 Entender, perceber pelo sentido do ouvido.

vtd 2 Ter o sentido da audição.

Escutar2

(do latim: auscultare) vtd 1 Prestar atenção para

ouvir.vtd 2 Dar atenção a.

Ouvir x Escutar

As duas palavras ao lado geralmente são usadas como se fossem completamente intercambiáveis. Contudo, quando lemos as duas primeiras definições de cada uma, podemos perceber que, apesar de terem significados próximos, tecnicamente, não querem dizer exatamente a mesma coisa. Pare um pouquinho agora e reflita um pouco sobre essa diferença.

Agora procure lembrar quantas vezes no trabalho você foi ouvido, mas não se sentiu escutado. Várias, não é mesmo? Afinal de contas, para ouvir basta deixar o som entrar por um ouvido e sair pelo outro. Mas quando o objetivo é criar comunicação, apenas isso passa longe de ser suficiente.

Como você deve se lembrar, falar sem ser escutado é altamente frustrante e pode levar a graves falhas na comunicação em um ambiente de trabalho. Falar, falar, falar e não ser escutado eventualmente cansa e cria distanciamento entre as pessoas, até que tudo chega a um ponto em que nem mensagens importantes são comunica-das. Com isso, a relação de confiança vai para o espaço, e o rendimento da equipe também.

1 2 Michaelis Moderno Dicionário da Língua Portuguesa

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É importante sim! O índice de correlação* entre a afirmativa “Os gestores incen-tivam idéias e sugestões e as

levam em consideração de for-ma sincera” e a nota geral das

premiadas na pesquisa Trust Index© em 2014 é de impres-

sionantes 0,87.

*Em nosso estudo de fatores associados aexcelentes ambientes de trabalho, utilizamos o

método de coeficiente de correlação quadrada paracalcular valores de “r2” para afirmativas Trust Index

nas diferentes regiões. Quanto mais próximo de 1,0 o valor de r2, mais a variação na afirmativa se relacio-na com a variação na nota geral do Trust Index das

Melhores Empresas.

Por que isso é importante para sua empresa?

Escutar é, claro, uma parte essencial do processo de comunicação. Mas ao contrário da audição, a escuta não é inata. Aliás, para escutar não é necessário ouvir. Pode soar estranho, mas é o mesmo que pensar que todo mundo que fala esteja apto para falar bem em público, sem qualquer preparação. E também quer dizer que alguém capaz de ler lábios, mas não de ouvir, pode ainda assim escutar melhor que você.

Quando falamos sobre escutar nesse contexto, não nos resumimos à comunicação falada. O e-mail que pode ser importante mas você lê correndo, a expressão corporal que você não percebe porque está olhando para o computador, o tom da voz ou o real significado nas entrelinhas que você deixa passar porque não presta atenção... tudo isso é comunicação. E, como líder, ou seja, para cuidar de pessoas, são nesses detalhes que você deveria estar atento para manter sua equipe motivada e nos eixos.

Não está convencido? Veja então alguns números: o autor John Izzo3 conduziu uma pesquisa sobre por que os funcionários não são mais proativos. As duas razões mais apontadas pelos respondentes foram:

1. Líderes não pedem a opinião dos funcionários antes de tomar decisões (64%);2. Líderes rejeitam ideias antes de explorá-las (38%).

3 Business News Daily - If You Listen Up, Your Employees Will Step Up

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3CAPÍTULO como escutar?

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Os níveis de escutaConforme discutido em nosso

treinamento de liderança para não gestores (Construa):

� Sem escutaVocê ouve, mas não escuta. Ou seja, os ouvidos

captam o som mas você não presta atenção.

� Como se escutasse Você até escuta a outra pessoa, mas está o tempo focado em seus próprios interesses.

Nível típico de conversas comuns.

� Escuta seletivaA pessoa que escuta já possui conceitos

pré-definidos antes da conversa, e assim, filtra o que foi dito. Ocorrência de diálogos internos.

� Escuta atentaEscuta profunda, com um mínimo de julgamento

interior. Evitam-se os diálogos internos.

� Escuta ativaEscutar a comunicação do ponto de vista de

quem fala. Detecta também os sentimentos e a comunicação não verbal. Necessita de empa-tia e total atenção. Nível ideal para conversas

significativas

“Abra” seus ouvidos

Agora que já falamos sobre o porquê, é hora de falar sobre o como. A Harvard Busi-ness Review4 divulgou uma lista com seis passos simples, que serve como um ótimo guia para você se policiar e desenvolver a habilidade da escuta. Aí vão as dicas:

� Escutar = prioridade

Para a prática Escutar, não existem muitos métodos ou técnicas. O essencial é que-rer escutar e encorajar as pessoas a se abrirem. Simples assim. Mas você só vai chegar lá quando entender que ouvir é mais importante que falar ou interromper. Ou-tra dica: agradecer a pessoa por se abrir também não mata, além de ser um detalhe que faz toda a diferença para quem está do outro lado da conversa.

� Olhe para dentro

Você é capaz de escutar ativamente? Ninguém nasce pronto para escutar, ainda mais no mundo acelerado de hoje, e ter dificuldades é normal. O importante é enten-der o motivo (ansiedade, impaciência, estresse?) e trabalhar nele. Ou você pode até mesmo uma ajuda física. Por exemplo, escolha um objeto e quando começar uma conversa, segure-o. Faça dele um lembrete de que agora é hora de escutar.

4 Harvard Business Review - How to Really Listen to Your Employees

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� Nada de distrações

Deixe de lado o celular e preste atenção na outra pessoa. Assim você mostra que ela é importante. Pode parecer nada demais para você mexer no celular ou no computa-dor enquanto conversa. Mas, na verdade, pega muito mal. Se estiver ocupado, fale isso para a pessoa e depois chame-a e dê atenção completa.

� Preste atenção em pistas não verbais

É comum as pessoas falarem algo mas a expressão corporal e facial dizer o contrá-rio. Capte os sinais e converse com a pessoa a respeito deles, como: “você parece estar animado sobre isso” ou “isso parece te aborrecer, quer conversar a respeito?”

� Controle-se

Fique de olho também na sua linguagem corporal. Não há nada pior do que alguém revirando os olhos quando você está falando. Por mais que você discorde, deixe a pessoa terminar de falar, não interrompa ou faça expressões de desaprovação.

� Confirme as entrelinhas

Sempre faça perguntas para confirmar o que você acha que entendeu da conversa. Para encerrar, retome os principais pontos e os próximos passos, reforçando-os. 5 Livro: A Caixa de Ferramentas de Comunicação para Gestores - Everett Chasen e Robert Putnam

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Você sabia?Pesquisas mostram5 que um

terço da jornada de trabalho de funcionários é gasto ouvindo

outras pessoas.

Será que todo essa falatório é necessário? E em quanto

desse tempo ocorre a escuta ativa?

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Hora de bancar o detetive

Não caia na ilusão de que funcionários sempre irão falar com você sobre todos os problemas. Afinal, pessoas sentem insegurança, e não querem parecer negativas ou incompetentes. Mas é seu papel como líder escutar também aquilo que não está sendo dito. Abaixo, você encontra quatro sinais bem comuns sobre as principais mensagens encontradas nas entrelinhas de uma conversa entre líder e liderado7:

� Estou entediado

Por que as pessoas não falam? O bom senso manda que você não deveria falar isso para seu chefe para não deixar uma impressão negativa.Por que é importante? Primeiramente, quem está entediado, não está satisfeito – você pode perder o funcionário. Além disso, entediados produzem menos e não têm uma atitude positiva, fatores que podem ser contagiosos para toda a equipe.Como escutar? Geralmente, eles estão em busca de mais trabalho para fazer. Fra-ses como “eu já fiz isso antes” ou “fiz isso tantas vezes que não conseguiria errar mesmo que tentasse” são sinais de um colaborador entediado.Como resolver? Delegue tarefas mais desafiadoras para o funcionário – tire-o do operacional e dê algo que o faça pensar. Sempre que você se deparar com alguma tarefa que seja diferente do “pão nosso de cada dia”, ele é o cara para fazer por você.6 Livro: A Caixa de Ferramentas de Comunicação para Gestores - Everett Chasen e Robert Putnam7 The Muse - 4 Things Your Employees Are Desperately Trying to Tell You

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Faça valer a penaDe tudo que ouvimos6...

...compreendemos e assimilamos em média...

...50% da informação. E após 48 horas...

...25% é tudo que nos resta.

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ChecklistQuer escutar melhor? Fizemos um checklist rápido de 10 itens

para você se policiar. Você está escutando bem se:

1. Não está pensando no que vai res-ponder enquanto a outra pessoa ainda

está falando.

2. Parou de fazer outras coisas (Ex: mexer no computador ou no celular)

para conversar.

3. Sente empatia pelo sentimentos do seu interlocutor durante a conversa.

4. Percebe as diferenças na entona-ção da voz da outra pessoa.

5. Mantém o foco na conversa, evitan-do diálogos internos.

� Preciso de ajuda

Por que as pessoas não falam? Todo funcionário quer mostrar que é capaz de se virar e resolver problemas sozinho (mesmo que na verdade não consiga). Ninguém quer parecer incompetente.Por que é importante? Esse é o típico problema “bola de neve”: o colaborador irá tentar resolver a situação e, continuará no ciclo de tentativa e erro até a bola de neve virar uma avalanche – e despencar na sua cabeça e na dele. Como escutar? As pessoas costumam dar dicas para você captar a mensagem. Quando você perguntar sobre o projeto, vai ouvir coisas como “o cliente está insatis-feito, estou tentando explicar para ele mas ele não ouve” ou “não sei bem, nunca fiz nada assim antes”. Se você ouvir isso, é hora de partir para a ação.Como resolver? Confirme se sua ajuda é desejada mesmo e se for, se ofereça para cuidar, junto com o colaborador, daquela situação. E, se você não souber como re-solver, seja sincero e encontre alguém capaz de orientar sua equipe.

� Não tenho conhecimento sobre isso

Por que as pessoas não falam? Ninguém costuma falar sobre seus pontos fracos no trabalho. O medo aqui é dar a entender que outra pessoa mais qualificada deveria estar em seu lugar.Por que é importante? Podemos entender essa por simples lógica. O colaborador irá se sentir frustrado, e a tarefa não será executada como deveria – e pode acabar sobrando para você.

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Como escutar? Pessoas vão tentar recusar a tarefa sem, de fato, recusar: indicando outros mais “preparados” ou falando que está sem tempo. Outro forte sinal é a frase “não sei por onde começar”.Como resolver? Converse com a pessoa e encontre o treinamento necessário ou acompanhe você mesmo a tarefa, resolvendo as dúvidas no caminho.

� Estou trabalhando demais

Por que as pessoas não falam? O principal aqui é o medo de parecer preguiçoso ou demonstrar má vontade.Por que é importante? Quem está sobrecarregado mas não fala nada a respeito irá continuar trabalhando além de sua capacidade, levando a consequências mais sé-rias a médio prazo como, por exemplo, a Síndrome do Burnout ou o funcionário dei-xar a empresa. E alguém que está trabalhando por dois não vai ser fácil de substituir.Como escutar? Algumas pessoas virão falar com você diretamente. Mas no caso dos que preferem sofrer em silêncio, você pode claramente perceber sinais como, por exemplo, pular o almoço para trabalhar. Outra indireta são as pessoas que estão constantemente falando sobre não saber quais prioridades escolher.Como resolver? Chame o funcionário para uma conversa sincera sobre o assunto. Entenda a situação que está ocorrendo e resolva ao redistribuir tarefas, contratar mais pessoas ou ajuda-lo a escolher as prioridades (ou quais tarefas aceitar e quais recusar).

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6. Detecta divergências entre a lingua-gem corporal e o conteúdo da mensa-

gem em si.

7. Não deixa de prestar atenção na conversa só porque algo foi dito com o

qual você não concorda.

8. Espera a sua vez de falar, deixando a outra pessoa concluir o raciocínio

sem interrompê-la.

9. Escolhe bem o local da conversa, evitando que outras pessoas interrom-

pam constantemente.

10. Controla sua própria linguagem corporal, mesmo nos momentos em

que a outra pessoa diz algo que você acredita ser errado. Não faz gestos ou

caras só para o outro entender que você discorda.

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Por que realizar uma pesquisa de

clima? O site eXplorance8 dá cinco ótimos motivos para realizar uma pesquisa de clima, que compartilhamos agora com

você.1. Medir o engajamento

Essa estava fácil! Afinal, o motivo primário para a existência da pesquisa de clima é

esse.

2. Dar voz aos colaboradoresComo você está, nesse momento, lendo um e-book inteiro sobre escutar os funcionários, podemos pular a explicação sobre a impor-

tância desse item, certo?

Pesquisas de clima

Tentaremos ser breves e evitar fazer propaganda aqui, mas uma das maneiras mais eficientes de ouvir a opinião dos funcionários é a pesquisa de clima. Por isso, não poderíamos passar batido sobre o assunto.

Quando ela é aplicável à realidade da empresa, e ao mesmo tempo focada na pers-pectiva do funcionário, torna-se uma poderosa ferramenta capaz de criar a base para estabelecer um programa de engajamento de funcionários bem sucedido. Seja a pesquisa realizada de forma terceirizada ou interna, ela deve, pelo menos, cumprir três importantes requisitos9:

� Periodicidade

Pesquisas de clima não são retratos estáticos. Isso quer dizer que não adianta nada fazer apenas uma vez e pronto. Elas devem ser realizadas, no mínimo, anualmente - ou em um mundo ideal, semestralmente. A pesquisa de clima é capaz de identificar, com precisão, qual é a satisfação dos funcionários no momento em que é realizada, mas o seu resultado como qualquer indicador, é variável com o tempo.

8 eXplorance - 5 Key Reasons to Conduct Employee Engagement Surveys9 Forbes - Employee Survey Success: The 3 A’s of Employee Satisfaction Surveys

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3. Melhorar o engajamentoCostumamos falar em nossos treinamentos

que a confiança é um reservatório furado: se não for abastecido constantemente, o nível vai cair. Qualquer ação para a melhoria do ambiente de trabalho deve ser constante,

com a pesquisa de clima como um guia.

4. Melhorar os resultadosEngajamento = produtividade = resultados.

A pesquisa de clima (bem como o RH como um todo) possui alta importância estratégi-ca. Quem entende do seu negócio no nível mais fundamental são seus funcionários, e

muitos dos resultados apontados na pes-quisa podem ser utilizados para acelerar o

crescimento e melhorar a competitividade da empresa..

5. BenchmarksComparar os dados de diferentes áreas

dentro de sua empresa ou de outras em-presas no setor tornam a informação ainda mais completa. Assim, além de servir como

um guia para o plano de ação, a pesquisa também pode identificar diferenciais que sua

empresa tem e você nem sabia.

� Ação

Outro motivo para a periodicidade das pesquisas é o fato de que os resultados devem ser usados para criar planos de ação. De nada adianta ter os resultados e não fazer nada com eles depois. Assim, quando a pesquisa seguinte for realizada, é possível determinar se o plano de ação foi efetivo, e iniciar um ciclo de melhora constante. É assim que as Melhores Empresas para Trabalhar se tornam cada vez melhores10.

� Responsabilidade

Ao consolidar os resultados por áreas ou unidades de negócios (o que promove uma visão ainda mais completa), é preciso reunir todos os gestores e fazê-los responsá-veis pelo resultado.

Com isso, não queremos dizer que gestores que apresentem resultados ruins devam ser demitidos ou qualquer coisa do tipo, mas que a criação do plano de ação é de responsabilidade deles. O papel do RH é apenas dar suporte e empoderar o gestor como dono da prática. Nossos estudos mostram que com o envolvimento da lideran-ça, e não apenas do RH, os resultados são, em média, duas vezes melhores.

Ah, nem precisamos falar que a pesquisa deve ser confidencial, certo? Ninguém em sua empresa deve ter contato com os resultados individuais. Procure utilizar consul-tores externos ou softwares para consolidar os dados. 10 Blog GPTW - O Poder das Pessoas

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4CAPÍTULO programa de sugestão de funcionários: cases

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Você sabia?Acredita-se que a famosa “cai-xinha de sugestões” nasceu no Japão em 1721, com o recado

do oitavo xogum, Yoshimuni Tokugawa, que dizia: “Compar-

tilhe sua ideia... recompensas serão dadas para aquelas que

forem aceitas.”11

Como fazer o programa funcionar?

Além das interações interpessoais, uma das principais maneiras de uma empresa escutar o colaborador é por meio da criação de um sistema de sugestões. Isso vai muito além da caixinha de sugestões que você vê num restaurante. Vamos falar ra-pidamente sobre os principais atributos que um programa de sucesso precisa ter12.É impossível não falar de inovação quando falamos de programas de sugestão, mas esse não é o foco desse e-book. “Pincelaremos” o tema aqui e ali, mas queremos que você foque no processo do programa em si.

Dito isso, um bom programa de sugestão deve:

� Encorajar ativamente a participação: Não adianta deixar apenas a caixinha pegando poeira no canto. Para que os colaboradores “comprem” a ideia, eles pri-meiro precisam entender por que você quer ouvir as sugestões deles, ou seja, sua empresa deve estar inserida em uma cultura participativa e em que todos tenham um claro entendimento da missão e objetivos da empresa.

� Ser fácil de participar: Nada de formulários complicados e que levam tempo. Pense em quais informações você quer coletar e qual a maneira mais simples possí-vel para atingir esse objetivo.11 Chart Your Course - Employee Suggestion Programs Save Money12 Practical Innovation Management - 7 Characteristics of Best Suggestion Box Systems

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Assim é fácil inovarA Brasilata, conhecida por ser

uma das empresas mais inova-doras do Brasil, recebe cerca de 150 ideias por pessoa por

ano,13 e consegue implementar mais de 90% delas.

� Ter ideias implementadas rapidamente: Da mesma forma que o item anterior, demorar para tomar o próximo passo vai provavelmente passar uma ideia de desca-so para o funcionário, e ele não irá colaborar da próxima vez.

� Reconhecer as boas ideias: Crie um sistema de recompensas para o progra-ma de sugestões, que tenha um valor bom, mas não excessivamente alto.

� Ser acompanhada por indicadores: Ou você não conseguirá entender quais partes são ótimas e quais ainda podem melhorar.

Agora, chega de conversa e vamos para a prática! Apresentaremos a você alguns casos famosos de programas altamente sucedidos em que a sugestão dos funcioná-rios fizeram toda a diferença.

13 Chart Your Course - Employee Suggestion Programs Save Money

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E-BOOK 5: ESCUTAR

©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.

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Economizando no banheiro

A British Airways14 implementou a sugestão de um dos funcio-

nários para remover as crostas dos canos dos vasos sanitários. Com o resultado, as aeronaves ficaram mais leves e a empresa

economiza cerca de 600 mil Euros por ano nos custos com combustível apenas por conta

dessa sugestão.

Starbucks - Frapuccino15

O Frapuccino – bebida gelada geralmente a base de café e atualmente um dos produtos mais vendidos do Starbucks – poderia não ter saído do papel. A ideia foi sugerida por alguns funcionários e um gerente no Sul da Califórnia.

Quando a ideia chegou até os escritórios principais, ela não foi muito bem recebida. Mas mesmo assim, um gerente encorajou a loja a fazer o experimento. O resultado todo mundo sabe: o Frapuccino já criou, literalmente, bilhões de dólares em receita para o Starbucks.

Portanto, o recado é simples: não diga “não” antes de explorar a ideia – você pode estar perdendo uma enorme oportunidade.

14 Mirror - Flush with cash: British Airways saves £600,000 on fuel by descaling its toilet pipes15 Business News Daily - If You Listen Up, Your Employees Will Step Up

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Pense nisso:São muito comuns cursos e programas que abordam a

parte de Falar do processo de comunicação: para fazer me-

lhores apresentações, perder o medo de falar em público, ora-

tória... mas quantos você co-nhece que ensinam a escutar?

BASF16

O programa de sugestões de funcionários da BASF é um ótimo exemplo da prática já estabelecida e eficiente. Somente em 2014, a empresa implementou mais de 23 mil (isso mesmo, você leu certo) ideias dos funcionários, que geraram uma economia de 53 milhões de Euros.

Olhando para esses números, é importante relembrar um conceito sobre inovação que deve ser levado em conta ao criar um programa como esse: não são apenas as ideias revolucionárias, capazes de gerar sozinhas milhões e milhões que devem ser implementadas.

Algumas (poucas) das 23 mil ideias provavelmente chegaram esse nível, mas qual-quer melhoria em qualquer etapa de um processo também vale a pena, e veja só os números que podem ser atingidos quando todos esses esforços são somados.

16 BASF.com - BASF achieves annual global savings of €53 million from employee ideas

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A única maneira de sobreviver é se

transformar continuamente em outra coisa. É esse

conceito de transformação constante que

torna a sua empresa inovado-

ra.”-Ginni Rometty, CEO da IBM

El Cortez17

Não são apenas experts ou pessoas com altíssima qualificação que podem ter gran-des ideias. O hotel El Cortez havia decidido instalar um novo elevador para melhor atender seus clientes. O zelador do hotel, ao ver a movimentação, ficou preocupado pois as operações do hotel seriam seriamente prejudicadas durante o período de instalação, além de um enorme custo com limpeza após o final das obras.

Ele então sugeriu que o elevador fosse construído do lado de fora – uma ideia que até então nunca tinha sido sugerida em nenhum lugar do mundo. Após estudos dos engenheiros, a obra foi determinada viável e foi realizada, gerando uma economia de vários milhares de dólares para o hotel. E se você curte um elevador panorâmico, agradeça a esse zelador.

Essa história é importante para que se lembre que todos os funcionários precisam ter voz, e que aqueles na linha de frente, não você, são os que entendem melhor da operação do negócio e, portanto, extremamente capazes de criar soluções práticas para problemas.

17 Chart Your Course - Employee Suggestion Programs Save Money

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A regra dos 15%A poder da inovação realizada por funcionários foi descoberta

pela 3M há muito tempo. Criada em 194818, a regra dos 15% encoraja todos os funcio-

nários da empresa a investir 15% do seu tempo de trabalho

em qualquer projeto que eles acreditem que possa gerar

valor para a empresa.

Post-It19

A história de como o Post-It foi inventado na 3M é bem conhecida e muito interes-sante porque para a ideia (que agora sabemos das enormes cifras que traz para a empresa) teve que enfrentar diversas barreiras para ser finalmente executada.

No momento da criação: a ideia inicial dos experimentos era criar um adesivo que se grudasse firmemente à superfície. Contudo, o resultado foi exatamente o oposto: foi criado um material adesivo que se soltava facilmente. O inventor não sabia o que fazer com sua invenção, mas desconfiava de que haveria um bom uso. Por isso, apresentou a todos na 3M seu adesivo não tão adesivo, pedindo por sugestões.

A equipe técnica: após receber a sugestão de um dos colegas, o conceito do Post-It foi inventado, mas outras más notícias apareceram: a equipe técnica disse que não era possível levar a ideia adiante pois não havia o equipamento necessário para a fabricação. O inventor construiu a máquina sozinho para a fabricação do produto, que depois foi aperfeiçoado pela equipe técnica.

O marketing: sem enxergar o potencial do produto, a equipe de marketing também tentou barrar a ideia, dizendo que não haveria mercado para aquilo. O inventor disse que, uma vez que soubessem para que servia, os bloquinhos iam se vender sozinhos, 18 3M - History19 Goal Setting College - Inspirational Stories II : The 3M Post It Notes Invention

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Você sabia?Para se ter ideia do tamanho do potencial criativo de uma

empresa como a 3M, em 2014, a empresa atingiu a marca de 100.000 patentes criadas20. E um faturamento de 30 bilhões de dólares. Pode apostar que

esses dois números estão intimamente ligados.

mas não convenceu. O próximo passo, portanto, foi convencer a equipe interna. Vários bloquinhos foram distribuídos internamente aos executivos da empresa, que adoraram. E quando eles ligavam pedindo mais, a ligação era transferida para o de-partamento de marketing. Pronto, o apoio estava conquistado.

Os clientes: também não estavam preparados para o conceito do produto. Testes ini-ciais mostraram que não havia interesse, como o departamento de marketing havia dito. Uma mudança na estratégia com o intuito de educar o público sobre o conceito do produto foi realizada e aí sim, o interesse surgiu. Por fim, o Post-It foi lançado.

Apesar de uma história que exalta a insistência do inventor e o grande grau de auto-nomia dentro da 3M, aqui vemos outra bandeira vermelha: as barreiras internas. Não deixe que elas impeçam o processo de criação dentro da empresa.

Agora que já contamos algumas histórias e analisamos a “moral” por trás delas, é hora de conhecer o que as Melhores Empresas estão fazendo em relação à prática Escutar.

No próximo e-book, deixaremos um pouco de lado o processo de comunicação para falar como Desenvolver os funcionários.

20 3M - History

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O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO

5CAPÍTULO práticas

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Setor: Varejo

Ano de Fundação: 1957

Faturamento em 2013: R$ 9,6 bilhões

Premiações Nacionais GPTW: 17 (1998-2014)

Número de trabalhadores: 24.277

Avaliação 360°

Para dar oportunidades aos colaboradores de avaliarem seus líderes, o Magazine Luiza promove anualmente a Avaliação 360º. Nela, o líder é avaliado pelo superior hierárquico, pares e equipe, além de realizar sua autoavaliação.

Para proteger a integridade da avaliação, o processo é completamente sigiloso, me-diante formulários confidenciais disponibilizados no portal da empresa. No final do processo, as lideranças recebem um relatório com seus resultados e feedbacks.

A partir dessas informações, os líderes devem então construir um plano de ação para aprimorar as competências em que obtiveram menores notas, contando com o apoio de profissionais de Gestão de Pessoas.

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Setor: Varejo

Ano de Fundação: 1957

Faturamento em 2013: R$ 9,6 bilhões

Premiações Nacionais GPTW: 17 (1998-2014)

Número de trabalhadores: 24.277

“Soma de QIs”

Para a presidente da empresa, Luiza Helena Trajano, quanto mais pessoas estive-rem envolvidas em determinada decisão, maiores as chances de obterem os melho-res resultados.

Para colocar esse conceito na prática, ela comumente convida colaboradores que seriam diretamente impactados pela consequência daquela decisão para que opi-nem e participem do processo decisório.

Portas abertas

Não existem paredes ou salas individuais de lideranças. Além disso, não é necessá-rio agendar com antecedência horários para falar com os diretores, práticas obsole-tas mas que ainda são muito comuns em empresas por todo o país.

Mas no Magazine Luiza, todos devem estar disponíveis para atender qualquer cola-borador, o que traz uma contribuição importante para a empresa: a participação per-manente dos colaboradores para a melhoria do clima e dos processos da empresa.

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Setor: Tecnologia da Informação

Ano de Fundação: 1970

Faturamento em 2013: R$ 1,1 bilhão

Premiações Nacionais GPTW: 1 (2014)

Número de trabalhadores: 803

Transparência na prática

A PromonLogicalis acredita que a participação das pessoas depende do modo pelo qual percebem a importância do seu papel na companhia. Por isso, a empresa pro-move periodicamente Reuniões de Comunidade em cada um dos seus escritórios.

Todos os profissionais da empresa são convidados para esses encontros. Eles funcionam como fórum para troca de informações e ideias. Os dirigentes prestam contas dos negócios em andamento, analisam o cenário econômico, expõem suas preocupações mas, principalmente, procuram ouvir o que a comunidade tem a dizer, independente do nível hierárquico.

Autoproposição salarial

Disponível a todos os profissionais da empresa, a autoproposição salarial é exa-tamente o que o nome indica: os profissionais são incentivados a fazer propostas relativas a seus reajustes salariais. Além de fornecer novos argumentos ao processo comum de revisão salarial, a prática encoraja a autorreflexão e serve como oportu-nidade para um diálogo franco sobre o valor do colaborador da empresa e para o alinhamento de expectativas..

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Setor: Tecnologia da Informação

Ano de Fundação: 1999

Faturamento em 2013: Não informado

Premiações Nacionais GPTW: 7 (2005-2008; 2012-2014)

Número de trabalhadores: 3.844

Tell Dell

Trata-se de uma pesquisa de clima organizacional realizada anualmente. Todos os funcionários são convidados a participar da pesquisa, que garante a confidencialida-de dos respondentes.

Na pesquisa, o funcionário tem a oportunidade de fazer comentários diretamente sobre a gestão de seu gerente e também sobre todos os pilares da estratégia de pes-soas. A partir dos resultados da pesquisa, são gerados relatórios que permitem saber o desempenho dos líderes em cada um dos pilares da estratégia de capital humano.

Parte da avaliação de todos os líderes do final do ano inclui os resultados que foram obtidos na pesquisa. A nota mínima esperada em todas as categorias é de 75%. Cada gerente recebe o resultado de sua área e tem a responsabilidade de apresen-tar os resultados para seu time.

Após a apresentação também é elaborado um plano de ação para que se trabalhem os pontos que precisam ser melhorados. Para cada pergunta que é feita no Tell Dell, é possível encontrar pontos a serem refletidos e ações que podem ser feitas para aprimora-lo. Os resultados do Tell Dell são avaliados em nivel nacional, por unidade de negócio e localidade, e é um dos principais instrumentos para receber feedback e opiniões de todos os funcionários e transformá-las em ações concretas.

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Setor: Tecnologia da Informação

Ano de Fundação: 1999

Faturamento em 2013: Não informado

Premiações Nacionais GPTW: 7 (2005-2008; 2012-2014)

Número de trabalhadores: 3.844

Employee Storm Ideas in Action

Uma ferramenta online mundial, permite que os colaboradores ao redor do mundo possam publicar ideias de aperfeiçoamento da empresa e de processos internos.

O objetivo da empresa é fazer com que a ferramenta funcione como um fórum para a geração de ideias, permitindo que todos os membros de todas as equipes contri-buam para gerar inovação, valor e acelerar o crescimento da empresa. Por meio da Employee Storm também é possível aos colaboradores consultar o progresso e a viabilidade de cada ideia sugerida.

Skip Level

É uma reunião realizada trimestralmente em que o colaborador pode ter uma reunião individual com seu segundo nível de gestão, ou seja, o gerente do seu gerente. O tema da reunião é livre, podendo o funcionário conversar sobre qualquer assunto que ele julgue importante.

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Falar é prata, escutar é ouro

Não é bem esse o ditado, mas funciona melhor no contexto desse e-book. Como já reforçamos algumas vezes, as práticas Falar e Escutar são efetivas quando utiliza-das em conjunto. Toda oportunidade que você tem para falar, cria uma oportunidade de escutar - basta você querer.

Enquanto Falar é útil para manter um alinhamento de informações e disseminar a cultura organizacional para todos os funcionários, escutar é essencial para criar um ambiente de engajamento, respeito e pertencimento. E essas são as bases funda-mentais para um Great Place to Work.

Agora encerramos as práticas relacionados ao processo de comunicação dentro das empresas, e no próximo volume, iniciaremos uma nova etapa com a prática Desen-volver.

Até breve!

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escutar os colaboradores:você está fazendo isso errado.Mais do que uma pesquisa de clima organiza-cional, a pesquisa GPTW foi criada para medir a percepção do funcionário em relação à empresa em 5 principais dimensões: credibilidade, respei-to, imparcialidade, orgulho e camaradagem, com-preendendo todos os relacionamentos no trabalho que podem melhorar ou prejudicar a qualidade do ambiente.

INSCRIÇÕES ABERTAS! QUER PARTICIPAR?CLIQUE AQUI.

Além disso, ao realizar a pesquisa com o Great Place to Work®, você conta com uma metodolo-gia comprovada em mais de 50 países, que atinge anualmente cerca de 12 milhões de colaboradores em todo o mundo.

E o melhor de tudo? A participação no processo Melhores Empresas para Trabalhar GPTW é intei-ramente gratuita.