O MAMMA MIA, - files.epeldano.com · de una forma relajada, en un ambiente que ayude al...

Nº 237 • SEPTIEMBRE 2019 • 12 €

O MAMMA MIA,47 años representando la gastronomía italiana

en España

El Kebab en fast casual se expande en cadena

Comer en el estadio: Wanda Metropolitano

Rocacho, un modelo de asador moderno

Edita Peldaño

Javier Muñiz, director de O Mamma Mia

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Presidente: Ignacio Rojas. Gerente: Daniel R. Villarraso.Director de Desarrollo de Negocio: Julio Ros.Directora de Contenidos: Julia Benavides.Director de Producción: Daniel R. del Castillo.Director de TI: Raúl Alonso.Directora de Administración: Anabel Lobato.Jefe del Dpto. de Producción: Miguel Fariñas.Director del Dpto. de Diseño: Eneko Rojas.

Distribución: España, Andorra y Portugal. Impresión: IMPRENTA ROAL.Depósito legal: M-44294-2003

SuScripción anual: • España: 90 € (4% IVA incluido)• Bianual: 160 € (4% IVA incluido)• Extranjero: 138 € (exento de IVA)

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3237 / SEPTIEMBRE 2019

S U M A R I O

Director del área:Nacho Rojas ([email protected])

Redactora jefe:Ana Isabel García ([email protected])

Redacción: Javier Mesa ([email protected])María Veiga ([email protected])David Val Palao ([email protected])

Publicidad:Laura Domínguez ([email protected])Maica Heras ([email protected])Olga Sánchez ([email protected])

Imagen y diseño: Juan Luis Cachadiña

Producción y maquetación: Débora Martín, Verónica Gil, Cristina Corchuelo, Lydia Villalba

Suscripciones y distribución: Mar Sánchez, Laura López ([email protected])Tel. 902 35 40 45

Redacción, publicidad y administración:Avda. del Manzanares, 196Tel.: 91 476 80 00 • Fax: 91 476 60 5728026 MADRID

En este número

4O PIN IÓ N

A pedir de boca / Dulce y amargo

63 0 D Í A S

Certificado de calidad Hot Concept/ Expo Foodservice/Muñoz Bosch y Miss Sushi/ Abbasid/ Negocios con base en el alcohol/ Noticias

20E N P O R TA D A

“La interacción con el cliente en el local sigue siendo parte de nuestra esencia”Javier Muñiz, director de O Mamma Mia

24D IRIG IR

“Con Rocacho buscamos un modelo de asador moderno”

Carlos Lucas, socio fundador de Rocacho

26T E N D E N C I A S

EL JEFE DE COCINA“El objetivo es buscar la segunda estrella”

José Manuel Miguel, chef de Beat

28LA CARTA

Arrabal Madrid,Cocinar para emocionar

30VINOS

32E S PE C I A L C OL E C T I V ID A D E S

Moderado crecimiento en las empresas de colectividades

34Labelfood, el etiquetado como punto clave en colectividades

36“La alimentación segura y

saludable es imprescindible”María López, directora de

Relaciones Institucionales y Servicios Jurídicos de Ausolan

38RE P O R TA JE

Comer en el estadio: bienvenidos al Wanda Metropolitano

42Abarrotes Foods, la apuesta

por el producto tex mex

50Hi!, Revolución en sistemas

de pago sin efectivo

44T RIB U N A

Las nuevas reglas del juego, la transformación del sector

Por Belén Carreño

46Reconceptualización de

conceptos de restauraciónPor Diego Ramos

48E N T RE V I S TA

“Los nuevos modelos están revitalizando el sector”

José L. Cabañero, CEO de Eatable Adventures

50E S PE C I A L C O N S E R VA S

III Informe de la Industria de Productos Pesqueros

54P R O V E E D O RE S

Noticias

56G UÍ A D E E M P RE S A S

58E S C A PA R AT E

NOTICIAS

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O P I N I Ó N

4 237 / SEPTIEMBRE 2019

Desde hace años el sector de la hostelería vive su propio proceso de cambio. Uno en el que, por ejemplo, las normas se han roto y se han borrado las fronteras entre la cocina, la sala y las paredes del propio establecimiento. De la mano de la revolución tecnológica, clientes y empresarios han recorrido juntos el camino de la transformación del negocio de la hostelería. Un camino en el que Restaura-

ción News ha actuado y en el que ahora, de la mano de Peldaño, se convierte en uno de sus principales adalides del cambio: llega la revolución de la hostelería.

Y llega, como adelantó Ignacio Rojas, presidente de Peldaño, durante los pasados Hot Concepts, en Expo Foodservice y Hostelshow, donde ponemos toda la carne en el asador y, sí, revolucionamos el sector. ¿Cómo? Por ejemplo, dándole la vuelta a Espacio Negocio para sintonizar con la nueva restauración. Ponemos a disposición de las em-presas una zona exclusiva de reuniones privadas donde crear nuevas oportunidades de negocio con los más importantes operadores; salas especialmente acondicionadas con catering y café, transporte privado, y la posibilidad de disfrutar de la gastronomía y vivir una experiencia única.

Además, del networking pasamos a generar ‘netchilling’, porque queremos que nuestros visitantes, además de rentabilizar dos jornadas de trabajo, se merecen hacerlo de una forma relajada, en un ambiente que ayude al entendimiento y esté a la altura de la experiencia hostelera que es tendencia en nuestras calles.

Fusionamos equipamiento y gastronomía en un mismo espacio para poder vivir una experiencia 360 grados, ya que Expo Foodservice llega con Hostelshow, bajo ese mismo paraguas que es la revolución de la hostelería.

En definitiva, un evento que concentra a los principales compradores de la restaura-ción, fabricantes/ importadores y distribuidores/instaladores de maquinaria y equipa-miento hostelero, ofreciendo una oportunidad única para generar contactos directos y llevar a cabo nuevos negocios. Dos días de trabajo intenso con grandes resultados.

La cita, los próximos 20 y 21 de noviembre en La Nave de Madrid. No te lo puedes perder.

Bienvenidos al evento en el que la revolución de la hostelería es una realidad.

Revolución de la hostelería

Ana I. García

Vending de calidad Serunion ha obtenido el sello de calidad Aneda Quality System (AQS) para su división Serunion Vending, especializada en la distribución automática de alimentación. Este distintivo de calidad, impulsado por la Asociación Nacional Española de Distribuidores Automáticos (Aneda) y enfocado a la actividad del vending, que reconoce a todas aquellas empresas operadoras de vending que cumplen con las exigencias establecidas por esta entidad, tras someterse a un control exhaustivo con auditorias anuales del sistema de calidad implantado. Se trata de una certificación que toma como referen-cia las normas ISO, con el objetivo de verificar el cumplimiento de la le-gislación aplicable al desarrollo de la actividad del vending y la aplicación de prácticas de higiene alimentaria, tanto en las instalaciones de las empresas operadoras de vending como en las máquinas instaladas en los establecimientos clientes.

Menos turistas extranjerosSegún los últimos datos de la Encuesta de Movimientos Turísticos en Frontera (Frontur), el pasado mes de julio, España recibió la visita de 9,9 millones de turistas extranjeros, un 1,3% menos que en el mismo mes del año anterior. Sin embargo, esto no es una mala noticia del todo: el gasto de dichos turistas aumentó un 2% hasta 11.980 millones de euros. El gasto medio diario creció un 4,9% hasta 160 euros y el gasto medio por persona un 3,4%, con un total de 1.212 euros. La duración media de los viajes, en cambio, volvió a descen-der, un 1,5% hasta 7,6 días.En la media del año, las visitas de los turistas extranjeros aumentan un 1,9% hasta 48,1 millones.

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3 0 D Í A S

Desde este año, los ganadores de un pre-mio Hot Concept disponen de un se-llo con el que podrán acreditar en sus establecimientos haber recibido esta distinción.

¿A quién no le gusta ver reconocido un trabajo bien hecho? Los ganadores de los Hot Concepts 2019 no son una excepción y desde la organización de los premios hemos decidido hacerles un guiño muy especial. Cada uno de ellos recibirá un sello de calidad que les acredita como ganadores de un Hot Concept, el cual po-drán colocar en sus establecimientos u oficinas. Así, todo aquel que los o las visite tendrá la cer-teza de que está ante una enseña de prestigio.

La distinción se hizo llegar a los 18 galardo-nados en la gala celebrada el pasado 4 de julio en el Teatro Goya de Madrid.

Asimismo, este sello de calidad también se enviará en su versión digital para que, todas aquellas empresas que lo deseen, tengan la posibilidad de colocarlo en el footer de su pá-gina web, en la firma del email o en cualquier otro espacio ‘virtual’.

Galardonados en 2019Las 18 firmas que se estrenan con los pri-

meros Sellos Hot Concept son las firmas y personalidades que se alzaron con los galar-dones el pasado 4 de julio: Hot Concept al Servicio Rápido: Aloha Poké; Hot Concept al Casual Dining: Tuk Tuk Asian Street Food; Hot Concept al Fine Dining: La Cocina de María Luisa; Hot Concept a la Trayectoria: Grupo Sagardi; Hot Concept a la Empresa Revelación: La Huella Vegana; Hot Concept a las Colectividades: Hospital Regional de Málaga; Hot Concept a la Restauración en Hoteles: Pamplona El Toro Hotel & Spa; Hot Concept al Diseño: El Taller de Piñero; Hot Concept a la Restauración para Viaje-ros: Alas by Hermanos Torres – SSP Spain; Hot Concept a la Restauración en Centros Comerciales: El Mercado de Vallehermoso; Hot Concept al Marketing: Campaña Dog-pper de Burger King; Hot Concept al Proyec-to Online: Programa de fidelización Grosso Squad de Grosso Napoletano; Hot Concept al Proyecto de Sostenibilidad y RSE: Proyec-to Waste de Ikea Food; Hot Concept al Pro-yecto de Cocina Profesional: Equipamiento hostelero del Estadio Wanda Metropolita-no por Fagor Industrial; Hot Concept a La Máquina del Año: Equipos de maduración inducida de Waveco; Hot Concept al Empre-sario del Año: Paco Quirós, propietario del Grupo Cañadío; Hot Concept a la Gestión Empresarial: Foodbox; Hot Concept Hono-rífico Restauración News: Sergio Rivas, CEO de Beer&Food. ■

HOT CONCEPTS, NACE EL SELLO DE CALIDAD

LOS PREMIOS HOT CONCEPTS DE RESTAURACIÓN NEWS SE CONVIRTIERON EN EL ACONTECIMIENTO DEL VERANO. AHORA, LA PUBLICACIÓN DA UN PASO MÁS, CREANDO EL SELLO DE CALIDAD DESTINADO A LOS MERECEDORES DE DICHOS GALARDONES.

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Por una parte, en esta cita, que se cele-brará en La Nave de Madrid, el usuario encontrará Expo Foodservice, evento anual de referencia en la hostelería, una oportunidad única para generar

contactos directos y llevar a cabo nuevos ne-gocios. Dos días de trabajo intenso con gran-des resultados. Por otra parte, HostelShow congregará a fabricantes/ importadores y distribuidores/instaladores de maquinaria y equipamiento hostelero. De este modo, la hos-

telería y su negocio tendrán una visión de 360 grados del mismo.

¿Por qué decimos que revolucionamos el sector? Ese es, de hecho, el primer pilar: fu-sionamos maquinaria y restauración; equipa-miento y gastronomía en un mismo espacio para ofrecer una experiencia global y única.

Del networking al netchillingEn el evento vamos a descubrir una nueva

forma de hacer contactos. Trabajar al tiempo que uno se divierte y relaja, en un área con futbolín, dardos, minigolf... o la mejor cerveza con música chill out. Una forma de estimular tus ideas en un ambiente relajado en el que también se podrá disfrutar de un espacio Ta-ller Gourmet, una zona para el aprendizaje y la degustación, donde destacados profesionales de la restauración harán sus demostraciones.

Además, en Espacio Negocio, los concu-rrentes disfrutarán de una zona exclusiva de reuniones privadas donde crear nuevas opor-tunidades de negocio entre proveedores y

operadores. Un nuevo espacio, más confor-table y exclusivo, ideado para gestar grandes operaciones; salas especialmente acondicio-nadas con catering y café, transporte privado, y tapeo madrileño nocturno por la capital.

Expo Foodservice es el escaparate idóneo para presentar novedades en alimentación, bebidas y equipamiento hostelero a los de-cisores de compra de grandes cadenas de restauración y hotelería y a los distribuidores especializados en foodservice. Y no solo eso, dentro de su congreso el visitante descubre los conceptos más rompedores del momento de la mano de grandes expertos y los profesio-nales que han hecho de la innovación su seña de identidad. ■

Expo Foodservice y Hostelshow

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3 0 D Í A S


EMPRESASGrupo Restalia cerró el primer semestre del

ejercicio con un incremento del 5% en su factu-ración respecto al mismo periodo del año ante-rior y con 50 nuevas aperturas de restaurantes de sus tres enseñas operativas, 100 Montaditos, The Good Burger y Cervecería La Sureña.

Por su parte, las tres nuevas marcas lanza-das hace unos meses al mercado, Panther Jui-ce & Sandwich Market, DPM De Pizza Madre y Pepe Taco, ya tienen reservadas 70 nuevas fran-quicias que abrirán sus puertas entre este año y el que viene. La compañía tiene plenamente operativo su plan de expansión en el mercado nacional y en el exterior, que tiene como objeti-vo alcanzar los 1.000 restaurante en 2020.

Restalia ha desarrollado el concepto de neorestauración organizada en todos los mercados en los que opera gracias a un in-novador modelo basado en renting en fran-quicias, locales polivalentes y baja inversión. Belén Martín, directora general del Grupo Restalia afirma que “estamos muy satisfe-chos con los resultados obtenidos y con la evolución constante y sólida de la compa-ñía. Nuestra continua innovación, la calidad de nuestros productos y el nuevo modelo de neorestauración, pionero en el sector, ha-cen que la compañía tenga unas expectativas de crecimiento muy positivas a corto y largo plazo”.

El nuevo grupo empresarial B31 ha comenzado su andadura este pasado mes de junio, como resultado de la re-estructuración de un conglomerado de empresas pertenecientes al sector ho-telero y de la restauración de Navarra, con socios comunes.

Con el objetivo de consolidación y refuerzo, de cara a la búsqueda de si-nergias y oportunidades en el merca-do, todas estas empresas, pioneras en su sector, se han agrupado bajo la mar-ca Grupo B31.

Este grupo de empresas de hote-lería y restauración, está capitaneado por dos grandes líneas de negocio: be-d4U Hotels e Events Hotels, y tiene abiertos importantes proyectos de expansión para los próximos años.

Su diversidad de negocios incluye hoteles y apartamentos (bed4U Hotels, Apartamen-tos4U, Hotel Pamplona el Toro y Hotel el Vi-lla), restauración organizada de grandes in-

fraestructuras (Palacio de Congresos Baluarte, Pabellón Multiusos Navarra Arena, Parque temático Sendaviva), va-rios restaurantes y cafeterías (Restau-rantes Ñam y Espresso4U), así como la participación en empresas de sectores diferentes a la hostelería (Doble A Con-sultoría de Marketing, Sorteos la Gorda y Multihelpers.com).

El grupo B31, con más de 500 tra-bajadores, tiene prevista una factura-ción de 16 millones de euros para este año 2019. Estas cifras seguirán en au-mento tras la incorporación de nuevos proyectos, principalmente de la mano de su enseña bed4U Hotels, que prevé

incorporar, en un corto periodo de tiempo, nuevos hoteles en importantes ciudades limí-trofes a Navarra.

AmRest ha firmado un acuerdo con Glovo para la venta del 100% de Restaurant Partner Polska, propietaria de la plataforma de delivery Pizza Portal.

El acuerdo, que implicaría la llegada de Glovo al pujante mercado polaco, supone la venta por 30 millones de euros y otros 5 millones de ajuste de precio establecido (earn-out), se-gún informa AmRest en un comunicado. La operación, pendiente de su aprobación de-finitiva por parte del regulador, se realizaría en metálico y a través de nuevas acciones de Glovo para la compañía polaca.

Oscar Pierre, CEO of Glovo, ha señala-do: “Glovo sigue experimentando un rápido crecimiento y, tras el éxito de nuestra ron-da previa de inversión, proseguimos con la expansión a nuevos mercados. La adquisi-ción de PizzaPortal refuerza aún más nues-tra asociación estratégica con AmRest y nos

abre nuevas oportunidades. Tenemos la ambición de liderar cada nue-vo mercado en el que entramos y aportar una experiencia de delivery rápida de primera clase a nuestros usuarios, Glovers y socios”.

“Estamos muy contentos con nuestra asociación con Glovo, que ha sido beneficiosa para nosotros tanto desde el punto de vista estraté-

gico como financiero desde nuestra prime-ra acción conjunta el pasado año. Además, estamos muy satisfechos ante la oportuni-dad de aumentar nuestra vinculación y de ahondar en nuestra cooperación. No hay duda de que la combinación entre la terce-ra generación del negocio de la comida a domicilio en Europa y la mayor plataforma de foodservice de Polonia tiene mucho po-tencial y puede dar como resultado la apari-ción de un nuevo campeón en el mercado”, indica Peter Kaineder, Chief Strategy Officer de AmRest.

Restalia abrió 50 locales durante el primer semestre del año

B31, nuevo grupo de hotelería y restauración de Navarra

AmRest vende a Glovo PizzaPortal por 35 millones

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Rodilla, la cadena de restauración que este año celebra su 80º aniversario, ha iniciado recientemente su internacionalización con la apertura de un primer establecimiento en Miami (Florida, EE.UU), en uno de los ba-rrios más de moda y turísticos de la ciudad, Wynwood.

Este espacio alberga el obrador y tienda a la vez, un modelo similar al del primer restau-rante Rodilla situado en la céntrica Plaza de Callao de Madrid.

Tras esta apertura, están previstas tres más en Miami antes de que finalice el año,

cada establecimiento en un barrio y con un público diferente. El segundo esta-blecimiento Rodilla estará en uno de los centros comerciales de la zona financiera de Brickell City Centre; el tercero, se si-tuará en una de las comerciales calles de Coral Gables y será un local a pie de calle con terraza abierta, por último, el cuarto, abrirá en una zona más residencial y fami-liar en Coconut Grove.

Todos los establecimientos son pro-pios y se abastecerán del obrador de Wynwood.

El grupo de restauración Inversiones Ve-nespor y BBVA han firmado un convenio de colaboración para facilitar el acceso a la financiación a sus nuevos franquiciados de las cadenas Canel Rolls y La Rollerie.

El acuerdo comprende desde líneas para hacer frente a la inversión inicial, has-ta productos y servicios que faciliten su implantación y apoyen el desarrollo de su negocio.

Gracias a este acuerdo, los interesados en adherirse a cualquiera de estas cadenas contarán con condiciones de financiación ventajosas y personalizadas para la puesta en marcha de un establecimiento. Podrán

adherirse también aquellos franquiciados que ya trabajan con el grupo.

El acuerdo permitirá reforzar el plan de expansión de Canel Rolls y La Rollerie, que prevé cerrar el ejercicio con 15 estableci-mientos de la cadena.

Canel Rolls cuenta en la actualidad con 6 establecimientos repartidos entre la Co-munidad de Madrid y Andalucía y prevé la apertura inminente de dos centros más. La Rollerie, la segunda marca franquiciadora del grupo es propietaria de 7 restaurantes. El grupo cuenta además con otros dos res-taurantes denominados Roll Station, ubica-dos en Madrid y Valencia.

Rodilla aterriza en Miami

Condiciones especiales de BBVA para franquiciados de Inversiones Venespor

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La relación comercial comenzaba sumi-nistrando únicamente productos de lim-pieza. Pero, a día de hoy, Muñoz Bosch provee a toda la franquicia especializa-da en gastronomía nipona a nivel nacio-

nal, a través de sus dos divisiones y sus cuatro líneas de negocio.

Instalación y proyectos. Se trabaja codo a codo con el departamento de expansión de Miss Sushi en los proyectos de cocina de los nuevos restaurantes. Adaptándose a las

necesidades de los espacios y normativas que cada proyecto presenta. El departamen-to propio de instalaciones de Muñoz Bosch junto al departamento de asistencia técnica, integrados por más de 25 personas permiten afrontar cualquier reto planteado por Miss Sushi.

Menaje y utillaje de cocina. Se trabaja con las principales firmas de menaje de sala y cocina a nivel internacional. Contribuyendo con la parte que se les solicita y de forma con-tinuada en el cambio de carta que realiza Miss Sushi con la destacada apuesta por el menaje de Muñoz Bosch.

DIEZ AÑOS DE CONSOLIDADA RELACIÓN

Muñoz Bosch y Miss Sushi

PARA MUÑOZ BOSCH TRABAJAR CON MISS SUSHI HA SIDO TODO UN RETO. YA QUE FUE LA PRIMERA MARCA DE RESTAURACIÓN ORGANIZADA A NIVEL NACIONAL QUE CONFÍO EN LA COMPAÑÍA. ESTA VINCULACIÓN DE MÁS DE DIEZ AÑOS HA PERMITIDO A LA FIRMA VALENCIANA AFIANZAR Y ESTRECHAR LA RELACIÓN A BASE DE PROFESIONALIDAD Y CAPACIDAD DE SERVICIO.

RN

3 0 D Í A S


Miss SushiMiss Sushi es mucho más que una cadena de restaurantes, es una

forma de ver y entender la vida. Desde su nacimiento en el año 2008, Miss Sushi se ha consolidado como un referente para todos los amantes de la gastronomía nipona gracias a sus creaciones únicas capaces de emocionar y conquistar a los paladares más exigentes.

Diez años después de su creación, la marca dispone de 23 res-taurantes repartidos en once comunidades autónomas manteniendo el mismo objetivo que tenían en sus socios fundadores: acercar la comida japonesa a todos los españoles, adaptándola al gusto europeo y convir-tiéndola en un producto único que pudieran disfrutar en su ciudad.

Los planes de futuro de Miss Sushi se sustentan en una importante expansión a nivel nacional. La compañía prevé abrir 20 nuevos restau-rantes en los próximos tres años, llegando a nuevas ciudades y traspa-sando las fronteras de nuestro país.

En su carta podrás encontrar una extensa propuesta de Makis, Ni-giris, California Rolls, Combos, Woks, Pokes, Ensaladas y sus incom-parables Éxitos. Todos los platos han sido desarrollados empleando productos de primera calidad, como el atún rojo de Almadraba o salmón 100% noruego, por los expertos chefs que componen el departamento de cocina ejecutiva de la compañía, quienes se centran en el descubri-miento constante de nuevos sabores fusionando ingredientes exclusivos y técnicas de cocina de vanguardia.

Sus restaurantes son reconocidos por una identidad con personali-dad propia gracias a la puesta en valor de la decoración como elemento diferenciador, aunando a partes iguales un diseño contemporáneo y atrevido para disfrutar de una experiencia de 360º en un ambiente joven y divertido.

Con el objetivo de adaptarse a las nuevas tecnologías, Miss Sushi ha realizado un importante esfuerzo durante 2019, desarrollando una importante transformación digital, que pasa desde la renovación de su página web y hasta la actualización del sistema informático de los res-taurantes. Todo en ello, con la intención de que los clientes disfruten de una experiencia única y un servicio personalizado.

Miss Sushi es una apuesta segura, un lugar para enamorarse de la comida y al que desearás volver una y otra vez.

Desechables y limpiezaProductos desechables. En esta línea

de negocio Muñoz Bosch trabaja con un afán de superación muy alto, debido a la alta de-manda que Miss Sushi tiene dentro de su pro-yecto de take away. Esto es debido a que la comida para llevar dentro de su estrategia es una parte crítica de su actual negocio. A tra-vés del departamento de importación directo que supone una de las líneas con mayor ca-pacidad de desarrollo dentro de la compañía, se trabaja sobre cualquier proyecto que un cliente demanda. Y Miss Sushi es un ejemplo más. “El nuevo objetivo es poder cambiar to-dos sus envases hacia propuestas mucho más elegantes y además totalmente sostenibles. Este valor para ambas compañías supone una gran responsabilidad medioambiental y social en la que nos encontramos, por ambas partes, muy comprometidos”, dicen desde Muñoz Bosch.

Productos y útiles de limpieza. Desde hace un par de años Miss Sushi trabaja esta línea de productos a través de una platafor-ma logística de distribución. Y Muñoz Bosch ha sabido adaptarse a esta nueva modalidad de servicio, ya que su capacidad logística es muy avanzada, “debido a que trabajamos to-dos nuestros productos a través del sistema

EAN. Este importante valor nos permite ase-gurar nuestros stocks sin tener roturas más que ocasionales, garantizando así el servicio a nuestros clientes”, explican desde la mar-ca y, añaden, “Desde este plano de confian-za y profesionalidad deseamos a Miss Sus-hi el mayor de los éxitos, que también será nuestros”. ■

A DÍA DE HOY, MUÑOZ BOSCH ES PROVEEDOR DE TODA LA FRANQUICIA A NIVEL NACIONAL, CON SUS DOS DIVISIONES Y CUATRO LÍNEAS DE NEGOCIO.

3 0 D Í A S


Más de dos años han pasado desde que Javier Marín nos expuso los pla-nes de expansión en la península de ADK (Abbasïd Döner Kebab) la cade-na de restauración organizada surgi-

da en Canarias en 2003 y adquirida por Carpi-sa al Grupo Eat Out en 2016. La apertura de su primer restaurante peninsular llegó en enero de 2018 al centro comercial Diagonal Mar de Barcelona después de un exhaustivo proceso de análisis del mercado y de las posibilidades de la marca. A día de hoy, ya como Abbasïd Mediterranean Kebab, la enseña cuenta con cinco locales operativos y se centra en la ex-pansión en franquicia.

“Los estudios que hicimos con público di-verso sobre hábitos de consumo nos indicaron la necesidad de mejorar el modelo de negocio en torno al kebab, muy atomizado, de mala calidad y poco profesionalizado, hacia un pro-ducto con garantías sanitarias, de calidad y servido en un entorno bonito. Las encuestas nos decían que el cliente estaría dispuesto a

consumirlo por un precio mayor, pero que, en el fondo, no es muy elevado”, nos recuerda Javier Marín, director de la marca.

Asimismo, decidieron dejar atrás el térmi-no Döner por su clara vinculación a un sec-tor desacreditado por las malas prácticas, y apostar por el de Mediterranean a pesar de

que el durum y kebab sigan siendo el eje de su oferta. La diferencia, recuerda Marin, resi-de en la calidad de los productos empleados, “con ingredientes frescos, que preparamos al momento en una cocina abierta, a partir de unos pinchos con ternera blanca fileteada, sin aditivos ni fosfatos, de los que se saca una car-ne mucho más jugosa, suave y tierna”.

Asimismo, el cliente puede personalizar sus platos eligiendo entre una base de pita, elaborada artesanalmente o durum, incorpo-rar ternera, pollo, mixto o falafel y darle un toque con salsas y acompañamientos fruto del trabajo de I+D de la compañía.

La oferta mediterránea, además de las es-pecialidades de ternera y pollo, se completa con una amplia gama de ensaladas a con in-gredientes y toppings poco habituales en la competencia como la granada o espaguetis de calabaza y remolacha.

“Disponemos de una oferta gastronómi-ca que reinterpreta y adapta las recetas del Mediterráneo para llevarlas a un mundo más occidental”, aclara Carmen Mancheño, res-ponsable de Marketing de Abbasïd.

Otro de los elementos diferenciadores como marca de restauración organizada, ex-

EL KEBAB FAST CASUAL QUE CRECE EN CADENA

Abbasid Mediterranean Kebab

Javier Marín, director general de Abbasid Mediterranean Kebab en el local de La Gavia.

LA CADENA DE RESTAURACIÓN MEDITERRÁNEA ALCANZA LOS CINCO LOCALES OPERATIVOS Y PERFECCIONA SU MODELO PARA EXPANDIRSE EN FRANQUICIA POR TODA LA PENÍNSULA.

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plica Javier Marín, es la imagen de marca y la decoración de los lo-cales, espacios confortables, con cocina vista y materiales y colores que evocan el mundo mediterráneo. “tanto nuestro concepto como nuestra imagen nos acompañan en un viaje que nos aleja del fast food y nos posiciona como concepto fast casual. En este sentido, da-mos un servicio rápido, sin menús paquetizados de forma cerrada, sino configurables, y todo elaborado con producto premium”.

El responsable de la marca insiste en que su competencia directa no está en los kebab, sino en los demás operadores con los que com-parten foodcourt en los centros comerciales: “no competimos con el kebab de calle porque no nos miramos en ese espejo, sino en el de los players de la restauración organizada”.

Operativa organizadaPor este motivo, todos los procedimientos están perfectamente

marcados en el libro de estilo de Abassïd, con trabajadores unifor-mados, que trabajan de cara al público con guantes y gorro y siguien-do unos procesos de venta eficientes a través de sistemas de gestión digitalizados a través de tablets.

Para ahondar en el perfeccionamiento del modelo, el pasado mes de julio, la cadena firmó un acuerdo con Conway para mejorar sus procesos logísticos en términos de transporte, distribución y aprovi-sionamiento por el que el operador se encargará durante los próxi-mos tres años de gestionar toda la cadena de suministro de Abbasïd. “El acuerdo simplifica la gestión de los pedidos al agrupar las distin-tas referencias y unificarlas en una única entrega”, aclara Marín. “De esta forma, logramos optimizar el tiempo que dedican los equipos de cada restaurante a la gestión y recepción de los pedidos”.

La idea de la expansión está clara y las bases de un concepto claro, replicable y sostenible están puestas. Así, desde enero de 2018, además de a Barcelona, su oferta ha llegado al centro comer-cial de La Gavia en Madrid y al de El Saler en Valencia, además de Bilbao y Logroño, con dos restaurantes a pie de calle en ubicaciones estratégicas.

De momento, señala el director general de la enseña, “en Madrid y Barcelona queremos seguir abriendo con locales propios, aunque llegará un momento que no sea posible dada la magnitud de ambos mercados. En resto de España trabajaremos estableciendo zonas geográficas donde buscaremos acuerdos de desarrollo de la marca en exclusiva con empresas de esas áreas que tengan experiencia en gestión de marcas y en el desarrollo de nuevos conceptos y con ca-pacidad económica para afrontarla. Es el modelo que hemos seguido con el acuerdo alcanzado con el franquiciado que cubre la zona de País Vasco, Navarra, La Rioja y Cantabria, que ha sido el encargado de abrir en Bilbao y Logroño. Los planes pasan por abrir 20 restau-rantes en cinco años en su zona de influencia. Nuestros cálculos indi-can que en nuestro país tienen cabida en torno a unos 150 locales de Abbasïd Mediterranean Kebab”. De momento, antes de final de año, esperan llegar a los nueve establecimientos. ■

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3 0 D Í A S

El caso del vino es claro y como muestra un botón: según el undécimo Informe Anual sobre las Visitas a Bodegas y Mu-seos del Vino asociados a Rutas del Vino de España, de la Asociación Española de

Ciudades del Vino (ACEVIN), en 2018, la cifra de visitas a bodegas y museos del vino conti-nuó ascendiendo, situándose ya en 80,9 millo-nes de euros, lo que suponía un crecimiento

del 20,5% respecto al año 2017. En dicho ejer-cicio, el precio medio de la visita a bodegas aumentó hasta los 9,79 euros, igual que el gas-to del visitante, que subió a los 19,98 euros de media. En los museos, aunque el precio medio

descendió ligeramente (de 4,68 euros a 4,07 euros), también subió considerablemente el nivel de gasto, pasando a 7,24 euros (desde los 5,35 euros del año anterior). Según se pone de manifiesto desde la asociación, estos datos constatan igualmente la madurez del sector, que tiende a ofrecer servicios más profesiona-les y de mayor valor. El dato es relevante y po-

dría ser más elevado, en tanto que el informe de Acevin recoge sólo las actividades de visitas a bodegas y museos, y al gasto realizado en las tiendas de estos establecimientos, pero no se incluyen otros conceptos como catas espe-ciales, alquiler de espacios, comidas y otros servicios ofertados desde bodegas y museos y que también generan una importante activi-dad económica.

Lo que también está claro es que este tipo de actividades tienen un marcado carácter estacional y son el otoño y la primavera las épocas preferidas para practicar enoturismo, aunque el mes de agosto vuelve a ser (por se-gunda vez) uno de los meses de más afluencia en gran parte de las Rutas. Los meses de sep-tiembre (315.684) y octubre (334.430) siguen los primeros en el ranking general, debido en gran parte a la atracción de la temporada de vendimia, cuando el visitante puede disfru-tar de propuestas especiales que no se dan en otros momentos del año. En cuanto a lo que se refiere a la procedencia de los visitantes, el mercado nacional vuelve a estar muy por en-

VINO Y CERVEZA COMO MOTORES DE NEGOCIO

EN 2018, LAS VISITAS A BODEGAS Y MUSEOS DEL VINO SIGNIFICARON UNOS 80,9 MILLONES DE EUROS, LO QUE SUPONÍA UN CRECIMIENTO DEL 20,5% RESPECTO AL AÑO 2017

ENOTURISMO A LA CARTA; PLANES RELACIONADOS CON EL VINO EN LAS PROPIAS BODEGAS; CADENAS DE FRANQUICIA QUE SURGEN EN TORNO A LA CERVEZA… EL ALCOHOL ES NEGOCIO Y, ESPECIALMENTE EN LO QUE SE REFIERE A VINO Y CERVEZA, COMIENZA A CONSOLIDAR NUEVAS APUESTAS CLARAS.

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La primera cerveza hecha por enólogos

¿Qué pasa cuando el universo de la cerveza y el vino se mezclan? Pues que nace una cerveza ecológica y vegana hecha por enólogos, como la que se ha desarrollado en las bodegas Vicente Gandía. Con este nuevo proyecto sostenible, la bodega valenciana se lanza a explorar el mercado de la cerveza artesana.

Después de dedicarse en cuerpo y alma a la elaboración de grandes vinos durante cuatro generaciones a través de sus 135 años de historia, Vicente Gandía, recientemente reconocida como mejor bodega europea, lanza al mercado su nueva cerveza ecológica y vegana Albufera Monster.

Con el objetivo puesto en la concienciación social para la recuperación del Parque Natural de la Albufera, este es-pacio protegido, tan representativo del paisaje valenciano, nace el nuevo proyecto sostenible de Bodegas Vicente Gandía. Se trata de una cerveza, artesana, suave y aromática elaborada por enólogos, con dos maltas ecológicas de bajo tueste de cebada y trigo al estilo Blonde Ale. La combinación de dos variedades de lúpulos ecológicos, saaz y cascade le otor-gan un carácter refinado en los aromas. Es una cerveza de doble fermentación en botella, consiguiendo una carbonata-ción natural (sin CO2 añadido), dando una sensación muy agradable, sana y diferente. Albufera Monster es una cerveza de color ámbar claro con notas de miel y vainilla que recuerdan a un vino chardonnay californiano. Fácil de beber y muy refrescante. De sabor poco amargo, los sabores están muy bien integrados. Ideal para acompañar tapas, ensaladas, arroces, carnes y pescados a la plancha.

cima del internacional y, de hecho, presenta un crecimiento del 0,2%.

La cerveza, creativaEl desarrollo de negocios con base en la

cerveza se ha demostrado si cabe más creativo que el del vino en los últimos tiempos, lidera-do por ciertos movimientos llevados a cabo por las marcas artesanas. En esta misma pu-blicación hemos hablado de ellos –y continua-remos hablando- porque son tendencia clara.

Así, por ejemplo, hace poco menos de un año, la cervecera artesana de Toledo, La Sa-gra Brew, lanzaba un modelo de franquicia con el nombre “La Sagrada Fábrica”, que se constituía en el primer concepto de restaura-ción a nivel franquicia en España basado en cerveza artesanal. Un concepto que nacía con el respaldo de la multinacional Molson Coors, tercera cervecera más grande del mundo y que combinaba su producto estrella, la cerve-za artesanal en una gran variedad de comida seleccionada de calidad con una sencilla ela-boración de producto, sin necesidad de coci-

na ni salida de humos. Un proyecto del que recientemente se ha anunciado que Dihme, grupo dedicado a la gestión y desarrollo de franquicias de restauración y ocio promovido por ex directivos del Santander, desarrollará con el objetivo de haber abierto 35 locales de la marca en 2022.

Esto no era más que continuar el ca-mino abierto antes por Cervezas La Virgen, que anteriormente comenzaba a desarrollar Tap Rooms de la marca, en los que degus-tar sus variedades, así como distintas ofertas gastronómicas.

De hecho, ahí está la clave, en algo tan antiguo como el maridar cerveza con oferta gastronómica. Algo que en cervecerías y dis-tintos tipos de locales, ya se estaba haciendo, aunque lo que llama la atención en estos dos casos es que en este momento son las propias marcas cerveceras las que saltan al negocio hostelero poniendo en marcha sus propios locales, con el objetivo de, ellos mejor que na-die, acercar la experiencia de su producto al cliente final, abriendo sus establecimientos. ■

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CONCEPTOS LLAMADOS AL ÉXITO

MAISON MÈLIEUbicado en pleno centro de Madrid, Maison Mélie abre sus puertas para traer a la capital lo mejor y más genuino de la gastronomía francesa. Inspirado por la historia y tradición del panadero Mélie Denancé que fundó su propio obrador en 1894 en Honfleur, Francia, Maison Mélie destaca por representar la unión per-fecta entre la cocina tradicional y las técnicas culinarias más contemporáneas. Este nuevo restaurante boutique francés introduce un concepto especial gastronómico que combina una boulangerie y una pâtisserie dentro de su restaurante boutique. Para comer, el restaurante ofrece una carta estilo brasserie mientras que, para cenar, el local se transforma y brinda una experiencia única con su carta “bistronomique.” Este concepto especial y accesible une la calidad excepcional de la gastronomía francesa con un servicio profesional de alta gama, todo en un ambiente precioso.

LA TAJADACon su restaurante Desencaja como buque insignia, Iván Sáez hace ahora una nueva apuesta: La Tajada. Ubicado a escasos 50 metros de Desencaja, concretamente en la calle Ramón de Santillán de Madrid, La Tajada se presenta como un local infor-mal donde Sáez servirá sus recetas más personales, sencillas, sabrosas, asequibles y elaboradas con el mejor producto de temporada.Con capacidad para 30 personas, entre mesas altas y bajas, y 12 más en las dos zonas de barra, La Tajada tendrá un horario de 8:00 a 00:00 horas lunes a viernes y los sábados de 9:30 a 00:00 horas, cerrando domingos todo el día. El precio medio es de 28 euros con una oferta que incluye raciones y pinchos, así como un menú casero a mediodía por 12,80 euros.En su diseño predomina el acero, que contrasta con el rojo y el amarillo, que aportan un toque de color. Su local cuenta con una gran barra, de carácter más informal.

‘O’ BY PACO RONCEROPaco Roncero emprende una nueva fase en su trayectoria y lo hace con la apertura en Marbella de un nuevo restaurante, que estará ubicado en el también recién lanzado hotel Anantara Villa Padierna Palace Resort. El concepto de esta nueva propuesta de Paco está basado en los pilares que siempre han sustentado la filosofía de su cocina: producto, sabor, vanguardia y raíces, sobre todo procedentes de Andalucía.“Estamos encantados de unirnos al equipo de Anantara Villa Padierna Palace para aportar con ‘O’ by Paco Roncero un valor añadido a su ya extraordinaria oferta, donde trataremos de dar nuestra visión sobre la mejor materia prima y el sabor de la cocina tradicional andaluza y española, gracias a nuestros conocimientos en el trato del producto y el uso de las técnicas de vanguardia. El resultado es una oferta de alta gastronomía en Marbella en un marco de verdadero lujo” señala Paco Roncero.

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E N P O R T A D A


HAN PASADO 47 AÑOS DESDE SU FUNDACIÓN COMO MARCA PIONERA DE COCINA ITALIANA EN ESPAÑA. O MAMMA MIA AFRONTA HOY UNA NUEVA ETAPA COMO EMPRESA FRANQUICIADORA CON 17 LOCALES OPERATIVOS Y PRESENCIA EN ASIA Y EN EL CANAL DE RESTAURACIÓN PARA VIAJEROS

JAVIER MESA

El viaje de O Mamma Mia comenzó en 1972 a bordo del Fiat 600 en el que Ser-gio Bracci, fundador de la marca (falleci-do en 2016), se montó un buen día con su horno para viajar desde Italia a Fuen-

girola en la Costa del Sol para abrir un restaurante donde dar a probar la verdadera cocina de su país.

P a s a ro n l o s a ñ o s y l a “mamma gorda” del logotipo del restaurante se fue popu-larizando entre los turistas nacionales e internacionales que

visitaban en verano la localidad malagueña y su imagen empezó a expandirse por Anda-lucía y llegó hasta Madrid, además de dar el salto hasta Singapur en 2017 con la compañía D+1 como masterfranquicia.

Sus manteles a cuadros, sus platos de pas-ta y sus pizzas han sido sinónimo de Italia para varias generaciones de españoles a lo lar-go de los 47 años de historia de esta empresa familiar. Hoy, tras una crisis que hizo tamba-lear los cimientos de todo un sector, la com-

pañía afronta una nueva etapa de expansión en franquicia de la mano de Mauro Bracci, hijo del fundador, y su primo Leonardo Silvi. Desde hace cuatro años, les acompaña en el proceso de profesionalización como director de la marca Javier Muñiz, que nos recibe en su local de la calle Luchana de Madrid.

¿Cómo se ha hecho una transición de un negocio familiar tradicional a una ca-dena en franquicia?

El caso de O Mamma Mia es singular por-que nunca han tenido la intención de crecer en franquicia. Su expansión en estas cuatro décadas se había basado en las relaciones fa-miliares y de amistad de mucha confianza. Su crecimiento no se hizo realmente de manera or- denada. Cuando fallece Sergio Bracci y

me incorporo a la compañía se de-cide dar una vuelta a la empresa

y a enfilar el rumbo de la fran-quicia. Antiguamente toda la

comida se hacía en cada lo-cal siguiendo unos patrones

comunes pero con resultados

O MAMMA MIAJAVIER MUÑIZ, DIRECTOR

“La interacción con el cliente en el local sigue siendo parte de nuestra esencia”

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E N P O R T A D A

no uniformes. Aunque tenemos franquiciados que llevan 40 o 25 años con nosotros, ellos aprendieron las recetas y las hacían en sus lo-cales. Ahora, en el proceso de transformación de O Mamma Mia, hemos montado un obra-dor en Málaga donde se preparan las recetas y se distribuyen a los locales. Hemos estado tres años enfocándonos organizativamente para dar este salto a la franquicia más organizada.

Un salto que además es un reto en un momento de fuerte competencia en el seg-mento de la cocina italiana.

El reto no es tanto porque nosotros somos italianos y nuestras recetas no tienen nada qué ver con las de la competencia. El nombre puede coincidir, pero no la receta, ni el sabor, ni la calidad. Nuestra liga es la de especialida-des tradicionales, sin innovaciones. Intenta-mos guardar la esencia de nuestra historia, in-dependientemente de que ahora afrontemos un 3.0 con la modernización de los locales pero siempre dejando constancia de dónde venimos. Tenemos 47 años de historia y no hay muchas cadenas que puedan decir lo mis-mo en España y es muy importante que esto lo contemos más allá de Andalucía.

¿Qué ha cambiado en la cadena en es-tos 40 años?

En lo esencial, la forma de pensar y la co-mida, nada de nada. Sí ha cambiado algo en

aspectos estéticos. A pesar de que tengamos locales que llevan décadas funcionando a la perfección con el mismo diseño, es cierto que se ha quedado un poco obsoleto y que se ha-cía necesaria una modernización. El cambio, sin embargo, va a ser sutil, manteniendo la misma esencia pero mejorando detalles más antiguos. Por ejemplo, eliminando los fres-cos de las paredes pero respetando símbolos como el característico olivo o las bancadas re-dondas de los restaurantes.

¿Cómo se traslada esa pasión de Sergio Bracci al formato de franquicia?

Es complicado trasladar lo que hace un fun-dador a una red de locales. Aunque sigue siendo una empresa familiar con sus hijos y su sobrino al frente, con sus recetas y ese amor por la coci-na italiana. Esa pasión sigue estando presente, pero transmitiéndose desde una cocina central. Hemos hecho pruebas con producto durante tres años dar con lo que queríamos para man-tener la esencia de O Mamma Mia. Cuatro per-

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E N P O R T A D A


sonas preparan a mano todos los días mil bases de pizza a mano con una masa que se fermenta durante 24 horas. Después se envían amasadas y pre horneadas a los restaurantes, conservadas en atmósfera protegida, de manera que llegan al local listas para ponerles topping y meterlas al horno. No se trata de quinta gama, pero el proceso nos permite no tener un pizzaiolo en plantilla, algo fundamental para controlar los costes a la hora de franquiciar.

Entonces, ¿la cocina pierde algo de peso?

No, en los locales se cocina y hay showcoo-king. La idea en el 3.0 de O Mamma Mia es darle protagonismo también al pizzero en sala con su trabajo en el horno redondo de obra, aunque no sea de leña. La masa sigue siendo igual de buena aunque no se prepare in situ, por lo que queremos devolverle el protagonis-mo a la pizza en los restaurantes. En la cocina se trabaja con los fuegos como en cualquier restaurante, solo que algunas cosas viene pre-paradas ya para homogeneizar los sabores en toda la red. Algo que es fundamental sobre todo en el caso de las salsas, que llegan conge-ladas de la cocina central y luego preparan al baño maría. Tenemos 8 salsas que se pueden combinar entre sí y constituyen la base para dar forma a todos los platos.

¿El impulso de la franquicia viene mar-cado por el final de la crisis?

No nos hemos fijado en el mercado, sino que se han dado unas condiciones de equipo distintas. Tenemos ahora al frente una gene-ración con la mentalidad abierta para com-prender los cambios en los procesos de traba-jo. Había que unificar los sabores de la marca sin depender de que cada pizzero hiciera la salsa de manera diferente en cada local. Ex-plicarle esta forma de trabajar a una perso-na mayor era algo complicado. Hasta que no hemos saltado a la segunda generación no ha sido el momento de empezar a crecer. No aspiramos a una expansión con 300 locales en España. Queremos seguir siendo una em-presa familiar que crezca con franquiciados a los que podamos poner nombre y apellidos y que tengan comunicación directa con noso-tros. Queremos avanzar pero también seguir siendo dueños de nuestra marca por muchos años, no crecer para vender. Hemos llegado a tener ofertas de fondos de inversión para inyectar capital y expandirnos a un nivel muy grande, pero O Mamma Mia es nuestro hijo y no queremos hacerlo crecer de esa manera. Al margen de aeropuertos, nuestra idea es abrir dos o tres locales por año. Tenemos en línea de salida posibles aperturas en Sevilla, Jerez de la Frontera, Cantabria, Cuenca, Be-

nidorm o Alicante, por ejemplo. Queremos franquiciados que entiendan este modelo de negocio, con su parte positiva y su parte ne-gativa, donde las decisiones tardan algo más. No queremos inversores, sino gente que esté en el restaurante, que lo sienta suyo y, sobre todo, que nos dé ideas. Nosotros no hemos inventado nada y seguimos aprendiendo. Mu-chas veces los franquiciados nos hacen mejo-rar con cosas que desde la central no somos capaces de ver.

¿Cómo ha cambiado el público de sus locales en este tiempo?

Sigue siendo el mismo, un público fami-liar de mediana edad. Hemos visto que el que venía de joven con 20 años, ahora viene con los hijos o con los nietos en algunos casos. La gente no ha perdido esa cercanía con la marca ni las ganas de comer y recordar experiencias pasadas. Por eso mantenemos el logotipo con la cocinera. Hemos sido cabezones en nuestra filosofía. Incluso cuando teníamos las cosas en contra, hemos apostado siempre por seguir siendo nosotros mismos y no dejarnos llevar por las modas. Cada año y medio hacemos un cambio de carta para sacar las recetas que me-nos funcionan e introducir otras, pero siem-pre desde la tradición. Hemos notado que el público cada vez reduce más sus opciones y se limita a limita a las carbonaras, el pesto y la boloñesa. La pasta con pescado, por ejemplo, va perdiendo cada vez más adeptos.

¿Qué otras lecciones ofrece el público?Este local de Luchana es un ejemplo. Abri-

mos ofreciendo sólo pizza al corte, pero lo he-mos reconvertido a restaurante de pequeño formato y carta más reducida. La gente en Es-paña no come por la calle. Nuestro mercado no lo entiende o no lo hemos explicado bien. Nos ha pasado a nosotros como a otros com-petidores de pizza al corte a pie de calle. Es un modelo que hemos dejado operativo exclu-sivamente para aeropuertos, donde el hábito del consumo sí se adapta al formato. La gente, fuera de estos escenarios tan específicos, aún se quiere sentar a comer para desconectar, de manera relajada, independientemente de la prisa que se dé. ■

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D I R I G I R G E S T I Ó N


Las brasas y la parrilla son una tendencia al alza, eso es innegable. Se han conver-tido en un gran reclamo para el públi-co amante del buen producto cocinado de una manera única, que otorga a los

platos un sabor diferencial y reconocible al primer bocado. Por ello, son muchos los loca-les que han surgido en torno a esta especiali-zación, pero solo unos pocos son los que han logrado congregar los focos y consolidarse como una referencia.

Uno de ellos es Rocacho. Este asador ma-drileño, regentado por Carlos Lucas, ha con-seguido en poco más de un año situarse entre los locales de obligada visita si se busca una buena carne o pescado cocinado a la brasa, en un ambiente que, además, dista del asador

tradicional. Hablamos con él para que nos lo cuente de primera mano.

¿Por qué “Rocacho”?Rocacho recoge un poco el sentimiento de

la piedra. No queríamos perder la esencia de un asador y, por ello, todos nuestros mate-riales se basan en nuestros pilares que son el hierro de forja pero muy evolucionado, con luz tenue; la madera, natural para el suelo, y la roca, nuestro emblema dentro del restau-rante. Por todo el local se pueden ver rocas de granito que hemos traído de unas cante-ras. Cada una puede pesar unos 600 kilos y de ahí, de ese “rocacho” grande sin trabajar, cogida al natural.

¿Y qué es Rocacho como propuesta?Rochacho es un restaurante que se monta

con la intención de traer a Madrid un poco de lo que se hace en el campo, de volver a los orígenes del cocinado en brasas. Cuando lo creamos buscamos un modelo de asador evo-lucionado, más moderno y menos masculini-zado, donde también tengan cabida matrimo-nios, gente de negocios, mujeres en grupo o familias. Hemos añadido una parte de terraza, muy acogedora, que está en alto y rodeada toda de cristal, donde comer directamente

o salir a tomar el postre o una copa mien-tras charlas y escuchas un poco de música. Todo ello, sustentado en productos de mucha calidad.

¿A qué se refiere con productos de mu-cha calidad?

Tocamos casi todas las carnes, trabajando en exclusiva con El Capricho. Tenemos dos tipos de chuleta con dos maduraciones dife-rentes, 40 y 90 días, pescados frescos que ela-boramos solamente a la brasa, y arroces de un grano, para comer directamente en paella. Estas son las tres patas de nuestra oferta, aun-que hay muchas más opciones en carta ya que menús cerrados no tenemos, solo para grupos de empresa grandes.

Eso que decía hace un momento de huir de un asador más masculino, ¿lo no-tan en la clientela?

Sí, sí. Totalmente. Creo que ahí hemos acertado de pleno. Es cierto que tenemos mu-cho potencial en cuanto a cliente de negocios, porque por suerte está el hotel Eurobuilding enfrente y nos aporta mucha clientela de este tipo, pero por la noche vienen asiduamente a cenar matrimonios o grupos de amigas y están muy cómodas. Yo, personalmente, no noto rechazo a venir a Rocacho por el hecho de ser un asador, sino todo lo contrario.

La exclusividad con las carnes de El Capricho, un lujo

Me comentaba también que la parrilla la utilizan como un reclamo, que era una tendencia. ¿Es realmente un elemento tan diferenciador?

La parrilla es nuestro plato fuerte. Es de-cir, nosotros si quitásemos mañana la parri-lla tendríamos una cocina como puede tener todo el mundo. Hay muy pocos locales así en Madrid, aunque es cierto que ahora se está poniendo muy de moda y ya vemos alguna más. Pero nosotros, además, tenemos exclusi-vidad de las carnes de El Capricho en Madrid, por lo que en eso sí que nos diferenciamos fuertemente. Nosotros ni decoramos los pla-tos ni hacemos florituras, queremos que la gente diga que, por ejemplo, la merluza está muy buena o mala, pero no “engañaremos” con salsas ni otros añadidos. Buscamos ven-der un producto con ese toque de brasas que no se consigue en ningún otro lado.

«CON ROCACHO BUSCAMOS UN MODELO DE ASADOR MODERNO»

Carlos Lucas, socio fundador de Rocacho

EL MUNDO HOSTELERO SE HA DIVERSIFICADO MÁS QUE NUNCA, PRESENTANDO AL CLIENTE UNA OFERTA VARIADA EN LA QUE LOS PEQUEÑOS DETALLES DECIDEN SU ELECCIÓN. ROCACHO BUSCA SU CONQUISTA CON EXQUISITO PRODUCTO COCINADO A LA BRASA.

MARÍA VEIGA

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D I R I G I RG E S T I Ó N


¿Eligieron esa carne concretamente porque les otorgaba exclusividad?

Nos decantamos por ella porque es un buen producto y una buena maduración. Se nota que José Gordón es amante de lo que hace y que lo hace con mucho cariño. Sí, po-demos encontrar otros proveedores que ofrez-can la misma maduración, pero al nivel de cómo cuida este hombre su producto es muy difícil y, por ello, buscamos un acuerdo con él. Y, claro, José también trabaja con nosotros porque sabe que cuidamos de sus productos y los ejecutamos bien. Él buscaba una refe-rencia dentro de una plaza tan grande como Madrid.

Y respecto al abastecimiento de pesca-do, ¿cuál es vuestra política?

Trabajamos con Pescaderías Coruñesas o compramos directamente a Mercamadrid, esos son nuestros proveedores. Siempre pro-ducto fresco, claro. Ellos nos sirven todos los días. Por eso, tenemos el stock limitado en el local. Solemos ofrecer rodaballo, pichín, ba-calao, atún, algún tartar... y si entra algo de temporada pues lo aprovechamos y hacemos sugerencias de la casas. Un ejemplo de esto, aunque no sea pescado, es lo que hicimos en San Isidro con el rabo de buey, con tres platos –rabo de buey sobre un puré de patata con trufa, falsa lasaña con parmesano y rabo de buey, y gyozas de rabo de buey–.

Mucho personal… y formado

Veo mucho movimiento de camareros, ¿cuántas personas tiene a su cargo?

Entre cocina y sala somos unas 20 perso-nas trabajando con una buena preparación, ya que buscamos que tengan un nivel mínimo. Ten en cuenta que necesitamos que nuestros camareros sepan hacer un tartar, limpiar un rodaballo, emplatar… Lógicamente también los vamos formando a nuestra manera pero deben venir ya con una base bastante alta porque tie-nen que saber tratar un pescado muy delicado. Esto entra dentro de nuestra filosofía de hacer lo máximo de cara al cliente, que está viendo cómo manipulamos y ejecutamos el pescado y ahí no se puede fallar, porque ellos se dan cuenta de si sabes tratar el producto o no.

Esto también sucede en la cocina, por-que veo que está a la vista.

Así es. El cliente desde que está sentado puede ver cómo se cortan las carnes, cómo se echan los pescados a la brasa… A la gente le encanta, se hacen fotos y a nosotros nos sirve como un reclamo. Respecto a la carne, antes de cocinarla se la enseñamos al cliente en cru-do, para que nos dé su visto bueno. Pero, en definitiva, el hecho de que esté en todo mo-mento a la vista, claro, también nos exige una buena coordinación en la cocina, muchísima limpieza y orden.

Visto el éxito, ¿tiene en mente replicar el negocio?

Rocacho es complicado de replicar pero sí tenemos en mente hacerlo fuera de Madrid, aquí ya es único. Quizás en grandes ciudades como Marbella o Barcelona.

¿Es un solo un pensamiento o se lo plantea realmente?

[Risas] No, no, se está cocinando. Pode-mos decir que está en el horno ya.

He visto la recomendación Bib Gour-mand en la puerta, ¿piensa en una posible estrella? ¿Es un objetivo?

¿Sabes lo que ocurre? Que nosotros va-mos a hacer nuestro segundo aniversario, y desde la inauguración en 2017 hemos con-seguido aparecer en la guía en un año prác-ticamente. Creo que en 2020 volveremos a aparecer, pero ya de por sí que en un año en-tres es un triunfo. ¿El conseguir una estrella? Para nosotros es muy difícil porque nosotros vendemos producto, bien ejecutado, pero no hacemos las cosas que hacen los grandes cocineros. Si el valor para dar una estrella es ese, ya te digo que nosotros no lo vamos a conseguir nunca. Nosotros ejecutamos bien el producto, damos un buen servicio y el res-taurante es acogedor. Si todo eso se valora para una estrella sí, si no, no es algo que me quite el sueño. ■

T E N D E N C I A S


Miguel recayó en Beat en 2016, cuan-do Giorgio Ascolese, propietario de AR Hotels, la cadena dueña del hotel The Cookbook Gastro Boutique en el que se encuentra el restaurante, se

puso en contacto con él. “Yo soy de Valencia y toda la vida he estado trabajando fuera de aquí, en Madrid, País Vasco o Francia. Mi mu-jer también es de Valencia y en nuestra última etapa en París ambos teníamos ya ganas de volver y tener un proyecto familiar cerca de casa. No nos habíamos puesto una fecha pero

cuando Giorgio me ofreció la posibilidad de venir aquí a Calpe nos arriesgamos. La verdad es que ha salido bien”.

Y tan bien. En tan solo dos años y medio ha conseguido una estrella Michelin y ha po-sicionado a Beat como un futurible dos es-trellas Michelin, algo que el chef no escon-de como próximo objetivo y que parece no añadir presión a su trabajo diario. “En lo que más nos ha cambiado a nosotros el recibir la estrella es que nos ha dado mucha tran-quilidad. Realmente la presión no la tengo ni es mayor porque uno ya está acostumbrado siempre a dar lo mejor, a buscar la excelen-cia. Como ya la había ganado en Francia, el reto era obtenerla aquí también. Es mi forma de trabajar, la presión se la pone uno mismo y ahora el objetivo es buscar la segunda es-trella. Yo siempre transmito a mis equipos que la mejor forma de no perder una estrella es buscando dos”.

Un lugar con un encanto especialLa elegancia de Beat no está en discusión.

Cada detalle, desde la entrada a los servicios, está cuidada al milímetro. El servicio, exqui-sito, explica la composición de los platos con mimo, además de servir las mesas de hasta cinco comensales al unísono en un bello ejer-cicio de coordinación.

Para disfrutar de todo ello, en Beat ofrecen “una carta y tres menús. Uno de ellos a me-dio día, por 45 euros, y luego dos menús que pueden tomarse a medio día o de noche, más largos, uno por 60 euros y el otro por 89, con los vinos aparte”, detalla José Manuel Miguel. En todas estas opciones, queda perfectamente patente la apuesta del chef valenciano por el producto de temporada y el respeto por el pro-ducto. “Soy fanático de eso, de trabajar bien las carnes y los pescados. Por ejemplo, en época estival trabajamos mucho los pescados y maris-cos, y a medio día nos gusta que la gente pruebe un arroz que hacemos con crustáceos”, añade.

Al igual que se percibe ese gusto por el em-pleo de productos de temporada, sucede lo propio con los toques afrancesados, fruto de los casi 10 años que José Manuel Miguel pasó en el país vecino. Por tanto, la cocina que una se encuentra en Beat es claramente “medite-rránea con pellizcos franceses que han tenido como resultado una mezcla que creo que ha sa-lido muy bien”, confiesa Miguel. Así, dentro de la carta, el chef destaca como su plato más me-diterráneo “el salmonete o el arroz”, mientras que la corona francesa se la lleva el “pichón”.

La bodega, el otro gran pilarComo en todo buen restaurante, en Beat

tampoco falta una suculenta colección de vi-

“EL OBJETIVO ES BUSCAR LA SEGUNDA ESTRELLA MICHELIN”

CALPE SE HA CONVERTIDO EN UN PUNTO GASTRONÓMICO DE REFERENCIA DENTRO DE LA GEOGRAFÍA NACIONAL. CON POCO MÁS DE 20.000 HABITANTES Y UNA SUPERFICIE DE 23,5 KM2, ESTE MUNICIPIO ALICANTINO CONGREGA LA SORPRENDENTE CIFRA DE TRES RESTAURANTES CON ESTRELLA MICHELIN. UNO DE ELLOS ES BEAT, DIRIGIDO POR JOSÉ MANUEL MIGUEL, ÚNICO CHEF ESPAÑOL QUE HA CONSEGUIDO UNA ESTRELLA MICHELIN EN FRANCIA Y OTRA EN ESPAÑA.

TEXTO Y FOTOS: MARÍA VEIGA

José Manuel Miguel, chef de Beat:

T E N D E N C I A S

nos. “En la bodega contamos con en torno a las 300 referencias y quien se ocupa de ella es Lorena Ríos. Es nuestra maitre-sumiller. La fichamos cuando estaba trabajando con Car-men Ruscalleda y, la verdad, le ha dado una elegancia a la sala, un saber hacer, que creo que ha llevado a que formemos un gran tán-dem profesional”, manifiesta el chef.

Gracias a la experiencia de Lorena Ríos, José Manuel Miguel confiesa estar descubrien-do nuevas referencias y, entre tantas opciones vinícolas disponibles, sus prioridades se han inclinado por los vinos del Priorat: “Lorena me está haciendo probar bastantes vinos del Priorat y reconozco que me están gustando mucho. El tema del vino es muy dispar. Ahora hay vinos muy buenos de la zona de Alicante

o también podemos introducir algún vino de Francia, Marruecos…”.

Un ascenso casi meteóricoDesde su llegada a Calpe todo ha ido muy

deprisa para José Manuel Miguel. Además de Beat, gestiona también el otro restaurante del hotel, Komfort, y recientemente ha aña-dido un tercer local a su tutela, Mare, en primera línea de playa. “Komfort es nuestro bistró y, con Mare, hemos abierto como el hermano pequeño de Komfort. Es un bistró en primera línea de playa, con una carta muy bien hecha, equipo de sala joven y con ganas, y una inversión fuerte en decoración. Nos hemos querido posicionar en la playa de Cal-pe como la mejor oferta gastronómica y de

momento las críticas que hemos recibido son muy positivas”.

Paralelamente, también han llegado los re-conocimientos y, el hecho de que todo haya sucedido en un periodo de tiempo relativa-mente pequeño, ha provocado en cierto modo que José Manuel Miguel y su equipo no sean del todo conscientes de lo logrado. “Se lo decía hace poco a mi jefe de cocina [Brad Hyde] que lleva 10 años conmigo, que a veces no éramos conscientes de todo lo que habíamos conse-guido. Estábamos en el parking, nos giramos, y vimos la placa de la estrella Michelin en Beat y el Bib Gourmand en Komfort y nos dimos la razón. Esto es fruto de nuestra autoexigencia, que conseguimos algo y ya, automáticamente, queremos ir a por el siguiente paso”. ■

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T E N D E N C I A S L A C A R T A


El gallego Yago Suárez, tras su estreno en la restauración con el ya consolidado restaurante Sargo, es el responsable de este nuevo proyecto en el espacio que antes ocupara el restaurante Casa María. Ha diseñado un local con dos propuestas de cocina diferentes y con varios espacios con diferentes ambientes.

Algunos de los platos que podemos degustar en la carta más infor-mal, acorde a la demanda del enclave en el que se encuentran, de la planta calle y terraza de Arrabal son: callos a la madrileña, croquetas de boletus y ali-oli de ajo negro, buñuelos de bacalao y salsa tártara, bocadillo de calamares 2.0 con pan de coca AOVE y alioli o bocadillo de pan de coca AOVE con rabo de ternera guisado o con pollo en pepitoria, por citar algunos. De postre, helados artesanales fabricados en su obrador, y tartas caseras.

Ambiente románticoEn cambio, en la planta sótano, en un ambiente romántico con el techo abovedado y ladrillo visto y ambientado con luces cálidas, la oferta es más cuidada y elaborada, encontrando recetas tales como: salmorejo de mora con nube de queso mascarpone, sardinas ahumadas en mirin de naranja o tartar de tomate aliñado, causa limeña y aire de aceituna gordal, entre los entrantes; y pastel de cochinillo con espuma de patata, steak tartar ahumado con aromas de Jack Daniel’s y pan sar-do, lubina frita a las cinco pimientas o carpaccio de pez mantequilla con huevas de pez volador y nabo amarillo encurtido, entre los principales. Los postres de esta planta son fresas con nata y espuma de leche meren-gada, tarta de queso fluida o sorbete de mango con vodka o champagne, por citar algunos.

Además, la oferta de Arrabal se completa con una carta de desa-yunos y de meriendas con bollería y tartas caseras de elaboración propia y propuestas únicas en la zona; actuaciones en directo; y una terraza de más de 100 comensales en plena Plaza Mayor. ■

COCINAR PARA EMOCIONARArrabal Madrid

BAJO EL REINADO DE JUAN II DE CASTILLA, LA CONOCIDA PLAZA MAYOR SE LLAMABA PLAZA DEL ARRABAL, HASTA QUE EN EL AÑO 1812 POR UN REAL DECRETO SE PASÓ A LLAMAR PLAZA MAYOR. A ESE TROCITO DE HISTORIA LE DEBE SU NOMBRE EL NUEVO ESPACIO QUE OFRECE UNA COCINA MÁS CLÁSICA Y CASTIZA EN LA PLANTA CALLE Y CREATIVA EN LA PLANTA SÓTANO.

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Restaurante Arrabal

Dirección: Plaza Mayor, 23. Madrid

Teléfono: 91 862 94 89

Ticket medio: en la planta calle es de 20-25 € y en la planta sótano de 35 €

Horario: de domingo a jueves ininterrumpidamente de 09:00 a 01:30 horas. Viernes y sábado cierra a las 02:00 horas.

www.arrabalmadrid.com/

E N T R A N T E SSALMOREJO DE MORA CON NUBE DE QUESO MASCARPONEENSALADILLA RUSA Y SUS CAMARONES FRITOSCROQUETAS CASERAS DE BOLETUS Y TRUFA CON ALI-OLI DE AJO NEGRO

HUEVO POCHE, PARMENTIER DE PATATA TRUFADA Y NUBE DE CHAMPINON

P E S C A D O SSALMON AL AROMA DE AJO NEGRO, SOJA Y JENGIBRE ENCURTIDO

CARPACCIO DE PEZ MANTEQUILLA,HUEVAS DE PEZ VOLADOR Y NABO AMARILLOLUBINA FRITA A LAS CINCO PIMIENTAS

C A R N E SBAO DE TERNERA, CRUDITES ENCURTIDOS, SALSA ACIDA Y SIRACHA

SSAM DE CERDO CONFITADO A BAJA TEMPERATURA, CRUDITES ENCURTIDOS Y HIERBAS AROMATICASSTEAK TARTAR AHUMADO CON AROMAS DE JACK DANIEL’S Y PAN SARDO

A C O M P A Ñ A N T E SENSALADA DE LECHUGAS VIVAS ALINADAS, MELOCOTON Y AJO FRITO

PIMIENTOS ASADOS Y CONFITADOSPARMENTIER DE PATATA TRUFADA

LA RESTAURACIÓN QUE IMPULSA TU NEGOCIO

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T E N D E N C I A S V I N O S


Como sucede en otros ámbitos, el vino puede afectar de manera directa al estado de ánimo. Por eso desde Vinissimus, eCom-merce de referencia en Europa en venta de vino español online, sugieren cuál podría ser el vino perfecto dependiendo del hu-mor o del estado de ánimo.

· Sexy: para todos aquellos que se sien-tan especialmente atractivos, nada mejor que los buenos tintos borgoñones de pinot noir o del mejor Champagne.

· Triste: cuando uno se siente más de-caído, lo mejor es escoger un tinto de Toro, un syrah australiano o un buen Priorat de garnacha y cariñena.

· Estresado: Una copa de vino dulce o generoso. Un tokaji ligero (3 puttonyos), una garnacha del Empordà o una copita de un Ruby Port.

· Feliz: burbujas. Podría ser Champag-ne, pero el Cava ofrece también excelentes posibilidades.

· Fatigado: vinos blancos de buena aci-dez pueden ayudar a recuperar la chispa. Sauvignon blanc de Nueva Zelanda, un ries-ling del Mosel o un buen Chablis.

· Pensativo: en esos días que necesita-mos que nuestra mente encuentre las me-jores ideas, un vino blanco de chardonnay con madera, Borgoña si prefieren la sutile-za, California si buscan intensidad.

· Desatado: si el cuerpo pide ritmo, hay que buscar la energía de la juventud en el vino. Un tinto del Beaujolais, un vino joven de la Rioja o incluso un tinto gallego sin ma-dera mantendrá a cualquiera activo siem-pre que se sea comedido.

· Aventurero: ¿con ganas de nuevas sensaciones? Para estos momentos, lo me-jor es buscar un buen vino natural y disfru-tar con su seductora expresividad. Espa-ña, Italia y Francia elaboran algunos de los mejores.

· Desafiado: pocos vinos pueden hacer tanto por aumentar la confianza como un buen cabernet sauvignon. La nobleza de los mejores, sus notas de madera y grafito en-volviendo una fruta de gran carácter, puede dar ese empujoncito necesario para hacer frente a cualquier desafío.

Un vino para cada estado de ánimoLos vinos de Emilio Moro

han llegado al mismísmo centro de Nueva York para protagonizar una obra que muestra algunos de los hi-tos más representativos de la cultura y el modo de ser españoles.

Domingo Zapata, artista mallorquín afincado en Nue-va York y conocido como ‘el pintor de las celebrities’, ha inaugurado una gran pintura de unos 3.000 m2 de super-ficie y dividida en tres lonas que recubrirá parte del edi-ficio más emblemático de la plaza: el One Times Square, también conocido como 1475 Broad-way, New York Times Building o Times Tower. Zapata, con más de 20 años de trayectoria y entre cuyas obras resaltan los murales del lobby de la Torre Freedom y del emblemático Plaza Hotel, hace un homenaje a la icónica cultura española a través de su propia vivencia y retros-pectiva. Para ello, ha elegido siete emblemáticas referencias de Bodegas Emilio Moro –Emilio Moro, Clon de la Familia, Malleolus, Malleolus de Valderramiro, Malleolus de Sanchomartín, Finca Resalso y La Revelía– por formar parte fundamental de su vida. Desde que tiene memo-ria, el artista ha sido consumidor de Emilio Moro y dice ser un enamorado de la marca. “Que-ría pintar España y tenía claro que Bodegas Emilio Moro tenía que estar mostrando al mundo, desde Times Square, la calidad y la personalidad de sus vinos”, ha afirmado.

Por su parte, el propio José Moro, que acudió a Times Square a terminar la obra junto al artista firmando las botellas a 50 metros de altura, asegura sentirse orgulloso de que sus vi-nos permanezcan expuestos hasta mediados de septiembre en el bullicioso corazón de Man-hattan como referencias de una de las tradiciones más importantes de España: el vino.

Emilio Moro conquista Times Square

Es una edición de 13.220 botellas borgoña de la vendi-mia de 2018. Cuenta con la de-nominación más alta, Vino de Pago, lo que garantiza su cali-dad y justifica su prestigio. De color amarillo dorado, limpio y brillante, Martúe Chardon-nay 2018, es elaborado exclusi-vamente con uva Chardonnay procedente de la finca El Ca-sar de La Guardia.

Este vino ha fermentado en un 85% en depósito de ace-ro inoxidable a baja tempera-tura. El 15% restante ha fer-mentado en barricas nuevas de roble francés en las cuales el vino ha permanecido sobre sus lías durante dos meses y medio, realizándose un batonage diario de cada barrica. Después se ha procedido al ensamblaje óptimo entre ambos vinos.

El resultado, un vino con un aroma de gran intensidad a fruta madura (piña, melón) flores blancas y fondo de pastelería. La gran baza llega en boca. Desde que entra inunda todo con su amable sabor. Primero fresco, luego goloso, después se hace grande. Su paso es muy un-tuoso y lento. En el final de boca, se hace presente su medida crianza en barrica, dejando un recuerdo de panadería fina.

En España sólo hay 19 pagos reconocidos, entre los que figura la bodega Martúe, con Denominación de Origen Pago Campo de la Guardia, en Toledo. El Vino de Pago es el que se produce en una zona muy determinada, con unas características geográficas específicas, que hacen que el vino sea único. Todo un reconocimiento que habla de la calidad de los vinos Martúe.

Bodegas Martúe presenta su nuevo vino Chardonnay 2018

Comunicamos. Conectamos. Impulsamos.

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Seguimos innovando para que llegues más lejosConocer a nuestros usuarios nos permite ofrecer contenidos más personalizados y relevantes


R E P O R T A J E C O L E C T I V I D A D E S

¿Qué exige esto? Pues, entre otras cosas apostar cada vez más por ofertar a di-chos públicos una alimentación, varia-da, saludable y nutricionalmente com-pleta al tiempo que, por ejemplo, en el

caso de los colegios, la empresa concesionaria de dichos servicios se convierte en docente a

la hora de educar a los más pequeños en bue-nos hábitos alimenticios.

Datos sectorialesSegún los últimos datos cerrados del Obser-vatorio Sectorial DBK de Informa, el conjunto del mercado de hostelería y colectividades –algo sesgado en tanto que considera el sector del turismo: restaurantes, hoteles, hospitales, residencias para la tercera edad y catering- ex-perimentó un favorable comportamiento en 2018, como consecuencia de la buena coyun-tura económica, el crecimiento del nivel de empleo, el aumento del consumo de los ho-gares y el dinamismo de la demanda turística.

Atendiendo solo a los datos de colectivi-dades propiamente dichos, según exponen desde DBK, el volumen de negocio de los hos-pitales privados no benéficos superó los 6.650 millones de euros en 2018. La facturación de las empresas gestoras de residencias para la tercera edad mantuvo una evolución algo más moderada, creciendo cerca de un 2,5%, hasta el entorno de los 4.450 millones.

El mercado de catering contabilizó un au-mento de alrededor del 4% en 2018, con una evolución positiva de todos los segmentos de actividad. Esta variación permitió alcanzar los 3.665 millones de euros.

Como se expone desde la consultora, el mercado de hostelería y colectividades en su conjunto sigue caracterizándose por una mar-cada atomización, si bien presenta una ten-dencia de progresiva concentración de la ofer-ta, motivada sobre todo por la realización de operaciones de compra de empresas. Este au-mento de la concentración fue especialmente significativo en los sectores de hospitales, en el que los diez primeros grupos reunieran el 68% del mercado, y de residencias para la ter-cera edad.

En cuanto a perspectivas de futuro, des-de DBK se plantea que a término de este año 2019, las colectividades presentarán creci-mientos que rondarán en torno al 3,3% en hospitales; 2,2% las residencias de la terce-ra edad; y un 3,7% el resto de servicios de catering.

CRECIMIENTO MODERADO DE LAS COLECTIVIDADESAPROXIMADAMENTE EL 50% DEL MERCADO DE LAS COLECTIVIDADES Y EL CATERING EN ESPAÑA DEPENDE DE LOS CONCURSOS PÚBLICOS Y EN SU MAYOR PARTE, LAS EMPRESAS QUE DAN SERVICIO A DICHAS COLECTIVIDADES TIENEN QUE HACERLO OCUPÁNDOSE DE COLECTIVOS SENSIBLES COMO PUEDEN SER LOS NIÑOS, ANCIANOS O ENFERMOS: ESTO ES COLEGIOS, HOSPITALES, RESIDENCIAS DE MAYORES…

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Imagen: Unsplash.com



Sostenible y responsableCifras aparte, como comentábamos al prin-cipio de este texto, las tendencias en torno a las colectividades no son ajenas a lo que sucede en la actualidad con el resto de la res-tauración comercial. Este tipo de compañías apuesta cada vez más por ofrecer algo más a sus comensales, dando un paso adelante en pro de la alimentación saludable, ecológica e incluso basada en productos de kilómetro cero.

Un caso especialmente representativo de estas corrientes lo supone el Hospital Regio-nal de Málaga, último galardonado en la ca-tegoría de Colectividades de los premios Hot Concepts, que se alzaba con dicho galardón por su oferta culinaria, a día de hoy el único hospital en España que posee un menú dia-rio completo (desayuno, almuerzo, merien-da y cena) 100% ecológico certificado. Un hito que desde el mismo hospital se señalaba que se había cumplido para dar respuesta a “principios de necesidad y eficacia, que fun-damentan la utilización de estos criterios de valoración (ecológico, de cercanía y de tem-porada) , con el objetivo de garantizar la salud y seguridad de las personas consumidoras en materia alimentaria y mantener un elevado ni-

vel de protección de la salud frente a peligros asociados al consumo de determinados ali-mentos, adecuando la oferta alimentaria a los criterios nutricionales de la estrategia NAOS (Nutrición, Actividad Física y Prevención de la Obesidad) y de la estrategia andaluza para la promoción de una vida saludable y una ali-mentación equilibrada, así como a las guías y recomendaciones específicas de las autorida-des sanitarias”.

Con motivo de los Hot Concepts también, otro de los finalistas, la compañía multinacio-nal Compass Group, establecía que precisa-mente una de las cosas que en la actualidad les diferencian de la competencia es “marcar una diferencia positiva en las comunidades y entornos en los que operamos, actuando de manera responsable, consiguiendo resultados sostenibles, sirviendo a nuestros clientes con la seguridad de que estamos constantemente tratando de alcanzar los más altos estánda-res. Para ello, nuestra estrategia, políticas y enfoque de responsabilidad corporativa están bien alineados para mejorar el funcionamien-to del negocio e incorporan cada vez más ac-ciones sociales y prácticas más sostenibles. Proveemos el mejor servicio a nuestros clien-tes, teniendo como ingredientes la seguridad,

la ética, la sostenibilidad, la atención social, la integridad, la transparencia, la diversidad, la innovación, el respeto a los derechos huma-nos y al medioambiente gracias al magnífico equipo humano, que es el mayor activo de la compañía. Lo hacemos a través de la forma-ción continua tanto interna como externa y de la colaboración directa con proveedores y clientes y con el eje de nuestro programa de “La Seguridad es lo Primero”, que está cimen-tado en un compromiso potente y fuerte: cada persona de Compass es responsable cada día de la seguridad y de la salud en todo lo que hace”.

Sostenibilidad y responsabilidad eran también valores que se destacaban por parte del tercer finalista de los galardones, la firma Gastronomic Comedores Sostenibles desde donde se ponía de manifiesto lo innovador de su proyecto en el que a día de hoy se ofrece comedores ecosostenibles a 3.000 alumnos en edad escolar. Estando certificados como tal por la entidad del Campo al Cole y siendo la primera empresa en la comunidad de Madrid en obtener la certificación como Comedores Responsables para 3 de nuestros centros y la primera empresa en España con esta certifica-ción para tres comedores escolares. ■

Mejor puntuados en los colegios de Castilla y León

Serunion hasido la empresa mejor puntuada por las familias de entre las cinco compañías que ofrecen los mismos servicios a los comedores escolares de Castilla y León. Así lo reflejan los datos de la última encuesta de satisfacción, realizada recientemente por la Consejería de Educación de la Junta de Castilla y León, sobre el servi-cio de comedor escolar recibido durante el curso 2018-2019. En esta valoración han participado 7.135 familias, correspondientes a 348 centros educativos, que representan a un total de 9.899 comensales usuarios del servicio.

Serunion, que opera en la comunidad castellanoleonesa desde 1978, ofreciendo sus servicios de restaura-ción a más de 170 escuelas, ha obtenido una valoración máxima de 8 sobre 10, situándose por delante de Igmo (7,8), Aramark, Clece y De Celis (las tres con puntuación de 7,6).

Los aspectos que más positivamente han valorado los padres del servicio brindado por Serunion, por orden de máxima puntuación sobre 10, han sido la limpieza de los platos y el menaje del servicio (9,2), la información acer-ca de cómo han comido sus hijos e hijas (8,8), la temperatura de los platos cuando los niños y niñas se sientan a comer (8,4) y el grado en el que los familiares consideran el menú de Serunion saludable y equilibrado (8,2).

Asimismo, el 76% de las familias participantes en esta encuesta afirman que el tamaño de las raciones de Serunion es adecuado, según la percepción que les trasladan sus hijos e hijas.

En palabras de Luis Gómez, director regional de Serunion: “los resultados de esta encuesta de satisfacción de los servicios en los comedores escolares de la región corroboran el éxito y aceptación de las mejoras implanta-das e impulsadas desde Serunion”.

Imagenes: Hospital Regional de Málaga.


Además, como explica su propio CEO, Marcel Abarca se ha logrado armoni-zar al máximo nivel, toda la legislación referente al etiquetado en todos los países miembros de la UE e introdu-

cir importantes cambios y novedades como: Información nutricional obligatoria; regula-ción sobre la claridad y legibilidad del etique-

tado; información sobre el país de origen; e indicación sobre la presencia de alérgenos. Como profundiza el propio Abarca, “Esto se aplica a todos los alimentos destinados al con-sumidor final, así como los suministrados a las colectividades, tanto para los alimentos que se comercialicen envasados como los no envasados”.

En consecuencia, en este momento se han presenciado ya grandes cambios: “Hemos pa-sado de aplicar etiquetas de forma rudimen-taria y con ‘post-it’ en los envases unitarios y cajones de reparto a integrar un software de gestión y un equipo de impresión con sus etiquetas para platos tanto de la producción diaria como de las dietas que se realizaban de diferentes usuarios”, dice Abarca.

LA IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES DE IDENTIFICACIÓN A TRAVÉS DE CÓDIGOS DE BARRAS REPRESENTA UN PILAR ESTRATÉGICO PARA APORTAR CUANTIOSOS AHORROS.

DESDE LA FIRMA LABELFOOD, DE SOLETI GROUP, ESPECIALIZADA EN SOLUCIONES DE ETIQUETADO PARA EL SECTOR HORECA, TIENEN MUY CLARO QUE LA ENTRADA EN VIGOR DEL REGLAMENTO (UE) 1169/2011 SOBRE LA INFORMACIÓN ALIMENTARIA QUE SE DEBE FACILITAR AL CONSUMIDOR, HA PRODUCIDO UNA GRAN MEJORA EN LA IMPLANTACIÓN DE SOLUCIONES DE IDENTIFICACIÓN Y ETIQUETADO EN EL SECTOR DE LAS COLECTIVIDADES, PARA TRANSMITIR DE FORMA CORRECTA DICHA INFORMACIÓN.

RN


EL ETIQUETADO, COMO PUNTO CLAVE EN COLECTIVIDADES

Labelfood



Etiquetado ecológicoComo Explica Marcel Abarca a Restauración News, el sector del etiquetado está

pasando por un proceso de cambio porque cada día son más las empresas que optan por ofrecer sus productos con un packaging más eco-friendly.

Hoy en día, las soluciones de packaging que hay en el mercado ya contemplan ma-terias primas biodegradables y compostables con el fin de cumplir con un objetivo doble: por un lado, conservar en óptimas condiciones los alimentos y a la vez respetar al medio ambiente.

La etiqueta no es una excepción y como otros productos está pasando a formar parte de la gama de soluciones eco-packaging. El cliente final quiere una etiqueta que, además de cumplir su función, sea: “ecológica”, “biodegradable” y “reciclable”.

Existen materiales compostables que provienen de fuentes ya compostables y biode-gradables o incluso de fibras de origen vegetal procedentes de explotaciones madereras.

Productos que provienen de fuentes renovables, fabricadas principalmente de sub-productos de otros procesos, como la fibra de caña, residuos de uva, etc.

En tercer lugar, tenemos etiquetas que favorecen el reciclaje del envase: que se separan limpiamente del envase PET o etiquetas que permiten el lavado de la botella y su reutilización sin necesidad de etiquetar de nuevo.

Mejora del sectorAsí, en estos momentos y de cara a implemen-tar la mejora del etiquetado en el sector, con-cretamente en lo referido a colectividades, desde Labelfood se está apostando por la me-jora y la implantación de la trazabilidad en las cocinas centrales, obradores o colectividades, proporcionando por un lado la optimización de la gestión de la producción y del almacén y por otro, el aumento de la información que se facilita al cliente final.

No en vano, la implantación de soluciones de identificación a través de códigos de barras representa, para muchas empresas, un pilar estratégico para aportar cuantiosos ahorros y ventajas como aplicar la trazabilidad para optimizar procesos internos que aportarán mejoras competitivas; aumentar las garantías de seguridad para el consumo; conseguir un control de la trazabilidad exhaustivo; o redu-cir los errores de distribución.

En el caso de las colectividades, especifica Marcel Abarca, “en Labelfood contamos con

un software de gestión centrado en el control de producción alimentaria. El Labelsoft Co-lectividades, incluye, además de las funciones del LabelSoft Design (diseño de etiquetas), las opciones para creación y gestión de categorías (centros, dietas, productos, etc); lista edita-ble de alérgenos, fácilmente modificable en caso de cambios en la reglamentación o nue-vas normativas similares; aplicación de filtros en las categorías para poder desglosarlas; de-lección múltiple o unitaria de las categorías para creación de rutas o ordenes de pedidos; grabación y posterior modificación de rutas y ordenes de pedidos para volver a utilizar; en-trada de peso y lote configurable y opcional; etc”.

Colectivos sensiblesPorque la concienciación con respecto a la se-guridad alimentaria en este tipo de empre-sas que muchas veces se encuentran entre sus usuarios con colectivos sensibles como los niños, o ancianos, es cada vez mayor. No es

de extrañar que a las cocinas de restaurantes comerciales y de colectividades se les exija mucho más, incluso ir un paso por delante de la normativa. La responsabilidad es muy gran-de a todos los niveles.

A lo que hay que sumar, por ejemplo, en el caso de los colegios, el número creciente de niños con alergias e intolerancias, “algunos que solo pueden comer carne como fuente de proteína y sin descuidarnos de los proveedo-res que no avisan cuando cambian la composi-ción de sus productos con lo que deben estar 100% vigilantes con los productos que com-pran. En Labelfood somos conscientes que el sector de las Colectividades implica muchos desafíos. Nuestras soluciones ayudan a mejo-rar la eficacia y el funcionamiento para cum-plir las normativas de etiquetado de Alérge-nos y de APPCC”, dice Abarca que añade que “Nuestro Software LabelSoft tiene un módulo para estos casos, dónde se pueden hacer una o varias dietas específicas para aquellos niños con intolerancias o alergias alimentarias”. ■

Soluciones a medidaDesde Labelfood, sobre todo se trabaja en cocinas centrales y colectividades ya que la

firma ofrece equipos muy versátiles y capaces de adaptarse a las necesidades del momento. La empresa proporciona las herramientas necesarias para controlar la seguridad alimentaria:

• Un software de etiquetado específico para cada sector, para el control de los alér-genos y valores nutricionales, dietas, menús, rutas,…

• Impresoras de etiquetas para catering, obradores, cocinas centrales y colectivida-des, totalmente autónomas y capaces de trabajar en ambientes de cocina.

• Impresoras a color con las que, gracias a la amplia gama de colores que puede imprimir, logra personalizar la etiqueta con detalles muy visibles.

• Ofrece equipos y sistemas de etiquetado con pesaje estático o dinámico. Para imprimir y aplicar etiquetas directamente en la línea de producción y adaptables a cual-quier envase.

• Etiquetas seguras y fiables, que se adaptan a cualquiera de sus necesidades (sin rastro, aptas para congelación, solubles o de alta durabilidad).

El etiquetado automático es cada vez más demandado por seguridad y por la reduc-ción de costes que representa.

“Para el 2020 estamos trabajando en una plataforma basada en la nube para el control y la gestión de la seguridad Alimentaria, una solución para controlar caducidades, alérgenos y sin olvidarnos del control del desperdicio alimentario que no es poco”, dice Abarca.



¿Qué significa esto? Nada menos que encarar una nueva etapa en la que se plantean varios retos, como por ejem-plo el que surge ante la nueva pirá-mide poblacional que hace augurar

que de ahora a 2030 la alimentación de los seniors, por ejemplo, cada vez cobrará más importancia. Y no solo eso, porque, como explica María López, directora corporativa de Relaciones Institucionales y Servicios Ju-rídicos de Ausolan, “La percepción del co-medor escolar también ha cambiado, ya no se ve solo como servicio, sino como fac-tor de atracción de menores a los centros educativos”.

“A nivel empresarial, continúa la directiva, no solo se trata de alimentarse, sino de gene-rar espacios de desconexión, donde fluyan las relaciones interpersonales para favorecer cli-mas de trabajo acordes con la cultura empre-sarial. Además, hay que tener en cuenta el fac-tor tecnológico, la creciente personalización, la potenciación de las tradiciones culinarias locales, así como el respeto a las diferentes culturas y tendencias alimentarias. Sin olvidar la preocupación por la sostenibilidad y la con-tribución de este sector al desarrollo local, así como la consideración de las alergias e intole-rancias de nuestros comensales, cuya correcta gestión, es uno de los pilares fundamentales de nuestro buen hacer”.

Para ser una empresa de referencia a lo largo de más de medio siglo ¿Cuá-les diría que son los puntos fuertes de Ausolan?

Tenemos un profundo conocimiento del negocio, podríamos decir que “nacimos an-tes o a la par” que el sector. Además, nuestra cultura innovadora nos hace estar siempre “más allá”, visualizando tendencias y creando productos novedosos, sólidos y consistentes.

También es diferencial nuestro compromiso con el desarrollo de los entornos locales en los que nos implantamos, ya sea directamente o a través de nuestros clientes.

Además, somos el primer grupo empre-sarial nacional. La cercanía y proximidad a nuestros clientes nos hace poseedores de una empatía muy especial: entendemos sus nece-sidades y podemos darles una respuesta óp-tima, de la forma más eficiente, en el menor tiempo.

La empresa fue fundada por mujeres que no querían que el matrimonio signifi-case su salida del mundo laboral, en cier-to modo se fue pionero en un aspecto que ahora es crucial…

Así es, un grupo de 17 mujeres valientes que no se conformaron con lo que la sociedad deparaba para ellas, sino que confiaron en sí mismas para crear una empresa, derribando barreras y luchando para hacer evolucionar la sociedad, dejando un mundo mejor para todas las que hoy estamos.

Esta realidad la tenemos aún muy presen-te, está muy arraigada en nuestra mente y en nuestro corazón … este es un grupo empresa-rial “con alma” y, todos lo que pertenecemos a él lo hacemos con orgullo.

Las mujeres siguen siendo mayoría –un 95%-. Eso al final ¿En qué se traduce? Imagino que temas como la conciliación laboral y familiar están más que a la or-den del día.

El grupo nació considerando la concilia-ción: para la mujer, el trabajar no debe suponer el renunciar a su vida personal, a su familia o a sus hijos. Desde el inicio se configuró como una empresa de jornadas parciales y se trabajó la conciliación. Hoy seguimos desarrollando e im-plantado formas adecuadas a nuestras posibili-dades y a las necesidades de nuestras personas.

“LA ALIMENTACIÓN SEGURA Y SALUDABLE ES IMPRESCINDIBLE”

María López, Ausolan

EL COMEDOR ESCOLAR YA NO ES SOLO EL LUGAR DONDE SE COME, ES UN ESPACIO INTEGRAL E INTEGRADOR QUE FORMA PARTE DE LOS ESPACIOS EDUCATIVOS.

50 AÑOS DAN PARA MUCHO. UN TIEMPO EN EL QUE LA FORMA DE DAR DE COMER A COLECTIVIDADES HA CAMBIADO. ALGO QUE DESDE AUSOLAN SABEN BIEN PUESTO QUE, CON MEDIO SIGLO DE VIDA A SUS ESPALDAS, AFIRMAN QUE “EL SECTOR, MÁS QUE CAMBIAR, SE HA CONSTRUIDO, Y NOSOTROS HEMOS IDO EVOLUCIONANDO CON ÉL, SIEMPRE UN PASO POR DELANTE, CON EL FIN DE PODER DISEÑAR Y TENER PREPARADAS SOLUCIONES INNOVADORAS QUE OFRECER A NUESTROS CLIENTES”.

RN



Pocas personas saben que Ausolan creó la primera guardería para que las mujeres trabajadoras pudieran tener un lugar don-de sus hijos estuvieran atendidos mientras ellas trabajaban, una guardería innovadora, con médico, maestro y cuidadores que, a su vez, les supuso tener que luchar contra ellas mismas, su educación y las censuras de su entono: “dejar a sus hijos al cuidado de otros para que ellas pudieran trabajar…” Una au-téntica revolución en la mentalidad social de la época.

Ser Cooperativa, ¿cómo influye en la marcha del negocio? ¿En qué se traduce dicha forma jurídica?

Ser cooperativista significa sentirte parti-cipe de un proyecto, sentir la empresa como tuya, lo cual se refleja en el día a día y en la toma de decisiones.

Creo que es una de las formas jurídicas más éticas que existen, donde los principios de transparencia y publicidad están más arrai-gados. Todas las personas tienen a su disposi-ción la información que necesitan, se escucha la opinión de todos y se tiene en cuenta para conformar la decisión final.

Además, desde nuestros orígenes, tenemos un especial compromiso con el desarrollo y transformación de los entornos en los que esta-mos implantados. La sostenibili-dad está en nuestro ADN.

¿Cómo definirían el mer-cado de las colectividades hoy y más concretamente el de los comedores escolares?

Es uno de los grandes des-conocidos de nuestro país. Es-timamos que el mercado global en España alcanza los 4.000 millones de euros, de los cuales la mitad está externalizada. So-mos un gran empleador, donde la inmensa mayoría de nuestros profesionales tiene un contrato de trabajo de naturaleza jurídi-ca indefinida.

Cada día, miles de clientes confían en no-sotros la gestión de sus servicios de restau-ración, con muy altos niveles de exigencia. Damos millones de comidas, en todas las eta-pas de la vida y considerando los diferentes estados salud de todos y cada uno de nuestros comensales.

¿Qué significa trabajar para un colecti-vo tan especial como el infantil en térmi-nos de alimentación?

Con los menores trabajamos con dos mi-radas. Por un lado, en el día a día, les provee-mos de una comida segura, sana, saludable, sostenible y sabrosa, adecuada a sus tradicio-nes e incorporando nuevos alimentos, textu-ras y sabores. Por otro, trabajamos en la crea-ción de hábitos saludables y formamos parte de la educación alimentaria de los niños.

¿Van más allá de la comida incorporan-do, por ejemplo, monitores, nociones o formación sobre nutrición para los peque-ños o padres, etc.?

Sí, trabajamos activamente la formación, en especial la educación nutricional y la segu-ridad alimentaria. A partir ahí, se nos abre un universo de formas, metodologías y temáticas buscando siempre la mayor efectividad en el aprendizaje que se plasma en los diferentes

proyectos educativos que tenemos diseñados para nuestros comensales, junto a las forma-ciones para nuestros propios equipos y orna-das para padres y clientes.

¿Cómo han cambiado los comedores escolares en 50 años?

El comedor escolar ya no es solo el lugar donde se come, es un espacio educativo inte-gral e integrador que forma parte de los espa-cios educativos y, a través de la comida, nues-tro reto diario es cumplir con esa premisa.

La alimentación segura y saludable es un “must”, un imprescindible. En estos momentos, la personalización del comedor escolar surge con fuerza, el comedor adaptado a la realidad y necesidades de cada centro, que le apoye en la evolución que está acometiendo y acompase sus ritmos a los de la comunidad educativa.

¿Cuáles son los principales retos de fu-turo que se le plantean a su empresa?

Seguir creciendo de manera rentable, arraigada y sostenible, siendo fieles a nuestra cultura y carácter nacional. Seguir escuchan-do y atendiendo a nuestros clientes, prove-yéndoles el mejor servicio que en cada mo-mento necesitan y, poder tener oportunidad de que otros muchos depositen en nosotros su confianza para cuidar a sus seres queridos

y a ellos mismos. Seguir inno-vando en productos y en servi-cios, así como formar parte de los entornos en los que estamos implantados.

Si yo le digo, “la mejor forma de fidelizar a un clien-te es..” ¿Cómo continuaría la frase?

Compartir y formar parte de su día a día … que cuente con-migo como parte de su equipo, … que me confíe aquello que sé hacer, aquello en lo que le aña-do valor, para que él se dedique a su vez a generar valor a sus clientes. ■

R E P O R T A J E


C O M E R E N E L E S T A D I O

El Estadio Wanda Metropolitano es uno de los mejores recintos deportivos del mundo. Bueno, quedarse meramente en “deportivos” quizás no es lo más adecuado porque, sí, el feudo del Atlé-

tico de Madrid es mucho más. La creciente cantidad de eventos extradeportivos que se celebran en él así lo acreditan. Grandes multi-nacionales del mundo pasan cada día por los distintos rincones que tiene el estadio destina-dos a reuniones privadas, todas ellas acondi-cionadas con espacios gastronómicos exclusi-vos que dan servicio minuciosamente.

A estos encuentros profesionales casi dia-rios también se unen conciertos multitudina-rios y, por supuesto, todos los partidos que el Atlético de Madrid disputa como local. Al-gunas semanas, estos pueden ser hasta dos debido a la presencia del conjunto madrileño en la máxima competición de clubes europea,

la Champions League, o a la disputa de otras como la Copa del Rey, las cuales elevan consi-derablemente las exigencias culinarias debido a la alta presencia de personalidades VIP.

Todo este conglomerado de eventos hace que el Estadio Wanda Metropolitano funcione a pleno rendimiento los 365 días del año y, por ende, también lo hacen sus numerosas zonas gastronómicas repartidas por todo el recinto y sus exteriores.

Pero, ¿cómo ha llegado siquiera a tener todas estas posibilidades de negocio y restau-ración un mero estadio de fútbol en España? Centerplate y Fagor Industrial tienen buena culpa de ello. Gustavo Rueda, Country Mana-ger de Centerplate, empresa encargada de ges-tionar todo el proyecto del estadio en cuanto a oferta de alimentación y bebidas se refiere, y Javier Sánchez, director de Grandes Cuentas de Fagor Industrial, partner de maquinaria es-tratégico de la obra, nos cuentan todo el pro-ceso que ha llevado al Wanda Metropolitano a ser uno de los mejores y más avanzados del mundo gracias a su fortísima apuesta por una gastronomía de calidad omnipresente.

¿Cuáles son las distintas zonas de res-tauración del estadio?

Gustavo Rueda: En primer lugar, el esta-dio tiene la fan zone más grande del mundo. Como la capacidad es de en torno a 67.000-70.000 personas, alrededor del Wanda Metro-politano se genera una posibilidad de negocio de unas 30.000 personas que están dando

vueltas continuamente. Para atenderles tene-mos diez puestos de comida en una especie de contenedores vendiendo cervezas y bási-cos como hamburguesas, perritos calientes, comida mexicana…

Luego está el interior del estadio. En él hay siete cocinas repartidas y una gran cocina cen-tral de 1.300 m2. A mayores, disponemos de un gran almacén y cámaras frigoríficas centra-les que suponen aproximadamente 3.000 me-tros cúbicos de espacio. Al margen de eso, hay despensas, zonas de terminación y frío por todo el estadio y, además, tanto la cocina cen-tral como el palco presidencial tienen poder de fuego. También hay algunas cocinas satéli-tes que no son para cocinar pero en las que, si se requiere, podemos poner hornos, frei-doras o armarios calientes para dar el último toque a la comida. Finalmente, hay 46 barras con capacidad de fuego por todo el estadio que, para un concierto, están todas abiertas y para un partido habitual del Atlético, unas 36 operando.

¿Qué tipo de productos se ofertan en ellas?

G. R.: En el caso de las barras para pú-blico general tenemos, por ejemplo, pizzas que elaboramos nosotros en el estadio con ingredientes traídos de Italia y que la gente nos suele pedir para llevar; perritos calien-tes, de elaboración propia también, que co-cinamos directamente en nuestras perriteras porque no queríamos que ninguna marca nos

LA CULTURA AMERICANA DE ACUDIR A UN ESTADIO PARA ALGO MÁS QUE VER UN PARTIDO YA ESTÁ AQUÍ. EL ATLÉTICO DE MADRID HA CONSTRUIDO NO SOLO UN FEUDO FUTBOLÍSTICO ENVIDIABLE, SINO UN ESPACIO PARA EVENTOS PRECIADO A NIVEL MUNDIAL EN EL QUE LA GASTRONOMÍA TIENE UN IMPACTO CRUCIAL.

MARIA VEIGA

Wanda Metropolitano: LA RESTAURACIÓN COMO FACTOR CAMPO

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R E P O R T A J E



obligase a vender los suyos, incluyendo como especialidad el perrito atlético; bocadillos de jamón de Carrasco, de tortilla hecha en nues-tras cocinas, comida mexicana, empanadas procedentes de una pequeña fábrica gallega que emplea a personas con discapacidad y solo trabaja para nosotros, que las acabamos de hornear aquí… Luego, en las zonas VIPS en cada encuentro hay menús especiales elabo-rados por nuestro chef Pepe Sánchez adapta-dos al equipo visitante. Esto quiere decir que cuando viene un equipo italiano les propone-mos recetas típicas de su país o a los portu-gueses platos de bacalao, además de impres-cindibles como el jamón, el queso o la tortilla; cuando hay derbis madrileños, recetas clási-cas de aquí… También servimos sushi que le compramos al Grupo Kabuki, varias recetas de foie y un largo etcétera. Al final Pepe elabo-ra sobre 935 recetas distintas cada temporada.

¿Esa adaptabilidad gastronómica va más allá de cuál sea el equipo visitante?

G.R.: Sí, claro. Por ejemplo, durante las fiestas de San Isidro ofrecimos comida típica de Madrid y además decoramos todo el es-tadio con flores. También está el caso de las preferencias de los dueños de los palcos pri-vados. Uno, por ejemplo, es colombiano y ha pedido que en su palco solo se sirva comida y bebida de Colombia. Luego tenemos mu-chos cumpleaños para los que hemos creado la “tarta atlética”, concentraciones de peñas o fiestas privadas donde ya se sirven las pre-ferencias de los clientes. Lo único que todavía no hemos hecho son bodas, a ver si algún atlé-tico se anima a dar el “sí quiero” aquí [risas].

¿Cuáles han sido los criterios para es-coger al partner de equipamiento y por qué os decidisteis por Fagor Industrial?

G.R.: Primero, una relación de confian-za, una empresa que se viese claramente que apostaba por nosotros y que creía en un pro-yecto de esta magnitud que se gestiona como los típicos estadios americanos. Ahí decidí yo contactar con Javier [Sánchez] y él y Fagor dedicaron más de seis meses de trabajo sin cobrar para preparar un concurso y, así, ve-rificar que todo lo que queríamos hacer aquí fuese compatible con la legislación, las nor-mas, la electricidad y todas las peculiaridades

de este país. Javier lo que hizo fue “españo-lizar” el proyecto y presentarlo a concurso. Ninguna empresa nos ofreció un proyecto como el suyo, con aspectos de tanto peso para nosotros como por ejemplo el poner a nuestra disposición a sus ingenieros para trabajar con nosotros durante la obra. Creo que todas eran buenas empresas pero que consideraban que esto era como un restaurante de 100 mesas y aquí estamos hablando de un monstruo, un lugar en el que se generan eventos para más de 250.000 vips al año, además del resto de asistentes a los partidos. Fagor comprendió todo eso y trabajar con alguien que compren-de tus necesidades y está dispuesto a navegar junto a ti es muy importante.

¿Qué busca Centerplate cuando acome-te estos proyectos de gran magnitud?

G.R.: El objetivo de mi empresa es cambiar el comportamiento de las personas cuando asisten al fútbol, la cultura. Antes la gente se traía su bocadillo de casa y algunas lo siguen trayendo, pero el hecho de que les ofrezcas un bocadillo de buen jamón con el mismo pan que utilizan los chef estrella Michelin ya les puede hacer dudar. Competimos contra la casa de las personas, no es fácil. También para ellos hemos creado la fan zone más grande del mundo, triplicando en tamaño a la que antes era la primera, la del Mercedes-Benz Super-

dome de Nueva Orleans. Por ejemplo, cuan-do abrimos el estadio la gente de los palcos tuvo el comportamiento habitual de llegar 5 minutos antes y entrar directamente, pero no entendía qué estaba ocurriendo en ellos, con camareros, comida en condiciones. Se pregun-taban, ¿qué está pasando? Nosotros le ofre-cemos una comida de varios pases, diferente según el momento del partido. Tienen bien-venida, el descanso, final de partido… abri-mos los palcos una hora antes y cerramos una hora después del partido y así tienen todo el partido más esas dos horas para disfrutar de la experiencia. Hay que darse cuenta de que una persona paga mucho dinero al año por un palco vip y, obviamente, lo que paga va unido al espectáculo futbolístico, pero también a la comida porque es lo que sus dueños ofrecen a sus amigos o clientes con los que viene a ha-cer negocio, les dice “vamos a pasar un día espectacular”. Y así es. Claro, para todo eso necesitamos que todos los “cacharros” que nos ha puesto Javier, funcionen correctamente [risas].

¿Es un modelo replicable en otros esta-dios españoles?

Gustavo Rueda: Yo creo que la gente tendrá que tomar conciencia de esto, de que si quie-res tener un estadio para algo más que funcio-nar los días de partido vendiendo perritos y

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De izquierda a derecha: Gustavo Rueda de Centerplate, Javier Sánchez de Fagor Industrial y Pepe Sánchez, chef del estadio.

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Coca-Colas, que si buscas llegar a un nivel más alto necesitas tener unas instalaciones acor-des a ello. Este no tiene por qué ser el modelo perfecto, hay muchos modelos, pero lo que es innegable es que hemos modificado la cuenta de resultados. Por hacer una estimación, si aquí una empresa puede pagar 250.000 euros al año por un palco con 10-15 butacas, en un estadio viejo no costaría eso, ni cerca. Aquí el primer año facturamos en eventos más de 2 millones de euros, el segundo alrededor de 4, y sabemos que podemos ir a más. Todas las personalidades emblemáticas de Madrid han pasado por este estadio, todas las multi-nacionales, porque está hecho para que las empresas lo demanden. La única manera de que esto pase es que el espacio sea bonito y la comida esté buena porque, si no lo está, ya puede ser el entorno más bonito del mundo que la gente no va a repetir.

¿Cuánta gente trabaja para Centerplate en el Wanda Metropolitano?

G.R.: En la apertura, como fue todo tan rápido y tuvimos muy poco margen de for-mación, debido al acortamiento de los plazos por parte del Atlético de Madrid, doblamos personal. Ahora, ya con la normalidad instau-rada, en un partido normal trabajan unas 500 personas. Un partido contra el Madrid o simi-lares, entre 900-1.000 personas, y ya para un evento como la final de la Champions, 2.000. Esto da una magnitud muy precisa de lo que es todo esto, un lugar único. ■

Un proyecto de enorme complejidadSolo Javier Sánchez y su equipo saben realmente todo el trabajo que hay detrás de un proyecto de esta magnitud y

la presión de tenerlo todo a punto para una fecha tan cercana como la que impuso el club. Tuvieron un mes para montar-lo todo y para ello recurrieron al alquiler en Guadalajara de un almacén logístico que les permitiera tener todo a mano, así como el desplazamiento continuo de camiones desde sus fábricas.

Háblenos un poco de la maquinaria y de la exigencia que desprende el proyecto. Javier Sánchez: No puedo negar que la exigencia de Centerplate es muy alta, pero esta también viene dada por el

tipo de evento que hacen. Nosotros teníamos clara nuestra filosofía, que era la de ofrecerle todo lo que tuviésemos y, si no lo teníamos, buscárselo. Al final, creo que cogimos bien la filosofía que nos proponía Centerplate y nos sentimos muy orgullosos de que nuestras cocinas Core, nuestros hornos Advance-Plus, toda la parte de frío en las zonas vip o los equipamientos a medida que desarrollamos en nuestra fábrica de Huesca estén en un lugar tan importante como el Estadio Wanda Metropolitano. También hay cientos de productos que hemos tenido que buscar fuera porque la exigencia y los plazos eran muy cortos, pero lo hicimos gustosamente con otros partners nuestros. A nivel de elaboración propia, han intervenido todas nuestras fábricas a excepción de lavandería: Oñate con hornos, cocinas y lavado; Lucena con toda la maquinaria de frío comercial y Huesca, como comentaba, con todo el equipamiento a medida. Esto da una idea de la magnitud del proyecto y de sus necesidades especiales.

¿A qué se refiere con necesidades especiales? J. S.: Este proyecto ha sido único para nosotros y ha supuesto un aprendizaje constante. Por poner un ejemplo,

ha supuesto un avance en innovación de maquinaria de la parte de la central frigorífica, ya que está hecha con gas refrigerante CO2. Creo que es la primera instalación para Horeca totalmente con CO2. Estamos orgullosos de no utilizar gases de efecto invernadero, que hayamos dado un paso para que la gente vaya hacia eso también. Por aquí han pasado muchas empresas e instaladores para mirar qué habíamos hecho, y poder replicarlos en sus próximos proyectos e insta-laciones. Yo creo que también es el futuro que hemos empezado aquí.

Desde que el proyecto está en marcha, ¿habéis tenido que incorporar nuevos elementos de maquinaria? J. S.: [Se ríe] A ver… Centerplate lleva dos años en el estadio y es difícil que se esté quieto. Busca continuamente

sorprender y proponer nuevas experiencias culinarias a los clientes y, por consiguiente, todo va cambiando. Si hay una máquina que hay que incorporar se nos pide a nosotros o a otros partners, no tenemos exclusividad, pero sí es cierto que suele incorporar nuevos elementos. Por ejemplo, para la pasada final de la Champions League incorporaron una serie de buffets.

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por hacer tan especial la noche más prestigiosa del año

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No son unos recien llegados al sector, no en vano, Abarrotes Foods, nacía en 2006 con un propósito claro: el de sa-tisfacer la demanda de productos étni-cos de calidad en el mercado nacional.

Para ello, la firma veía la luz fruto de la unión de tres amigos (Nicolás, Moisés y Rafa) y la realización de un estudio de mercado en el sector hostelería y restauración. Así iniciaba su actividad empresarial, con la finalidad de hacer llegar a los restaurantes, los ingredien-tes que componen los platos más modernos, lejanos e innovadores de cocinas autóctonas o de fusión, siempre anticipándose a las nuevas tendencias del mercado.

Abarrotes se especializa en la comida Tex-Mex. Y como muestra un botón: el nombre, según la RAE (Mex. y Pan.) se define como

“tienda donde se venden artículos de uso coti-diano, principalmente comestibles”.

Así, los abarrotes son los abastos en Es-paña, víveres o provisiones de las tiendas de ultramarinos, comercios cuyos productos vienen de “ultramar”. Este tipo de estable-cimientos son tiendas locales que conocen a sus clientes, cuyo trato es familiar.Y es ésta filosofía que caracteriza la marca: la cercanía, el trato personalizado con el cliente.

En Madrid y BarcelonaLas oficinas centrales de la marca se encuen-tran en la zona sur de Madrid, pero trece años después de su creación, la firma también po-see una “ubicación estratégica”, como ellos mismos definen a su delegación en Barcelona.

A la hora de hablar de personas, desde la empresa destacan que “nuestro equipo hu-mano es nuestra fortaleza. Nuestros profesio-nales son expertos en el sector con más de

LA APUESTA POR EL PRODUCTO ÉTNICO TEX MEX

Abarrotes Foods

EL PRODUCTO ÉTNICO ESTÁ DE MODA Y SI DE LO QUE SE HABLA ES DE COCINA MEXICANA O DE INSPIRACIÓN MEXICANA, MÁS. MUCHOS AFIRMAN QUE ESTE TIPO DE RESTAURACIÓN SERÁ LA NUEVA TENDENCIA EN ESPAÑA EN LOS PRÓXIMOS TIEMPOS. EN CUALQUIER CASO, NADIE MEJOR QUE UNA EMPRESA CON UNA DILATADA EXPERIENCIA EN EL SECTOR COMO ABARROTES FOODS PARA SURTIR DE DICHOS PRODUCTOS Y PLATOS.

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20 años de experiencia. Gracias a ellos y unas instalaciones bien comunicadas, damos un servicio eficiente a toda la geografía española en un plazo de 24 y 72 horas, incluyendo las islas Baleares y Canarias”.

Además, gracias a la evolución y constante crecimiento, la firma puede poner a disposi-ción sus productos fuera de las fronteras espa-ñolas dando servicio en la actualidad a Portu-gal, Alemania, Andorra e Italia.

La actividad de Abarrotes¿En qué consiste exactamente la actividad de la compañía? Desde Abarrotes exponen que “Nuestra principal actividad consiste en la im-portación y distribución de estos alimentos, dirigidos fundamentalmente a la restauración temática. Nuestro objetivo principal es lograr una permanente mejora en nuestras activida-des a fin de dar un servicio que asegure una entrega en tiempo y forma con su correspon-diente asesoramiento”.

OrientaciónAsí, desde la marca se definen como unos apasionados de su trabajo. Añadiendo que en el servicio a sus clientes, la mayoría de ellos restaurantes, hoteles y tiendas temáticas, etc. “no sólo ejercemos de proveedores sino que también asesoramos a todos los niveles: infor-mación sobre las últimas novedades del mer-cado, tendencias de consumo, acerca de los productos que mas gustan al consumidor o aquellos que mejor encajan con la oferta del establecimiento, consejos de conservación, elaboración y presentación de los mismos”.

Gama de productosEl catálogo de productos de Abarrotes cu-

bre una extensa variedad de marcas y refe-rencias con mas de 1.500 referencias, muchas de ellas distribuidas de forma exclusiva en España.

No obstante, dicen desde la empresa, “uno de nuestros mayores retos es estar siempre a la vanguardia, ampliando constan-temente nuestra cartera de productos para anticiparnos a las nuevas tendencias del mercado”.

DistribuciónUn aspecto crucial para esa anticipación es el de llegar a cada rincón del mercado, para

lo que “conscientes de llegar a todos los rin-cones de la península e islas, en Abarrotes nos gusta ir de la mano de empresas de dis-tribución locales que conocen y dominan su territorio, llegando en poco tiempo, hasta el último rincón por muy lejanas y desconocidas que éstas sean”.

Medio ambienteCreemos en el desarrollo sostenible por lo que tratamos de reducir cualquier impacto nega-tivo de nuestras operaciones en el entorno, es por eso, que en Abarrotes hemos optado hacer uso de vehículos eléctricos, aportando de esta manera nuestro granito de arena al cuidado del medio ambiente. ■

ABARROTES FOODS, NACE EN 2006 CON EL PROPÓSITO DE SATISFACER LA DEMANDA DE PRODUCTOS ÉTNICOS DE CALIDAD EN EL MERCADO NACIONAL

T R I B U N A


¿Qué está pidiendo a gri-tos el sector? ¿Cómo es-tán dando respuesta los principales grupos de restauración a las necesi-

dades de los usuarios? El sector de la restauración

en España es uno de los más activos en nuestro país y uno de los motores de la economía, presentando una tendencia al alza desde hace algunos años. Tanto es así, que cerró el 2018 con un crecimiento en su fac-turación del 2,1% en compara-ción con 2017. Un incremento que se traduce en 36.736 millo-nes de euros.

Asimismo, es uno de los sectores que está sufriendo una mayor transformación. Los principales grupos de res-tauración organizada lo tienen claro; de cara a mantenerse posicionados y seguir crecien-do, tienen que poner foco en los aspectos clave que van a de-terminar quién permanecerá y quién abandonará la partida a medio-largo plazo.

Perdurar en la memoria

Las redes sociales y las plataformas de reservas y opi-nión son imprescindibles para perdurar en la memoria de los usuarios. Son el medio de comunicación más importante que tienen. Más de la mitad de los usuarios utilizan estas herramientas por lo que sacarle el máximo partido para atraer y fidelizar clientes seguirá siendo tendencia en la hostelería de España.

Por otro lado, aunque el delivery ya está consolidado, ahora el principal desafío que se les plantea es mejorar el servicio. No sólo en la rapidez de entrega, sino en ga-

rantizar el estado óptimo, la ca-lidad y la buena presentación de los alimentos. Es por ello, que la logística se incorpora como una herramienta a gestionar en toda la cadena de valor.

Asimismo, los principales pla-yers buscan, no sólo ofrecer un producto de calidad, sino crear toda una experiencia en torno a la gastronomía. Por ello, el éxito está en los detalles, desde una carta innovadora, un servicio im-pecable, una vajilla bien elegida, espacios atractivos e interiorismo que sorprenda. Por supuesto, no podemos olvidarnos de la comi-da healthy. Lo saludable es ten-dencia, por lo que la carta de los restaurantes tiene que presentar productos e ingredientes benefi-ciosos para la salud, sin dejar de lado el disfrutar y descubrir nue-vos sabores.

Por último y no menos impor-tante, el gran reto del sector es la profesionalización. La formación es necesaria para mejorar la ren-tabilidad del negocio. El personal es la principal representación de la marca y un elemento clave para que la experiencia del usua-rio sea positiva y para que los puntos de restauración sean ren-tables para la compañía. Como consecuencia de ello, cada vez son más los que se suman a desa-

rrollar programas de formación, que capaciten a sus em-pleados no sólo para la realización de sus funciones sino para que puedan asumir más responsabilidades y tener oportunidades de crecimiento dentro de la compañía.

Herramienta para incentivarEstos programas de formación son esenciales tam-

bién como herramienta para incentivar al empleado. Uno de los principales problemas que tiene las compañías, es la alta rotación del personal de sala y cocina, debida a la excesiva oferta del sector, por lo que las grandes compa-ñías están buscando fórmulas para conseguir retener el talento en los restaurantes.

Por último, de los perfiles más demandados, además de en el área de operaciones (Área Manager, Restaurant Manager, Chef Ejecutivo, Director de Operaciones), que es donde se concentra la mayor parte del personal, des-

Las nuevas reglas del juego, transformación en el sector

BELÉN CARREÑO ECHANOVE CONSULTORA SPRING PROFESSIONAL

UNO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE TIENEN LAS COMPAÑÍAS, ES LA ALTA ROTACIÓN DEL PERSONAL DE SALA Y COCINA, DEBIDO A LA EXCESIVA OFERTA DEL SECTOR.


CLÁUSULA DE PROTECCIÓN DE DATOS. De conformidad con el nuevo Reglamento (UE) 2016/679 del Parlamento Euro-peo y del Consejo, de 27 de abril de 2016, relativo a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación de estos datos y por el que se deroga la Directiva 95/46/CE (GDPR/RGPD) y la legislación de vigente aplicación le informamos que sus datos serán incorporados a un fichero titularidad de EDICIONES PELDAÑO, S.A. y que serán tratados con la finalidad de gestionar los envíos en formato papel y/o digital de la revista, de información sobre novedades y productos relacionados con el sector, así como poder trasladarle a través nuestro, publicidad y ofertas que pudieran ser de su interés. EDICIONES PELDAÑO, S.A., en calidad de editor de los contenidos y como RESPONSABLE DEL TRATAMIENTO, le informa que los datos personales proporcionados por Ud. y demás informa-ción aportada mediante la cumplimentación de los formularios de inscripción y registro, serán tratados debidamente y en cumplimiento de las obligaciones legales vigentes. Más información de nuestra política de datos en https://www.peldano.com/aviso-legal/ Condición 4. Si no está de acuerdo, o si desea ejercitar los derechos de acceso, rectificación, cancelación, oposición, portabilidad y olvido puede dirigirse a EDICIONES PELDAÑO, S.A., Avda. Manzanares, 196, 28026 Madrid, o bien al correo electrónico [email protected]

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tacan los perfiles de Expansión/Obras (Expansion Ma-nager, Project Manager, Design Manager), Marketing y Comunicación (Community Manager, Social Media Ma-nager, Event Manager, Trade Marketing Manager, Brand Manager, Product Manager, Category Manager), Digital (Restaurant Revenue Management, Channel Manager, Data Analyst, Digital Marketing Manager), IT (Desarrolla-dor, Administrador de Sistemas, Data Scientist o Business Analyst) y perfiles de desarrollo de negocio (Business De-veloper, B2B Sales Manager, Sales Director).

A nivel competencial, las principales compañías del sector valoran la proactividad, la visión estratégica, la adaptación al cambio y la capacidad analítica, de cara a considerar nuevas incorporaciones dentro de sus filas que puedan tener un largo recorrido dentro de la empresa.

Con todo ello, el sector de la restauración está en cons-tante cambio, por lo que hay que estar pendiente de las nuevas tendencias poniendo foco en la innovación y en la atracción/retención del talento, para cada día poder dar mejor respuesta a los usuarios, consiguiendo un posicio-namiento sólido en el sector. ■

LAS REDES SOCIALES Y LAS PLATAFORMAS DE RESERVAS Y OPINIÓN SON IMPRESCINDIBLES PARA PERDURAR EN LA MEMORIA DE LOS USUARIOS.

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T R I B U N A


¿Cuándo ha l legado la hora de reconceptualizar un modelo de restaura-ción? Lo idóneo es ade-lantarse a las necesida-

des del mercado y consumidor, y no esperar a que los síntomas sean de desaceleración.

En muchas ocasiones son los propios números de las uni-dades los que alertan de que las cosas no están yendo bien. Suele comenzar como una desaceleración gradual que es imposible revertir con las herramientas disponibles. Llega el momento por par-te del equipo directivo de atajar la situación. Son muchos los casos de modelos muy conoci-dos a los que hemos vi sto ir languide-c iendo sin que se iniciaran acciones correctivas hasta su desaparición.

Estos son los moti-vos principales por los que un modelo ha tocado fondo desde su perspectiva estraté-gica y debe ser objeto de una reconceptualización:

• El modelo ha permaneci-do estático demasiado tiempo, no se ha trabajado el plan de marketing ni lanzado ninguna acción comercial.

• Incorrectas decisiones estratégicas, que han llevado a tomar una dirección errónea. Quizá en la mentalidad del empresario existía la idea de alinear el modelo con las tendencias, pero se han tomado decisiones incorrec-tas y se le está llevando a un carril sin salida. Muchas ve-ces el fallo más común es no haber determinado concre-tamente cual es el concepto de negocio, y otras apuntar a una gran cantidad de perfiles de cliente, lo que disipa las opciones de éxito.

• Abandono general de la parte operacional, que ha deteriorado la experiencia que viven los clientes en los restaurantes de la marca. Las decisiones de marketing pueden ser correctas, pero si no se acompañan con un plan de operaciones perfecto puede que la curva descen-dente se convierta en imparable.

• Ubicaciones erróneas, por prisas o por necesidad de abrir y que no han sido analizadas con los criterios ade-cuados y realistas. Si se trata de un modelo que concede franquicias también añado como problema el incorrecto reclutamiento de candidatos con perfiles inadecuados y en muchas ocasiones sobre endeudados.

Como podéis ver estamos enumerando problemas que por sí mismos ya pueden socavar la solidez de un concepto, pero ade-más en muchos casos los proble-mas se solapan entre si dando lu-gar a una situación insostenible. Toca actuar, y en ese proceso que ahora vamos a describir de re-conceptualización radica la clave del éxito o fracaso del negocio.

Cimientos empresariales“La base sobre la que se constru-ye una compañía de restaura-ción debe ser sólida, saneada y eficiente, sino todo el conjunto se tambaleará”.

En muchos casos conviene descender hasta los cimientos de la empresa y sus entrama-dos societarios para comenzar

desde ahí una revitalización completa. A veces las decisiones

respecto a la estructura societa-ria y administrativa han sido in-correctas o se han ido haciendo “chapuzas”. Es fundamental esta-blecer un patrón administrativo y societario consistente que permi-ta consolidar los cimientos de la empresa y encarar un crecimien-to en el que harán falta procesos de financiación o aportaciones de inversores. Éste aspecto adquiere vital importancia cuando el capi-tal riesgo está adquiriendo o en-

trando en el capital social de una empresa.

Resetear la mentalidad de la compañía“Es necesario que el conjunto del equipo directivo afronte los cambios con una mentalidad renovada, convencidos de que la apuesta es vital”.

El correcto enfoque de la mentalidad de los empresa-rios y equipo directivo es fundamental para acometer un proceso de reconceptualización. A veces es un proceso más psicológico que técnico, pero se trata de convencer-se que el proceso sobre el que se va a apostar es vital y hay que dejar atrás antiguas estrategias obsoletas.

Por mi experiencia, este es uno de los aspectos más difíciles a la hora de iniciar un proceso de cambio, ya que muchas veces los empresarios y equipos directivos viven con la idea de que sus convicciones son las correctas, y esta falta de voluntad al cambio suele llevar hacia el fallo recurrente del proceso de reconceptualización.

Organigrama más eficiente y adaptado “Sin un organigrama adecuado una compañía no encontra-rá la eficiencia ni la sinergia entre sus departamentos”.

Cómo reconceptualizar un modelo de restauración

DIEGO RAMOS RESPONSABLE DE CONSULTORÍA HORECA & RETAIL FORCE

T R I B U N A


Muchos de los problemas de compañías que no im-plantan con éxito los cambios proceden de fallos orga-nizacionales y de desarrollo del organigrama. Hay que tener en cuenta que las necesidades actuales de una compañía de restauración distan mucho de las de hace diez años. Seguir intentando hacer las cosas con un siste-ma anticuado obstaculiza las buenas decisiones.

Por ejemplo, una empresa actual de restauración or-ganizada tiene que saber que su equipo de marketing debe ser más flexible y lanzar propuestas personalizadas en función de las necesidades de cada ubicación, o un equipo de expansión debe conocer a la perfección cuales son las necesidades reales de una buena ubicación desde la perspectiva de localización y la financiera.

Además, la línea que separa a un equipo de opera-ciones de uno de marketing es más fina que hace una década. O las nuevas necesidades de comercialización de una firma hacen que el entorno digital sea el nuevo ecosistema de contacto con los clientes. Con estas nuevas necesidades, se debe crear una organización pensada para ellas.

Búsqueda de la autenticidad del modelo existente“Un modelo exitoso debe definirse con unas pocas palabras de forma muy concisa, y el perfil de cliente debe estar muy definido”.

En muchas ocasiones la planificación de un cambio se hace desde patrones erróneos. Alinear un modelo con el mercado no es buscar que es “lo que se lleva” y hacerlo, sino encontrar cual es la verdadera esencia de lo que se hace bien y crear con ella un concepto sólido e imbatible.

El trabajo debe comenzar por encontrar cuales son los verdaderos patrones que han conseguido que el mo-delo haya sobrevivido hasta la fecha, una vez identifica-dos hay que trabajar una estrategia que los alinee con el perfil de cliente adecuado para el concepto y la marca.

En este proceso conviene realizar estudios que nos ayu-den a clarificar todas las cuestiones claves que se deter-minen (cliente target objetivo, datos estadísticos inter-nos, tendencias del segmento en el que se compite).

Una vez que tenemos claro que es lo que nos define y cuál es el concepto imbatible que queremos conseguir hay que establecer un plan de marketing y de operacio-nes perfecto y continuado. Muy importante es saber que es mejor hacer excelentemente bien un producto, que hacer mediocremente muchos. Los modelos que crecen son aquellos que el público idéntifica rápidamente por-que hay algo en ellos excelente.

Escalabilidad sostenible“Es importante crecer, pero es mejor crecer razonablemente con amplia rentabilidad que crecer mucho con los márgenes al mínimo”.

Existen planes de crecimiento en los que parece que prima las aperturas en número y no en calidad. Éste di-lema entre lo cuantitativo y lo cualitativo debe tener un punto de equilibrio.

Las marcas que abren locales propios deben estudiar muy bien las ubicaciones para acceder a negocios que sean rentables y amortizables en plazos adecuados ya que lo que prima es la rentabilidad sobre el dinero inver-tido, y esto son puras matemáticas.

Por otro lado, las marcas que franquician deben ac-tuar con la honestidad de quien desea que el negocio de su franquiciado sea igual de rentable que el suyo. Por tanto, esto significa que los ingresos por cánones y de-más conceptos adheridos a las aperturas no pueden su-peditarse a el análisis real de cada implantación.

“Un proceso de reconceptualización es laborioso y com-plejo, pero es el punto de partida hacia el éxito renovado de la compañía. Además, en muchos casos se trata de un au-téntico ejercicio de supervivencia dónde sólo los que acier-ten conseguirán mantenerse el mercado”. ■

©Unsplash

R E P O R T A J E


Nuevos proyectos sobre los que Cabañe-ro afirma que “están apareciendo con fuerza nuevos modelos de negocio de restauración que están consiguiendo re-vitalizar el sector, vemos un gran núme-

ro de proyectos relacionados con el ‘delivery’

una fuerza que sigue creciendo en el mercado. Por otro lado siguen apareciendo nuevas star-tups en Restaurant Tech, que están aportando soluciones tecnológicas disruptivas capaces de resolver los principales retos del sector”.

El mundo empresarial está cambiando, también en hostelería, un mercado a priori tradicional. La situación económica pasada, y la actual, ha provocado que aumente el núme-ro de emprendedores, también en este merca-do, muy atractivo. Emprendedores que, como explica José Luis Cabañero, ya no tienen las motivaciones que antaño los impulsaban, sino que buscan oportunidades no solo desde el punto de vista profesional, sino también des-de el personal.

¿Es la hostelería un mercado emergen-te? ¿Existen muchas de estas start ups en él o apenas está naciendo?

La restauración es un mercado tradicio-nal, que necesariamente debe renovarse y lo

está haciendo a un ritmo cada vez más rápido. En Eatable Adventures recibimos más de 500 proyectos tan solo en 2018, de los que aproxi-madamente un 30% están relacionados con el segmento de la restauración.

¿Existe cultura emprendedora en España?

Sin duda. Además, en los últimos años estamos asistiendo a un cambio en las moti-vaciones que impulsan al emprendedor. El emprendedor tipo en nuestro país no empren-de tanto por necesidad, como veíamos en la crisis, sino por las ganas de encontrar nuevas oportunidades a nivel personal y profesional.

¿Cómo puede ayudarles una empresa como la suya? ¿Cómo se pasa de start up a negocio consolidado?

Complementamos al equipo emprendedor, tanto en aquellas áreas en las que no cuenta con los recursos suficientes, como en aque-

“LOS NUEVOS MODELOS ESTÁN REVITALIZANDO EL SECTOR”

José L. Cabañero, CEO de Eatable Adventures

EL MERCADO DE LA RESTAURACIÓN Y LA HOSTELERÍA ESTÁ UN MOMENTO MUY INTERESANTE; TAMBIÉN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA APARICIÓN DE NUEVAS EMPRESAS O START UPS. DE ELLO HABLA CON RESTAURACIÓN NEWS, JOSÉ LUIS CABAÑERO, CEO DE EATABLE ADVENTURES, FIRMA ESPECIALIZADA EN IMPULSAR NUEVOS PROYECTOS.

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llas en las que necesita un mayor desarrollo. Nuestro objetivo consiste en la construcción de un modelo empresarial sólido y ayudarles a desarrollar su gran potencial y escalar a nivel global. Es un proceso intenso en el que es im-portante insistir en la importancia de las meto-dologías utilizadas y la validación rigurosa del producto o concepto en el mercado.

¿Qué es Gastroemprendedores? ¿Cómo se decidieron a ponerlo en marcha? ¿Qué servicios ofrece?

Gastroemprendedores surgió de la necesi-dad de conectar emprendedores y proveerles de referencias sólidas para el desarrollo de sus proyectos. Es la primera comunidad global en F&B y su crecimiento imparable no deja de sor-prendernos ya desde su lanzamiento en 2016. A cierre de 2018, superó los 22.500 miembros, convirtiéndose en una referencia a nivel global.

Gastroemprendedores tiene como objetivo activar el ecosistema emprendedor y ofrece todos los elementos necesarios para lograr el crecimiento de las food startups en el mer-cado: eventos de formación, networking con industria e inversores, informes sectoriales, herramientas y recursos para emprender…

Food Business Angels… ¿Qué atractivos reúne el sector de la alimentación, o el de la restauración para un inversor o poten-cial inversor privado?

Existen oportunidades de inversión muy interesantes. Los proyectos de alimentación son además negocios tangibles con alta renta-bilidad, riesgo moderado y sus resultados se pueden ver a corto o medio plazo.

Por eso en 2018 lanzamos Food Business Angels, la primera red de inversores especia-lizada que tiene como objetivo impulsar la ac-tividad inversora en el sector. Actualmente cuenta con más de 150 miembros y se focaliza en proyectos innovadores, con alto potencial de crecimiento, escalables e internacionali-zables, especialmente en fases seed y early stage que necesiten hasta 250.000€ de finan-ciación. En esta red, también pionera a nivel mundial, contamos con acuerdos de co-inver-sión con fondos de inversión y empresas inter-nacionales de capital riesgo.

En su opinión, ¿es un buen momento para invertir?

Estamos convencidos de que la comida es la nueva tecnología, y así lo demuestra el auge de la inversión en este sector. El mercado de la alimentación, restauración y bebidas es uno de los mercados con mayor crecimiento en los últimos años, lo que ha hecho que el nú-mero de inversores se haya triplicado desde el 2013. La reciente salida a bolsa de Beyond Meat, una de las OPV más exitosas desde an-tes de la crisis financiera de 2008, demuestra que estamos ante un movimiento imparable, y una de las mayores oportunidades financieras actuales.

¿Cómo le gustaría ver posicionada su empresa en un futuro no muy lejano?

Eatable Adventures es ya el socio de refe-rencia para start ups, corporaciones y entida-des financieras en el desarrollo de los nego-cios de alimentación del futuro. Trabajamos para desarrollar negocios exitosos que sean un referente en este mercado. ■

“EXISTEN OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN MUY INTERESANTES. LOS PROYECTOS DE ALIMENTACIÓN SON ADEMÁS NEGOCIOS TANGIBLES CON ALTA RENTABILIDAD Y RIESGO MODERADO”.

https://www.grupodecosystem.com/

R E P O R T A J E


Hi! cuenta con tres modelos distintos: Silver y Platinum, diseñados para uso tradicional con la llave, además de con tarjeta y tag. El tercer modelo, el sis-tema Gold, es un sistema de pago de

proximidad, que funciona con todo tipo de tarjetas y tags Mifare. Las versiones Gold y Platinum pueden comunicarse con los smar-tphones vía Bluetooth. Todos los modelos de la nueva gama Hi! están basados en la tecnolo-gía Mifare, flexible y de confianza (13.56 MHz radiofrecuencia), permitiendo compartir una tarjeta o tag Mifare a través de las distintas aplicaciones como vending, accesos de con-trol, personal en un restaurante, parking, fo-tocopiadoras, etc. Todas las llaves y tarjetas MiZiP son compatibles.

Innovador Hi! está diseñado para satisfacer las deman-das específicas de cada localización, apor-tando total flexibilidad eficiencia y confort. El sistema de pago de llave cuenta con un nuevo nivel de seguridad proporcionando una mayor protección contra la piratería. Además, el sistema de pago de proximidad cuenta con tecnología Mifare DESFire para tarjetas que garantiza una mayor seguridad. También se puede utilizar para gestionar múltiples aplicaciones.

Los sistemas de pago Hi! se pueden insta-lar en todo tipo de máquinas vending y con los protocolos de pago Executive y MDB. Gra-

cias a la capacidad del Bluetooth, el pago se puede realizar vía smartphone con la app Breasy; respecto de los smartphones, la tec-nología del modo dual de Bluetooth permi-te la programación y la extracción de datos, aportando una obvia ventaja a los operadores

gracias a la app Hi! Manager, ya disponible en el Play Store.

Diseño modernoLa nueva gama Hi! cuenta con un diseño mo-derno que fácilmente se integra en la nueva generación de máquinas vending. La gama entera es particularmente compacta ya que la placa electrónica de control se encuentra en el lector. Gracias a esta innovación los sis-temas Hi! se diseñan para que la integración en todas las máquinas sea sencilla. El amplio espacio disponible permite la personalización tanto del sistema de pago como los nuevos tags. ■

HI!, REVOLUCIÓN EN SISTEMAS DE PAGO SIN EFECTIVO

Evoca Group

LOS SISTEMAS DE PAGO HI! PUEDEN INSTALARSE EN TODO TIPO DE MÁQUINAS DE VENDING Y CON PROTOCOLOS DE PAGO EXECUTIVE Y MDB.

HA NACIDO HI!, UNA TECNOLOGÍA Y UN DISEÑO AÚN MÁS AVANZADO PARA UN PRODUCTO PUNTERO Y FÁCIL DE USAR. UN SISTEMA QUE GARANTIZA UN SENCILLO USO DE LAS APLICACIONES, LA PREDISPOSICIÓN EVA-EPS Y FUNCIÓN DE BACKUP CON LAS TARJETAS SD Y RECUPERACIÓN DE DATOS (IRDA Y BLUETOOTH INTEGRADOS). TODO ELLO EN UN ÚNICO DISPOSITIVO.

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LA HOSTELERÍA MÁS CERCA QUE NUNCA

R E P O R T A J E


Este documento recoge la realidad del sector en España a través de los datos que el servicio de información empresarial del Con-sorcio, Ardán, ha procesado minuciosamente y en el que se pone de manifiesto la potencialidad de un sector que representa uno de los principales soportes.

El informe, que incluye los datos del último año fiscal disponible (2017), refleja que son 653 empresas las que conforman la industria y comercialización en España (congelado y conserva), y que facturaron conjuntamente 14.559 millones de euros y generaron 30.683 empleos directos.

III INFORME DE LA INDUSTRIA DE PRODUCTOS PESQUEROS

CON LA PRESENCIA DEL DELEGADO DEL CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, DAVID REGADES, Y EL PRESIDENTE DE CONXEMAR, JOSÉ LUIS FREIRE, SE HA PRESENTADO EL TERCER INFORME SECTORIAL DE LA INDUSTRIA Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS PESQUEROS, ELABORADO POR EL CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO Y CONXEMAR 2019.

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R E P O R T A J E


En su conjunto las empresas del sector generaron en 2017 un valor añadido bruto de 1.584 millones de euros frente a los 1.467 millones creados en 2016 por esas mismas empresas. Los asociados de Conxe-mar son responsables del 59,43% de la riqueza generada por el sector en 2017. Esto supone una mejora en la cuota de aportación de riqueza en casi dos puntos porcentuales en el periodo.

Galicia, líder un año másDurante la presentación, David Regades destacó el liderazgo de Galicia dentro del sector del congelado ya que con 158 empresas representa el 38,9% del total de España y su facturación de 4.793 millones de euros, el 43,8% del total. Además, el empleo en Galicia significa con 6.868 personas el 34,9% del total español.

“Como asociación al servicio de nuestros asociados, nuestros retos actuales son, principalmente, contribuir a la mejora de la competitivi-dad de nuestras empresas, conseguir que la reglamentación sea más business friendly para el sector a nivel europeo, nacional y autonómi-co, fomentar el sistema de libre mercado y el consumo de productos del mar”, señalaba José Luis Freire, presidente de Conxemar.

El producto congelado tiene un peso muy relevante en el sector in-dustrial y comercializador de productos pesqueros en España. En 2017, alcanzó una facturación de 10.947 millones de euros y 19.680 empleos directos, mientras que el sector conservero facturó 3.611 millones de euros y dio empleo directo a 11.003 trabajadores.

Además, la creación de valor añadido bruto en 2017 alcanzó los 1.125,6 millones de euros frente a los 1.000 de 2016. Las empresas de Conxemar generaron el 75,5% de la riqueza, lo que supone una mejora de casi 1 punto porcentual. ■

DENTRO DEL INFORME PRESENTADO POR CONXEMAR, DESTACA EL LIDERAZGO DE GALICIA DENTRO DEL SECTOR DEL CONGELADO YA QUE CON 158 EMPRESAS REPRESENTA EL 38,9% DEL TOTAL DE ESPAÑA Y SU FACTURACIÓN DE 4.793 MILLONES DE EUROS, EL 43,8% DEL TOTAL.

Conxemar en cifrasLas 245 empresas que forman parte de Conxemar alcanzaron una facturación con-

junta de 8.888 millones de euros en 2017, lo que representa el 61% de la facturación total del sector industrial y comercializador en España, y 15.968 empleos (52% del total).

La Feria Conxemar celebra su edición de carácter anual en el mes de octubre. En 2019 celebrará su XXI edición, siendo una referencia en el mercado occidental y habién-dose consolidado entre las tres ferias más importantes del mundo occidental, conjunta-mente con Bruselas y Boston. Dispone de una superficie de exposición de 38.000 m2 en el Instituto Ferial de Vigo (Ifevi).

En cada edición, el evento cuenta con la presencia de los principales países produc-tores y consumidores de productos pesqueros del mundo, como EEUU, Portugal, Irlanda, Noruega, Chile, Argentina, Perú, China o Ecuador, entre otros. En 2018, la Feria batió su propio récord de asistencia con más de 35.000 profesionales de 106 países, un 13% más respecto a la edición anterior, principalmente de España, Portugal, Italia y Francia. El número de expositores superó los 742, un 21% más que el año pasado.

Desde 2012, Conxemar organiza un Congreso Internacional con la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), que reúne cada año en Vigo a expertos mundiales de alto nivel. Más de 350 profesionales de los 5 continentes en 2018.

La VII edición se celebrará el próximo 30 de setiembre en Vigo. El evento contará con la participación de expertos de primer nivel mundial, que analizarán la Sostenibilidad Social en la cadena de valor de los productos de la pesca, entre ellos máximos repre-sentantes de la OCDE, de Naciones Unidas, de ONG’s, de la FAO y de altos ejecutivos del sector privado.

El encuentro servirá para promover el reconocimiento y la protección de los dere-chos humanos y laborales en todo el mundo, a fin de implementar mejores prácticas de responsabilidad social en la cadena de valor a nivel global.

©Unsplash

P R O V E E D O R E S


TripAdvisor WiFi Plus,conexión entre restaurante y clienteTripAdvisor ha lanzado WiFi Plus, un nuevo servicio de suscripción para restaurantes que les ayuda a establecer mejores relacio-nes con sus clientes y a recopilar más opi-niones para impulsar los negocios. TripAd-visor WiFi Plus se personaliza con la marca de cada suscriptor y funciona recopilando automáticamente la información de contacto de los clientes que optan por utilizar el WiFi gratuito del local. Los propietarios pueden utilizar el email marketing para contactar con los usuarios y animarlos a que dejen comentarios en TripAdvisor sobre sus expe-riencias gastronómicas. Según la compañía, las empresas que utilizan el nuevo servicio recopilan, de media, hasta un 70% más de opiniones en su plataforma. Los propietarios podrán inscribirse en este servicio a tra-vés de la web de TripAdvisor. Una vez que el servicio haya sido instalado, los clientes pueden acceder al WiFi gratuito para invita-dos a través de una landing preconfigurada y personalizada mediante una dirección de correo electrónico o credenciales de redes sociales. El servicio mantendrá el contacto con los usuarios enviándoles automática-mente recordatorios para que dejen opinio-nes en la plataforma.

Heineken España, una de las compañías líderes del sector cervecero en nuestro país, ha lanzado al mercado 14 nuevas variedades de cerveza y cider en tan solo seis meses. Una firme apuesta por la dinamización de la cultura cervecera, la creatividad y la innova-ción constante que, en lo que va de año, ha sorprendido al consumidor con más de dos nuevos productos al mes. Entre las noveda-des más destacadas para 2019 se encuentra la cerveza El Águila, que llegó a convertirse en una de las más conocidas y comercializadas en nuestro país, y que más de 100 años des-pués de su nacimiento vuelve a elaborarse con una receta inspirada en sus orígenes y con dos variedades. Asimismo, los Maestros Cerveceros de Cruzcampo han creado una nueva gama de cervezas tipo Ale compuesta por Cruzcampo APA (Andalusian Pale Ale), Cruzcampo IPA (India Pale Ale) y Cruzcam-po Trigo, una nueva gama que mantiene la esencia de las recetas craft de la Fábrica Cruzcampo de Málaga. Sin salir de Andalu-cía, concretamente de Jaén, llega la cerveza El Alcázar, una marca muy querida en la re-gión y que vuelve como una cerveza especial, con cuerpo y sabor intenso, que se equilibra

con el amargor lige-ramente floral y cítri-co del lúpulo que se añade manualmente al final del proceso de ebullición. Naci-da como producción limitada de barriles en algunas barras del País Vasco, 18/70 es una lager rubia con más cuerpo y a la vez fácil de beber, espe-cialmente adaptada al gusto del Norte de España. En 2019 también ha llegado a España la cerveza californiana Lagunitas, la IPA número uno de Estados Unidos y una de las más espera-das por los amantes de la variedad India Pale Ale. Dentro del segmento de cerveza artesa-nal también ha supuesto un hito la alianza de Heineken con la cervecera madrileña La Cibeles para acelera su expansión mante-niendo su independencia de gestión. Por su parte, Guinness ha lanzado Nitro IPA, una In-

dia Pale Ale a la que se añade nitrógeno para obtener un acabado suave y equilibrado. La compañía también ha reforzado su apuesta por las cervezas 0% con la presentación de la versión 0,0 de su cerveza tostada Amstel Oro. Por último, Heineken España continúa su apuesta por el segmento de cider con el lanzamiento de un nuevo sabor de Ladrón de Manzanas: Manzana Verde.

Heineken lanzó al mercado 14 variedades de cerveza en el primer semestre del año

Desde el pasado 1 de julio, el fabricante holandés de equipos de producción de café multi-sistemas Bravilor Bonamat ha comen-zado a operar en su nueva sede en Barcelona, desde donde se cubrirán los mercados de Es-paña, Portugal y Andorra.

Esta nueva filial propia está ubicada a tan solo 10 minutos de Barcelona, en Montcada i Reixac, y consta de un espacio de 750 m2, re-partidos entre almacén de stock de máquinas y recambios, zona técnica, cafetería, oficinas y show-room.

Desde allí se dará soporte comercial, téc-nico y administrativo, y se contará stock para entrega inmediata de máquinas y recambios. La zona más activa será su amplio show-

room, habilitado para realizar demostracio-nes, pruebas de sus sistemas, formaciones técnicas y comerciales, pruebas de café y pa-rametrizaciones de blends y recetas.

La filial será gestionada por Baltasar Gua-ñabens Casanovas, profesional con más de 15 años de experiencia en la comercialización de equipos de café y el canal horeca en Espa-ña y mercados internacionales, quien comen-ta: “Con la implantación de Bravilor en Es-paña, queremos estar más cerca de nuestros clientes y dinamizar segmentos como el café filtro, del que somos especialistas y dispone-mos de un amplio portafolio, así como poten-ciar nuestra nueva gama de súper-automáti-cas espresso tanto en horeca como OCS”.

Bravilor Bonamat abre en Barcelona su filial para España, Portugal y Andorra

El futuro es para...marcas que se adaptan,marcas que dan credibilidad,marcas que aportan valor,marcas que conectan.

El mundo cambia, nosotros también.

Comunicamos. Conectamos. Impulsamos.

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D I R E C T O R I O


El Grupo Lactalis en España dispone de una unidad de negocio espe-cífica para el canal Horeca: Lactalis Foodservice Iberia, división del Grupo cuyo objetivo es poner a disposición del sector profesional, vía un único proveedor, un amplio surtido de productos lácteos (quesos, nata, leche, yogures, mantequilla…) de marcas reconocidas por su calidad como Président Profesional, Galbani Professionale, Puleva, Flor de Esgueva, Campobello, Lauki, RAM, El Castillo, Gran Capitán, El Ventero, Ram o Chufi.

Calle Juan de Mariana 17B -28045 MadridTel: 915 079 [email protected]

Labelfood es la división de Soleti Group especializada en aportar so-luciones globales de identificación y etiquetado para mejorar la traza-bilidad y la Seguridad Alimentaria, etiquetar alérgenos, valores nutri-cionales y llevar el control de los procesos de cocina, siguiendo todas las normativas europeas de etiquetado (APPCC). Todo ello utilizando las tecnologías de las impresoras de etiquetas autónomas, software de con-trol y gestión en Seguridad Alimentaria.Son fabricantes de etiquetas con materiales y adhesivos especiales para el sector Restauración.

Calle Vulcà, 35. Pol. Ind. Ca n’illa. 08530 La Garriga. Barcelona. EspañaTel: 938 431 [email protected]

Infrico proporciona soluciones frigoríficas a los profesionales del sec-tor de la hostelería. Su catálogo consta de más de 1.000 productos ca-talogados en: enfriadores de botellas, expositores verticales y horizonta-les, escarchadores de copas, enfriadores de agua, expositores de barra y platos, enfriadores de tapas, mesas para refrigeración y congelación, para preparación de pizzas o ensaladas, frente mostradores, muebles cafeteros, armarios para refrigeración y congelación, mesas y armarios refrigerados Infricool, abatidores de temperatura, elementos de self service, encastrables y módulos buffets.

Ctra. Las Navas-Los Piedros CO-762 Km 2,5. 14900 Lucena (Córdoba).Tel.: 957 513 068 • Fax: 957 591 [email protected]

Dawn Foods es una empresa familiar que fabrica ingredientes de paste-lería de alta calidad. Con casi 100 años de trayectoria el porfolio de pro-ducto de la firma abarca ingredientes de todo tipo para profesionales de la restauración y pastelería. Su especialidad son los mixes de ingredientes para pastelería americana. Además, la firma ha desarrollado para los profesionales de la restauración una gama de productos en envases más pequeños, fáciles y rápidos de utilizar, pero conservando la calidad que les caracteriza, el mejor ejemplo son los nuevos mixes de 3,5 kg.

Dawn Foods España, S.A.Frederic Mompou, 6 – 1ª08960 Sant Just Desvern (Barcelona)Tel: 934 755 117www.dawnfoods.com

Codisys, con más de 25 años de presencia en el mercado y empresa certificada en la Calidad de la Gestión con ISO9001/2015, es una de las empresas españolas líderes en soluciones globales y servicios de soporte y mantenimiento técnico para los sectores de Horeca, Retail y Administraciones Públicas.

Oficina central: C/ San Severo, 12 – 28042 MadridTeléfono: 913 294 461Web: www.codisys.esE-mail: [email protected]

Campofrío Smart Solutions tiene como objetivo cubrir las necesidades de todos los segmentos de la hostelería (ocio, restauración, hotelería, colectividades) ofreciendo el mejor servicio a sus clientes. Para conse-guirlo, desarrollan productos adecuados para cada ocasión de consumo fuera del hogar, y ayudar al hostelero a cubrir las necesidades de sus clientes.Además, tratan de construir experiencias con nuestras marcas (Campo-frío, Oscar Mayer, Navidul, Pizzella&Go,…), con el objetivo de generar más valor para tu negocio.

Avda. Isla Graciosa, nº 1-3 planta. 28703 San Sebastián de Los Reyes. Madrid, EspañaTfno. +34 914 842 [email protected]

Abarrotes es una empresa de importación y distribución de alimentos, dirigidos fundamentalmente a la restauración temática, cubriendo una extensa variedad de marcas y referencias, muchas de ellas distribuidas de forma exclusiva en España. Nuestro propósito es satisfacer la deman-da de productos étnicos y de calidad en el mercado nacional. Nuestra filosofía: La cercanía , seriedad y compromiso con los clientes.Estamos enfocados a la restauración temática con una amplia gama de productos, abarcando los entrantes, aperitivos, salsas, tortillas, cárnicos, especias, materia prima, productos de 4ª y 5ª gama, repostería, etc. dando un servicio integral en la restauración.

C/ Los Barrios, 2 y 4 Tel: 916 424 040 [email protected] www.abarrotes.es

Atlanta es fabricante y distribuidor de productos dirigidos al canal de la hostelería.Esta empresa posee soluciones tecnológicas, herramientas, sectores de actividad…

• Dispone de más de 1.500 referencias.• Desarrolla productos a medida “ad hoc”.• Ayuda al desarrollo de tu carta, con su Servicio de Chef.• Atlanta dispone de propia logística para llevarle el producto direc-tamente a su restaurante.

C/ Ramon y Cajal nº 2 28914 Leganes (Madrid)Tel.: 916 805 [email protected]


D I R E C T O R I O

Diseña y fabrica lencería para hoteles, restaurantes y colectividades. Todos los artículos que fabrican cumplen estos requisitos que son los valores de su empresa: calidad, confort, diseño y rentabilidad. Fabrican equipamientos completos de lencería de habitación, baño y restaurante. Su amplio catálogo les permite adaptarse a cualquier necesidad de sus clientes. Además, crean artículos continuamente siendo innovadores en el uso de procesos y fibras que confieren a las prendas una mejor presencia y un aumento de la durabilidad y resis-tencia de las mismas.

Louis Pasteur, 2 Parque Tecnológico 46980 Paterna (Valencia)Tel. 961 366 520 • Fax 961 366 [email protected]

Zummo empezó en 1992 su andadura en la búsqueda del zumo perfecto, convirtiéndose poco a poco en un referente mundial en el diseño y fa-bricación de exprimidores profesionales de cítricos. 25 años después, comercializa sus productos en más de 90 países y cuenta con una filial en Estados Unidos, consolidándose como una marca de prestigio y calidad en su sector avalada por su exclusivo sistema de exprimido (Efficient Vertical System). Zummo, integra tres líneas de negocio Hore-ca, Vending y Kiosco.

Cádiz, 4. 46113 Moncada (Valencia).Tel.: 961 301 246 • Fax: 961 301 [email protected]

Máquinas fabricadoras de hielo para sector Horeca / Industrial, en todas sus diferentes características y producciones.

Galapagar, 12. Polígono Industrial Ventorro del Cano. 28925 Alcorcón (Madrid)Tel.: 911 109 796 • Fax: 916 337 [email protected]

SaGa Coffee Ibérica, con más de 25 años de experiencia en el mercado, es fabricante de máquinas destinadas a los sectores de Horeca, Vending y Office Coffee Service. Ofrece una amplia variedad de máquinas de café en grano o en cápsula, superautomáticas, combinadas o multipro-ducto con el objetivo de cubrir y solucionar con una visión de 360º las necesidades del profesional de la restauración y hostelería, de opera-dores y el OCS.

SaGa Coffee Iberica, S.A. Sant Ferran, 34 - P.Al-meda, 08940 Cornellà Ll. (Barcelona)Tel: +34 934 740 017Fax: +34 934 740 434www.saecoprofessional.es

Resuinsa es la primera empresa fabricante de textil para el sector de la hostelería en España. Son expertos en el diseño, personalización y fabricación de textil de baño, habitación, restauración y complementos, para hoteles, restaurantes y SPAs, lavanderías, hospitales y residencias. Con 6 filiales propias en los 5 continentes y presencia en más de 80 países aseguran el máximo control sobre todo el proceso de compra, ofreciendo todo tipo de soluciones a sus clientes. Esta compañía ofrece toallas, albornoces, zapatillas, sábanas, Almohadas, edredones, fundas, mantelería, accesorios de textil, diseño original y personalizado.

Avda. Mare Nostrum, 50Alboraya 46120 VALENCIA - SPAINTel: + 34 963 916 [email protected]

Repagas, S.A. empresa familiar con fuerte liderazgo en la fabricación y comercialización de equipamientos de cocina profesionales, que desde 1971 trabaja para ofrecer al mercado español e internacional produc-tos duraderos y de calidad. Es un claro referente del sector.Repagas cuenta con una amplia gama de productos para satisfacer las necesidades del sector hostelero: cocinas industriales, freidoras indus-triales, planchas a gas, frytops y hornos entre otros. Además proporciona un servicio técnico de calidad y soluciones integrales.

Ctra. Fuenlabrada a Humanes, km 2,5Apdo. 27 • 28970 Humanes de Madrid (Madrid)Tel.: 916 048 195 • Fax: 916 048 [email protected]

Muñoz Bosch con más de 25 años de experiencia es una compañía de carácter nacional con sedes en Madrid y Valencia. Realiza proyectos de restauración globales:

• Maquinaria y mobiliario de las principales firmas del sector. • Representa las firmas más relevantes de menaje internacional. • Importa envases desechables totalmente sostenibles para todos los conceptos.• Distribuye productos de limpieza, celulosa y útiles en general de consumo diario.

Av. Santangel, 69 - 71 - Pol. Ind. Museros46136 Museros (Valencia)Tel: 961 853 328 www.munozbosch.com

Quality Espresso es la empresa de referencia en la fabricación y comer-cialización de máquinas de café espresso profesionales.Una compañía con más de 65 años de historia que aúna tradición e innovación para ofrecer máquinas de alta calidad en busca del espresso perfecto para satisfacer a los más exigentes baristas y amantes del café.Sus principales marcas Gaggia y Futurmat son sinónimo de calidad, diseño, fiabilidad y durabilidad, lo que las ha convertido en las máquinas de referencia para uso profesional. Disponer de una planta de produc-ción de más de 17.000 m2 permite a la marca controlar todo el proceso y crecer, estando presentes en más de 90 países.

Motores, 1-9, 08040 Barcelona, SpainTelf: 93 223 12 00Telf. Export: +34 933 946 [email protected]

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E S C A P A R A T E


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1 Salsas de soja sin gluten Marca: Kikkoman Fabricante: Kikkoman

La intolerancia al gluten cada vez es más frecuente, y crece el número de consumidores que quieren llevar una dieta libre de gluten. Para cubrir las necesidades del consumidor con dicha intolerancia, Kikkoman ofrece su salsa de soja sin gluten. Su sabor y versatilidad de su uso no tienen nada que envidiar a la salsa original.

Al igual que la salsa de soja original, la salsa de soja Kikkoman sin gluten se elabora según la receta tradicional japonesa de más de 300 años de antigüedad, usando cuatro ingredientes naturales: Agua, habas de soja, sal y vinagre de alcohol.

Para su elaboración se prescinde de la utilización del trigo, lo que la hace apta para su consumo diario. Se realiza través de un prolongado proceso de fermentación natural de 6 meses. No contiene colorantes, conservantes ni aromas artificiales.

Este producto se puede encontrar en botellas de plástico de 1 litro y en contenedores de 20 lirtos, formatos ideales para la utilización en restauración. Además, para los consumidores que quieren reducir su consumo de sodio, Kikkoman también dispone de salsa de soja con un 43% menos de sal.

2 Campana para quesos Marca: Staub Fabricante: Staub

Staub amplía su gama de utensilios para quesos y presenta su “Campana para Quesos”. La nueva Quesera reúne todas las características y estándares de calidad de los productos Staub. Está compuesta de dos elementos principales, una base redonda de 32 cms de diámetro fabricada en madera de acacia y de versátil función, ya que además de base de la “Quesera”, puede utilizarse como tabla de corte. La denominada “Campana”, está fabricada en vidrio templado transparente, lo que permite distinguir el contenido en cada momento. Con los quesos, generalmente es aconsejable su conservación en un lugar refrigerado, y dependiendo de cada tipo de queso, a una temperatura adecuada, que va en función de su frescura y por lo tanto de su cantidad de contenido en agua. La nueva “Quesera” posee tanto cualidades estéticas como funcionales y prácticas, lo que la convierte en ideal para servir directamente en mesa. Una nueva incorporación que llegará este mes de septiembre.

3 Máquina de café semiautomática Marca: Phedra Evo

Fabricante: SaecoEl nuevo diseño de Phedra Evo,

refinado y minimalista, destaca por su interfaz. Los iconos, los botones táctiles, la gran pantalla a color ofrecen una lectura inmediata de las opciones disponibles y facilitan la elección. Phedra Evo es adecuada para ambientes elegantes de flujo medio, como oficinas, salas de reuniones. Su tamaño la convierte en la máquina de café table top ideal para espacios pequeños, aunque puede proporcionar una amplia gama de bebidas a base de café, leche y chocolate, así como agua caliente para té y otras infusiones. También está disponible en una versión que permite el uso de leche fresca, que es indispensable para la perfecta cremosidad de la espuma. Tiene una boquilla adaptada para dispensar agua caliente y un capuchinador de última generación, con punta alargada para un mejor rendimiento. Dispone de iluminación LED en el área de erogación y retroiluminación en los botones. El suministro de agua se puede gestionar con conexión a la red o con un tanque de más de 3 litros. En todos los modelos, la rejilla portavasos es regulable en altura. Las bandejas de goteo y los fondos son espaciosos y fácilmente desmontables.

4 Licor de pimientos de Padrón Marca: Dr. Zas

Fabricante: Galician Original Drinks

Galician Original Drinks y el Grupo Osborne, en colaboración, lanzan al mercado Dr. Zas: el primer licor del mundo elaborado con pimientos de Padrón gallegos. Haciendo un homenaje al dicho popular: “pementos de Padrón, uns pican e outros non”, Dr. Zas es un nuevo licor con un toque spicy que integra este picante a través de esta materia prima por todos conocida, unos pimientos cultivados, además, para asegurar que no se cumpla el refrán y todos piquen.

La bebida la distribuye Osborne en colaboración con la destilería gallega, Galician Original Drinks S.L. donde se elabora la bebida y se cultiva su ingrediente más especial, el pimiento. Un ingrediente que le otorga un color verde luminoso, casi fosforito que llenará de diversión la noche más atrevida. Una bebida concebida para los jóvenes, la fiesta y el consumo en chupitos o shots.

Dr. Zas es un licor agradable y sorprendente; aunque picante tiene un toque dulce y sensación de suavidad, con postgusto fresco que invita a beber otro chupito de Dr. Zas, siempre bien frío. Su botella también es única e intrigante, a medio camino entre un medicamento antiguo y una bebida premium de noche.

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Innovación, gestión y tendencias en restauración

Maquinaria hostelera en todos los sentidos

Faltan 2 meses para la revolución de la hostelería

#larevoluciondelahosteleria

Área exposición | Congreso | Espacio Negocio | Netchilling | Taller Gourmet

20 y 21 noviembre 2019 LA NAVE / MADRID

http://mccain-foodservice.es/Pages/default.aspx

O MAMMA MIA, - files.epeldano.com · de una forma relajada, en un ambiente que ayude al...

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