Oboni02 castellano
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111Riskope International SA © 2009
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Por F. Oboni y C. Oboni
RiskopeToma De Decisiones Basada
En Riesgo En La Minería y Otras IndustriasParte 2
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Segunda ParteEjemplos de la vida real para demostrar cómo los riesgos cuantificados priorizados pueden ayudar a:
1) Reducir la probabilidad de un error fatal en el diseño de un proyecto2) Comparar alternativas en términos financieros/riesgos, definir la probabilidad de un fracaso financiero3) Tomar decisiones de manera clara, concreta, transparente, reproducible y justificable4) Seleccionar alternativas y disponer de procedimientos de emergencia preparados para reducir de manera considerable los costos generales de los imponderables5) Cometer menos errores en la asignación de recursos
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Antes decía, ‘espero que las cosas cambien’. Luego, aprendí que la única forma que las cosas cambian es cuando yo cambio.
Jim Rohn
444Riskope International SA © 2009
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Uso de riesgo cuantificado priorizado para formular:
- Decisiones a favor o en contra (a veces abortar un proyecto es un éxito)
- Soluciones en contra de negación de seguros en minería
- Detención de actividades en caso de catástrofe sísmica, redes multimodales de transporte…
555Riskope International SA © 2009
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Estudio de caso 1: Introducción de un sistema de chancado en el rajo y sistema de transporte (IPC&CS por su sigla en inglés) vs. pala y camiones mineros (S&T por su sigla en inglés) en un gran proyecto de
botadero
- Problemas críticos de personal
- Dificultades con el envejecimiento de la flota de
camiones, lo que demandaría una gran inversión de capital
para la renovación y mantención
- Es probable que el costo del diesel suba nuevamente, en
el largo plazo, lo que provoca preocupaciones.
La faena estaba experimentando:
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A nivel de pre-factibilidad el objetivo es identificar situaciones
que pudiesen afectar el desempeño del proyecto y definir
problemas que se deben resolver de manera inmediata.
777Riskope International SA © 2009
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Umbral “aceptable” de mitigación
Riesgo cero
ALARAALARPBACT
RIESGO
Mitigación De Riesgo Orientada A Alcanzar Niveles
Específicos De Riesgo Residual Vs. Inversiones En
Mitigación
Inversión en mitigación
Costos para alcanzar riesgo residual
aceptable Riesgo residual aceptable
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Comparación entre IPC&CS y S&T en la mina de carbón considerada sin mitigaciones específicas implementadas
999Riskope International SA © 2009
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Una vez que el nivel adecuado de mitigación para los problemas descritos anteriormente se introducen en el diseño, el sistema igual queda sujeto a dos conjuntos de riesgos:
1) riesgos residuales derivados de los peligros mitigados del diseño (que dependen del nivel de mitigación seleccionado por el equipo de diseño)2) riesgos vinculados con otros problemas (que pueden ser independientes de los esfuerzos de mitigación del diseño porque surgen de la percepción pública/fuerza de trabajo):
- Inquietud sindical/del personal- Reclamos públicos relacionados con el polvo y el ruido y los peligros percibidos cuando se implemente la nueva operación, etc.
101010Riskope International SA © 2009
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Un análisis de riesgo cualitativo pre-factibilidad debería
reducir las posibilidades de una falla fatal del diseño
mediante la:
- definición de los parámetros de diseño e
- inclusión de cambios en el diseño preliminar para
aumentar las posibilidades de que la implementación
futura funcione y resulte como se espera.
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Comparación entre IPC&CS y S&T en la mina de carbón considerada con las mitigaciones específicas implementadas
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La diferencia entre los dos escenarios de exposición requiere de inversión.
La solución óptima puede ser algo intermedio entre el escenario “verde” y “rojo”, es decir, la línea “amarilla”.
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Si el nivel de mitigación del diseño no es suficiente, entonces
pueden surgir las siguientes situaciones para IPC&CS:
- rechazo a aceptar los cambios propuestos por la
implementación
- el sistema no alcanza el nivel de desempeño prometido
- la empresa no saca el producto apropiado
- problemas recurrentes de capacidad de servicio
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Los cuatro puntos anteriores pueden tener consecuencias catastróficas importantes para el proyecto y las probabilidades dependen de los niveles de mitigación definidos por el equipo de diseño.
Si el IPC&CS pasa el nivel de pre-factibilidad, el siguiente paso es:
- Revisar las mitigaciones propuestas, - Definir las probabilidades residuales de falla y- Evaluar las alternativas de mitigación.
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Estudio De Caso 2: Bombeo De Largo Plazo Vs. Encapsulamiento De Gran Depósito Subterráneo De
Desechos Tóxicos De Lixiviación
Este caso considera un gran depósito subterráneo de compuesto tóxico soluble al agua con el potencial de lixiviación hacia la capa freática.
Pare evitar la lixiviación, se ha instalado un sistema de bombeo y trabaja de forma permanente
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Sin embargo, el agua percola desde la superficie y parte del compuesto se disuelve, lo que se traduce en la necesidad de tratar el agua bombeada.
En la condición de status-quo, el sistema de bombeo permanente mantiene el nivel de agua subterránea por debajo del nivel inferior del depósito.
Superficie
Vacío
Sobrecarga 1. Bomba
Lecho rocoso
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Causa/peligro de alternativa de status-quoProbabilidad Costo M$
Se necesita inversión de capital al inicio de la planta de tratamiento
90% 5
El costo de energía (diesel para la planta generadora tiene una probabilidad anual de
30% duplicarse
Los cambios climáticos tienen una probabilidad anual de 15% triplicarse
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El encapsulamiento exige una gran inversión de capital (USD 120 millones), pero posteriormente el bombeo y tratamiento permanentes se reducen de manera considerable.
La alternativa al status-quo sería una rehabilitación de la faena, es decir, el encapsulamiento del depósito subterráneo.
Superficie
Sobrecarga
Trabajos subterráneos
Lecho rocoso
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Causa/peligro de alternativa de encapsulamientoProbabilidad Costo M$
La inversión de capital puede duplicarse 10% 5120
El costo de energía (diesel para la planta generadora tiene una probabilidad anual de
30% duplicarse
¿Pueden los cambios climáticos obligar a seguir bombeando hoy? ¿No es claro? Con una probabilidad
5% 3,6
202020Riskope International SA © 2009
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Debido a las incertidumbres (construcción, cambio climático al largo plazo, etc.), existe también la posibilidad que después del desarrollo del encapsulamiento anterior, pueda ser necesario mantener el bombeo como en el status-quo.
Esto significa que a pesar de la inversión en el encapsulamiento, el proyecto igualmente puede no funcionar adecuadamente, lo que es un ejemplo de un caso de rehabilitación fallida o el peor escenario.
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•Lo que hace que este estudio de caso sea particularmente
sólido respecto del uso del VAN para la selección de
alternativas es que:
- la mayor parte del gasto en rehabilitación es al inicio,
- los gastos anuales (como se hace tradicionalmente, sin los
riesgos), son pequeños,
- la duración es muy larga; el VAN prácticamente “anula”
todo gasto que surja después de aproximadamente 20 años.
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Análisis tradicional de VAN
Como es habitual en los proyectos mineros, usemos para este ejemplo una tasa de retorno de 9% y
consideremos una vida de cuarenta años.
Nota: el VAN siempre se marca como valor negativo en este estudio para enfatizar el hecho que el proyecto solo genera gastos y no utilidades.
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Horizonte de análisis: 40 años
Rehabilitación: Construcción 120M$0,3M$/año, VAN: -123,23M$Status Quo: Construcción 0M$3,6M$/año, VAN: -42,33M$
Se puede inferir de este análisis simple que el status-quo tiene un mucho mejor valor de VAN que la rehabilitación. Más adelante demostraremos que esta estimación es errada debido a la extensión del proyecto y los riesgos que es necesario incluir en el análisis.
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Hay dos maneras en que se puede alterar dicho análisis para incluir los riesgos.
1) agregar los riesgos anuales como costo adicional
2) aumentar la tasa de descuento para “incluir las incertidumbres”, como hemos visto que lo hacen algunos
Estos dos intentos no provocarían resultados pertinentes, como ya hemos demostrado muchas veces en ejemplos anteriores.
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El método de reemplazo del VAN se llama CDA/ESM™ y se usa para comparar alternativas en términos financieros, incluyendo:
a) balance del ciclo de vida que incluye riesgos internos y externos en una duración seleccionada y
b) costos y riesgos de implementación y desmovilización de proyecto
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El CDA/ESM™ (Análisis comparativo de decisión/margen económico de seguridad), elimina los problemas relacionados con las deficiencias del VAN.
El CDA/ESM™ se ha aplicado exitosamente a:
−Transporte por cable vs. camino−Soluciones de superficie vs. subterráneas−Proyectos ambientales−Alternativas de tratamiento de agua−Redes de transporte; y−Decisiones de aprobación o no aprobación.
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El CDA/ESM™ se usa para comparar las alternativas en términos financieros/riesgo y puede generar para cada año:
- la probabilidad de fracaso financiero, - la probabilidad de exceder el financiamiento disponible, - la probabilidad de no poder pagar la garantía de demolición, etc. y por supuesto, - una buena estimación de ganancias, incluso para proyectos de largo plazo.
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Ejemplos de interfase de usuario de aplicación de CDA/ESM(primera pantalla de la fase de entrada)
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Resultados de CDA/ESM en un horizonte de 40 años para tres alternativas: Status Quo, Rehabilitación y Rehabilitación Fallida
Eje vertical: Resultados financieros acumulativos en MUSD
(al igual que otros muchos factores cruciales, la probabilidad de fiasco, que se excedan ciertos valores específicos, etc., se pueden evaluar en conjunto como muchos otros factores cruciales)
RehabilitaciónStatus-QuoRehabilitación fallida
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Se pueden hacer análisis de sensibilidad por ejemplo contra el
aumento del costo de la energía. La rehabilitación es mucho más
robusta que el status-quo, una vez que todos los riesgos
considerados se incluyen en los 40 años de vida útil esperada.
RehabilitaciónStatus-Quo
Probabilidades de aumento de costo de energía
En m
illon
es d
e U
SD
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En el estudio de caso, la alterativa de status-quo es
menos atractiva que la rehabilitación, dada la
probabilidad de aumento en el costo de energía,
debido a su entorno de riesgo.
Por supuesto que se pueden incluir más escenarios de
riesgo en el análisis.
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El CDA / ESM elimina las desventajas del VAN, un concepto
financiero obsoleto que aún utilizan muchos.
La evaluación de un proyecto con CDA/ESM incluye:
- riesgos anuales que podrían afectar el proyecto,
- riesgos de construcción,
- riesgos de malfuncionamiento y posiblemente también
- los costos de demolición/recuperación
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El Enfoque Más Lógico Es La Toma
De Decisiones Basada En Riesgo
Porque
Los riesgos operacionales afectan las
decisiones y operar significa decidir.
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Uso Del Riesgo Como Parámetro
Determinante En El Diseño De La
Rehabilitación Ambiental De Un Botadero
De Mina De Asbesto
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Ancho 800 m
Alto 200 – 250 m
Volumen estimado 50-60 Mm3
Talud 35 – 45 grados
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Antes… y después de la primera fase. Parece simple…
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¡... Pero no lo es!
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En cada etapa de diseño, se ha integrado el
riesgo en el proceso de toma de decisiones
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404040Riskope International SA © 2009
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Dos alternativas que cumplan con los códigos pueden arrojar perfiles de riesgo completamente distintos:
EJEMPLO: un sistema de teleférico para el acarreo de material de desecho en lugar de camiones.
Es importante reconocer que los riesgos de las alternativas pueden tener marcos temporales muy distintos, lo que sí se considera en CDA/ESM
El CDA/ESM incluye un análisis simplificado de riesgo para cada fase que caracteriza la vida del proyecto
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Al desplegar CDA/ESM los escenarios de riesgo se expresan en forma numérica y gráfica.
Se debe definir lo siguiente para cada escenario:
Probabilidad máxima estimada del evento
Costo máximo estimado del evento
Probabilidad mínima estimada del evento
Costo mínimo estimado del evento
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Gracias a CDA/ESM la comparación de alternativas es:
Clara y concreta,
Transparente,
Reproducible,
Justificable
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Estudio De Caso:Uso De Riesgos Cuantitativos Para Redes De Transporte Multimodales
La priorización es clave para los procedimientos de transporte de
emergencia
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Este estudio de caso se relaciona con el sistema de logística de una
compañía minera internacional
Tres centros de producción ubicados en forma remota X, Y, Z.Un centro, en realidad, muelles comerciales. Cuatro categorías de usuarios finales A, B, C, D. Los bienes se transportan mediante ferrocarril, camiones y barcos.Tres empresas distintas de ferrocarriles
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Centros de producción
Flujos de producción
Clientes externos/internos
Instalaciones portuarias
Rutas en muelles
Rutas desde muelles
Centro de producción Z
Carga
Muelles
Descarga
Usuarios finales de
exportación D en Asia
Usuario
final A
Centro de producción X
Usuario final B
Centro de producción Y
Usuarios finales de
exportación en Europa
LeyendaBarcos a W zzzT
Barcos zzz111MT
Yyyy toneladas
12-15 veces por año
80% producción vía FF.RR .2
20% producción vía FF.RR 1
Túnel y puente
Llega por barco a muelles
Llega por FFRR desde los muelles
Ruta EE.UU.(FFRR3)
Ruta(FFRR2)
Llega por barco a muelles
Definición De Sistema Logístico
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Estudio De Entorno De Peligro
El entorno está expuesto a peligros importantes– sismos, – tsunamis, – terrorismo, – disputas sociales– …
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Razones Del Presente Estudio
El riesgo relacionado con los muelles es intolerable.Difícil de elegir entre alternativas de emergencia. El seguro de interrupción de actividades no es suficiente para garantizar un futuro sostenible.
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Se analizaron muchas opciones…
• Rutas alternativas• Vectores de reemplazo• Opciones de reconstrucción/reparación
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Centro de producción Z
Carga
Muelles
DescargaCentro de producción Y
Exportación C
Barcos a W zzzT
Barcoszzz111T
Yyyy toneladas
12-15 veces por año
Otros puertos fuera de Estados Unidos
Posible mitigación incluyendo puerto en
Estados Unidos
Centro de producción X
Usuario final B 20% de producción vía FFRR 1
80% de producción
FFRR
Túnel y puente
Puente
Centros de producción
Flujos de producción
Clientes externos/internos
Instalaciones portuarias
Rutas dentro de muelles
Rutas desde muelles
Rutas alternativas
Leyenda
Túnel y puente
Túnel y puente recto
Usuarios finales de exportación D en Asia
Usuario
final A
Ruta en EE.UU.(FFRR3)
Ruta(FFRR2)
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Los costos de alternativas de emergencia se pueden determinar por flujo, incluyendo riesgos
0
100
200
300
400
500
600
90% mínconfianza
90% máxconfianza
Centro deproducción XCentro deproducción YCentro deproducción Z
Pérd
ida
por
inte
rrup
ción
de
activ
idad
es e
n M
USD
si c
arga
y d
esca
rga
de b
arco
s no
oper
a
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Equipos de carga-descarga fuera de servicio en muelles
Capacidades de procesamiento de emergencia de usuario final A (%) mediante búsqueda de materias primas en mercados locales.
50% de confianza 90% de confianza
Mín. Máx. Mín. Máx.
10 310 620 450 825
30 300 550 375 740
50 250 480 325 600
70 200 345 280 485
Costeo Probabilístico Para Cada Escenario De Peligro
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• Definir los costos de evento catastrófico del sistema.
• Demostrar que la selección de alternativas y tener dispuestos procedimientos de emergencia reduce considerablemente los costos totales.
• Más de la mitad del volumen de seguro que la empresa debe tomar.
¿Qué hemos logrado en este caso particular?
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Volvamos a las crisis
1)Cuándo actuar en una crisis para obtener el máximo retorno sobre la inversión del R&CMP .
2)Cómo cuantifican las crisis los expertos (Comité de Basilea).
3)Cómo se desarrolla una crisis bien conocida.
4)Cómo deben enfrentar una crisis económicas las distintas
empresas si usan el riesgo como determinante de gestión.
5)… y cómo los proyectos también se pueden ¡beneficiar de un
buen enfoque de gestión de riesgo!
575757Riskope International SA © 2009
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Cada uno de los puntos de la “trayectoria de crisis” tiene:
– Una probabilidad de ocurrencia– Un costo asociado (pérdida, consecuencia… puede ser
positivo o negativo, pero centrémonos en el negativo por el momento……)
…por lo tanto un riesgo, como:
Riesgo= probabilidad x Costo de consecuencia.
Prob
abili
dad
Pérdida en MUSD
Ubicación –peligro importante
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En la actualidad, los peligros de los medios/información son cada vez más graves (daño de imagen)
Puede empeorar debido a la crisis
Prob
abili
dad
Pérdida en MUSD
Ubicación –peligro importante
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Dos empresas en un joint venture y un aviso
idéntico: ¡la empresa preparada sufre muy poco, la
otra sufre pérdidas catastróficas!
Val
or re
lativ
o de
acc
ione
s
Empresa T y empresa N
Noviembre
Diciembre
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Es en la fase de latencia en donde se deben esperar los mejores retornos del
análisis:– De lo que puede salir mal y cuánto le “costaría”
a la empresa: evaluaciones de riesgo– De los medios para llevar los riesgos a un nivel
tolerable de manera sostenible: gestión de riesgo
– De cómo comportarse cuando afecta un riesgo residual, es decir, manejo de crisis
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Como sabemos que esto es manejable, transformamos en nuestra misión el desarrollo del enfoque más eficaz
25 minutosMeses o años vs.Latente
Agu
do
Ret
orno Potencial
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¿Podemos cuantificar el riesgo de reputación? El Comité de Basilea está cerca de preguntarlo.
En la gráfica de costo de probabilidad de consecuencia (es decir, el “espacio de riesgo”), el riesgo de reputación se puede agregar con facilidad (aparece como multiplicador de costo).
Veremos en un momento cómo se desarrollan estos multiplicadores:
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A propósito:
Estamos en desacuerdo con la idea de usar un enfoque “binario” de falla – no falla porque nos retrotrae casi un siglo en la historia de la gestión, ya que implica hacer gestión de peligro en lugar de gestión de riesgo; por ejemplo, como lo hacían los ferrocarriles europeos a principios del siglo XX. También estamos en desacuerdo con el uso de una variable determinada. De hecho, contar cuántos clientes se pierden, es solo un pequeño paso que se saca de la evaluación de cuánto negocio (dinero) pierde, de manera que ¿por qué no hacer las cosas en forma transparente?
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Cuando realizamos cuantificaciones de consecuencias de opinión pública, debemos recorrer el proceso opuesto, en otras palabras, para cada escenario de riesgo:
1)Evaluar el potencial de percepción pública/temores atávicos del
escenario,
2)Evaluar cómo se desarrollará la cobertura de medios, es decir, lo
atractivo que será el tema para los medios y qué nivel de cobertura
aplicará,
3)Determinar, sobre la base de los dos puntos anteriores, lo dañina
que será la percepción pública.
Con este valor “en la mano”, puede entonces ampliar sus evaluaciones de riesgo con el “multiplicador” adecuado.
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Lo que debe recordar:
Este tipo de análisis puede demostrar que un pequeño riesgo “físico” se puede traducir en un inmenso riesgo “total”, una vez que se agregue la parte de reputación mediante el uso del enfoque del multiplicador.
El riesgo total, perfectamente puede quedar por sobre la tolerabilidad corporativa.
En Riskope creemos que todo esfuerzo de gestión de riesgo debe abarcar la definición del umbral de tolerabilidad corporativa y hemos desarrollado las metodologías para derivar dicho umbral.
666666Riskope International SA © 2009
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Estudio De CasoVarias empresas de tamaño mediano
enfrentan la crisis económica
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Análisis de Peligro
Definamos la “probabilidad” y “magnitud” del peligro de esta “crisis económica”.
686868Riskope International SA © 2009
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Proyección de la crisis, noviembre de 2008
Probabilidades de duración: 30% menor que 1,5 años primavera boreal 2010
80% menor que 3 años otoño boreal 201110% mayor que 6 años después de 2014
Probabilidades de magnitud:20% la situación actual persistirá25% empeoramiento significativo
55% evolución crítica de servicio negativo
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Proyección de la crisis, noviembre de 2008
Probabilidades de duración de la crisisProbabilidades de magnitud de la crisis
Persistencia de la situación actualEmpeoramiento significativoEvolución crítica de servicio negativo
Menor que 1,5 años 1,5-3 años 3-6 años Más de 6 años
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Definición de consecuenciasEstas son distintas para cada cliente/sector u organización
727272Riskope International SA © 2009
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Ejemplo 1: una empresa que desarrolla vehículos especiales
debería tener:– Una reducción del 20% de ingresos de servicios de
pago de rutina, si la crisis es persistente, es decir 2 M/año
– Una reducción del 50% de las ventas si la crisis empeora de manera significativa, es decir 5 M/año
– Una reducción del 70% de las ventas totales si la crisis tiene una evolución crítica, es decir 7 M/año
737373Riskope International SA © 2009
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P
C5 M/años
0,200,25
0,55
Tolerable
Intolerable
PersistenteEmpeoramiento significativo
Evolución crítica
7 M/años2 M/años
Riesgo: 0,4 Riesgo: 1,25
Riesgo: 3,85
Intolerable: 0,07 Intolerable: 0
Intolerable: 1,53
Algunas veces una evaluación de riesgo confirma los ¡”sentimientos” intuitivos!
747474Riskope International SA © 2009
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Entonces, una empresa que hace vehículos especiales focaliza sus
esfuerzos para mitigar en este orden:
1) Evolución crítica2) Empeoramiento significativo3) Persistente4) Es necesario estudiar escenarios de
mitigación, posiblemente incluyendo diversificación, etc.
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Ejemplo 2: Minorista De Descuento
– Reducción de un 60% de los servicios de rutina si la crisis es persistente, es decir 6 M/año
– Reducción de un 30% del total facturable si la crisis empeora en forma significativa, es decir 3 M/año
– Reducción de un 10% del total facturable si la crisis tiene una evolución crítica, es decir 1 M/año
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P
C3 M/años
0,200,25
0,55
Tolerable
Intolerable
Persistente
Empeoramiento significativo
Evolución crítica
6 M/años1 M/años
Intolerable: 0.16
Riesgo: 0,75
Riesgo: 0,55Intolerable: 0
Intolerable: 0 Riesgo: 1,2Intolerable: 0,16
El status-quo puede significar, sorprendentemente, la ¡prioridad más alta!
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Entonces, un minorista de descuento debe focalizar sus esfuerzos para
mitigar en un orden distinto:1) Persistente2) Empeoramiento significativo3) Evolución críticaSe deben estudiar escenarios de mitigación,
posiblemente incluyendo una línea de artículos de alta calidad, etc.
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Ejemplo 3: Una Empresa Que Repara Vehículos Podría Tener:
– Una reducción de 40% de los servicios de rutina si la crisis es persistente, es decir 4 M/año
– Una reducción de un 60% del total facturable si la crisis empeora en forma significativa, es decir 6 M/año
– Una reducción de un 30% del total facturable si la crisis tiene una evolución crítica, es decir 3 M/año
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P
C4 M/años
0,200,25
0,55
Tolerable
Intolerable
Persistente
Empeoramiento significativo
Evolución crítica
6 M/años3 M/años
Intolerable: 0
Riesgo: 1,5
Intolerable: 0,01 Riesgo: 1,65
Riesgo: 0,8 Intolerable: 0,24
El riesgo más alto no necesariamente significa ¡la mayor prioridad!
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Entonces, una empresa que repara vehículos se focaliza en el siguiente
orden:1) Empeoramiento significativo2) Evolución crítica3) Persistente
Aunque el riesgo de la evolución crítica es más alto, la parte intolerable del empeoramiento significativo es más crítico. Posible mitigación: ¡avisaje y baja de precios inmediatamente!
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Los escenarios se priorizan por su parte
intolerable de riesgo.
Por lo tanto, surge un plan de acción claro.
Se puede tomar una decisión transparente que
se traduzca en un RM/ERM (gestión de
riesgo/gestión de riesgo de la empresa, por su
sigla en inglés), racional y sostenible.
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Una vez más, los riesgos terroristas se manejan de la
misma manera. (Los terroristas no crean nuevos
peligros, alteran la probabilidad)Pérdidas (MUSD)
Prob
abili
dad
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Lo mismo se puede hacer para el departamento de finanzas de una empresa
minera o instituciones financieras
Riesgos relacionados con gestión de deuda e inversión (mercado y liquidez)Riesgos relacionados con la insolvencia de los deudoresRiesgos generados por problemas internos, fraudes, errores tecnológicos, Pero también:Sismos, incendios, inundaciones, ataques terroristas/delictuales, apagones y bajas de voltaje…
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La gestión de riesgo de empresa con un
criterio bien definido de tolerabilidad es la
clave para un “renacimiento” equilibrado
después de la reciente crisis económica.
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Lo que hay que recordar es lo siguiente:
− Las herramientas existen y funcionan
− Pensar y arreglar antes de que suceda es mucho más barato
que arreglar después
− Gracias a técnicas específicas, cada decisión que se toma se
puede respaldar con evaluaciones transparentes y racionales
− La gestión de riesgo de empresa no elimina las pérdidas, pero
las reduce y permite una recuperación más rápida
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Hay quienes se ríen de aquellos que leen libros útiles y aun así, hay poca diferencia entre aquellos que no pueden leer y aquellos que no leen – el resultado de ambos es la ignorancia.
Jim Rohn
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¿Qué podemos lograr?Con el uso de un enfoque cuantitativo transparente y
sólido podemos:
− Seleccionar de forma científica el riesgo más significativo,− Llamar la atención hacia las mayores exposiciones del
objetivo (filtración de percepciones emocionales) y− Priorizarlas para permitir una mitigación razonable de una
manera muy focalizada.
Mejorar la capacidad de priorizar los riesgos para un desarrollo racional y sostenible.
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PERO, lo que es más importante
Crear las bases para evitar caer en una crisis mediante el
control proactivo de la situación.