Ocaso y Renacer PE

7/26/2019 Ocaso y Renacer PE

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Lectura: Ocaso y renacer de la planeacin estratgicaAutor: Henry Mintzberg

Publicacin: Lo mejor de Harvard Bussiness Review Revista Gerente 1994 No 59Mayo/Junio

Adaptacin del Libro y articulo original - Transcripcin Libre Jairo Abello

OCASO Y RENACER DE LA PLANEACIN

ESTRATGICA

Sigue siendo la planeacin estratgica lamejor va

para alcanzar las metas de su compaa?

He aqu algunas reflexiones clavessobre sus aciertos y sus errores.

Cuando la planeacin estratgica salt a lafama a mediados de los aos 60, loslderes de las grandes corporaciones laacogieron como "la mejor alternativa paradisear e implementar estrategias que

aumentaran la competitividad de cada unode los departamentos de operacin de una compaa.

Fiel a la gerencia cientfica, de la que fuera precursor Frederick Taylor,esta "va mejor" inclua una separacin entre el pensar y el hacer, as como la creacin denuevas funciones que iran a ser desempeadas por especialistas; los planificadoresestratgicos o gerentes de planeacin. Se esperaba que los sistemas de planeacinprodujeran no slo las mejores estrategias sino tambin claras instrucciones que sepudiesen seguir paso a paso. La expectativa era creciente pues se pensaba que dichospasos facilitaran la prctica de toda estrategia, a tal punto que los "hacedores", esto es,los gerentes de produccin, de ventas, de recursos humanos, etc., no se equivocaran enlos procedimientos. Como es bien sabido hoy, la planeacin no ha funcionadoexactamente en esa forma.

Si bien no ha muerto del todo, la planeacin estratgica se cay hace rato de su pedestal.Pero Incluso hoy muy poca gente entiende a cabalidad la razn de tal desencanto: muy alcontrario de lo que se ha credo, planeacin estratgica no es lo mismo que el pensarestratgico. Esto es lo que argumenta Henry Mintzberg en su quinto artculo publicado enla prestigiosa revista Harvard Business Review de comienzos del ao 94. A decir verdad,la planeacin estratgica con frecuencia arruina el pensar estratgico haciendo que, paralos gerentes, la visin real sea manipulacin de nmeros, cifras y datos duros. La


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confusin central de todo este asunto es que las visiones, no los nmeros ni los planes,son las que se traducen en las estrategias ms exitosas. La capacidad de concebirvisiones est ms cerca de un pensar estratgico que de un mecanismo de proyeccin dedatos.

Mintzberg, profesor de administracin de la Universidad McGill de Montreal, Quebec, yprofesor asistente de INSEAD de Francia, sostiene que la planeacin estratgica, talcomo se practica, ha sido en realidad programacin estratgica, es decir, la articulacin yelaboracin de estrategias o visiones ya existentes. Cuando las compaas captan ladiferencia entre planeacin estratgica y pensar estratgico, pueden entonces volver a loque los procesos de elaboracin de estrategias debieran ser: esto es, a capturar lo quelos gerentes aprenden de todas las fuentes (tanto de observaciones no codificables desus experiencias personales y de las experiencias de otros a travs de la organizacin,como de datos cuantificables arrojados por la investigacin de mercado y afines) paraluego sintetizar ese aprendizaje en una visin de la direccin u orientacin que el negocioha de seguir si es lo que se desea.

Las organizaciones desencantadas con la planeacin estratgica no deberandesembarazarse de sus planificadores ni concluir que no hay necesidad de programar.Por el contrario, tales organizaciones deben transformar el trabajo de planeacinconvencional. Los planificadores deben hacer su contribucin en torno a los procesos deelaboracin de estrategias antes que en las estrategias mismas. Tales ejecutivos debenproveer los anlisis formales [hard data] que el pensar estratgico necesita, resistiendo ala tentacin de descubrir respuestas correctas o anticipar de forma predicis el futuro. Sucontribucin ha de ser facilitar la amplitud con que se consideren los diversos asuntosinherentes a los procesos de elaboracin de estrategias. Ellos deben actuar, entonces,como catalizadores que apoyan la elaboracin de estrategias ayudando y animando a losgerentes a pensar estratgicamente. Los lderes de planeacin estratgica pueden ser

programadores, ayudando a especificar las series de pasos concretos necesarios parallevar a cabo una visin.

Al redefinir el trabajo del planificador, las compaas reconocern la diferencia entreplaneacin y pensar estratgico. La planeacin ha consistido siempre en anlisis. As, porejemplo, al planear se tiene en cuenta la subdivisin de una meta o cuerpo de informacinen pasos. La planeacin, entonces, formaliza esos pasos de tal forma que puedan serimplementados casi automticamente, y articula las consecuencias anticipadas oresultados de cada paso. Siguiendo esta lnea de pensamiento, Michael Porter,probablemente el escritor en estrategia ms conocido, escribi en The Economist: Meinclino a favor de un juego de tcnicas analticas para desarrollar una estrategia".

El remoquete "planeacin estratgica" ha sido aplicado a toda clase de actividades, talescomo esos retiros informales en las montaas en los que el programa central era hablarde estrategias. Sin embargo, haga la prueba de denominar esa actividad "planeacin",deje que planificadores convencionales la organicen, y vea la prontitud con que tal eventollega a formalizarse (declaraciones de misin en la maana, ponderacin de las fortalezasy debilidades de la compaa en la tarde, estrategias cuidadosamente articuladas a las5:00 P.M.).


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Pensar estratgico, por el contrario, tiene que ver con sntesis. Demanda intuicin ycreatividad. Como resultado, el pensar estratgico arroja una perspectiva integrada de laempresa, una visin de direccin no precisamente tan articulada.

Las organizaciones desencantadas con la planeacin estratgica no deberandesembarazarse de sus planificadores, ni concluir que no hay necesidad de programar.

Por el contrario, tales organizaciones deben transformar el trabajo de planeacinconvencional.

Tal fue el caso de la visin de Jim Clark, elfundador de Silicon Graphics, segn el

cual el cmputo visual tridimensional es laforma ms fcil para usar computadores.

Tales estrategias a menudo no puedendesarrollarse siguiendo un itinerario niconcebirse inmaculadamente. Ellas tienenque contar con la libertad de aparecer en

cualquier momento y lugar dentro de unaorganizacin. Su presencia se produce, ms

comnmente, a travs de procesos de aprendizajeinformal, incluso desorganizados. Les corresponde a aquellos involucrados hasta lamdula con los asuntos especficos en cuestin, y sin importar su nivel dentro de la

organizacin, llevar a cabo estrategias que resulten de estos procesos que estamosmencionando.

La planeacin formal, por su naturaleza tan analtica, ha dependido y siempre dependerde la presencia de categoras de anlisis ya establecidas. Nos referimos a aspectos talescomo los niveles existentes de estrategia (organizacional, gerencial, funcional), o bien alos frentes de produccin, ventas, servicio etc. ya definidos. Dichas categoras sepreservan y reacomodan superponindose a las actuales unidades de estructuraorganizacional (divisiones, departamentos, etc.) Sin embargo, un cambio estratgico realdemanda algo ms que el simple reacomodamiento de categoras ya existentes. Serequiere la invencin de otras totalmente nuevas.

Para lograr una mejor ilustracin, le proponemos una prueba: busque todos esosdiagramas de planeacin estratgica, todos esos cajoncitos interconectados quesupuestamente le aportan estrategias, y en ningn lugar encontrar ni siquiera uno que leexplique el acto creativo de sintetizar experiencias en trminos de una estrategianovedosa. La realidad nos ofrece lo contrario. He aqu un ejemplo de cmo el pensarestratgico es ante todo sntesis e ingenio. Un da en 1943, le pregunt a Edwn Land suhija de tres aos por qu no poda ver la foto que le haba sido tomada solo unossegundos antes. Tiempo despus, en una hora, los cientficos concibieron la cmara que


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transformara su compaa. En otras palabras, la visin de Land fue la sntesis entre lainquietud evocada por la pregunta de su hija y su vasto conocimiento tcnico.

La elaboracin de estrategias necesita funcionar ms all de diagramas, y animar elaprendizaje informal que da a luz nuevas perspectivas y combinaciones. Puesto que la

planeacin no va ms all de las categoras existentes, el desnimo para introducircambios organizacionales serios ha sido generalizado. Esta falla explica la razn por lacual la planeacin formal ha promovido estrategias importadas del pasado o copiadas deotros. La planeacin estratgica no solamente nunca ha llegado a ser pensar estratgico,sino que, en efecto, muchas veces lo ha impedido. Una vez que los gerentes entiendanesto, podrn evitar otras malaventuras costosas causadas por la aplicacin de tcnicasformales, sin criterios ni intuicin, a la solucin de problemas.

La elaboracin de estrategias necesita funcionar ms all de diagramas, y animar elaprendizaje informal que da a luz nuevas perspectivas y combinaciones.

LOS ESCOLLOS DE LA PLANEACIN

Si se les preguntara a planificadores convencionales en dnde ha estado el error de laplaneacin, inevitablemente sealaran una serie de escollos de los cuales no son, porsupuesto, responsables. Algo que buscan los planificadores es hacer que la genteentienda que la planeacin falla cuando no recibe el debido apoyo que merece desde laalta gerencia, o cuando encuentra resistencia al cambio dentro de la organizacin. Pero,con toda seguridad, ninguna tcnica ha recibido ms apoyo de la alta gerencia que laplaneacin estratgica durante sus das de gloria. Ella misma ha desalentado elcompromiso de gerentes a altos niveles y ha tendido a crear ese mismo clima que susproponentes encuentran incompatible con su prctica.

El problema es que la planeacin ha representado un estilo de liderazgo calculador, no unestilo comprometedor. Gerentes con estilo comprometedor enganchan a su gente en unviaje. Lideran de tal forma que cada quien en el viaje ayuda a darle forma a su andadura.Como resultado, el entusiasmo cunde a lo largo del camino. Aquellos con estilocalculador, por su parte, fijan un destino y calculan lo que el grupo ha de hacer para llegarall sin ningn miramiento a las preferencias de sus miembros. Las estrategias calculadasno tienen ningn valor en s mismas. Parafraseando al socilogo Philip Selznick, diramosque las estrategias adquieren valor slo en la medida en que gente comprometida lesinfunde energa.

No importa cunto se haya dicho de labios para afuera con el fin de afirmar lo contrario. Elpropsito claro de aquellos que promueven la planeacin estratgica convencional es elde reducir el nivel de involucramiento de la gerencia en la elaboracin de estrategias.Gearge Sleiner afirm: "S una organizacin es dirigida por genios intuitivos no haynecesidad de planeacin estratgica formal. Pero cuntas organizaciones cuentan contal bendicin? Y si las hay. Cuntas veces los intuitivos pronuncian juicios correctos?''Peter Lorange, quien es igualmente prominente en este campo, deca: "El gerente generalno debera estar profundamente involucrado" en los procesos. Por el contrario, debera


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ser (su) diseador en un sentido general." Dicha en palabras ms sencillas, no hay raznpara que la alta gerencia y planeacin tengan una relacin de intimidad. No es posibleentonces esperar que un gerente se entusiasme con un proceso que no lo involucra aprofundidad.

A niveles jerrquicos ms bajos el problema se hace ms severo porque la planeacin seha utilizado para ejercitar un control descarado sobre jefes de divisiones. No es desorprenderse que muchos en los mandos medios hayan aplaudido la expulsin de laplaneacin estratgica. Todo lo que ellos queran era un compromiso con sus propiasestrategias de operaciones sin tener que pelearlas con los gerentes de planeacin.

LAS FALACIAS DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA.

Un experto ha sido definido como alguien que evita el mayor nmero de obstculos en sucamino a la gran falacia. En lo que a planeacin estratgica se refiere, la gran falacia es

esta: puesto que el anlisis involucra la sntesis, la planeacin estratgica es laelaboracin de estrategias. Tal falacia en s descansa sobre tres presunciones igualmentefalsas: la primera es que la prediccin es posible; la segunda, que los estrategas puedenmantenerse al margen de la materia de sus estrategias; y, sobre todo, la tercera, que losprocesos de elaboracin de estrategias pueden ser formalizados.

La falacia de la prediccin. De acuerdo con las premisas de planeacin estratgica, sesupone que el mundo permanecer inmvil mientras un plan est en proceso de serdesarrollado, y seguir fielmente un curso prefijado mientras dicho plan es implementado.

En 1955 Igor Ansoff escribi en su influyente libro La Estrategia Corporativa: Nosreferimos al periodo para el cual la firma es capaz de elaborar pronsticos con un margende seguridad de, digamos mas o menos 20%, como el horizonte de planeacin de a firma.Que afirmacin ms extraordinaria! Cmo puede una compaa llegar a conocer unperiodo y pronosticarlo con una precisin determinada?

La evidencia, en efecto, seala lo contrario. Mientras cientos de patrones repetitivos,como las estaciones, pueden predecirse, el pronstico de discontinuidades, tales como

innovacin tecnolgica o alza de precios, esvirtualmente imposible. Per supuesto,algunos a veces "ven" el advenimiento detales cosas.

La falacia del desprendimiento. En su libroinsiitutionalilizing Innovation, MariannJelinek desarroll la interesante tesis deque planeacin estratgica es a la suite delalto ejecutivo lo que los mtodos de estudiode trabajo de Taylor eran al taller de lafabrica una forma de burlaridiosincrasias humanas con el fin de

sistematizar el comportamiento. "Es a travs


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de sistemas administrativos que los planes y las polticas son posibles, porque lossistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea. As pues, la gerencia verdadera porexcepcin, y verdadera poltica de direccin son ahora posibles, solamente porque lagerencia ya no est totalmente inmersa en los detalles de la tarea misma

Segn este punto de vista, si el sistema toma el pensar sin involucramiento de laparticipacin humana, entonces las estrategias pueden plantearse sin tener en cuenta lasoperaciones (o tcticas), la formulacin est alejada de la implementacin, los quepiensan no tienen relacin con los que actan, y desde luego los estrategas guardan unadistancia respetuosa de los objetivos de sus estrategias.

El truco, por supuesto, consiste en proveer informacin relevante, de tal forma que losgerentes all arriba puedan estar informados de los detalles de abajo sin que tengan queinmiscuirse en los asuntos de la base. La solucin favorita de los planificadores ha sidocontar con los "datos duros, es decir, aquellos agregados cuantitativos de los hechosdetallados de la organizacin y su contexto, ntidamente empacados y enviados con

regularidad. Con tal informacin, la alta gerencia nunca necesita abandonar sus fortinesejecutivos ni los gerentes de planeacin sus oficinas. Ellos juntos pueden formular, de talforma que les corresponde a las manos embarcarse en la implementacin.

Todo lo anterior constituye una peligrosa falacia. La innovacin nunca ha sidoinstitucionalizada. Los sistemas nunca han sido capaces de reproducir la sntesis creadapor el genio empresarial, ni siquiera aquella propuesta por el ordinario estrategacompetente, y lo ms probable es que nunca lo harn.

Irnicamente, la planeacin estratgica ha perdido de vista uno de los mensajes msimportantes de Taylor: los procesos de trabajo han de ser entendidos a cabalidad antesque puedan ser programados formalmente. Pero, en dnde vemos que alguien alguna

vez se haya molestado por descubrir cmo es que los gerentes elaboran sus estrategias?En lugar de ello, muchos practicantes y tericos han asumido equivocadamente que laplaneacin estratgica, el pensar estratgico y la elaboracin de estrategias son todossinnimos, al menos en la mejor de las prcticas.

El problema con tal tipo de informacin bsica cuantificable que se supone debe mantenerinformada a la alta gerencia es que en realidad ella puede ser intranscendente. Talinformacin toma mucho tiempo para consolidarse. Lo que a menudo la convierte eninformacin tarda. Los datos que la componen tienden a ser pobres; por ejemplo, amenudo excluyen lo cualitativo. Y tienden a ser no ms que notorios aadidos que pasanpor alto aclaraciones importantes que se han de hacer. Estas son las razones por lascuales las gerentes que confan en informacin formalizada como, por ejemplo, reportes

de investigaciones de mercado, informes contables de negocios, o encuestas de opininde los gobiernos, tienden a mantenerse ms al margen. Estudio tras estudio hanmostrado que los gerentes ms efectivos confan en algunos de los ms subrepticiosmecanismos de informacin. Incluyendo chismes, rumores y otras muestras intangibles deretazos de informacin. La investigacin de Minztberg, que public en su libro The Raiseand Fall of Strategic Planning y en el que se bas para su artculo en HBR, as como la demuchos otros, demuestra que la elaboracin de estrategias es un proceso inmensamente


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complejo, el cual incluye los ms sofisticados, sutiles y, en ocasiones, subconscienteselementos del pensar humano.

Una estrategia puede ser deliberada. Ella puede, por ejemplo, develar las intencionesespecficas que un gerente importante trae para atacar y conquistar un mercado nuevo.

Pero una estrategia puede ser tambin emergente, sacada de acciones diferentestomadas por una organizacin que fluyen, una tras otra, hacia un mismo patrn deconvergencia.

Contrario a lo que la planeacin tradicional nos hara creer, las estrategiasdeliberadas no son necesariamente buenas, ni son las estrategias repentinas

necesariamente malas.

En otras palabras, las estrategias pueden llegar a desarrollarse inadvertidamente, sin laaplicacin de ninguna intencin consciente por parte del gerente, y a menudo a travs deun proceso de aprendizaje. Un vendedor convence a diferentes tipos de usuarios a

ensayar un producto nuevo. Otro vendedor hace el seguimiento con los clientes, y derepente la gerencia se da cuenta de que sus productos han penetrado un nuevo mercado.El aprendizaje, cuando viene en la forma de aciertos y desaciertos, cuando se dandescubrimientos no buscados, y se reconocen patrones no esperados, inevitablemente

juega un papel protagonista en el desarrollo de estrategias novedosas.

Contrario a lo que la planeacin tradicional nos hara creer, las estrategias deliberadas noson necesariamente buenas, ni son las estrategias repentinas necesariamente malas.Mintzberg considera que todas las estrategias viables tienen cualidades tanto deliberadascomo emergentes, puesto que todas han de combinar cierto grado de aprendizaje flexiblecon cierto grado de control cerebral.

La visin no est al alcance de aquellas que no pueden "ver" con sus propios ojos. Losestrategas reales se ensucian las manos excavando en la bsqueda de ideas, y lasestrategias reales estn hechas de los terrones ocasionales que tales estrategasdesentierran. La falacia de la formalizacin. La falla de la planeacin estratgica es lamisma que no les permite a los sistemas funcionar mejor, o al menos tan bien, como losseres humanos. Los sistemas formales, ya sean mecnicos o de diferente ndole, no hanofrecido medios mucho ms refinados para manejar la carga de informacin del cerebrohumano. La verdad es que, muy a menudo, han empeorado las cosas. Todas laspromesas en torno a la inteligencia artificial, sistemas expuestos, y propuestas similarestendientes a mejorar, por no decir remplazar, la intuicin humana, nunca se materializaronen trminos de estrategia. Los sistemas formales lograron, a decir verdad, procesar msinformacin, al menos informacin codificable. Pero nunca pudieron internalizarla,

comprenderla, sintetizarla. En un sentido literal, la planeacin no pudo aprender.

La formalizacin implica una secuencia racional que va desde el anlisis, pasa a travs delos procedimientos administrativos, y llega a una accin eventual. Pero la elaboracin deestrategias como proceso de aprendizaje puede proceder igualmente en otra direccin.Nosotros ensayamos cosas, y aquellos experimentos que funcionan convergengradualmente en patrones que llegan a ser estrategias. Esta es la verdadera esencia deelaboracin de estrategias como proceso de aprendizaje.


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Los procedimientos formales nunca sern capaces de predecir descontinuidades, influiren gerentes no involucrados en los procesos, ni crear estrategias novedosas. Antes queproducir estrategias, la planeacin no pudo proceder al margen de su propia existenciaprevia. Todo este tiempo, entonces, la planeacin estratgica ha portado un nombre

equivocado. Debi haberse llamado "programacin estratgica", diferenciada de otrascosas tiles que los gerentes de planeacin hacen, y promovida como un proceso queformaliza, cuando es necesario. Las consecuencias de estrategias ya desarrolladas. Ensntesis, debemos abandonar el sello "planeacin estratgica".

PLANEACIN, PLANES Y PLANIFICADORES

Slo uno de los mensajes importantes presentes en todas las dificultades con laplaneacin estratgica ha tenido amplia aceptacin entre los lderes de planeacin, a

saber: los jefes de divisin y gerentes de produccin deben encargarse totalmente, demanera efectiva, de todo el proceso de la elaboracin de la estrategia. Lo que an no hasido aceptado es que los gerentes nunca podrn hacerse cargo de todo un procesoformalizado. Entonces, cules pueden ser los roles para la planeacin, para los planes ypara los planificadores dentro de las organizaciones?Los planificadores, a diferencia de los gerentes, no tienen la autoridad paracomprometerse, ni el acceso a informacin subrepticia para la elaboracin de estrategias.

Pero a causa de la presin del tiempo, losgerentes tienden a favorecer las accionessobre la reflexin, y las declaraciones orales

sobre las escritas, lo que contribuye a queel los no valoren como deberan lainformacin analtica importante. Los anlisisno producen estrategias, pero el desarrollode las mismas debe estar apoyado enanlisis.

Por otro lado, los planificadores s tienenel tiempo y la tendencia a analizar. Susroles a lo largo de las lneas gerenciales soncruciales, aunque no como se los ha concebidoconvencionalmente. Como gerentes que son deberan funcionar con unnimo al que Mintzberg ha dado por llamar "nimo de anlisis suave, cuya intencin eshacer la pregunta exacta en lugar de encontrar la respuesta correcta. De esta forma, losasuntos complejos pueden ser expuestos de manera ms abierta para que seanconsiderados con mayor conciencia en lugar de cerrarlos prematuramente con decisionesabruptas.


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LA PLANEACIN COMO PROGRAMACIN ESTRATEGICA

Si bien la planeacin no genera estrategias, s puede programar y hacer funcionales

aquellas estrategias viables ya dadas. Para una cadena de supermercados que estudiMintzberg y un colega suyo, la planeacin era la articulacin. La justificacin y laelaboracin de la visin estratgica con que ya contaba el lder de la compaa. Laplaneacin no era decidir expandirse a ms centros comerciales sino explicar qu iban aextender, cundo, con cuntos almacenes y bajo qu programacin.

Una imagen ms acertada del planificador es la de aquella persona que tras una reunindiscute con el presidente ejecutivo, despus que todo el mundo se ha marchado, todaslas decisiones estratgicas simblicamente barajadas sobre la mesa. En un lenguaje msformal, la programacin estratgica implica tres pasos: codificacin, elaboracin yconversin de estrategias.

La codificacin significa aclarar y expresar las estrategias en trminos suficientementeclaros de tal forma que sus consecuencias se puedan trabajar en detalle. Esto requiere deun buen sentido de interpretacin y una atencin cuidadosa a lo que se pueda omitir en suarticulacin. Una visin amplia, como la introduccin de una nueva tecnologa en elmercado, es una cosa, pero un plan especfico 35% de participacin en el mercado conesa ltima tecnologa es otra.

La elaboracin significa segmentar las estrategias codificadas en subestrategias yprogramas ad hoc as como planes generales de accin que especifiquen lo que se debehacer para llevar a cabo cada una de las estrategias: construir cuatro plantas nuevas ycontratar 200 empleados nuevos, por ejemplo.

La conversin es poner en consideracin los efectos de los cambios en las operacionesde la organizacin por ejemplo, sobre el presupuesto y los controles de desempeo. Elmundo no rutinario de estrategias y programas y el mundo rutinario de presupuestos yobjetivos entran aqu en conflicto. Los objetivos se deben establecer de nuevo / se debetrabajar otra vez en los presupuestos.

Debemos enfatizar un punto: la programacin estratgica no es "la mejor forma"; nisiquiera es una buena forma. Los gerentes no siempre necesitan programar susestrategias de manera formal. Algunas veces deben permitir que sus estrategias seanflexibles para adaptarse al medio cambiante. Slo cuando una organizacin est segurade su estabilidad relativa de su medio y necesita la estrecha coordinacin de una gama de

operaciones complicadas, tiene sentido una programacin estratgica. La justificacinms obvia de una estrategia de programas es coordinar y asegurar que todos en laorganizacin halen hacia la misma direccin. Los planes en forma de programas cronogramas, presupuestos, etc. pueden ser el medio principal para comunicar lasintenciones estratgicas y controlar el desarrollo individual de cada uno de ellas. Losplanes tambin se pueden usar para obtener resultados tangibles e intangibles como elapoyo de personas externas a la compaa que influyen en ella.


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La justificacin ms obvia de una estrategia de programas es coordinar y asegurarque todos en la organizacin halen hacia la misma direccin.

DESCUBRIDORES DE ESTRATEGIA

Como ya ha sido anotado, algunas de las estrategias ms importantes emergen sin laintencin y a veces sin siquiera la plena conciencia de los altos ejecutivos. Se requiere,sin embargo, que sean reconocidas y luego ampliadas en su impacto. Tal es el caso quese da con el uso que se le ha de dar aun producto recin y accidentalmente descubiertopor un vendedor, a fin de convertirlo en un negocio nuevo mayor. Obviamente esresponsabilidad de los gerentes descubrir y bendecir tales estrategias voltiles. Pero losplanificadores pueden asistirlos en encontrarlas dentro de las actividades de susorganizaciones o en las de la competencia.

Los gerentes de planeacin pueden fisgonear lugares que normalmente no visitaran paraencontrar patrones en medio del ruido de experimentos fallidos, actividadesaparentemente hechas al azar, y aprendizaje desorganizado. Ellos pueden descubrirnuevas formas de hacer o percibir cosas, por ejemplo, identificando mercados hasta hacepoco no descubiertos y sus nuevos productos.

PLANIFICADORES COMO ANALISTAS

Los estudios sugieren que los planificadores efectivos invierten una buena cantidad de su

tiempo no haciendo mucho y ni siquiera estimulando la planeacin sino ms bien llevandoa cabo el anlisis de asuntos especficos. Los planificadores son candidatos obvios paratrabajos que requieran el estudio de resultados en el proceso de elaboracin deestrategias. Mucho de ese anlisis ser necesariamente prematuro y falto de nitidez,dadas las condiciones requeridas por los gerentes, y puede incluir anlisis de industriapropios y de la competencia, estudios internos, e inclusive consideracin de tendencias enla organizacin.

Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a losgerentes son simplemente interpretaciones alternativas conceptuales de su mundo, talescomo nuevos formas de ver el sistema de distribucin de la organizacin. Como Arie deGeus, quien fuera jefe de planeacin de Royal Dutch/Shell, escribi en su articulo para laHarvard Business Review, "Planning as Learning", (Marzo-Abr) 1988): "El propsito realde la planeacin efectiva no es hacer planes sino cambiar los modelos mentales que losque toman decisiones llevan en sus cabezas".


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PLANIFICADORES COMO CATALIZADORES

Los planificadores no deben urgir sus organizaciones a la planeacin, sino ms bien

estimular comportamientos conducentes a una actuacin efectiva en una situacin dada,lo cual puede significar andar criticando la misma planeacin formal. Cuando actan comocatalizadores, los planificadores animan a los gerentes a pensar acerca del futuro enformas creativas.

De tal forma, buscan que otros cuestionen la sabidura convencional y especialmenteayudan a laGente a salir de sus baches conceptuales, en los que se cae cuando se cuenta con unalarga experiencia.

PLANIFICADORES DIESTROS Y ZURDOS

El planeta de la planeacin est poblado por dos clases diferentes de personas. Una es ladel pensador analtico, quien est ms cerca de la imagen convencional del planificador,aquel que trae orden a la organizacin, programa las estrategias que se pretendenbuscar, se asegura que las mismas se comuniquen con claridad, lleva a cabo estudiosanalticos que aseguren la consideracin de datos codificables necesarios, y con cuidadoescruta las estrategias que se pretenden aplicar. A ste se le conocer entonces como elplanificador diestro/ ortodoxo o de lado izquierdo del cerebro.

El segundo tipo de persona, sin embargo, es menos convencional pero se halla presenteen muchas organizaciones. Este es un pensador creativo que busca abrir los procesos deelaboracin de estrategias, es un "analista blando" que adelanta estudios ms informales,le gusta encontrar estrategias en lugares extraos y anima a otros a pensarestratgicamente, y adems es msinclinada a los procesos intuitivosidentificados con el hemisferioderecho del cerebro. Podramosllamarlo el planificador zurdo/noortodoxo o de lado derecho delcerebro.

Muchas organizaciones necesitan deambos tipos, y es el trabajo de la altagerencia asegurarse que los tiene enproporc iones apropiadas. Lasorganizaciones necesitan gente quetraiga orden al desordenado mundo dela administracin, as como gente que


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rete las convenciones que los gerentes y especialmente sus organizaciones, desarrollan.

EL LMITE DE LA FORMALIZACIN

Los seres humanos parecemos predispuestos a normalizar nuestro comportamiento. Perodebemos ser cuidadosos como para no llegar hasta el borde mismo de la formalizacin.Sin duda tenemos que formalizar las cosas que deseamos hacer en la sociedad moderna.Por eso tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo que ha sido rotulada"planeacin estratgica nos ensea que hay lmites., los cuales deben ser entendidos,especialmente para actividades complejas y creativas, como la elaboracin deestrategias.

La elaboracin de estrategias no es un proceso aislado. Es un proceso entretejido contodo lo que implica manejar una organizacin. Los sistemas no piensan, y cuando se lesusa para algo ms que facilitar el pensar humano, pueden prevenir el pensar.

Tres dcadas de experiencia con planeacin estratgica nos ha enseado acerca de lanecesidad de aflojar los procesos de elaboracin de estrategias antes que tratar desellarlos con formalizacin arbitraria. Aunque hemos aprendido, a travs de esfuerzosfallidos, lo que no es y no puede hacer la planeacin, tambin hemos aprendido sobre susalcances.

La historia de la planeacin estratgica, en otras palabras, nos ha enseado no solamenteacerca de la tcnica formal en s, sino tambin acerca de cmo funcionan lasorganizaciones y cmo los gerentes logran o no salir avante en su tarea de hacerlasfuncionar. Ms significativo an, nos ha dicho algo acerca de cmo pensamos como

seres humanos. Pero tambin que a veces dejamos de pensar.

Referencias citadas por H. Mintzberg en su artculo Original:

1. Michael Porter, The State of Strategic Thinking, Economist, May 23, 1987, p. 21.2. Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper & Row, 1957).3. George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (New York: Free Press, 1979), p. 9.4. Peter Lorange, Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Processes, in a seminar on The Role of General Management inStrategy Formulation and Evaluation, cosponsored by E.S.S.E.C., E.I.A.S.M., and I.A.E. (Cergy, France: April 28-30, 1980), p. 2.5. H. Igor Ansoff, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion (New York: McGraw-Hill, 1965), p.44.

6. Mariann Jelinek, Institutionalizing Innovation: A Study of Organizational Learning Systems (New York: Praeger, 1979), p. 139.

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