Oceano Azul - Resumen

8/6/2019 Oceano Azul - Resumen

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Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Blue Ocean Strategy ::La estrategia del Océa-no AzulHow to Create Uncontested Market Space AndMake the Competition IrrelevantComo desarrollar espacios de mercado no dis-putados donde la competencia sea irrelevante

1. ¿Cómo pensar una estrategia de futuro?

2. ¿Cómo tornar la competencia irrelevante?

3. ¿Qué rol tiene la innovación de valor en la construcción defuturo?

4. ¿Cómo reconstruir las fronteras del mercado?

5. ¿Cómo ir más allá de la demanda existente?

6. ¿Cómo superar los obstáculos organizacionales para desarro-llar nuevas estrategias?

Algunas preguntas que responde La Estrategia del Océano Azul

ContenidoSumarioPág. 1, 2

Nos dicen los autoresPág. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,9, 10, 11, 12

Conozca a los autores

Pág. 13

Dijeron sobre este libroPag. 14

Las últimas palabrasPag. 15

SUMARIO

Basados en un estudio de150 acciones estratégicasdesarrolladas a lo largo de

100 años en unas treintaindustrias,los autores plantean unanueva visión sumamente innovado-

ra en relación a la estrategia de ne-gocios: se trata de ganar a través dela no competencia .

Los autores concluyen -como resul-tado de la investigación- la existen-cia de dos tipos de estrategias: la del



Resumen del libro “La Estrategia del Océano Azul“ de W. Chan Kim y otra Pág. 2

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«océano rojo» y la del «océano azul».

La primera lleva a las empresas a competir en espacios

de mercado existentes (muy explorados y en los cualesla competencia feroz tiñe de rojo sus «aguas») a travésde la diferenciación o la baja de costos.

La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas agenerar un nuevo espacio de mercado haciendo irrele-vante la competencia, creando y capturando nueva de-manda, alineando todas las actividades de la organiza-ción con el objetivo de procurar la disminución de cos-tos a la vez que el aumento del valor de los productos.

Para los autores se trata entonces de crear océanosazules, generando poderosos saltos de valor que cons-

tituyan en sí mismo una barrera infranqueable para lacompetencia, al menos durante un período suficiente-

mente largo de tiempo.Tres criterios definen una buena estrategia de océanoazul: foco, divergencia y un mensaje contundente paracomunicarle al mercado

El libro presenta un método sistemático para la búsque-da y creación de océanos azules (herramientas y mar-cos de trabajo contenidos en seis pasos claves) cues-tionando el pensamiento estratégico tradicional, marcan-do un nuevo camino para triunfar en el futuro.

NOS DICEN LOS AUTORES

1- El Cirque du SoleilEl mismo es traído como ejemplo de lo que significagenerar un océano azul.

Su análisis es importante, principalmente porque su éxitoes alcanzado en una industria en decadencia, compi-tiendo en un mercado (el del entretenimiento) dondesurgían novedades (por ejemplo las consolas de jue-go), y donde asimismo las asociaciones de derechosde los animales incrementaban sus campañas en con-

tra de la utilización de animales en el espectáculo. Comovemos desde el punto de vista de una estrategia basa-

da en la competencia, la industria del circo pareceríapoco atractiva.

Creado en 1984, las producciones del Cirque du Soleilhan sido vistas por unos cuarenta millones de especta-dores a lo largo del mundo. Su nivel de ingresos ha al-canzado en sólo veinte años a los logrados por los cir-cos Ringling BROS y Barnum & Bailey durante más de100 años.

Montando un espectáculo totalmente diferenciado de suscompetidores, el Cirque du Soleil alcanza un éxito sus-

tentado en la creación de un nuevo mercado que hizoque la competencia se convirtiera en irrelevante.




Este circo no crece a costa de los consumidores habi-tuales de los circos competidores, sino que por el con-

trario su espectáculo se dirige a un nuevo grupo de con-sumidores adultos dispuestos a pagar una entrada sus-tancialmente más cara a fin de ver un espectáculo queno tiene precedentes.

2- El nuevo espacio del mercadoPara los autores es posible imaginar el universo delmercado como compuesto por dos tipos de océanos,uno rojo y otro azul. El rojo representa a todas aquellasindustrias ya existentes en la actualidad (es el mercadoconocido).

En el mismo, los límites de las industrias están defini-dos y son conocidos por todos, al igual que las reglasque rigen el mercado. En este escenario, las empresastratan de tener una mejor performance que sus compe-tidoras a fin de ganar una porción mayor del mercado.

Es en este mercado (el del océano rojo) donde el espa-cio se torna multitudinario y los productos tienden a con-vertirse en commodities, que las expectativas de creci-miento y rentabilidad son reducidas.

En contraste, los océanos azules, se hallan definidospor un espacio del mercado aún no explotado, y consti-tuyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien al-gunos de estos océanos son creados más allá de lasindustrias tradicionales, en general surgen como resul-tado de la expansión de los límites de las industrias yaexistentes (como en el caso del Cirque du Soleil).

En el océano azul, la competencia es irrelevante ya quelas reglas del juego aún no han sido determinadas.

Si bien prepararse y alinear la organización para com-petir en el océano rojo es necesario, no es suficientepara sostener una alta performance organizacional afuturo.

Para los autores es necesario ir más allá de la compe-tencia buscando crear nuevos océanos azules.

3- La creación continua de océa-nos azulesSi bien el término puede parecer nuevo, la existenciadel mismo no lo es. Echando una mirada retrospectivaa los últimos 100 años es fácil percibir que existen unsinfín de industrias que eran desconocidas entonces(petroquímicas, automóviles, aviación etcétera), asícomo al observar los últimos treinta años podremos verel surgimiento de nuevas industrias no imaginadas pre-viamente ( telefonía celular, videos, correos privados

etcétera).Esto habla de la irrupción de nuevas maneras de hacernegocios a lo largo de la historia de la era industrial. Larealidad es que las industrias nunca quedan paradas, ycontinuamente evolucionan.

A pesar de esto el énfasis ha sido puesto en estrategiasorientadas a sostener la competitividad en escenariosdel tipo «océano rojo», orientando las mismas a com-petir por un determinado territorio (que aparece comoconstante y limitado, propio esto de la concepción mili-tar) 1 .

Sin embargo, la historia de las industrias, muestra queel universo del mercado nunca ha sido constante, creán-dose infinidad de océanos azules., Focalizar en los océa-nos rojos, es aceptar los factores limitantes de la guerra(territorio limitado y la necesidad de vencer al enemigo),negando la fortaleza distintiva del mundo de los nego-

cios ; la posibilidad de crear nuevos espacios de merca-do que sean vírgenes aún.

4- Innovación de valor : la clave dela estrategia del océano azulEste concepto pone igual énfasis tanto sobre valor comosobre innovación.

Valor sin innovación tiende a focalizar en la creación delmismo desde lo incremental, es decir algo que si bien lo

1 Para los autores, al analizar el lenguaje empresarial, es posible detectar referencias a lo militar y su pensamiento, reflejado en la utilización de ciertostérminos tales como Chief executive officer, front line, headquarters, etcétera.




mejora no es suficiente para destacar a la compañía enel mercado.

Innovación sin valor, tiende a ser orientada por la tecno-logía, yendo frecuentemente más allá de lo que el clien-te está dispuesto a aceptar y pagar.

Innovación de valor se produce cuando las compañíasalinean innovación con utilidad, precio y costos. Esto esuna nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,que trae como resultado la creación de un océano azuly una «ruptura» con la competencia.

Al igual desafía uno de los dogmas más comúnmenteaceptados en las estrategias del tipo océano rojo: la

compensación entre costo-valor.Es comúnmente aceptado que una compañía puedacrear mayor valor para sus clientes a un costo mayor, opuede crear un razonable valor a un bajo costo. Aquí laestrategia es entendida como la elección entre diferen-ciación y bajo costo.

Quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiem-po diferenciarse a bajo costo.

5- Herramientas analíticas y mar-cos de trabajoUna estrategia de océano azul efectiva debe focalizarsobre la minimización del riesgo ( y no sobre la toma deriesgos) . Basados en el estudio de diferentes compa-

ñías a lo largo del mundo, los autores desarrollan unametodología orientada al desarrollo de océanos azules.

5.1 El lienzo estratégico

Este es tanto un marco diagnóstico como de acción quepermite la construcción de un océano azul convincente.

Estrategia Del Tipo Océano Rojo Estrategia Del Tipo Océano Azul

Compite en el mercado existente

Trata de batir a la competencias

Explota la demanda existente

Comercia de acuerdo a la relación costo valor

Crea un mercado «único»

Torna irrelevante a la competencia

Crea y atrapa nueva demanda

Rompe esta regla

Alinea al resto de la organización con su elecciónestratégica (diferenciación o bajo costo)

Alinea al resto de la organización con su elecciónestratégica: diferenciación y bajo costo




Al capturar el estado actual del mercado conocido, per-mite conocer donde invierte la competencia, los facto-

res tomados en cuenta por la industria para competir(producto, servicio, entrega), y finalmente establecer quees lo que reciben los clientes en este contexto de mer-cado.

Sobre el eje horizontal se deben colocar los factoressobre los cuales la industria compite y en relación a esto

invierte (por ejemplo en la industria del vino en USA losfactores considerados claves para la promoción de un

vino son: el precio por botella, la comunicación del pro-ducto, añejamiento del producto, prestigio de un viñate-ro y su legado, la complejidad y sofisticación del sabordel vino, rango de vinos orientado a cubrir los diferentestipos de cepas y preferencias de los consumidores).

El eje vertical captura el nivel de oferta que los compra-dores reciben a lo largo de todos estos factores consi-derados como claves. Un puntaje alto significa que unacompañía le ofrece más a un comprador, y al igual in-vierte más en ese factor.

Al unir los diferentes puntos se forma la denominadacurva de valor, elemento central de este lienzo, que cons-tituye una descripción gráfica de la performance de unacompañía en cada uno de estos factores de competen-cia de una determinada industria. (en el caso del ejem-

plo presentado podríamos analizar que existe una granconvergencia entre diferentes compañías de este mer-cado, es decir entre sus curvas de valores, por lo quetambién podríamos analizar que están mostrando elmismo perfil estratégico tanto en productos premiumcomo en los productos económicos).

Para los autores -en este contexto- generar un creci-

miento rentable para una compañía no puede pasar porla comparación con el competidor buscando sobrepa-sarlo ofreciendo más por menos. Si bien esta estrategia

Precio Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6

Bajo

Alto

Producto económico

Producto premium




6- Leyendo la curva de ValorLa primera cuestión que la curva de valor responde esla referida a la viabilidad de un negocio. Cuando la cur-va de valor de una compañía responde a los tres crite-rios que definen una buena estrategia de océano azul -foco, divergencia y un mensaje contundente para co-municarle al mercado- señal que se está sobre el buencamino.

Si la curva carece de foco, esto estará indicando unaestructura de costos alta, y un modelo de negocios com-

plejo en su implementación y ejecución. La falta de di-vergencia nos habla de una dificultad para diferenciar-se en un mercado, y finalmente la carencia de una men-saje contundente nos habla de una innovación carentede potencial comercial y pocas posibilidades de despe-gue.

Cuando la curva de valor de una compañía convergecon la de sus competidores, esto nos habla de una com-

pañía atrapada en medio de un océano rojo (su estrate-gia explícita o implícita es tratar de superar a su compe-

tencia basándose en el costo o la calidad).Si la curva muestra altos niveles a lo largo de todos losfactores que constituyen el lienzo estratégico, esto nosestá señalando un alto nivel de inversión y en conse-cuencia nos debe plantear la pregunta si los niveles derentabilidad reflejan la medida de esta inversión.

Una curva con forma zigzagueante, nos debería plan-tear interrogantes acerca de la coherencia de la estra-tegia, o la existencia de contradicciones (ofreciendo al-tos niveles en ciertos factores mientras que se ignoraotros).

Al igual es interesante considerar los términos en loscuales una compañía denomina los factores de compe-tencia, ya que la formulación de conceptos en términosno comprensibles para el comprador estaría indicandouna orientación más hacia adentro que hacia el merca-do por parte de la compañía.

Principios de formulación atenúa Factores de riesgo

Reconstrucción de lasfronteras del mercado Búsqueda

Poner el foco en elcuadro total,no en losnúmeros

Planeamiento

Buscar más allá de lademanda existente Escala

Establecercorrectamente lasecuencia estratégica

Modelo de negocios

Principios de Ejecución atenúa Factores de riesgo

Superar los obstáculosorganizacionales claves Organizacional

Considerar la ejecución

dentro de la estrategiaManagement




7- Los seis principios de la estra-tegia del océano azulLos mismos se dividen en 4 principios de formulación y2 principios de ejecución. Cada uno de estos principiosatenúa algún factor de riesgo.

8- Reconstrucción de las fronterasdel mercado

Este es el primer principio orientado a romper con lacompetencia a través de la reconstrucción de las fron-teras del mercado.. El desafío consiste en identificarexitosamente entre la infinidad de posibilidades existen-tes, una oportunidad comercial convincente.

Los autores sugieren en base a sus investigacionesseis

enfoques básicos que pueden permitirle a las empre-sas alcanzar ideas comerciales viables. Los mismos sebasan en mirar los datos ya conocidos desde una nue-

va perspectiva.Asimismo estos enfoques desafían una serie de supues-tos que subyacen a la definición estratégica de muchasempresa tales como:

Definir la industria tal cual lo hacen los competido-res focalizando la estrategia en ser los mejoresdentro de la industria.

Mirar en sus industrias a través de la óptica deestrategias generalmente aceptadas (tales comola de los automóviles de lujo) esforzándose pordestacarse dentro del grupo de pertenencia

Focalizar en el mismo grupo de compradores.

Definir el alcance de los productos y servicios ofre-cidos de manera similar al del resto de la indus-tria.

Aceptar la orientación funcional o emocional de laindustria en la que está.

Focalizar en el mismo punto que los competido-res al momento de formular la estrategia.

Los enfoques básicos orientados a redefinir las fronte-ras del mercado son:

8.1 Mirar a través de las industrias alternati-vas

En el sentido más amplio, una empresa compite no sólocon las compañías de su misma industria sino tambiéncon todas aquellas que producen servicios o productos

alternativos al propio. Al referirse a alternativas no selimita sólo a los productos /servicios substitutos sino tam-bién a todos aquellos productos o servicios que tengandiferente forma y función pero el mismo propósito. (unejemplo de esto pueden ser los cines y los restauran-tes. Si bien no son substitutos, constituyen una alterna-tiva en si mismo ya que cumplen el mismo propósito, eldisfrutar de una salida-).

Los autores señalan, que si bien tendemos a reaccio-

nar frente a la acción de algún competidor dentro denuestra industria, no tomamos en consideración lo quesucede en las industrias alternativas a nuestros produc-tos.

8.2 Mirar a través de los grupos estratégicosdentro de las industrias

Grupo estratégico refiere a todo conjunto de compañíasdentro de una industria que ejerce una estrategia simi-lar. En la mayor parte de las industrias, las diferenciasfundamentales entre los «actores» son capturadas porun número pequeño de grupos estratégicos.

En general, los grupos estratégicos pueden ser ordena-dos en base a dos dimensiones: precio y performance.La mayor parte de las compañías tiende a tratar demejorar su posición competitiva dentro de su grupo es-tratégico.

La llave para crear un océano azul a través de los gru-pos estratégicos existentes consiste en romper la estre-




cha visión de estos grupos, entendiendo cuáles son lasrazones que determinan que un grupo de consumido-

res decida pasar de un grupo estratégico a otro.

8.3 Mirar a través de la cadena de compra-dores

En la mayor parte de las industrias, los competidoresconvergen en torno a la definición del comprador al cuálse dirigen. Los autores sugieren que en realidad se de-bería considerar una «cadena» de compradores queestán directa o indirectamente ligados en la decisión decompra. Quiénpaga por el producto puede no ser elusuario , y en algunos casos es necesario considerar laexistencia de gruposinfluyentes .

Si bien estos tres grupos se pueden superponer, a me-nudo difieren, manteniendo diferentes definiciones acer-ca de lo que consideran valor. Un comprador corporati-vo priorizará costos, mientras que el usuario valorará lafacilidad de uso de un producto. Un minorista, valorará

la capacidad de entrega de un proveedor, o su financia-ción innovadora. El consumidor final del producto, no.

Mirar a través de los grupos de compradores, puedepermitir a las compañía rediseñar sus curvas de valorfocalizando sobre el espectro total de compradores.

8.4 Mirar a través de la oferta de productos y servicios complementarios

A menudo es posible encontrar propuestas de valor inex-plotadas, observando a través de los productos y servi-cios complementarios. La clave consiste en pensar lasolución total que un comprador busca al momento decomprar nuestro producto o servicio. Una manera sen-cilla de hacer esto es pensar en lo que sucede antes,durante y después que el producto /servicio es utilizado(por ejemplo un servicio de baby sitting es necesariopara que un adulto pueda ir al cine).

8.5 Mirar a través del llamamiento funcional o emocional a los compradores

La competencia en las industrias converge no solo enel alcance del producto /servicio que ofrece, sino tam-

bién en la manera en la que el comprador es «llamado»a adquirir.

En general el llamado a comprar es realizado desde lofuncional o desde lo emocional. Si bien el atractivo deun producto sea difícilmente sólo su aspecto emocionalo su funcionalidad, el acento que se pone en un aspec-to u otro deriva más del comportamiento de la empresaque de las características del producto en sí mismo.

A través del tiempo quienes están más orientados a lofuncional, enfatizan los aspectos funcionales, mientrasque los más orientados a lo emocional enfatizan esteaspecto. Cuando las compañías desafían su orientaciónfuncional o emocional, usualmente encuentran un nue-vo espacio de mercado.

8.6 Mirar a través del tiempo

Todas las industrias están sujetas al efecto de tenden-

cias externas que afectan su negocio a través del tiem-po (ver por ejemplo el surgimiento de internet, o el mo-vimiento global a favor de la protección del medio am-biente).

Permitirse mirar a través de esas tendencias pregun-tándose como las mismas van a modificar el conceptode valor del cliente, y como van a impactar sobre elmodelo de negocio de la industria puede facilitar la crea-ción de un nuevo mercado (un ejemplo de esto es elmercado de la música y la aparición de internet).

9- Focalizar en el cuadro total, noen los númerosLos autores proponen como alternativa al proceso tra-dicional de planeamiento estratégico, construir el lienzoestratégico . A su juicio, este proceso puede permitir li-berar el potencial creativo de las personas, abriendo la




posibilidad de encontrar oportunidades de negocio deltipo océano azul.

Para los autores, dibujar el lienzo estratégico no sólopermite establecer la posición estratégica actual de lacompañía en el mercado, sino también delinear la es-trategia futura. Como hemos visto anteriormente el di-seño del lienzo estratégico :

Muestra claramente el perfil estratégico de unaindustria representando claramente los factoresactuales y a futuro, que afectan la competenciaen la industria.

Muestra el perfil estratégico de los competidoresactuales y potenciales, identificando en que fac-tores invierten estratégicamente.

Muestra el perfil estratégico de la compañía (lacurva de valor) representando claramente en quefactores de competencia invierte en la actualidady en cuales debe invertir en el futuro.

Asimismo el lienzo debe mostrar el grado de focaliza-ción, divergencia y contundencia del mensaje a enviaral mercado.

Sin embargo dibujar el lienzo estratégico no es una ta-rea sencilla. En tal sentido los autores proponen unametodología de cuatro pasos orientada a visualizar laestrategia.

Paso 1: El desper tar visual

Comparar el propio negocio con los competido-res.

Establecer acuerdos acerca de los cambios querequiere a la estrategia actual.

Paso 2: Exploración visual

Explorar en el terreno utilizando los seis enfoquesaplicados a la creación de océanos azules.

Observar las ventajas distintivas de los productosy servicios alternativos.

Evaluar que factores se pueden eliminar, crear omodificar.

Paso 3: Estrateg ia visual

Dibujar el lienzo estratégico basado en las obser-vaciones en el terreno.

Recibir feedback sobre el lienzo estratégico porparte de los propios clientes, clientes de la com-petencia y no clientes.

Utilizar este feedback para construir la mejor es-trategia.

Paso 4: Comunicación Visual

Distribuir el perfil estratégico anterior y el actualde manera tal que permita una fácil comparación.

Dar soporte sólo a aquellos proyectos y movimien-tos operativos que le permitirán a su compañíacerrar la brecha con la nueva estrategia.

10- Buscar más allá de la deman-da existenteEste es el tercer principio de la estrategia del océanoazul, y constituye un elemento clave en la innovaciónde valor. Tratar de generar la mayor demanda posible auna nueva oferta, minimiza el riesgo de escala asocia-do a la creación de un nuevo mercado.

Para lograrlo las compañías deben desafiar dos prácti-cas estratégicas convencionales: la focalización sobrelos clientes actuales, y la tendencia a segmentar fina-mente a fin de acomodar la oferta a las diferencias en-

tre compradores.




Para maximizar la dimensión de sus océanos azuleslas compañías deben focalizar sobre susno clientes , y

en lugar de focalizar sobre las diferencias entre clien-tes, deben tratar de construir locomún en lo que el clien-te valora.

Los no clientes pueden ser divididos en tres categorías:la primera se halla compuesta por aquellos no clientesque se encuentran al borde del mercado. Son clientesque eventualmente comprarán la oferta pero que men-talmente se sienten como no clientes de la industria.Apenas tengan la oportunidad abandonarán este mer-

cado, aunque de recibir una oferta de valor que puedasatisfacerlos, podrían quedarse, multiplicando asimis-mo su frecuencia de compra.

La segunda categoría de no clientes está constituidapor aquellos que se niegan a las ofertas de su industria.Son personas que han visto lo que usted ofrece pero se

niegan a adoptarlo. Finalmente la tercer categoría sehalla compuesta por aquellas personas que nunca han

pensado en sus ofertas de mercado como una opción.Focalizando sobre los aspectos comunes entre estosno clientes y los clientes actuales, las compañías pue-den entender como acercar a estas personas al nuevomercado.

11- Establecer correctamente lasecuencia estratégicaEl correcto desarrollo de la secuencia estratégica per-mite reducir significativamente el riesgo inherente a laadopción de un determinado modelo de negocios. A jui-cio de los autores, la misma debe ser construida siguien-do la lógica del comprador es decir, considerando la uti-lidad, precio, costo y adopción del producto.

Utilidad para el comprador

¿La idea de negocios conlleva una utilidadexcepcional para el comprador?

Si NoVolver a considerar

Precio

¿El precio permite a la masa deconsumidores el acceso al mismo?


Costo

¿Puede alcanzar un costo que permitabeneficios con el precio determinado por laestrategia?


Adopción

¿Han sido considerdos los obstáculos parala adopción de la idea (por ejemplooposición de minoristas o socios a la idea )


Si

Idea comercialmente viable




12- Superar los obstáculos organi-zacionales clavesCuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución dela estrategia del océano azul.

El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidadde hacer conscientes a los empleados sobre la necesi-dad de este cambio estratégico.

El segundo obstáculo está relacionado con la escasezde recursos. Se asume (aunque no sea el caso de lasorganizaciones analizadas por los autores) que cuántomayor es el cambio estratégico, mayor es la necesidadde recursos necesarios para implementarlo.

En tal sentido y con el objetivo de llevar este proceso decambio, de manera tal que los recursos no sean un obs-táculo los autores sugieren:

Actuar sobre aquellas personas y actividades quetienen una «influencia desproporcionada sobre la

performance» lo que puede facilitar enormemen-te la ruptura del status quo.

Confrontar a los empleados con las peores dificul-tades operativas de su organización.

Redistribuir los recursos, alocándolos a los pun-tos más álgidos.

Redirigir recursos, de los puntos más «fríos» a losálgidos.

El tercer obstáculo se relaciona con la motivación.¿Cómo hacer para llevar a los empleados a moversecon la rapidez y tenacidad necesarias para romper elstatus quo actual?.

En tal sentido los autores sugieren

Concentrarse en todas aquellas personas que tie-nen la posibilidad de influir sobre otros en la or-ganización o poseen la posibilidad de bloquear oliberar recursos.

Hacer visibles las acciones o inacciones de estosreferentes organizacionales.

«Atomizar» el cambio llevándolo a dimensionesque puedan ser consideradas como alcanzables

por la gente.Y finalmente el cuarto obstáculo está relacionado conlos aspectos políticos de una organización, por lo quésugieren evaluar quiénes pueden ser considerados alia-dos en este proceso de cambio.

13- Construir la ejecución dentrode la estrategiaSólo cuando todos los miembros de una organizaciónse encuentran alineados con la estrategia y la sostie-nen, una organización puede constituirse en ejecutoraconsistente de la misma.

Si bien superar los obstáculos organizacionales es im-portante, una organización sólo puede sustentar susacciones en las actitudes y comportamientos de susmiembros, quienes, alineados con la estrategia, pue-den ir más allá de la ejecución compulsiva de la estrate-gia pasando a la cooperación voluntaria para llevarla acabo.

Para lograr esta confianza, compromiso y cooperaciónpor parte de las personas, las organizaciones debenconsiderar la ejecución dentro de la estrategia desde elprincipio.

Un principio clave es establecer un proceso justo de for-

mulación de la estrategia.El mismo debe responder a los principios deinvolucra-

miento de las personas, explicación del porqué de lasdecisiones estratégicas, y finalmente elestablecimien-

to claro de las nuevas reglas de juego.

La «justicia» del proceso terminará impactando sobrelas actitudes (confianza y compromiso), los comporta-mientos (cooperación voluntaria) y ejecución de la es-

trategia (superando expectativas).




Título en inglés:

Blue Ocean Strategy

Título en castellano:

La estrategia del OcéanoAzul

Subtítulo en inglés:

How to create uncontestedmarket space and make thecompetition irrelevant

Subtítulo en castellano:

Como desarrollar espaciosde mercado no disputadosdonde la competencia sea

irrelevante

Autores:

W. Chan KimRenée Mauborgne

Editorial:

Harvard Business SchoolPress

Año de publicación:

2005

Ficha técnicadel libro

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CONOZCA A LOS AUTORES

W. Chan KimW. Chan Kim preside la cátedra de Es-trategia y Management internacional,Bruce D Henderson del Boston Consul-ting Group en el INSEAD. En colabora-ción con Mauborgne han publicado una

multiplicidad de artículos en las princi-pales publicaciones mundiales de ma-nagement.

Renée MauborgneRenée Mauborgne es miembro distingui-do del INSEAD y profesor de estrategia

y management. En colaboración con Kimhan publicado una multiplicidad de artí-culos en las principales publicacionesmundiales de management.

Para Visitarhttp://www.blueoceanstrategy.com

http://www.microsoft.com/spain/empresas/lenguajepyme/gestion/ diferente_competencia.mspx




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DIJERON SOBRE ESTE LIBRO

«Nunca más volverá a ver a sus competidores bajo la misma óptica. Kim yMauborgne presentan un convincente caso de estrategia con un enfoque,creativo y no combativo. Su énfasis en la innovación de valor y el compro-miso de los stakeholders hacen de este libro un «must» para ejecutivos yestudiantes de negocios».

Carlos Ghosn,Presidente y CEO

Nissan Motor Co., Ltd.

«Este libro es extremadamente valioso para ser leído. Examina la experien-cia de compañías en áreas tan diversas como relojes, vino, cemento, com-putadoras, automóviles, y hasta el circo, vertiendo una nueva luz sobre eldesarrollo de futuras estrategias».

Nicolas G. Hayek

Chairman del DirectorioSwatch Group

«Las estrategias de Kim y Mauborgne no son sólo originales sino tambiénprácticas».

Patrick SnowballChief ExecutiveNorwich Union Insurance




LAS ÚLTIMAS PALABRAS

«Dado que los océanos rojos y azules han coexistido desdesiempre, la realidad demanda que las compañías puedan serexitosas en ambos océanos, dominando las estrategias aemplear en ambos casos. Pero como las compañías ya hancomprendido como competir en los océanos rojos, lo que ne-cesitan ahora, es aprender como volver irrelevante a la com-

petencia»

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