¡Oh, Señor, ¿podré yo ser líder?!

Líder, conócete a ti mismo

Uso y abuso del poder

A la deriva en el océano del cambio

Si no sabemos a donde vamos, nunca llegaremos

La persona adecuada para la tarea adecuada

Cómo motivar la excelencia y la autorrealización personal

Cómo desarrollar nuevos líderes

El trabajo en equipo

¿Ante quién rinde cuentas nuestra organización?

Ser Líder: Capacitar a otros para serproductivos

Después de 30 días el Después de 30 días el aprendiz recordaráaprendiz recordará

• 10% de lo que escucha• 15% de lo que ve• 20% de lo escucha y ve• 40% del lo que discute• 80% de lo que hace• 90% del lo que enseña

MMódulo IIódulo II

Líder, Conócete a Ti Mismo

Líder Grupo

Entorno

Elementos que afectan el estilo de liderazgo

Proyecto

Manda Persuade Consulta Participa Delega

Uso de Autoridad del Líder

Libertad del Grupo

Estilos de Liderazgo

Controlar Dar rienda sueltaFORMACIÓN Y EXPERIENCIA

Bajo

Alt

o

Bajo AltoFORMACIÓN Y EXPERIENCIA

LID

ER

AZ

GO

DIR

EC

TIV

O

Directivo Consultivo Rienda Suelta

Cómo Adaptar el Estilo de Liderazgo a laFormación y la Experiencia

de la Persona

DISEÑADOREMPRENDEDOR

MOTIVADORINFLUENTE

REALIZADOR COOPERADORde EQUIPOP

REFI

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NFO

CA

R

EN

LA

TA

REA

PR

EFIE

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CA

REN

LAS R

ELA

CIO

NES

CUADRO GRANDE-> DETALLEDEDUCTIVO

Módulo IIIMódulo IIIUso y Abuso de Poder

Por qué no delegamosPor qué no delegamos• No queremos renunciar a algo válido

y valioso.• El temor de perder nuestra influencia

y no poder usar nuestros dones.• Una autoimagen defectuosa.• El temor a que se aprovechen de

nosotros.

Por qué no delegamosPor qué no delegamoscontinúa…continúa…• Diseñador Emprendedor – Se vale del poder

para ejercer un dominio total.• Motivador Influyente – Quiere caer bien a todo

el mundo y tener influencia. Tiene su técnica para controlar a otros.

• Cooperador de Equipo – Desea una relación de trabajo armoniosa y evita a todo costo el conflicto. Crea una “atmósfera espiritual” que no permite controversias ni sobresaltos.

• El Realizador – El quiere que todo sea hecho a su manera. Insistirá y cederá hasta conseguir lo que quiere.

Según nuestro patrón de comportamiento.

Au

tori

dad

Responsabilidad

La delegación

Abuso

Frustración

Equilibrio

Módulo IVMódulo IVA la Deriva en el

Océano del Cambio

Necesidades en la Necesidades en la OrganizaciOrganizaciónón

• Las necesidades del proyecto• Las necesidades del personal

Teoría del Ciclo y Vida del LiderazgoEstilos Eficaces

Calid

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en

taci

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ción

Calidad y orientación a la tareabajo

bajo

alto

alt

o

Alto en relacióny

bajo en tarea

Alto en relacióny

Alto en tarea

Bajo en relacióny

Alto en tarea

Bajo en relacióny

Bajo en tarea

Inmaduro

Maduro

EL CICLO DE EFECTIVIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN

Efe

ctiv

idad

Tiempo

bajo

Etapa Pionera

alt

o

Crecimiento Madurez Declive

EjercicioEjercicioLean Juan 4:1-42

•Entorno•Necesidades que ven los discípulos•Necesidades que ve Jesús•Modo en que Jesús enfrento el cambio•Resultados

Cinco causas de la Cinco causas de la crisis de efectividadcrisis de efectividad

• Una oración superficial.• Una falta en discernir las señales de

los tiempos.• Los líderes han perdido su primer

amor.• La falta de responsabilidad ante otros.• El estilo de liderazgo que impide el

cambio.

Un Líder EfectivoUn Líder Efectivo• Desafía el status quo, inspira una visión de “lo

que podría ser”, y recluta a otros apelando a sus valores, esperanzas y sueños.

• Capacita a los suyos a través de inspirarles, equiparles y motivarles para ser productivos y realizados, dando una expresión significativa a sus dones y pasión.

• Coordina e integra todos los recursos para que la visión de la organización sea cumplida.

Módulo VMódulo VVisión – Si No Sabemos a Donde

Vamos, Nunca Llegaremos

¿En dondeestamos?

¿A dondevamos?

Futuro Deseado

Realidad Presente

VisiónMisión

• Valores, propósito, resultados

• La meta no es imponer una visión, sino estimular un proceso por el que la visión emerge, en el que aquellos que le van a realizar participan en una interacción y alcanzan un consenso.• Las personas no trabajan por

algo que no les pertenece.

Áreas Principales en las que los Áreas Principales en las que los

Valores Fundamentales Deben Valores Fundamentales Deben

Ser DefinidosSer Definidos

• Los principios bíblicos que rigen lo que hacemos en nuestro ministerio y servicio a los demás.

• Los principios bíblicos que rigen la manera en que motivamos, equipamos y dirigimos a nuestro personal.

Módulo VIMódulo VILa Persona Adecuada para la

Tarea Adecuada

EjercicioEjercicio

1. Un sueldo alto2. Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder)3. Promoción dentro de la organización4. Buenas condiciones en el trabajo5. Trabajo interesante6. La lealtad de mi supervisor7. Disciplina sensible8. Aprecio completo por el trabajo que hago9. Ayuda con problemas personales10.Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi

trabajo

Usando ésta lista, marque del 10 (lo más alto) al 1 (lo más bajo)Usando ésta lista, marque del 10 (lo más alto) al 1 (lo más bajo) la importancia de estas cosas para usted en su trabajo. la importancia de estas cosas para usted en su trabajo.

Perspectiva de los Perspectiva de los supervisoressupervisores

1. Un sueldo alto2. Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder)3. Promoción dentro de la organización4. Buenas condiciones en el trabajo5. Trabajo interesante6. La lealtad de mi supervisor7. Disciplina sensible8. Aprecio completo por el trabajo que hago9. Ayuda con problemas personales10.Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi

trabajo

Perspectiva de los Perspectiva de los trabajadorestrabajadores

1. Aprecio completo por el trabajo que hago2. Sentir que estoy incluido en lo que ocurre en mi

trabajo3. Ayuda con problemas personales4. Seguridad en mi trabajo (no lo voy a perder)5. Un sueldo alto6. Trabajo interesante7. Promoción dentro de la organización8. La lealtad de mi supervisor9. Buenas condiciones en el trabajo10.Disciplina sensible

La Persona

La Tarea

“Los mejores ejecutivos siempre piensan primero en el

‘quien’,y luego en el ‘como’.”

Jim Collins

“El propósito de la burocracia es para compensar por la

incompetencia y la indisciplina.”

Jim Collins

Descripción de Trabajo Descripción de Trabajo que diseñó Víctorque diseñó Víctor

Director Administrativo:

El Director Administrativo es el responsable de proveer dirección a las áreas administrativas del Ministerio de Literatura Evangélica (MILE), tales comocontabilidad y finanzas, instalaciones y equipos, producción y personal.

Ejercicio: Identificar elementos Ejercicio: Identificar elementos

que afectan la selección del que afectan la selección del

personalpersonalPerfil de la tarea PerfiI de la persona

• Ejemplo: Presupuesto • Ejemplo: Educación

La Descripción de La Descripción de TrabajoTrabajo

• Fecha• Título• Propósito• Tipo de supervisión / el ámbito de acción• Áreas de responsabilidad / nivel de autoridad• Nivel de estudio y experiencia• Condiciones del trabajo• Requisitos Especiales• Nombre y fecha

Niveles de autoridadNiveles de autoridad

1. Actuar2. Actuar e informar3. Actuar con aprobación previa

Au

tori

dad

Responsabilidad

La delegación

Abuso

Frustración

Equilibrio

Ejercicio: Identificar elementos Ejercicio: Identificar elementos

que afectan la selección del que afectan la selección del

personalpersonalPerfil de la tarea Perfil de la persona

• Ejemplo: Presupuesto • Ejemplo: Educación

DISEÑADOREMPRENDEDOR

MOTIVADORINFLUENTE

REALIZADOR COOPERADORde EQUIPOP

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NFO

CA

REN

LAS R

ELA

CIO

NES

CUADRO GRANDE-> DETALLEDEDUCTIVO

Ejercicio:Ejercicio:

Descripción de trabajoDescripción de trabajoPerfil de la tarea PerfiI de la persona

• Ejemplo: Presupuesto • Ejemplo: Educación

Cuatro cosasCuatro cosaspara tener éxitopara tener éxito

1. Descripción de trabajo2. Parámetros de rendimiento3. Evaluación de rendimiento de

trabajo4. Presupuesto - con qué recursos

cuenta para hacer su trabajo

Tres pasos para Tres pasos para corregir cuando no hay corregir cuando no hay

rendimientorendimiento1. Informar, aclarar y educar2. Aclarar y advertir las consecuencias3. Confrontar y actuar lo advertido

Dos ejemplos de una Dos ejemplos de una

declaración de propósitosdeclaración de propósitos• Ministerios de literatura Evangélica…

Existimos para cumplir la Gran Comisión a través de la literatura.

• Una iglesia local…

Nuestro propósito es glorificar a Dios a través de la adoración y la edificación de los creyentes.

MMódulo VIIódulo VIICómo Motivar la Excelencia y la

Autorrealización Personal

¿Qué motiva a las ¿Qué motiva a las personas?personas?

1. Factores Extrínsicos1. Aumento de Salario2. Supervisión técnica, o tener un superior competente3. La calidad de las relaciones interpersonales con su supervisor4. Políticas y administración de la organización5. Las condiciones de trabajo, o de entorno físico6. La seguridad de trabajo

2. Factores Intrínsicos1. Lograr o completar un proyecto importante con éxito2. Reconocimiento o selección para elogio personal3. Tener la responsabilidad por su propio trabajo o el de otros4. Mejora o aumento de status por promoción

Pasos para motivar a Pasos para motivar a una personauna persona

1. Tener automotivación2. Generar en la persona una

compromiso a actuar3. Identificar sus necesidades4. Desarrollar maneras de satisfacer

estas necesidades5. Ofrecer un liderazgo de apoyo

Cómo un líder puede motivar Cómo un líder puede motivar

proveyendo un liderazgo de apoyoproveyendo un liderazgo de apoyo1. Demostrar confianza en que Dios puede hacer de

cada uno de nosotros una personal significativa2. Incentivar las relaciones interpersonales3. Crear necesidad mediante la exposición a una

realidad4. Crear y mantener un sentido de responsabilidad5. Enseñar a la persona cómo ser eficaz6. Compartir por qué este trabajo es importante y cómo

contribuye a la totalidad de la obra7. Eliminar obstáculos y suplir los recursos necesarios8. Transmitir entusiasmo y fe en la persona9. Demostrar un amor incondicional10.Buscar oportunidades para hacer “florecer” a la

persona

Jerarquía de Necesidades Jerarquía de Necesidades según Maslowsegún Maslow

MMódulo VIIIódulo VIIICómo Desarrollar Nuevos

Líderes

El principio y fin de todoliderazgo cristiano esdar tu vida por otros.

Henri Nouwen

El maestro más cruel,exigente, y destructivo

es el orgullo.

El líder siervo es aquelque decide menguar,

voluntariamenteponiendo a un lado su

propio ego con el fin depotenciar el ministerio

de otros.Denny Gunderson

Estrategia de Jesús Estrategia de Jesús para desarrollar líderespara desarrollar líderes• Los identificó y los invitó a estar

con él.• Les invitó a caminar con él y

hacer lo que él hacía.• Les enseño.• Los amó.• Los envió a ministrar a otros.

Desarrollo de un líderDesarrollo de un líder

MMódulo IXódulo IXEl Trabajo en Equipo

El líder siervo es aquelque decide menguar,

voluntariamenteponiendo a un lado su

propio ego con el fin depotenciar el ministerio

de otros.Denny Gunderson

1. Enfocar en el

Individuo

2. Enfocaren elGrupo

3. Enfocar en el Líder:

Proveer un

Liderazgode Apoyo

Paso 1. EnfocarsePaso 1. Enfocarseen el Individuoen el Individuo

La persona es más efectiva cuando se le asigna una función que utilice sus dones. Si cada persona trabaja en una función que utiliza sus dones, se produce el efecto de multiplicación.

Enfocarse en el Individuo  Fortalezas Debilidades

Diseñador-Emprendedor DecididoIndependienteEficientePrácticoDeterminado

ÁsperoInsistenteDominanteSeveroExigente 

Motivador Influyente InspiradorEntusiastaDramáticoExtrovertidoAmigable

ExcitableEgocéntricoDefensivoManipuladorLocuaz 

Cooperador de Equipo ColaboradorDispuestoFiableConfiableComplaciente

ConformistaTorpeDependienteLentoRetraído 

Realizador EsmeradoPersistenteOrdenadoSerioIndustrioso

CríticoAburridoIndecisoMoralistaPerfeccionista 

Paso 2. EnfocarsePaso 2. Enfocarseen el Grupoen el Grupo

1. Nuestra tendencia es ver a los demás a la luz de nuestras propias fortalezas y valores. (1 Co. 12:21-23)

2. Es natural que ocurran malentendidos cuando personas con diferentes estilos de comportamiento intentan trabajar juntos.

3. No tiene que haber conflictos necesariamente, pero éstos ocurren cuando los malentendidos no son resueltos debidamente. Esto es lo que pasó con Pablo y Bernabé en Hechos 15:37-40

El aprender a trabajar juntos en equipo conlleva:

1. Conocer y valorar las fortalezas de cada miembro del equipo y adaptar mi estilo para relacionarme bien con los que son diferentes a mí.

2. Practicar una comunicación abierta.

Enfocarse en el Grupo  Diseñador-

EmprendedorMotivadorInfluyente

Cooperador de Equipo

Realizador

Cómo rela-cionarse con un:

•Comienza con los resultados ybeneficios, para luego aportar sólo los detalles más necesarios.•Sé rápido y ve al grano.•Desafíalo.

•Sé positivo y amigable.•Dale afirmación.•Afírma su sentido de dignidad.•Hazle ver que le necesitas.

•Usa de amistad.•Actúa con naturalidad.•No enfatices las metas.•No presiones.•Dale su tiempo para responder. 

•Provee datos exactos.•Presenta ideas con objetividad.•No te apresures.•Sé específico y detallado.

Cómo persuadir a un:

•Enfatiza los resultados—el objetivo primero.•Responde a su pregunta: “¿Cuál es el beneficio?”

•Muéstrate emotivo y entusiasta.•Comparte testimonios de personas significativas.•Responde a su pregunta: “¿Quién más ha hecho esto?”

•Muéstrate amigable.•Dedícale el tiempo necesario.•Responde a su pregunta: “¿Por qué quieres cambiar las cosas?”

•Afírmale en su deseo de hacer las cosas bien.•Muéstrale paso a paso cómo hacerlo.•Responde a su pregunta: “¿Cómo quieres que lo haga?” 

Cómo dirigir a un:

•Dile el “qué”, y déjale determinar el “cómo”.•Permite que tenga control, que sea el encargado.

•Consúltale sobre ideas, proyectos y personas.•Muestra reconocimiento por sus esfuerzos delante de otros.•Permítele disfrutar de lo que hace.

•Provéele una manera de trabajar con otros.•Cuida siempre la relación.•Procura mantener la paz y el mínimo de conflicto.

•Habla sobre la mejor manera de hacer las cosas.•Está disponible para trabajar de cerca con él / ella•Dale tiempo para hacer las cosas bien hechas 

Cómo expresar desacuerdo con un:

Di “sí” a su idea, y luego pregunta: “¿Por qué crees que ésta es la mejor manera? ¿Has considerado otras alternativas para lograr tu meta”?

Di “sí” a su idea, y luego deja que el tiempo pase. Se entusiasma con tantas cosas que luego se enfocará en otra diferente.

Toma tiempo para convencerle que este desacuerdo no trastornará la relación.

Haz uso de datos exactos. No se convence por apelaciones emocionales o persuasión verbal.

 Si la otra persona es un: 

 Diseñador-Emprendedor

 Motivador Influyente

 Cooperador de Equipo

 Realizador

 Y tú eres un:

 El comportamiento tuyo que le puede causar tensión es:

 DiseñadorEmpren-dedor

Tu tendencia a controlar la situación, porque puede reducir su libertad y capacidad de controlar su situación.

Tu preocupación por los resultados, y falta de preocupación por un entorno de motivación.

El no tomar suficiente tiempo para escuchar. Tu tendencia a poner como prioridad el tiempo sobre las relaciones.

Tu tendencia a ser rápido pero no meticuloso. Tu orientación al alto riesgo.

Motivador Influyente

Tu falta de preocupación por los resultados. Tu tendencia a ser muy emotivo y hablador.

Tu deseo por visibilidad, especialmente si reduce su visibilidad.

La falta de profundidad en algunas de tus relaciones. Tu rapidez.

Tu falta de atención al detalle. Tus tendencias impulsivas.

Cooperador de Equipo

Tu resistencia al cambio, y tu tendencia a la indecisión.

Tu lentitud y falta de entusiasmo.

Tu falta de iniciativa, especialmente si significa que él tiene que tomarla.

Tu orientación a la gente en vez de la aproximación analítica al trabajo.

Realizador Tu ritmo lento y metódico. Tu poca capacidad de riesgo.

Tu atención al detalle y tu falta de espontaneidad.

Tu incapacidad de expresar los sentimientos.

Tu deseo de tener más razón que él.

Identificar las Áreas de Tensión

Si eres un Diseñador-Emprendedor Escucha másEnfócate en la genteSé más flexibleMuestra más apoyoSé más caluroso y abiertoSé pacienteExplica “el por qué”No controles tanto 

Si eres un Motivador Influyente Ve más lentoControla tus emocionesEvalúa tus actividadesTermina lo que empiezasEscucha másAtiende al detalle y lo exactoEnfócate en los resultadosNo seas tan impulsivo 

Si eres un Cooperador de Equipo Atrévete a confrontarSé más decididoAprende a decir “no”Toma más iniciativaVe más rápidoSé más directoNo seas tan sensibleEnfócate más en el trabajo

Si eres un Realizador Sé más abierto y flexibleConfía más en tu intuiciónResponde más rápidoSé más optimistaNo te aferres tanto a los datosArriésgate másDesarrolla tus relacionesMira adelante

Pasos de Adaptación

Maneras de adaptarte a los demás:

2. Enfocarse2. Enfocarseen el Líderen el Líder

1. Conocer tus tendencias y tu estilo natural de liderazgo.

2. Desarrolla un plan a largo plazo para ajustar tu estilo de liderazgo a las necesidades de tu equipo y de la situación.

3. Aprende a ajustar tu estilo de liderazgo en el día a día para enfrentar las demandas de situaciones cambiantes.

Bajo

Alt

o

Bajo AltoFORMACIÓN Y EXPERIENCIA

LID

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Directivo Consultivo Rienda Suelta

Cómo Adaptar el Estilo de Liderazgo a laFormación y la Experiencia

de la Persona

TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL LIDERAZGO

Ori

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ción

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ción

Orientación a la tareabajo

bajo

alto

alt

o

Promedio

Alto en relacióny

bajo en tarea

Alto en relacióny

Alto en tarea

Bajo en relacióny

Alto en tarea

Bajo en relacióny

Bajo en tarea

Inmaduro

Maduro

MMódulo Xódulo X¿Ante Quién Rinde Cuentas

Nuestra Organización?

Ejercicio: LiderazgoEjercicio: Liderazgo

y el rendimiento de cuentasy el rendimiento de cuentas

Selección de Liderazgo Rendimiento de Cuentas

• Hechos 6:3• 1 Pedro 5:1-4• 1 Timoteo 3:1-7• 1 Timoteo 3:8-13• 1 Timoteo 5:22• 2 Timoteo 2:2

• Marcos 12:17• 1 Corintios 16:1-4• Hebreos 4:13• Hebreos 13:17• Romanos 2:3-8• Romanos 14:10-13

¿Por qué debe, y cómo ¿Por qué debe, y cómo puede, rendir cuentas puede, rendir cuentas

un líder?un líder?