ODEBRECHT#151 • año XXXVIII • nov/dic 2010

Edición en español

I N F O R M A

Un triunfo de todos

Odebrecht fue seleccionada

la empresa de control

familiar del año en el 2010

hoy

RO

BER

TO R

OSA

Brasil se prepara para ser la sede del Mundial de 2014, el segundo en su historia. Cuando, más una vez, los corazones de todo el mundo estén hinchando en el ritmo de la pasión por la pelota, ciudades como Río de Janeiro, estarán en la línea de frente del más grandioso espectáculo de fútbol. En Río, Odebrecht participa actualmente de la reforma del estadio Mário Filho, el Maracaná. Los cariocas viven la expectativa del renacimiento de su mítico estadio y, para ellos, el Mundial en Brasil ya ha empezado.

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ODEBRECHTI N F O R M A

Factor decisivo para la reducción de los problemas de tránsito en la ciudad, el tren eléctrico está llegando a LIMA

Obras de saneamiento perfeccionan la calidad de vidaen comunidades de PERNAMBUCO y de RIO GRANDE DO NORTE

Hangar, proyecto inmobiliario en Salvador, estimula el convivio entre profesionales de las empresas instaladas

Cromex es la primera socia de Braskem en el Polo deCAMAÇARÍ a adherir al nuevo sistema de logística de la empresa de la Organización Odebrecht

Proyecto innovador en ámbito mundial, planta de etileno verde de Braskem es inaugurada en el Polo Petroquímico de TRIUNFO

Lanzada la segunda edición del libro EDUCAÇÃO PELO TRABALHO, de autoría de Norberto Odebrecht

El IMD – International Institute for Management Developmentseleccionó a Odebrecht como la empresa de control familiar del AÑO

Conquista de nuevos contratos y diversificación de actuaciónregistran el momento de Odebrecht en ARGENTINA

En la Unidad de Rio Claro de ETH Bioenergia, en GOIÁS, familiares trabajan juntos y contribuyen para un ambiente organizacional positivo

Corredor Duarte, Autopista del Coral y Ruta de Casabito mejoran la infraestructura viaria de la REPÚBLICA DOMINICANA

Hace exactamente 30 años, CBPO, tradicional empresa de ingeniería con portafolio de grandes obras en BRASIL era integrada a Odebrecht

Concesionaria Ruta das Banderas, responsable del Corredor D.Pedro I, en SÃO PAULO, realiza operaciónfinanciera inédita

Odebrecht completa 20 años de presencia en ESTADOS UNIDOS ampliando su actuación en el país y preparando a las nuevas generaciones

Cooperativa en El BAJO SUR DE BAHÍA ayuda a transformar la vida de familias de pequeños productores de palmito

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versión onlineentrevista perfil gentenotas de la redacciónargumento

Tapa: ilustración de Guto Lins

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02 w w w. o d e b re c h t o n l i n e . c o m . b r

> edición online> Braskem renueva su marca: “Nuevas formas de ver el mundo”

> Ex cañeros conquistan oportunidades de trabajo en Suape

> Premios para el equipo de Odebrecht en el Proyecto Braskem, en Camaçarí

> Lea en el blog de Odebrecht Informa los posts escritos porlos reporteros y los editores de la revista. Textos de: CláudioLovato Filho, Fabiana Cabral, José Enrique Barreiro, Júlio César Soares, Karolina Gutiez, Leonardo Maia, Renata Meyer,Rodrigo Vilar, Zaccaria Júnior y colaboradores

> blog

> video reportaje> Tren eléctrico, una contribución decisiva para solucionar los problemas de tránsito de Lima

> El nuevo momento de la vida de ex-cañeros que ingresaron en Odebrecht Engenharia Industrial

> Un instrumento de realización profesional y transformación social llamado Programa Acreditar

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ODEBRECHT RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN EMPRESARIALEN LA CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT S.A. Márcio Polidoro

RESPONSABLE DE PROGRAMAS EDITORIALESEN LA CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT S.A. Karolina Gutiez

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TIRADA 3.200 ejemplares • PRE IMPRESIÓN E IMPRESIÓN Pancrom

REDACCIÓN Río de Janeiro (55) 21 2239-1778 • São Paulo (55) 11 3641-4743E-mail: versal@versal.com.br

Editada también en portugués e inglés

Fundada en 1944, Odebrecht es una organización brasileña de negocios diversificados, con actuación y nivel de calidad globales. Sus 105 mil integrantes están presentes en las tres Américas, África, Asia y Europa.

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“Nuestra cultura nos ha hecho llegar hasta aquí”

La elección de Odebrecht como la mejor empresa de control familiar de

año en el 2010 es una conquista de todos sus integrantes.

Promovido desde 1996 por el IMD –International Institute for Management

Development, de Suiza, el premio, que sigue rigurosos criterios de evalua-

ción y decisión, es disputado por las principales empresas de control fami-

liar de todo el mundo.

“Nuestra cultura nos ha hecho llegar hasta aquí”, afirma Marcelo Odebre-

cht, Director Presidente de Odebrecht S.A., al recibir el premio en Estados

Unidos. Él se refería a la cultura empresarial que se materializa en la disci-

plina con que los valores y principios infundidos por la familia Odebrecht son

praticados por todos los integrantes de la Organización. Una práctica que

sólo puede ser ejercida porque existe en cada uno de ellos la convicción de

la esencialidad de la vocación de servicio.

Es posible detectar la práctica de la cultura Odebrecht en cualquiera de las

realizaciones de la Organización, algunas de ellas captadas en esta edición

de Odebrecht Informa. En las obras del Aeropuerto Internacional de Miami,

en Estados Unidos, país en el cual Odebrecht actúa hace exactamente 20

años. En la construcción del tren eléctrico de Lima, capital de Perú, donde la

Organización inició su actuación internacional, en 1979. En el Polo Petroquí-

mico de Triunfo, en Río Grande do Sul, donde Braskem acaba de inaugurar

la planta de etileno verde, proyecto innovador en ámbito mundial.

En los distintos ambientes en que trabajan, los integrantes de Odebrecht tie-

nen razón para conmemorar el premio. Los analistas del IMD se involucraron

en la Organización y se han percatado que las personas que la integran se sien-

ten en casa en su local de trabajo. Más que eso, se sienten parte de una gran

comunidad, cuya referencia es una cultura comprendida, asumida y practicada

por todos que la integran. El premio otorgado por el IMD es la confirmación de

ese sentimiento construido y reafirmado día tras día.

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04 perú

Proyecto aguardado con gran expectativa por la población, el tren eléctrico contribuirá para solucionar los problemas de tráfico en la región metropolitana de Limatexto Karolina Gutiez / fotos Américo Vermelho

Está llegando el tren

Viaducto que integra el proyecto del treneléctrico: servicios sin interdicción del tráfico

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Está llegando el tren Con más de ocho millones de habitantes, Lima no cuenta con un sistema de transporte colectivo estructurado. Los que viven en la ciudad cuentan apenas con micro-buses particulares, sin frecuencia definida ni seguridad en el traslado, por lo que el vehículo propio es esti-mulado, lo que provoca un caos per-manente en el tránsito de la capital peruana. Pero, el disturbio de autos que transita por las calles, tiene sus días contados, ya que el metro, o el tren eléctrico, como lo llaman en Perú, está llegando finalmente a Lima.

Se trata de un proyecto antiguo, desarrollado durante el primer mandato del Presidente Alan García (1985-1990). Salió del papel, pero se construyeron apenas siete esta-ciones, distribuidas en 10 km, cons-truidas en aquella época. Poco para una ciudad que necesita 200 km. Al asumir nuevamente la presidencia, 16 años después, Alan García reto-mó el desafío de llevar, con rapidez, el transporte a la ciudad, abriendo una licitación, la mayor de Perú, y en la que se presentaron 10 empre-sas. El Consórcio Tren Eléctrico Lima, integrado por Odebrecht Perú Ingeniería y Construcción (67%) y la empresa peruana Graña y Montero (33%), obtuvo las mejores calificaci ones técnica y económica, ganan-do la licitación. El primer acuerdo de Odebrecht en Lima, con una inversión de US$ 410 millones, fue firmado en diciembre de 2009, y un plazo de 18 meses para culminar las obras.

“La población está inquieta por la conclusión de los trabajos, y no creía que llegarían a su fin, ya que convivieron durante 20 años con

una obra inacabada”, cuenta Carlos Nostre, Director de Contrato. Aparte del descreimiento, pesaba contra el proyecto, que abarca nueve muni-cipios, su localización en regiones de la capital densamente pobladas. “Antes de trabajar en Perú estuve en Angola, también en el área urba-na, donde aprendí, que, sin el apoyo de la comunidad, el avance de nues-tro trabajo queda comprometido”, dice Nostre.

Fueron creadas dos geren-cias antes del inicio de las obras. La de Comunicación y la de Interferencias. Antes de accionar las excavadoras, reuni-mos a la prensa para informar

sobre las etapas del proyecto. Representantes de las nueve muni-cipalidades impactadas por el pro-yecto también fueron convocados y informados sobre las obras. Se invitó a la población a visitar las instalaciones, a plantear cualquier duda a fin de que tuvieran la mayor información posible sobre el tren eléctrico. Está a disposición de todos, una página en internet, una central de atendimiento telefóni-co y dos centros de información. Cada observación es contestada personalmente, con la visita de un profesional a la casa de la persona. Ninguna vía es cortada sin que los peatones sean previamente comu-nicados.

El comerciante César Escudero Cuevas y su hijo, César, son pro-pietarios del San Borja, un pequeño mercado, que abastece La Paila Marina.

Especializado en pescados y mariscos, el restaurant sirve un sabroso ceviche, muy tradicional, a base de pescado y limón. Localizado en la Avenida Aviación, frente a uno

Las nueves estaciones construidas

en la primera etapa del proyecto

tendrán ascensores para garantizar

el fácil acceso de deficientes físicos

y elementos táctiles para

los deficientes visuales.

Las antiguas siete estaciones

serán modernizadas y también

garantizarán la accesibilidad.

Trabajo nocturno en Lima: ritmo

acelerado en la obra para mejorar

la vida de los vecinos de la

capital peruana

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de los tramos de la obra. La calidad de las recetas, sin embargo, no fue suficiente para mantener la clien-tela cuando se inició el movimiento de las máquinas.

“Recibíamos, habitualmente, de 80 a 100 personas en el almuerzo. En la primera semana de trabajos, servimos, apenas, cuatro platos por día”. El equipo responsable y comerciantes llegaron a un acuerdo y la necesidad de todos fue atendi-da, como por ejemplo, se garantizó el tránsito en la pista frente a los establecimientos. “El movimiento volvió a la normalidad y, con la fina-lización de la obra, esperamos que el comercio se incremente todavía más. Con la ventaja, además, que nuestros empleados podrán llegar más rápido al trabajo. En la actua-lidad, demoran una hora y media de la casa al mercado, un recorrido que, con el metro, lo harán en 20 minutos”, explica César Hijo. Ellos formarán parte de los 240 mil bene-ficiarios diariamente.

Planificación y transparencia, alia-dos a la metodología adoptada en el proyecto, han permitido que una obra ejecutada, normalmente, en tres años, sea realizada en la mitad de tiempo.

Mientras el tramo construido hace dos décadas tuvo su cimen-tación totalmente in loco, la conti-nuación de la línea 1, con 11 km de viaductos en el centro de la ciudad y nueve estaciones, para la nueva obra se adoptó la solución de pre fabricados en un 90% de la obra, un método inédito en Perú. Los otros 10% corresponden a tramos en curva o cruces especiales, que, por limitaciones técnicas, no pueden ser contruidos con la metodología

de pre fabricados. Se utiliza, en ese caso, el tendido de hormigón in loco.

Los premoldeados son producidos en un área cercana a la obra de 70 mil m², en Lima, las 24 horas del día. De las 1.870 vigas necesarias, ya fueron fabricadas casi 1.200. Cada viga mide de 30 a 42 m, y pesa hasta 90 ton. El avance de los demás premoldeados también es rápido, y el estoque de material, permitió que el 70% de las obras civiles, que se iniciaron en marzo, ya estén concluidas.

“Los viaductos pasan por sobre la ciudad, sin interrumpir el tráfico”, señala el Ministro de Transporte y Comunicaciones Enrique Cornejo Ramírez. “Gracias al sistema de pre fabricados, la obra ha evolucionado

con rapidez, sin afectar a la pobla-ción, lo que nos da la percepción de que una obra de ingeniería comple-ja, se realiza con seriedad y rapidez, donde todos los involucrados inte-ractúan para superar los desafíos que surgen en el camino”.

La experiencia contribuirá para la estrategia del transporte masivo en Lima, que prevé la licitación de la segunda etapa de la línea 1, así como la concesión de esta prime-ra etapa. En la secuencia vendrán otros tramos, parte de un sistema metroviario de 200km. Enrique cree que “la obra del tren eléctrico implica características técnicas que serán referencias para otros proyectos a realizarse en Perú y en el exterior”. En ese contexto, Odebrecht pretende actuar en el mercado metroviario como inves-tidora. “Esa obra ofrece las condi-ciones necesarias para ello”, afirma Carlos Nostre.

“Pese a los 31 años de actuación en Perú, nunca habiamos ejecutado un proyecto en la capital. Las obras del tren eléctrico y del muelle sur del Puerto de Callao, en la región metropolitana de Lima, finalmente, le dieron a Odebrecht, la visibilidad que merece en el mercado nacional, son vitrinas, proyectos que inter-fieren en la vida de las personas y que solucionan sus problemas”, afirma Jorge Barata, Director Superintendente de Odebrecht Perú. “El crecimiento del país, superior a 6,5% al año en los últimos 10 años, y el incremento del nivel de inver-siones de 2% al 6% nos permite soñar, que Odebrecht tiene condi-ciones de contribuir para superar el déficit de infraestructura de Perú”, concluye Jorge Barata.

Más de 1.500 árboles fueron

retirados del cantero central donde

pasa el viaducto. Por cada árbol

retirado, 10 deberán ser plantados,

de acuerdo a la legislación. Tres

meses antes del inico de las obras,

15 mil mudas de árboles habían

sido plantadas.

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“La economía de Perú se basa en la exportación, sobre todo de minerales y de productos textiles. El Puerto de Callao, el primer del país, estaba en la 125ª posición entre los puertos del mundo. Su tecnología era obsoleta, de más de 40 años, lo que le enca-recía el costo a los exportadores”, comenta Jorge Barata, Director Superintendente de Odebrecht Perú.

Esas fueron las condiciones encon-tradas por el consorcio CDB Callao (liderado por Odebrecht y conformado por las empresas Saipem, italo-francesa, y Jan De Nul, belga), al ser contratado por Dubai Ports World (DP World), tercera mayor operadora de puertos del mundo, para cons-truir el embarcadero sur del Puerto de Callao, en las inmediaciones de Lima. Después de dos años que el consorcio aceptó el desafío, la DP World Callao, que posee la concesión del puerto por 30 años, inauguró, en el pasado día 30 de setiembre, lo que pasó a ser considerado el principal

puerto del Pacífico Sur. La operación, gracias al planeamiento riguroso de la obra, había empezado en mayo.

Con la ampliación y revitalización de la terminal de contenedores (son 650m de embarcadero), el puerto pasó a contar con una infraestructura necesaria para acomodar buques Super Post Panamax, con capaci-dad de hasta 8 mil TEU´s(Twenty Equivalent Unit, que corresponde a un contenedor de 20 pies). Cuenta con una tecnología de punta para la mani-pulación de operaciones portuarias y con los sistemas de seguridad más avanzados de la industria, lo que le asegurará una combinación única de certificados en el área. Esos sistemas de seguridad fueron compartidos por el Consorcio CDB Callao en la cons-trucción del embarcadero y han per-mitido la conclusión del proyecto, en el cual actuaron más de 1.200 traba-jadores, con la marca de 4,6 millones de hombres–hora, sin alejamiento por accidentes de trabajo.

A juicio de Javier Lecaros de Cossio, ingeniero de proyecto de la DP World, el principal destaque del puerto es su posición geográfica. “Callao es muy importante por su ubicación. Estamos en el centro de América del Sur. Los buques que cruzan el Canal de Panamá pueden atracar aquí”.

Para tornarse el puerto más impor-tante de América del Sur, Callao necesita otro embarcadero, el norte, y el de minerales. Son dos proyec-tos que están siendo licitados y se prevé que las obras empiecen antes del 2011. “Odebrecht cuenta con excelentes expectativas en el área marítima en Perú, pues construimos los tres mayores puertos del país: Bayovar, Callao y Melchorita. Con eso, formamos profesionales y tenemos capacidad logística instalada, lo que nos convierte en primera opción para las nuevas inversiones previstas para el sector”, asegura Rodney Carvalho, arquitecto, Director de Contrato.

Porto Seguro en el Pacífico SurTerminal de contenedores en Callao: tecnología de punta para operaciones portuarias

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08 saneamiento

Proyectos en Pernambuco y en Rio Grande do Norte son ejemplos de los esfuerzos destinados a la mejora del saneamiento básico en Brasil texto Rodrigo Villar / fotos Élvio Luiz

Un tema fundamental

Uno de los ocho objetivos del mile-nio establecidos por el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) es reducir a la mitad, hasta el 2015, la población sin acceso per-manente y sostenido al agua potable segura y al saneamiento sanitario. Aunque haya mucho que hacer, se destacan los esfuerzos cada vez más expresivos de los gobiernos, organi-zaciones del tercer sector y empresas privadas para la mejora del sanea-miento básico. En el Noreste de Brasil,

dos proyectos en etapa de conclusión sirven como ejemplo.

Concebido para atender a la región metropolitana de Recife, el Sistema Productor Pirapama, una iniciativa de la Compañía Pernambucana de Saneamiento (Compesa), aumentará cerca de un 50 por ciento el abaste-cimiento de agua, beneficiando direc-tamente a 3,5 millones de personas. Ejecutada por el Consorcio Pirapama (Odebrecht Infraestrutura, Queiroz Galvão y OAS), es la mayor obra hídri-

ca del país en la actualidad y forma parte del Programa de Aceleración del Crecimiento (PAC) del Gobierno Federal.

“El nuevo sistema representa el fin de los racionamientos de agua en el gran Recife. La población esperaba por eso hacía más de 20 años. Estamos muy orgullosos de participar de este proyecto”, afir-ma Fernando Lobo, Director de Ingeniería y Medio Ambiente de Compesa.

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La obra, que se inició en el 2008, interconectará los dos esla-bones extremos de la cadena de producción de agua potable en la región: la Represa del Pirapama y el Sistema Gurjaú, además de la conexión con los anillos de distribu-ción del gran Recife. El costo total es de R$ 550 millones, financiados por el Ministerio de la Integración Nacional, Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) y el Gobierno del Estado de Pernambuco.

Cuando el Sistema se concluya, el abastecimiento de agua de la región metropolitana de Recife alcanzará a

Sistema Pirapama (en esta página y en la otra); beneficio directo para 3,5 millones de personas

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ETE recibirá efluentes cloacales recolectados en 21 barrios de Natal, beneficiando a 350 mil personas y contribuyendo para la descontaminación del río Potengí.

5,1 mil l/s de agua. Las dos primeras etapas, con capacidad para tratar y distribuir 2,5 mil litros, se entregaron en junio y octubre pasados. La conclu-sión de la tercera y última etapa está prevista para el comienzo del 2011.

NatalOtra iniciativa de destaque entre

los proyectos de saneamiento básico en curso en el país es la construc-ción de la Estación de Tratamiento de Sumideros Dom Nivaldo Monte (ETE do Baldo), ubicada en el centro de Natal, capital del estado de Rio Grande do Norte. Por iniciativa de la Compañía de Aguas y Sumideros de Rio Grande do Norte (Caern), la ETE es realizada por Odebrecht Infraestrutura y recibirá los efluentes cloacales recolectados en 21 barrios de la capital, beneficiando a 350 mil personas y contribuyendo para la descontaminación del río Potengí.

El Gobierno del estado invirtió R$ 84 millones en el proyecto. De

este total, más de R$ 30 millones se aplicaron en equipamientos que tendrán capacidad para realizar el tratamiento terciario de 450 l/s de efluentes cloacales. “El Gobierno estadual utiliza tecnología de punta. Toda la operación de la Estación de Tratamiento de efluentes cloacales será automatizada, la descontami-nación se hará por medio de rayos

ultravioletas, asegurando trata-miento de elevada eficacia sin adic-ción de productos químicos”, explica Iberê Ferreira de Souza, Gobernador de Río Grande del Norte. “Entregar la Estación de Tratamiento de Sumideros do Baldo funcionando aún en el 2010 significa concretar un compromiso que asumimos con la población del estado”.

Los ingenieros Jorge Negretto y Marcelo Araújo, de Odebrecht, y la ETE do Baldo: tratamiento de elevada eficiencia sin adicción de productos químicos

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11 inmobiliario

Un proyecto que levantó vuelo

El pasado mes de julio del año en curso, Odebrecht Realizações Imobiliárias (OR) lanzó el Hangar, un emprendimiento formado, en su prime-ra etapa, por cuatro torres empresaria-les y dos hoteles, en la primera rotonda de acceso al Aeropuerto Internacional de Salvador. En sólo tres meses, un 95 por ciento de las ventas fueron conclui-das, inclusive las dos torres hoteleras.

“Fue un gran éxito”, afirma Djean Cruz, Director Regional de Incorporações Noreste de OR. “Salvador necesitaba un proyecto de esa magnitud y con esa configuración innovadora”.

El Hangar es el primer lanzamiento en la ciudad a utilizar el concepto de Business Park, en que el proyecto arquitectónico y de ingeniería privile-gian la convivencia entre los usuarios y la integración de las empresas que forman parte del condominio.

Las torres empresariales serán cons-truidas en un terreno de 28 mil m2, loca-lizado en la Avenida Paralela, y reunirán oficinas, consultorios, tiendas, bancos y restaurantes, paisajismo exuberante, pista de carreras, academias de gimna-sia y plaza de entretenimiento. En esas torres, que tendrán siete u ocho pisos, serán ofrecidas unidades con áreas entre 33 y 845 m2.

“Las personas que trabajen o circulen en el Hangar tendrán diversos servicios disponibles, pero sobre todo tendrán una vida con calidad”, afirma Djean Cruz. “Ese ha sido nuestro briefing para Antônio Caramelo, el autor del proyecto arquitectónico. Salvador es una ciudad llena de sol, de vida; no es un lugar para trancarse en una torre compacta, cerra-da,” afirma.

Conectado a la Avenida Paralela, el Hangar estará en una de las principales vías de acceso a Salvador, Lauro de

Freitas y Camaçarí. Los dos hoteles, ya vendidos, tendrán las banderas Novotel e Íbis, con un total de 467 apartamentos.

La ubicación del emprendimiento también asegurará más confort para gran parcela de la población de la ciu-dad, de elevado poder adquisitivo, que vive en Piatã, Itapoã, Patamar, Vilas do Atlântico y Lauro de Freitas. Servicios médicos, dentarios, estudios de aboga-dos y otros estarán localizados a pocos minutos de distancia. “Hicimos una investigación que ha comprobado que existe un gran número de profesionales liberales dispuesto a instalarse en el Hangar”, informa Djean Cruz.

El proyecto tiene un Valor General de Ventas estimado en R$ 400 millo-nes, y la primer etapa será concluida –las cuatro torres comerciales y los dos hoteles- en el 2013. Las otras tres torres estarán terminadas en el 2014.

El Hangar, emprendimiento inmobiliario lanzado en Salvador, favorece la convivencia entre sus usuarios y la integración de las empresas instaladas. texto Leonardo Mourão

Ilustración del Hangar: proyecto inmobiliario con configuración innovadora

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12 logística

La empresa Cromex, líder en el mercado brasile-ño de concentrados de color (masterbatches) para la industria de plástico, con 35 años de existencia, exporta sus productos hacia más de 60 países. Invirtió de forma consistente en la ampliación y modernización de las unidades de Bahía y de São Paulo, con miras a ampliar su competitividad y aten-der mejor a sus clientes.

En octubre, después de instalar las máquinas extrusoras, la fábrica en Bahía empezó a recibir resina directamente de sus siete silos (tres de ellos inaugurados recientemente), reemplazados en siste-ma just in time por Braskem, que entrega la materia prima en camiones a granel. Cromex se tornó la primera de las cuatro asociadas de Braskem en el Polo de Camaçarí, Bahía, a adherir al nuevo sistema de logística de la empresa de la Organización Odebrecht. “Braskem y Cromex trabajan de forma alineada en la búsqueda de mayor eficien-cia”, explica Marco Antonio Quirino, Director de Negocio Polietileno de Braskem.

En síntesis, el sistema rápido, simplificado y confiable funciona de la siguiente manera: en Braskem, el material es estocado en contenedores con capacidad para 30 ton., revestidos con una especie de capa protectora (liner) que, apilados, en un área reducida, aguardan la solicitud por vía electrónica, con fecha de entrega al cliente. Los contenedores salen en camiones con volquetas que distribuyen el producto directamente en los depósitos, conectados a la vez a la línea de producción.

“Estamos alterando una práctica que se mantenía en Brasil. Eliminamos los costos y desperdicios de

Como un solo equipoEn Camaçarí, Cromex, líder en el mercado brasileño de masterbatches, se ha convertido en la primera socia a adherir al nuevo sistema logístico de Braskem texto Eliana Simonetti / fotos Beg Figueiredo

Camión conresina fabricadapor Braskemllega a Cromexy descarga elproducto, que se acumulaen el área de almacenamiento.En la página al lado,Sérgio Wajsbrot, Presidente deCromex: aumentode productividad

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almacenamiento en grandes áreas, de re-trabajo, y también de riesgos en todo el proceso”, afirma Gustavo Prisco, Responsable de Planeamiento y Contrataciones del área de Logística de Polímeros de Braskem.

Cromex se beneficia con el proceso. “La proximi-dad con la fábrica de Braskem nos ofrece agilidad, lo que resulta en estoques menores y en la inme-diata resolución de posibles problemas. El proyecto de logística a granel favorece también la reducción de costos con embalaje y manoseo en la fábrica”, resalta Sérgio Wajsbrot, Presidente de Cromex. “Tenemos una gran sinergia con Braskem y trabaja-mos intensamente para aumentar la competitividad en los mercados interno y externo”, observa.

Cromex tiene capacidad productiva de 100 mil ton. de masterbaches por año, con un portafolio de más de 13 mil colores. Posee un laboratorio de investigaciones que desarrolla un promedio de 200 nuevos colores por mes para distintos tipos de resina –que se utilizan en productos como enva-ses, cosméticos y juguetes; además de piezas para construcción civil, sector automovilístico y agro negocio. Es una empresa de nivel internacional, preocupada con la preservación ambiental, la cali-dad del ambiente de trabajo de sus integrantes y la calidad de sus productos y premiada por esos ítems. Cuenta también con la certificación ISO 9001 e ISO 14001. “La sociedad con Braskem refuerza la posición de una compañía innovadora y emprende-dora”, afirma Wajsbrot, cuyos planes pueden redu-cirse a una palabra: crecer.

BALANCE DE LAS TRANSFORMACIONES

Mejoramientos y aportes provenientes del proyecto

de abastecimiento a granel implantado en cuatro

clientes de Braskem en Camaçarí, en asociación

con la empresa Wilson Sons, operadora logística:

• 8 silos estacionarios

• 5 sistemas de descarga de contenedores

• 134 contenedores especiales (volumen 4.181 ton.)

• 1 transcontenedor y riel

• patio de contenedores en la planta PE3,

con adecuaciones para carga

• 8 carretas con volquetas especiales.

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14 petroquímica

Eran las 2h12 de la madrugada del día 3 de setiembre cuando empezó a operar la unidad de etileno verde de Braskem, en el Polo Petroquímico de Triunfo, en el estado de Rio Grande do Sul. En aquel momento, cerca de 60 integrantes de los equipos de operación y de apoyo se encontraban en el local. Había una expectativa enorme. Lo que ocurrió des-pués, difícilmente será olvidado por quíe-nes participaron de dicha experiencia.

“Estábamos aprehensivos, el corazón pulsaba fuerte. Pero enseguida hubo una explosión de alegría, abrazos y lágrimas”, describe Guilherme Guaragna, Director de Emprendimientos de Braskem, res-ponsable del proyecto en Rio Grande do Sul. “La motivación y la integración acompañaron al equipo durante todo el proyecto, y, cuando se inauguró la planta, nuestro sentimiento fue de realización, por haber participado de un empren-dimiento pionero para Braskem, para Brasil y para la industria petroquímica mundial”.

La inauguración oficial de la unidad se dio en el pasado día 24 de setiem-bre, con la participación del Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, de Emílio Odebrecht, Presidente del Consejo de Administración de Odebrecht S.A., Marcelo Odebrecht, Director Presidente de Odebrecht S.A., Bernardo Gradin, Líder Empresarial de Braskem, además de ministros, directores de Petrobras, representantes de los trabajadores y habitantes de la ciudad de Triunfo. El Presidente Lula recibió un casco de

protección individual fabricado con el primer lote de polietileno producido a partir del etileno derivado de la caña de azúcar. El casco simboliza los 580 días de trabajo en la construcción de la planta de Triunfo sin accidentes con paralización del trabajo.

“Para nosotros, esa marca es motivo de gran orgullo”, conmemora Manoel Carnaúba, Vicepresidente de la Unidad de Petroquímicos Básicos. “Es otra demostración, entre tantas que ya tuvimos, de que la seguridad en el trabajo forma parte de nuestra cultura corporativa”.

No fueron pocos los motivos de orgu-llo, según Carnaúba: el plazo desafiador para el término de la obra -16 meses, a partir de abril del 2009-, y el ineditismo del proyecto de la mayor unidad indus-trial de etileno, derivado de etanol del planeta, que irá a permitir la producción de 200 mil ton/año de polietileno verde. Otro motivo de destaque es el hecho de que la nueva unidad industrial haya sido construida basada en la tecnolo-gía desarrollada en Brasil, además de haber posibilitado la capacitación de 283 jóvenes, por medio del Programa de Calificación Profesional Continuada: Creer (en conjunto con Senai). Fueron impartidos 18 cursos de formación para electricistas, soldadores, armadores, fon-taneros y albañiles. Del grupo, 178 jóve-nes fueron aprovechados directamente en la obra.

Con el inicio de las operaciones, Braskem pasa a suministrar al mundo,

"Soy verde"Inaugurada en Triunfo la mayor unidad industrial de etileno derivado de etanol del planeta texto Thereza Martins / fotos Mathias Craemer

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resina de origen renovable y avanza en su estrategia de tornarse líder mundial de química sostenible en el 2020. En el ítem de sostenibilidad, el balance ambiental indica que la ruta elegida es el camino seguro hacia el futuro: 1Kg de polietileno verde elimina de 2 a 2,5 Kg de CO2 de la atmósfera, desde el origen de la materia prima en los cañaverales, hasta la producción del polietileno.

La caña de azúcar no es la única materia prima renovable utilizada mundialmente para la producción de biopolímeros (también hay choclo y remolacha), sin embargo, es la más competitiva y eficiente en términos de aprovechamiento energético, además de ser la única que, una vez transformada en etanol, después del etileno y el polie-tileno, conserva las mismas caracterís-ticas del polietileno de origen fósil. Esa es una gran ventaja para los clientes de Braskem. Los mismos equipos que procesan el polietileno convencional transforman el de origen renovable (polietileno verde) en plástico, sin nece-sidad de adaptaciones.

Esa característica ha estimulado más aun a los clientes que vislumbraban en el verde un buen motivo para trabajar con la nueva resina termoplástica. Braskem registró una demanda tres veces mayor que la capacidad de la planta. En el momento, sin embargo, optó por vender hasta un 80 por ciento de la producción y estudia la posibilidad de ampliar su capacidad en Rio Grande

do Sul o en otro estado donde se permi-ta la posibilidad de integrar de la fábrica de etileno a la de polietileno, con ganan-cia en la cadena productiva. El anhelo para el futuro es producir también polipropileno verde y otros productos a partir de fuentes renovables.

Clientes en todo el mundoEl proceso que culminó con la inau-

guración de la planta de etileno verde en Triunfo y la producción de polietileno de origen renovable fue una experiencia valiosa para los profesionales que han participado en este proyecto. Marcelo Nunes, Director de Biopolímeros, afirma que el ritmo de viajes internacionales de los integrantes del área comercial aumentó debido a los contactos con clientes para la presentación de la nueva resina. “Desde el principio, trabajamos con nuestros clientes, probando el pro-ducto y demostrando sus calidades”, relata.

Marcelo comenta que Braskem abrazó el proyecto del polietileno verde para atender a la demanda de Toyota Tsusho, trading company del grupo Toyota. Actualmente, Toyota Tsusho es el distri-buidor de polietileno verde en Asia, hacia donde se destinará un 25 por ciento de la producción. En los otros continentes, la comercialización de la resina será de responsabilidad de Braskem. A parte del volumen destinado al continente asiático, mitad de la producción irá hacia Europa, un 15 por ciento para Estados

La nueva planta de Braskem (en la página al lado) y un momento de la ceremonia de inauguración en Triunfo: a partir de la izquierda, Pedro Francisco Tavares, Alcalde de la ciudad gaúcha, Bernardo Gradin, Emílio Odebrech, el Presidente Lula, Márcio Zimmermann, Ministro de Minas y Energía, y Marcelo Odebrecht

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Unidos y los demás 15 por ciento para Brasil y países de América Latina. En el portafolio de clientes para suministro que ya firmaron contrato aparecen Johnson & Johnson, Natura, Procter & Gamble, Tetra Pak, Estrela, Petropack y Acinplas, entre otros. El polietileno verde será utilizado en la producción de envases de protectores solares, cosméticos, cre-mas, productos alimenticios y en otras diversas aplicaciones. Braskem ha sido consultada sobre la posibilidad de apoyar proyectos semejantes al de polietileno verde en países europeos.

Ciencia, tecnología e innovaciónEl proyecto de polietileno verde es

la síntesis y el fruto de inversiones del orden de R$ 500 millones en inno-vación, ciencia, tecnología, entrena-miento, obras de ingeniería y compra de equipamientos. En esa historia, la atención dada a la innovación, ciencia y tecnología es un capítulo aparte. Braskem cuenta con cerca de 300 inte-grantes en los centros de tecnología y 18 laboratorios en São Paulo y Rio Grande do Sul. Son doctores, médi-cos, profesionales graduados y técni-cos. Además de un equipo propio, la empresa mantiene convenios y socie-dades con institutos de investigación en Brasil y en el exterior.

Por lo menos dos de esas sociedades en Brasil tienen su foco en biopolímeros. Una de ellas, firmada con la Universidad Estadual de Campinas (Unicamp), se ini-ció hace cerca de tres años. En los labo-ratorios del Departamento de Genética de la Universidad, un grupo de ingenieros de Braskem trabaja junto con investiga-dores universitarios, siguiendo el mismo camino químico utilizado a partir de materias primas de fuentes renovables.

El convenio más reciente para la ins-talación de un núcleo de investigaciones de Braskem, con foco en biopolímeros, se firmó a principio de setiembre, con el Laboratorio Nacional de Biociencias (LNBio), en Campinas. La empresa podrá instalar equipos de punta y estará en contacto diario con profesionales de distintas áreas del conocimiento, benefi-ciando la capacitación y el desarrollo de la competencia interna de la compañía. El LNBio está vinculado al Ministerio de Ciencia y Tecnología.

“Solo empresas innovadoras creen e invierten en ciencia y en tecnología como un diferencial competitivo para el futuro”, afirma Kleber Franchini, director del LNBio. Para el geneticista Gonçalo Guimarães Pereira, de Unicamp, “hay que tener visión de largo plazo y creer en las personas para hacer inversiones de riesgo en la investigación científica”.

Otro socio de destaque de Braskem es Novozymes, empresa dinamarquesa líder mundial de la producción de enci-mas industriales. En diciembre del 2009, las dos empresas firmaron contrato para desarrollar el polipropileno a par-tir de la caña de azúcar. Los primeros resultados saldrán en el plazo mínimo de cinco años.

Mientras aguarda el desarrollo en esa dirección, Braskem invertirá US$ 100 millones en la construcción de una planta de propano verde en local aún no defi-nido, con capacidad mínima de 30 mil t/año, que empezará a producir el polipro-pileno verde a partir del 2013, utilizando otra tecnología dominada por la empresa.

La Vicepresidencia de Tecnología de Braskem está en proceso de definición de un plan de inversiones que debe ser concluido hasta el fin del año en curso, alineado a la visión 2020 de la empresa de ser “líder global de la química sos-tenible, innovando para servir mejor a las personas”. El Líder Empresarial Bernardo Gradin ha reafirmado que Braskem será la empresa industrial privada brasileña con mayores inver-siones en investigaciones y desarrollo hasta el 2015, duplicando el número de investigadores y técnicos dedicados a la innovación, de los actuales 300 para más de 600 personas.

TODOS BUSCAN EL MISMO OBJETIVOEl proyecto de ingeniería y construcción de la planta de etileno verde, en Triunfo,

fue desarrollado en conjunto entre Braskem, Odebrecht Engenharia Industrial y

Genpro, esta última responsable de la ingeniería de detalle, acorde con el modelo

de contrato de Alianza.

José Carlos Aversa, Director de Contrato de Odebrecht, explica que en la

modalidad de Alianza, las negociaciones entre los participantes terminan con

la firma del contrato. “A partir de ese momento, el grupo pasa a ser un único

equipo, actuando con el objetivo común de cumplir un plazo, un precio y calidad

desde el inicio de la obra hasta la partida de la planta”. Además de las obras de

ingeniería, Odebrecht fue responsable del procurement (suministro) del proyecto.

En el pico del trabajo, 2.200 personas participaron de la obra.

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17 teo

Con los ajustes del tiempo

Está disponible la segunda edi-ción ampliada y corregida – del libro Educação pelo Trabalho, de autoría de Norberto Odebrecht, Presidente de Honor de Odebrecht S.A. y del Consejo de Curadores de la Fundación Odebrecht.

La primera edición fue publicada en 1991. El último fue seleccionado para valorar el compromiso de los líderes de la Organización Odebrecht con la transmisión de los conceptos y criterios de la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO) a las sucesivas Generaciones de Empresarios – Socios de la Organización.

Por medio de ese libro, se conso-lidó la Consciencia, ya sembrada en las obras anteriores del Fundador Norberto Odebrecht (¿Puntos de Referencia, ¿De Qué Necesitamos?

Influenciar y Ser Influenciado y Sobrevivir, Crecer y Perpetuar), de que Odebrecht debe actuar

como una Organización de Seres Humanos de Conocimiento, cuyo desarrollo necesita ser promovido por medio de la práctica de la Pedagogía de la Presencia.

“El libro Educação para o Trabalho es el que comunica mejor las ense-ñanzas del Autor”, afirma

Marcelo Odebrecht, Director Presidente de Odebrecht S.A. La nueva edición llega a los Integrantes y a todos aquellos que darán pro-seguimiento a la Misión de las Generaciones precedentes, produ-

ciendo nuevas y mejores riquezas, promoviendo el bienestar de las Comunidades donde actúan, y, sobre todo, destinado al Desarrollo con Sostenibilidad.

La Fundación Odebrecht es la ins-titución responsable de la venta de libros sobre la TEO. Para adquirirlos,

los interesados deben acceder al sitio www.fundacaoodebrecht.org.br/programas. Los derechos autorales y toda la ganancia lograda se destina a las actividades fomentadas en la región del Bajo Sur de Bahía, contri-buyendo para la Inclusión Social de familias de la zona rural..

Lanzada la segunda edición ampliada y corregida, del libro EducaçãopeloTrabalho, de autoría del fundador Norberto Odebrechttexto Vivian Barbosa

Valor de la publicación: R$ 100,00Para adquirir: www.fundacaoodebrecht.org.br/programasInformaciones: +55 71 3206-1244 [ con Rafaela Brandão ]

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18 reconocimiento

Un clima de gran expectativa se instaló en el salón de eventos del The Palmer House Hotel, en Chicago, Estados Unidos, en la noche del día 2 de octubre, durante la 21ª Reunión Anual de la Family Business Network, principal red mundial de empresas familiares. Allí sería anunciado el vencedor del premio de Empresa de Control Familiar del año 2010. Odebrecht era una de las cuatro finalistas, entre las 65 que concurrieron. Marcelo Odebrecht, Director Presidente de Odebrecht S.A., participó, acompa-ñado por Iolanda Peltier y Cristovam Leal Dantas, representantes de la familia Odebrecht, y del ejecutivo Manoel Carnauba, Vicepresidente de Petroquímicos Básicos de Braskem.

Cuando Dominique Turpin, presidente de IMD, anunció que Odebrecht era la vencedora, una alegría especial contagió a los miembros de la pequeña comitiva de Odebrecht y de cerca de otros 50 brasileños y latinoamericanos presentes entre los 600 invitados. Había motivo para ello. Creado en 1996, marcado por rígidos criterios y condiciones para los competi-dores, el premio es anualmente

aspirado por empresas que actúan globalmente; con ingreso anual mayor que US$ 500 millones y estén bajo control familiar por lo menos hace tres generaciones. El promotor del evento es el presti-giado IMD International Institute for Management Development, de Suiza, en sociedad con el banco Lombard Odier y Chopard, fabrican-te de joyas y relojes.

Al recibir el trofeo, Marcelo presentó la principal razón de la conquista de Odebrecht: “Ha sido nuestra cultura la que nos favoreció para llegar hasta aquí. Esa cultura, esencia del modo de ser de nuestra Organización, resulta de la unión de los conceptos filosóficos de su fundador, mi abuelo, Norberto Odebrecht, y de nuestra historia, construida por acciones y hechos de hombres y mujeres que aprendieron a compartir los mismos valores”.

Valorización en la crisis del 2008Las empresas bajo control

familiar son aquellas en que una familia es detentora de la mayoría accionaria, pero son los ejecutivos profesionales quienes conducen los negocios. En general, esas

empresas poseen valores propios, que provienen de la familia contro-ladora. “Nosotros, de Odebrecht, tuvimos la suerte de contar con un fundador y una familia con estrechos valores humanísticos, que trataron de sistematizarlos, y que los transmiten incansable-mente hacia toda la Organización”, observa André Amaro, Responsable de Planeamiento y Desarrollo en

Premio del IMD resulta del trabajo y de las convicciones de cada uno de los integrantes de la Organización Odebrechttexto José Enrique Barreiro

Convicciones compartidas

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Odebrecht S.A., que a lo largo de cuatro meses coordinó la formali-zación de todas las etapas exigidas por los organizadores del premio.

El 2008, importantes empresas mundiales de control pulverizado, direccionadas por una agenda de corto plazo y destinadas a resul-tados inmediatos, entraron en colapso y provocaron una crisis mundial.

“La cultura creada por Norberto Odebrecht, por medio de la TEO, permite que todos los integrantes de la Organización se reconozcan como integrantes de una misma familia, unida por principios y objetivos comunes. El reconocimiento como mejor empresa familiar del mundo es una conquista construida sobre esos fundamentos que mucho nos han hecho orgullar, a la vez que aumenta nuestra responsabilidad con las generaciones venideras de ´odebrechtianos`”.

Benedicto BarBosa da silva Junior, líder empresarial de odeBrecht infraestrutura

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Norberto Odebrecht entre suhijo Emílio y el nieto Marcelo

y con la imagen del padre, el pionero Emílio Odebrecht, al fondo: tradición de cultivo

de valores humanísticos

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En aquella ocasión, las empresas de control familiar lograron nueva notoriedad. “El mundo pasó a mirar-las con más atención, puesto que antes no le resultaba tan atractivas, incluso porque las grandes empresas no ponían en duda de la solidez de sus fundamentos y de que trabajaban con una agenda sostenible de largo plazo”, explica Amaro.

Agenda de largo plazo es uno de los principales atributos que el IMD busca identificar entre las empresas que conpiten al premio. Sus socios son ejemplos en esa materia: el banco Lombard Odier existe desde 1796 y Chopard fue fundada en 1860. Comparándose a ellos, la trayectoria de Odebrecht, de “solo” 66 años, es corta. Pero significativa, como comprobó el equipo del IMD, lide-rado por el profesor Benoit Leleux

y por la investigadora Anne-Catrin Glemser, que por cuatro meses eva-luaron la Organización. “Buscamos identificar la excelencia de las empresas en tres dimensiones: valores familiares, valores de nego-cio y sostenibilidad”, revela Leleux.

Brillo en la miradaLas empresas que concurrieron

al premio, indicadas por especialis-tas y académicos de todo el mundo, son evaluadas exhaustivamente. En el caso de Odebrecht, la evaluación empezó en el mes de mayo, cuan-do informaron a André Amaro que Odebrecht hacía parte de la licita-ción. Enseguida, se pasó a enviar al IMD, en Suiza, un extenso conjunto de documentos, en los cuales se presentaba la historia de la familia Odebrecht en Brasil, desde la lle-

'“Haber participado en el evento de premiación repre-sentó para mi una emoción indescriptible, de significado especial para mis 29 años en la Organización, en esta gran familia Odebrecht. La emoción fue más acentuada cuando, después del anuncio vencedor, fuimos entusiásticamente acla-mados, en especial por los 50 brasileños presentes, represen-tantes de familias empresaria-les de nuestro país”.

manoel carnauBa, vice-presidente de

petroquímicos Básicos de Braskem

A partir de la izquierda, Christophe Hentsch, Socio-Gerente del Lombard Odier; Manoel Carnauba; Cristovam Leal Dantas; Iolanda Peltier; Marcelo Odebrecht; Karl-Friedrich Scheufele, co-Presidente de Chopard, y Dominique Turpin en el evento en Chicago: premio para una cultura empresarial

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gada de los pioneros Emil y Berta Odebrecht al país, en 1856, hasta los descendientes actuales y la tra-yectoria de la Organización, desde 1944 hasta el 2010. Fueron encami-nados también para Suiza el docu-mento con la Visão 2020 y diversas análisis sobre empresas y negocios de Odebrecht. Además de libros escritos por Norberto Odebrecht y publicaciones institucionales, con informes anuales de Odebrecht S.A. y ediciones especiales de la revista Odebrecht Informa.

Después del análisis de esos materiales, y Odebrecht ya clasi-ficada entre los cuatro finalistas, empezó, en julio, la segunda etapa de la evaluación, que constó de una visita de Benoit Leleux y Anne Catrin Glemser a Brasil, por una semana, para conocer in loco la Organización. Ellos realizaron entrevistas con Norberto, Emílio y Marcelo Odebrecht, y con ejecuti-vos de las empresas sobre temas elegidos por ellos: biocombustibles (con José Carlos Grubisich), polie-

tileno verde (con Manoel Carnauba, Marcelo Nunes y Alan Hiltner) y la hidroeléctrica de Santo Antonio (con Gabriel Ybarra).

Cibelle Cristina da Silva y Ulla Von Czékus, de Odebrecht, fueron responsables del apoyo a Leleux y Anne-Catrin en Brasil, acompa-ñaron las entrevistas. Según Ulla, con los miembros de la familia Odebrecht, los temas tratados fueron filosofía y estrategia, y, con los ejecutivos, los temas fueron sostenibilidad y cómo los valores transmitidos por la familia habían impactado en sus vidas y sus traba-jos. Ulla y Cibelle prestaron mucha atención en las primeras impresio-nes reveladas por Leleux y Anne-Catrin. Al terminar las entrevistas “ellos salían contentos”, comenta Ulla. “Quedaron impresionados, particularmente, con la seguridad de Marcelo, la visón del Dr. Emílio y la actualidad del pensamiento del Dr. Norberto”, completa Cibelle, que afirma que se sorprendieron también con el respeto y la admi-ración de los ejecutivos por la Organización. “Se percataron del brillo de la mirada, la sencillez per-sonal y el orgullo de pertenecer a Odebrecht”.

En el documento en que jus-tificó la concesión del premio a Odebrecht, intitulado “Soñando el sueño de los clientes”, el profesor Leleux hizo un análisis profundo de la trayectoria, de los negocios y de la filosofía de la Organización. “Odebrecht se destaca por su cul-tura corporativa única, por valores y principios diferenciados, expresivo crecimiento, innovación y compro-miso con responsabilidad social y ambiental”, declaró.

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Norberto Odebrecht con Anne-Catrin Glemser y Benoît Leleux: valores familiares, valores de negocio y sustentabilid

“Odebrecht es la única empresa en que he trabajado. Ingresé en 1977 como pasante. A lo largo de esos años, desarrollé mí carrera profesional en un ambiente regido por principios y valores explícitos de una cultura empresarial, creyendo y descubriendo, cada paso, que la Valorización de las Personas y la Delegación Planeada me permitirían ser un profesional agente de mi propio destino. El premio del IMD proviene de ese ambiente cultural, en el cual Líderes Educadores, dentro de la Tecnología Empresarial Odebrecht, transmiten la seguridad de que la disciplina, seguida de respeto, genera confianza en las relaciones entre las Personas, fortaleciendo a todos para los crecientes desafíos empresariales”.

luiz mameri, líder empresarial de odeBrecht

américa latina y angola

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Un éxito de todosOdebrecht es la segunda organi-

zación latinoamericana a conquistar el premio. El grupo Votorantim fue el primero en el 2005. En 15 años, fueron seleccionadas empresas de varios países entre las cuales Hermés S.A., de Francia, los grupos Henkel y Merck, de Alemania, Batilla, de Italia, Bonnier, de Suecia y Yazaki, del Japón.

Para André Amaro, el premio es una victoria de todos los integran-tes de la Organización Odebrecht. “El mayor mérito de esa conquista corresponde a las generaciones que nos precedieron. Nuestra generación y las siguientes tienen el compromiso de preservar la cultura y perfeccio-nar el nivel de excelencia. El premio es consecuencia de una trayectoria, pero, sobre todo, un estímulo para el futuro”.

En el discurso, en Chicago, Marcelo Odebrecht resaltó dos puntos princi-pales, entre otros.

Primero, la convicción en la gestión profesional: “Los cargos de liderazgo en Odebrecht seguirán a ser ocupa-dos no por aquellos con lazos de san-gre, sino por los más preparados para suplir las dos fuentes de la vida cor-porativa: el Cliente y los accionistas”.

Segundo, la confianza en el poten-cial de las Organizaciones controladas por la familia. “Consciencia de res-ponsabilidad a largo plazo, y compro-miso y confianza de liderazgo resultan de cómo la familia dispone su patri-monio material y su patrimonio moral a la disposición de la organización. Ese patrimonio es conformado por los principios, valores y creencias, a partir de modo como se educan las generaciones que se suceden en la conducción de los negocios”.

UN LARGO CAMINO A RECORRERMENSAJE DE EMÍLIO ODEBRECHT

A LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN

La conquista del premio de mejor empresa de control familiar del mundo en el 2010, es sumamente importante para nuestra Organización. Entre otras cosas, significa el reconocimiento de nuestros valores, nuestros principios y nuestra filosofía empresarial, de nuestra práctica efectiva de los negocios y ambientes en que actuamos y de nuestra historia de reconocimiento económico con responsabilidad social y ambiental.

El premio no pertenece solo a la familia Odebrecht, sino a la Organización Odebrecht, a cada uno de sus integrantes. La fuerza de Odebrecht no está en la familia. Está, reitero, en los valores, en los principios, en la filosofía empresarial proveniente de la familia, pero que son aceptados, comprendidos y practicados por todos los que integran la Organización. Debo destacar, en particular, el papel de los Líderes, que formaron nuevos líderes a lo largo de décadas, y supieron transmitir, con base en el ejemplo personal, los valores y principios que conducen nuestras prácticas.

Estamos muy felices con este reconocimiento, pero como todos saben, la insatisfacción permanente es una de las características de nuestro DNA. Por eso, debemos estar atentos, noche y día, a las trampas del éxito. Todo reconocimiento implica aumento de humildad y responsabilidad. No podremos sentirnos en el tope, sino buscar un tope, porque como suele decir mi padre, fundador de nuestra Organización, “desde el tope solo hay un camino posible, despeñarse”. Hemos recibido un reconocimiento mundial muy significativo, pero hay un largo camino a recorrer.

La Visión 2020 es la referencia actual de este camino. Para lograrla, la nueva generación de líderes tendrá que, a ejemplo de las anteriores, formar continuamente Líderes Educadores. La clave de nuestro futuro está en ellos, con ellos, y solo con ellos seguiremos siendo el puerto seguro de nuestros clientes y, consecuentemente, mantendremos a nuestra Organización en el rumbo de la supervivencia, el crecimiento y la perpetuación.

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Momento especialOdebrecht conquista nuevos contratos y diversifica su actuación en Argentinatexto Sérgio Bourroul / fotos Guilherme Afonso

El año del 2010 ha sido especial para Odebrecht en Argentina. La empresa ocupa el primer lugar en el ranking del sector de cons-trucción civil, en el país hace 23 años; firmó nuevos e importantes acuerdos y se encamina para la diversificación de actividades, sostenida por la sinergia de sus empresas.

A juicio de Flávio Faria, Director Superintendente de Odebrecht Engenharia Industrial, el alto nivel de calidad técnica de los com-petidores (empresas europeas, argentinas y brasileñas), las gran-des oportunidades ofrecidas, el equilibrio del portafolio (clientes públicos y privados) y los desa-fíos vencidos proporcionaron a la

empresa una madurez diferencia-da, que la califica para su diversifi-cación y la realización de inversio-nes. “Tenemos que ser inversores aquí”, destaca Flavio.

Hace poco tiempo, la empre-sa firmó con Vale un contrato, en el modelo de Alianza, para la Etapa 1 de la construcción de la mina de explotación de potasio

23 argentina

Planta de Tratamiento de Aguas Juan Manuel de Rosas: acceso al agua potable para más de 2 millones de personas

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Río Colorado, en Bahía Blanca, y negocia las demás etapas. El 26 de octubre se firmó un con-trato con la Unidad de Negocios Internacionales de Petrobras para la realización de servicios de recu-peración de instalaciones. Esas obras serán ejecutadas en instala-ciones de nueve países con mayor incidencia en la Argentina. En ese contrato, Odebrecht va a actuar en conjunto con la Foz do Brasil. “Estamos también evaluando la oportunidad de inversiones en energía y otros segmentos de inge-niería pesada. Estoy optimista con las perspectivas” destaca Flávio.

Ese optimismo no termina ahí. El sector de infraestructura de Odebrecht América Latina y Angola (ALA) volvió a principios del 2009 para liderar el Consorcio Águas do Paraná, responsable de la ejecución de las obras de construcción de la Planta de Tratamiento de Aguas Juan Manuel de Rosas, en consor-cio con las empresas argentinas José Cartellone Construcciones Civiles, Benito Roggio e hijos S.A. y Supercemento Saic. Esa obra inclu-ye la construcción de un túnel de 15

km de extensión, que llevará el agua del Río Paraná hasta la planta; de una estación de tratamiento de agua y de 40 km de acueductos para la distribución.

“Esta es una de las obras de infraestructura más importantes de los últimos 50 años y va ase-gurar el acceso al agua potable a más de dos millones de habitantes de la capital y de la región metro-politana de Buenos Aires”, afirmó la Presidenta argentina, Cristina Fernández, cuando visitó las obras, en agosto.

El contrato más reciente incluye las obras

del Ferrocarril Sarmiento, en con-sorcio con las empresas argentinas Iecsa y Roggio, la española Comsa y la italiana Ghella. Se trata de la transformación de una red ferro-viaria urbana en tren subterráneo, que une Buenos Aires a la localidad de Moreno, liberando el tránsito en diversas calles y avenidas que actualmente sufren frecuentes embotellamientos debido a las barreras ferroviarias existentes. “Ya se iniciaron las actividades preli-minares de la instalación del sitio de obras y ahora aguardamos la liberación de la financiación para acelerar el ritmo de la ejecución”, informa Mauricio Couri, Director de Odebrecht ALA, que realiza otros estudios para nuevos contra-tos en Argentina

En más de dos décadas, la empresa partici-pó de obras que marcaron el cre-cimiento del país, como la Central Hidroeléctrica Pichi-Picún-Leufú,

NÚMEROS ARGENTINOS

• 520 integrantes

• 75% hombres y 25% mujeres

• 2.720 proveedores de servicios

e integrantes de consorcios

• 50 jóvenes socios

• Facturación:

us$ 585 millones en 2009

• 4 contratos vigentes

• 3 obras realizadas

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en el río Limay, en la Patagonia; el Acceso Rodoviario Oeste a Buenos Aires y los gasoductos General San Martín y Neuba II.

Actualmente, la ampliación de los sistemas de gasoducto operados por la Transportadora de Gas del Norte (TGN) y por la Transportadora de Gas del Sur (TGS) es la principal obra de Odebrecht en el país. Son más de 1,9 mil km de tubos parale-los al gasoducto existente, además de la construcción de 20 plantas compresoras y de obras para el aumento de la potencia de las plan-tas existentes.

Otro acuerdo en funcionamiento fue firmado el año pasa-do con la compañía petrolera YPF, para la construcción de la primera Planta de Reformado Catalítico Continuo (CCR) del país, cuya finalización está prevista para 2012. Dicha planta,

que será instalada en el Complejo Industrial Ensenada, en la ciudad de La Plata, cuenta con 800 integrantes y permitirá la producción de 200 mil t/año de compuestos aromáticos para la producción de combustibles de alta calidad.

“Estamos viviendo un buen momento en Argentina, y nuestro establecimiento y permanencia es la consecuencia de nuestra fuerte inte-gración al país”, analiza Flavio Faria. En la actualidad, de los 520 integran-tes de Odebrecht (tres mil, conside-

rando los consorcios), solo 45 son extranjeros (la mayoría brasileños) y los demás son argentinos.

“Aquí contamos con profesionales calificados, con disposición para el trabajo y movidos para el perfeccio-namiento. Somos una empresa que atrae los buenos profesionales argen-tinos, y nuestro equipo es la clave de nuestro crecimiento”. En el 2009, más de 530 profesionales recién egresados se inscribieron en el Programa Joven Socio, que atrajo a 25 nuevos inte-grantes para la empresa.

Complejo Industrial Ensenada, en La Plata, donde está siendo realizado el Proyecto CCR, de YPF: producción

de combustibles de alta calidad

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No hay mate ni bombilla sobre la mesa, pero cuando Sérgio Brinckmann pronuncia las primeras palabras, un inconfundible acento “gaúcho” se muestra – más con el uso del verbo en la segunda persona que en el acento: “Quieres un café?”Economista licenciado por la Universidad Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), com posgrado en Administración Financiera y MBA en Finanzas por la Universidad de São Paulo (USP), Brinckmann, desde abril del 2010 es Director Presidente de Odebrecht Previdencia –Odeprev, órgano que hoy en día tiene cerca de 10.200 mil participantes y un patrimonio de R$ 764 millones.En la organización desde 1994, trabajó en COPESUL, en OPP Petroquímica, en Brasken y en Odebrecht Investimentos de Infraestrutura – OII, de ahí pasó al comando y liderazgo de Odeprev. “Siempre con la atención en el sector financiero”, dice.Adaptado a la vida en São Paulo, Brinckmann cuenta que de Porto Alegre, además de la familia y de la compañía de los amigos, extraña no poder estar en el estadio Olímpico hinchando por el Grêmio, su equipo de corazón.En esta entrevista, nos cuenta sobre el desafío de reposicionar a Odeprev para atender a las nuevas condiciones del ambiente financiero en Brasil y de los proyectos que existen en el sector de seguridad social de la Organización.

texto José Enrique Barreiro

foto Dario de Freitas

Otras posibilidades

26 entrevista

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Odebrecht Informa – ¿Cómo ve a la Odeprev? Sérgio Brinckmann –La Odeprev es un éxito. Ha tenido un desem-peño muy bueno hasta hoy. Pero el ambiente financiero en Brasil y la estructura de las personas de la Organización Odebrecht han cambiado. Odeprev también está cambiando para enfrentar esas transformaciones.

OI – ¿ A qué tipo de cambios en el ambiente financiero de Brasil se refiere?Brinckmann – Necesitamos prepa-rarnos para un panorama de bajos intereses. La política de aplicaciones financieras de Odeprev, demasiada-mente conservadora, con el 90% de su capital invertido en renta fija, ha funcionado hasta ahora. Pero tendrá que sufrir una modificación para adaptarse al nuevo panorama.

OI – ¿Existe ya una nueva estrategia para las aplicaciones financieras?Brinckmann – En esos estudios estamos. Pero lo cierto es que el modelo de nuestras inversiones va a cambiar. La Organización Odebrecht ha ampliado bastante el porcentaje de integrantes jóvenes, que deman-dan inversiones en títulos priva-dos y en acciones en la bolsa, por ejemplo. La cartera conservadora o ultraconservadora, de Odeprev, con un 90% de sus recursos invertidos en renta fija, empieza a cambiar.

OI – ¿Cómo se va a dar este cambio?Brinckmann – Hay un conjunto de proyectos y mejorías que se están produciendo, pero que tienen que ser analizados y aprobados por el Consejo Deliberativo de Odeprev. A partir de ahí haremos su divul-gación.

OI – ¿Usted pretende realizar cambios en relación a los fondos de inversión?Brinckmann – Ya lo hicimos, desde abril. Tenemos nuevos vehículos de inversión. Antes comprábamos cuotas de fondos abiertos. Eso sig-nifica que éramos un cuotista entre muchos otros, y no podíamos influir en las decisiones de los gestores de esos fondos. ¿Que hicimos? Rescatamos todo, centralizamos la administración, custodia y contro-laduría de los activos en un gran banco (el Itaú) y creamos fondos exclusivos: tres de renta fija y uno de fondo variable. Dibujamos las funciones de esos fondos y defini-mos, con el gestor nuestras aplica-ciones. Este gestor, además, puede tener sus atribuciones ajustados por nosotros lo que antes no ocu-rría con los contratos de adhesión. Todo eso generó mejor gobernanza, significativa disminución de los riesgos de inversiones y economía del orden de R$ 2,5 millones por año. Ese nuevo modelo tiende a mejorar la rentabilidad de los fon-dos, porque los instrumentos de gestión están bien definidos y a bajo costo.

OI – ¿Se prevén nuevas carteras de inversión?Brinckmann – Sí. Vamos a crear una cartera de inversión, que va a estar siempre conectada con los intereses reales, y otra más de crédito priva-do, para inversión en debéntures y CDB de empresas privadas.

OI – ¿Cuáles son los proyectos de prestación de servicios para los participantes?Brinckmann – Tenemos que ofre-cerles más servicios y encontrar un fondo para que podamos incorporar sus familias. En lo interno, nos estamos reorganizando, invirtiendo

en un sistema operacional y con objetivos de comunicación más cerca de los participantes.

OI – ¿Hay algún proyecto para la incorporación de los integrantes no brasileños a Odeprev?Brinckmann – Hoy Odeprev sirve solamente a los brasileños, estén en Brasil o en otros países. Es una cuestión legal, no podemos integrar a los extranjeros. Pero ya empe-zamos a pensar en una seguridad más amplia, que incorpore a los no brasileños, y vamos a presentar las alternativas al Consejo. Así como los jóvenes, los extranjeros también han aumentado mucho su participación en la Organización.

OI – ¿Cual es el futuro de Odeprev?Brinckmann – El futuro de Odeprev es crecer, adaptándose a los cambios del ambiente económico mundial y de la Organización Odebrecht. Lo que estamos haciendo en este momento es precisamente eso: preparando a Odeprev para el crecimiento, en la línea de la Visao 2020. Odebrecht ha cambiado mucho, hoy tenemos un número mucho más grande de integrantes que hace 10 años, con un perfil mucho más joven, con más personas que están fuera de Brasil y un volumen financiero expresi-vo para administrar, además con mejores rendimientos y con menor riesgo. Todo eso requiere un cambio estratégico. Además, es importante comprender que el plan de seguridad tiene que servir no solamente para amparar a los integrantes en la for-mación de sus ahorros para la post carrera, sino también como herra-mienta de apoyo en la renovación de los equipos. Un plan sólido y atrayen-te puede ser decisivo en el momento que un joven de talento elija a la empresa en que va a trabajar.

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28 bioenergía

Familias que trabajan unidas...

Givanildo Rufino da Silva está acos-tumbrado desde los 12 años a cultivar la caña de azúcar. En esa época, era ayudante de campo en una usina de alcohol en Alagoas. Con dedicación, en algunos años, él creció en el ramo sucro energético. Ya supervisaba equi-pos cuando conoció a Geisse Fonseca, auxiliar de oficina y compañera de tra-bajo. Se enamoraron y al poco tiempo se casaron. Vivieron en Minas Gerais hasta el 2008, año en que Givanildo ingresó en la ETH Bioenergía como Supervisor de Recursos Mecanizados de la Unidad Río Claro, en Goiás.

“Nos encontrábamos cada 15 días”, recuerda Givanildo. Un año después Geisse se mudó para el municipio de Cachoeira Alta, en Goiás. Con deseo y energía de trabajar, Geisse buscó oportunidades en la Unidad Río Claro. Contratada, actúa como Asistente Técnica de Calidad del área agrícola.

Givanildo y Geisse son uno de los diversos casos de familiares que trabajan lado a lado en la Unidad Rio Claro. Rechazada en muchas empre-sas, esa práctica se revela cada vez más positiva en la creación del clima organizacional de ETH, productora

de etanol y energía eléctrica. “No hay ese tipo de restricción”, observa Antonio Aílton Andrade, Responsable de Personas y Administración, en el Polo Mato Grosso do Sul de la empre-sa. “Integrantes con distintos grados de parentesco actúan en todas las unidades de ETH, lo que ha sido un factor importante para el éxito de las operaciones”.

A juicio de Aílton, en vez de evitar que familiares compartan el ambien-te de trabajo, la empresa estimula indicaciones. “Muchos integrantes son admitidos después de ser reco-

Hay varios casos de familiares que trabajan juntos en la Unidad Río Clarode ETH – práctica que contribuye para la creación de un clima organizacional positivo texto Guilherme Oliveira / fotos Lalo Almeida

Geisse y Givanildopareja comparte el día

a día en el trabajo

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bioenergia

mendados. Es importante oír a las personas en que uno confía, lo que nos ayuda a tener referencias en el proceso selectivo”. Él observa que los indicados pasan por la misma selec-ción que todos los candidatos y que es primordial que reúnan los requisitos del perfil, capacitación y potencial. “Hemos evitado que esos integrantes actúen en el mismo sector o en rela-ción directa de liderazgo, evitando así el riesgo de interpretaciones dudosas de favorecimiento”, explica.

Dicha práctica reduce así mismo la rotatividad en el cuadro de integran-tes, lo que es común en ese sector de actividad. “Es importante que los

integrantes provenientes de otras regiones traigan a sus familias y críen lazos más sólidos con el municipio”, afirma Aílton. “Así siendo, se fortalece el vínculo con la empresa y el com-promiso del integrante también”.

Fue lo que sucedió con Anderson Silva, Líder de Desarrollo del área agrícola de la Unidad Río Claro. Su esposa, Simone Porssani, concordó mudarse de Dobrada, en el estado de São Paulo e irse a vivir en la región Centro oeste. En seguida, empezó a actuar como Técnica de Laboratorio en la unidad. Para completar la felici-dad de Anderson, sus padres, Alcides Silva y Carmina Silva, fueron selec-cionados en el Curso de Formación de Operadores Agrícolas, ofrecido por ETH, y ya están operando tractores de transbordo en los cañaverales de la empresa. “Por fin he logrado reunir la familia”, conmemora Anderson. “Esas cosas hacen que las personas se sientan en casa en la ETH”.

Antonio Aílton señala otro factor: Hay un gran número de personas de la misma familia trabajando en ETH. “Las unidades están instaladas cerca de municipios de pequeño porte y sería muy difícil formar equipos si evitásemos esas situaciones. ETH

participa de la vida de esas ciudades, y estimula el crecimiento directa o indirectamente, transformándolas en una gran familia ETH”.

Era ese el clima organizacional que Oriano Souza, Supervisor de la cosecha mecanizada de la Unidad Río Claro, quería para la carrera de su hijo, Renê de Souza. Reacio a mudar de ciudad, Renê encontró otra solución: actúa en el área agrícola de la Unidad Conquista do Pontal, en Mirante do Paranapanema, São Paulo. Oriano buscó oportunidades en ETH, siguiendo los consejos de su primo, Anderson Pinto, Supervisor de Plantación Mecanizada. La esposa de Anderson, Lucinéia Carvalho, siguió los mismos pasos y actúa como Auxiliar Administrativa Financiera.

Anderson Pinto afirma que la centralización en las personas es el mayor referencial de la empresa. “La preocupación con el bien estar de la gente nos deja muy confortables. Cuando una empresa permite que familiares trabajen juntos queda claro que ella confía en sus integrantes, por lo tanto, nos cumple retribuir produ-ciendo de la mejor manera posible, lo que no es difícil, pues no hay nada más rentable que trabajar feliz”.

A partir de la izquierda, Anderson, Simone, Carmina y Alcides: familia reunida

Los primos: Anderson Pinto a la izquierda y Oriano Souza.

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30 república dominicana

En vísperas de completar 10 años de actuación en la República Dominicana, período en que construyó tres acue-ductos, una hidroeléctrica y una carre-tera, Odebrecht se ha concentrado en el programa de infraestructura viaria, desarrollado por el Gobierno del Presidente Leonel Fernández. Se trata de un conjunto de proyectos, en la capital, Santo Domingo, y en el interior y litoral de este país caribeño, cuya principal fuente de renta es el turismo internacional.

“Estamos viviendo un momento de expansión de nuestra actuación en este país, como se puede comprobar por el número de contratos conquistados y el número de integrantes: actualmente, casi 5 mil personas”, afirma Marco Cruz, Director Superintendente de Odebrecht en el país. Los nuevos con-tratos son el Corredor Duarte (un con-junto de nueve obras viarias urbanas en la capital), dos carreteras en el litoral, interconectando los más importantes centros turísticos del este del país, y

otra en la Provincia de La Vega, en el interior.

Víctor Díaz Rúa, titular del Ministerio de Obras Públicas y Comunicación (MOPC), cliente de los emprendi-mientos, acompaña personalmente la ejecución de cada una de las obras en visitas programadas o de sorpresa. “Él se encarga de comprobar in loco si los plazos están siendo cumplidos, además de los resultados de las soluciones de ingeniería adoptadas”, explica Marco Cruz. “Es parte de mi trabajo, pero,

En todos los cuadrantesObras viarias en la capital y en el interior evidencian la etapa de crecimiento del país caribeño, en el cual Odebrecht está presente hace casi 10 añostexto Marco Antonio Antunes / fotos Holanda Cavalcanti

El Corredor Duarte y, en la página al lado, la Autopista del Coral: perfeccionamiento de la infraestructura de las rutas dominicanas

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además, también es una satisfacción ver el progreso de los proyectos”, afir-ma el Ministro Víctor Díaz.

Con el Corredor Duarte, que atravie-sa la ciudad en el sentido este-oeste y por el cual cruzan un millón de vehí-culos/día, el tránsito se deslizará con mayor rapidez y seguridad, más aún, cuando el Corredor Duarte II, en el sentido norte-sur, ya en estudios. “Esos proyectos permitirán una economía sustancial de combustible, debido a la mayor fluidez del tráfico, pues los dos emprendimientos serán amortizados en cinco años”, prevé Víctor Díaz.

Por tratarse de una obra urbana con varios frentes de trabajo, la logística definida para implantar el sistema es compleja, exigiendo una atención per-manente y especial por parte del equipo a cargo del Director de Contrato Luiz Sérgio Ferraz da Costa. En el proyecto, ejecutado en sociedad con la empresa dominicana Ingeniería Estrella, trabajan 1.550 profesionales, incluyendo 250 de empresas subcontratadas. “Formamos un buen equipo”, afirma Luiz Sérgio. “Lo que nos ha asegurado un excelente desempeño en todos los frentes de tra-bajo. Es lo que necesitamos para seguir habilitados para las nuevas obras pro-yectadas por el MOPC”.

El Ministro Víctor Díaz se entusias-ma al describir las obras viarias que están siendo ejecutadas en el polo turístico en el este del país, destacando las de responsabilidad de Odebrecht: la Autopista del Coral, de 86 Km., entre La Romana y Punta Cana, iniciada en octu-bre del 2009, y a ser entregada en julio del 2012, y la ruta Bávaro-Sabana de la Mar, de 111 Km., que empezará a ser construida en enero, pasando por Uvero Alto y Miches. Esas seis localidades son consideradas puntos de referencia para los actuales y los nuevos empren-

dimientos turísticos previstos para el área, como el Proyecto Tropicalia, en Miches, del Grupo Cisneros, de cuya construcción Odebrecht participa. El emprendimiento, con una inversión prevista de US$ 2 mil millones, contará con resorts, residencias, cancha de golf, y ofrecerá oportunidad de trabajo para 5 mil personas en sus cuatro etapas de construcción, promoviendo el desarrollo económico y social de la región.

Con cuatro carriles de circulación, dos en cada sentido, la Autopista del Coral se inicia en La Romana, ciudad litoránea conectada a Santo Domingo por la Autopista Las Américas, actual-mente en operación y con caracterís-ticas semejantes. Esa es una de las etapas para la implantación del corre-dor viario que conectará los principales puntos turísticos del este del país a la capital, con 223 Km. Una constructora local ejecuta el Boulevard Turístico del Este, de 30 Km., conectando Punta

Cana a Bávaro. Con el tramo de 111 Km. a cargo de Odebrecht, uniendo Bávaro a Sabana de la Mar, estará concluido el corredor, con el cual el Gobierno prevé nuevas áreas para el turismo, además de mayor rapidez y seguridad a los viajeros.

“Ese es un sueño del Presidente Leonel Fernández que brevemente se convertirá en realidad, permitiendo más confort para los turistas y más divisas para nuestro país”, afirma el Ministro Díaz. “Contamos con el apoyo y el buen desempeño que Odebrecht está desarrollando en todas las obras de la República Dominicana. Estamos segu-ros que la empresa estará a nuestro lado durante muchos años, pues hay muchas obras por realizar”.

La Autopista del Coral, que tendrá 2 mil integrantes en el pico de las obras, facilitará el acceso a la región de Punta Cana, la zona turística de mayor impor-tancia en el país. Con la conclusión

Autopista del Coral

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de las obras, el recorrido desde Santo Domingo a Punta Cana, pasando por la Romana, que tarda cuatro horas, se reducirá en dos horas.

“Habrá grandes desafíos a enfren-tar”, afirma el Director de Contrato Lito Gusmão. Una de las principales concentraciones ha sido el equilibrio financiero (el financiamiento cuenta con aportes de fondos locales y tendrá par-ticipación de distintos bancos multilate-rales), a fin de atender las necesidades del contrato. “Sin hablar del foco cons-tante, como en todas nuestras obras,

en la formación de nuevos integrantes en todos los niveles”, resalta Lito, en cuyo equipo hay 15 jóvenes asociados. En octubre, fue inaugurado en el prin-cipal sitio de obra un centro deportivo con cancha de beisbol, fútbol y cancha polideportiva, disponibles también para la comunidad a través de convenios con escuelas públicas y otras entidades.

Actualmente, el número de jóvenes socios en el país es superior a los 70, afirma Cláudio Medeiros, Responsable de Administración y Finanzas de Odebrecht. “Contamos con equipos de

calidad y cantidad suficiente para aten-der a los nuevos contratos conquistados y por conquistar”, observa.

Sergio Tettamanti Júnior es otro Director de Contrato que también accionó a su equipo para formar nuevos cuadros. Gran parte de los equipos que integrarán las obras de las dos carrete-ras, que Odebrecht está empezando a ejecutar será proveniente del grupo que participó en las obras de la Carretera de Casabito, ruta que conectará la Autopista Duarte, en la localidad de El Abanico, a la ciudad de Constanza, de 51 Km., en plena cordillera central.

“Casabito era una de las carreteras más peligrosas del país. Actualmente, con los trabajos de contención de taludes, dragado, ampliación de las pistas y señalización adecuada, ofrece seguridad no solo para los conductores sino para los habitantes de las comunidades vecinas”, afirma Tettamanti. Su equipo está en vísperas de iniciar los trabajos de la Carretera El Río-Jarabacoa, “cuya conquista se originó del desempeño de Odebrecht en Casabito, en lo que se refiere, sobre todo, a plazo y calidad”, afirma.

Reformada por Odebrecht, la peque-ña iglesia de la Virgen de la Altagracia, ubicada en el mirador del Km. 13 de la Ruta de Casabito, recibe decenas de visitantes por día. Muchos van allí solo para apreciar el paisaje, pero otros rezan y le prenden velas a la virgen.

El ingeniero civil Luiz Cavallo, 23 años, es uno de los más de 70 jóvenes socios que actúan en la República Dominicana. (en la foto, los jóvenes reunidos en Santo Domingo). En el Corredor Duarte hace un año y dos meses, destaca la experiencia adquirida: “Aquí nos permiten desarrollar nuestras características individuales, aunque siempre en equipo”. Natália Cazano, 22 años, también ingeniera civil, trabaja en la empresa hace un año, en las obras de la Autopista del Coral. “Me gusta el espíritu de servir, un placer que he aprendido a desarrollar en Odebrecht, y los nuevos desafíos que mis líderes me presentan a cada jornada”.

Al lado, la carretera de Casabito: en el pasado, una de las rutas más peligrosas del país. Arriba, la iglesia de Virgen de la Altagracia

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33 memoria

Brasil fue el gran favorecido

La incorporación de CBPO a la Organización Odebrecht, que en el 2010 completa 30 años, fue una asocia-ción que aportó ventajas para las dos empresas y al país le permitió concre-tar proyectos fundamentales para su desarrollo.

La historia de la integración se remonta a finales de la década de 1970, cuando la Companhia Brasileira de Projetos e Obras (CBPO), empresa de creada en 1931 por el ingeniero Oscar Americano de Caldas Filho, se posicionaba como la sexta en el

ranking de facturación de las grandes constructoras brasileñas. Además de la importancia económica, la CBPO tenía un envidiable portafolio: participó en la construcción de Itaipu, la mayor hidroeléctrica del mundo en su tiempo, había construido las rutas Imigrantes, Trabalhadores y Castelo Branco, en , parte de la Ferrovía del Acero, entre Minas Gerais y Río de Janeiro, del metro de Río de Janeiro y de tres hidro-

eléctricas en el Río Paranapanema, en el interior paulista.

CBPO y sus equipos aportaron a Odebrecht su experiencia en el desa-rrollo de obras monumentales, que involucraban enormes volúmenes de tierra, de roca y de hormigón, mientras Odebrecht había desarrollado com-petencias en el sector de tecnología especial, una innovación aplicada en la ejecución de grandes edificaciones,

La integración de CBPO a la Organización Odebrecht, caracterizada por la suma de experiencias, conocimiento y expectativas, completa 30 añostexto Zaccaria Junior

El Aeropuerto Internacional de Galeão en Río de Janeiro: ahí se puso a prueba el proceso de integración de Odebrecht y CBPO.AC

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como el aeropuerto internacional de Río de Janeiro (Tom Jobim-Galeão), la Usina Nuclear de Angra dos Reis y Usiminas, así como de grandes viaduc-tos y puentes de hormigón, como por ejemplo el Puente Colombo Salles, en Santa Catarina.

La integración se fundamentaba en la certeza de que la conjunción de compe-tencias transformaría, y efectivamente transformaron, a Odebrecht en una empresa más calificada, ampliando su capacitación y con relevantes credencia-les que la tornaban competitiva tanto en el mercado nacional como en el interna-cional. Hasta 1997, cuando fue incorpora-da a la Construtora Norberto Odebrecht (CNO), CBPO amplió las actividades de Odebrecht en Brasil, en los estados de , Río Grande del Sur, Paraná, Mato Grosso del Sur y Goiás, además de iniciar su actuación en los mercados de Argentina, Chile y México.

La aproximación“Estos 30 años son un período exten-

so e importante en la trayectoria de Odebrecht. Se inició una etapa en que Brasil realizaba grandes emprendi-mientos. En ese momento construimos el aeropuerto que en aquel entonces se llamaba Aeropuerto Internacional

de Galeão, los metros, Itaipu y diversas hidroeléctricas que son referencias en cuanto a obras de excelencia. Hay que destacar el aeropuerto de Galeão porque fue la primera obra donde se puso a prueba la integración”, dice Aluízio Rebello de Araújo, hoy miem-bro del Consejo de Administración de Odebrecht S.A., que en la época era presidente de CBPO, al referirse a la primera obra realizada en conjunto entre Odebrecht y CBPO.

En Galeão, CNO era la responsable por los patios y las edificaciones, mien-tras CBPO se encargó del terraplén. “Hubo una integración muy positiva entre los que actuaban en CBPO y Odebrecht, cuando se ejecutó la cons-trucción de la nueva pista del aeropuer-to, obra donde las empresas trabajaron en consorcio. En esa época también me vinculé con Emilio Odebrecht, Renato Baiardi y Luiz Villar, o sea, con los líderes empresariales de Odebrecht”, recuerda Aluízio. Además, destaca que los trabajos en el aeropuerto carioca ambientaron las condiciones para que las dos empresas estrecharan sus vínculos.

Aluízio narra que en una oportunidad recibió en su casa la visita de Norberto Odebrecht, donde mantuvieron una

charla “bastante extensa y prospectiva”, cuando se sondeó la posibilidad de una fusión. “Yo lo escuché y en ese momen-to no dije ni que sí ni que no, aunque tenía la obligación de comentar el tema con mis compañeros Mario Pimenta Camargo y Oscar Americano Neto. Y de esa conversación surgió una segunda charla con Norberto, cuando le planteé la disposición de iniciar un proceso de aproximación”.

Luego que se negociaron los tér-minos de la incorporación, bajo el liderazgo de Norberto Odebrecht, y con el involucramiento directo de Emílio Odebrecht y Victor Gradin, se designó un equipo de la CNO que iría a para promover el proceso de integración de las dos empresas, equipo integrado por Emílio, Pedro Novis, Gilberto Sá y Cesar Castro.

En el primer año y medio, desde julio de 1980 hasta fines de 1981 Emílio Odebrecht permaneció como Vicepresidente ejecutivo de CBPO y Aluizio como Presidente. Pedro Novis, actual miembro del Consejo de Administración de Odebrecht S.A., recuerda cómo fue: “Emílio se dedicó efectivamente a dinamizar y expandir la nueva empresa de la organización, así como buscar nuevas oportunidades.

Metro de Río de Janeiro, Angra I e Itaipu: escenarios

destacados en la trayectoria de

crecimiento de ambas empresas.

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Desde fines de 1981, Emílio consideró que era importante volver a concen-trarse en el comando de la Construtora Norberto Odebrecht (CNO), y yo asumí la función de vicepresidente ejecutivo, cargo que ocupé desde fines del 1981 hasta 1997”.

Encargado de liderar la integración de las dos empresas, Pedro Novis esti-ma que el proceso para consolidar un régimen de integración pleno, y adoptar “la Tecnología Empresarial Odebrecht “, duró entre tres y cuatro años. “La TEO fue la palanca de todo ese proceso. Concientizamos a las personas de que una filosofía de empresariamento des-centralizado, se basa en la confianza, con un fuerte nivel de delegación, un sistema de recompensas focalizado en los resultados y constante capacitación para el trabajo y formación de equipos”. En el día a día del proceso de integra-ción, Pedro Novis contó con el apoyo de viejos y nuevos compañeros, entre ellos Romildo José dos Santos, que había estado en la CBPO en 1974.

Romildo, actual director superinten-dente de Odebrecht Infraestrutura, fue invitado por Novis, en 1985, para que lo auxiliara en el proceso de integración de CBPO a Odebrecht: “La expectativa era buena, porque en realidad existía un amplio espacio para poner en práctica toda la filosofía de Odebrecht. El hecho de que se focalizara en el crecimiento generó un ambiente positivo entre los equipos”, dice Romildo, que subraya que él fue testigo de cómo los valores de Odebrecht se impregnaron rápida-mente en CBPO, lo que permitió una integración eficaz. “No hubo actitudes de resistencia, porque había una buena disposición de las personas en relación a la cultura”, complementa.

Tanto Aluízio como Novis y Romildo confirman nombres que, entre otros,

ejercieron un papel relevante en el pro-ceso de integración: Petrônio Machado Freire, Getúlio Giacoia, Antônio Carvalho Barra, Irineu Meireles, Pedro Boscov, Clovis Fernandes Franco, Luiz Bueno, Márcio Batista, Luiz Fernando Secco, Cesar Castro y Jorge Azevedo. Fueron personas que, con su trabajo y lideraz-go, aportaron una contribución decisiva para concretar un pujante proyecto empresarial.

Cuando evalúa la decisión tomada hace tres décadas, Aluízio destaca que la clave para que el resultado del con-sorcio haya sido exitoso, fue que CBPO y Odebrecht siempre tuvieron objetivos semejantes. “Fuimos convergentes. La empresa tiene que tener una filosofía, tiene que tener un verdadero norte,

porque si no, no llega a ningún lugar, permanece dando vueltas. La vida es un proceso permanente de cambios. Hay cambios para bien y cambios para mal. Nosotros, felizmente, realizamos un cambio para bien. En aquella época tanto Odebrecht como CBPO lucharon por mejorías y cada una, a su mane-ra, lo logró”. Por otra parte, agrega: “Odebrecht, con sus realizaciones, tiene una representatividad iniguala-ble en el sector de ingeniería. No se llega a determinadas posiciones por la simple voluntad de llegar. Hay que luchar la buena lucha. Lo que hizo y está haciendo Odebrecht, representa un trabajo conducido de forma cuida-dosa, pautado por la superación de desafíos”.

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36 concesiones

En 2008, la Concesionaria Rota das Bandeiras ganó la licitación del Corredor D. Pedro I, un conjunto de cinco autopistas que une Jacareí a la región metropolitana de Campinas (SP). La siguiente etapa debería ser la presentación de la garantía de una insti-tución financiera, por un valor suficiente para responder por la inversión de las obras de duplicación y mantenimiento del corredor vial y para el pago del canon fijo (valor que paga la empresa ganadora en concesiones de rutas, esti-pulado por el licitador), que vencería en 18 meses.

Se trata de un gran desafío, que debe enfrentarse con creatividad y espíritu pionero. Para comenzar las operacio-nes de la concesionaria, fue necesario

solicitar el llamado préstamo-puente. Participaron cinco instituciones finan-cieras: los bancos Votorantim, HSBC, Mercantil do Brasil (BMB), Santander y Banco do Brasil. “A partir de ahí estruc-turamos un préstamo de largo plazo que rompió paradigmas en el mercado brasi-leño”, dice Lucas Cive Barbosa, Director Financiero de la Rota das Bandeiras.

El préstamo de largo plazo mencio-nado por Lucas, empezó a gestarse en 2009, cuando la concesionaria obtuvo del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) un finan-ciamiento de R$ 921,5 millones, que será utilizado en obras en las carrete-ras que componen el corredor, como la duplicación de la Ruta Constâncio Contra, conocida también como SP-360

(ver recuadro), y la ampliación del Anillo Perimetral José Roberto Magalhães Teixeira (SP-083) hasta el Aeropuerto de Viracopos, en Campinas, además de proyectos de mantenimiento y recu-peración, como la remodelación de los empalmes y vías marginales de la Ruta D. Pedro I. Todos los previstos quedan concluidos en el 2015.

Como el pago de un canon fijo todavía no puede financiarse por el BNDES, fue necesario elaborar una estructura alternativa para la quita de la deuda. “Pensamos en recurrir al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), pero, debido al análisis de riesgo sobre la variación de un préstamo en moneda extranjera, optamos por lanzar debén-tures simples, por un monto de hasta

La misión de desbravarRota das Bandeiras realiza operación financiera innovadora que es adoptada como referencia por otras concesionarias de carreteras texto Júlio César Soares / fotos Edu Simões

Obras en el Corredor D.Pedro I: proyecto

registró una quiebra de paradigma en elmercado brasileño

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La misión de desbravar

R$ 1.100 millones, indexados al Índice Nacional de Precios al Consumidor Amplio (IPCA)”, explica Lucas.

“El éxito fue tan grande que está siendo imitado por otras concesiona-rias”, destaca Luiz César Costa, Director Presidente de la Rota das Bandeiras. Se trata de un proceso pionero: el BNDES y el mercado de capitales comparten las garantías de las respectivas deudas y abren espacios para una nueva forma de financiamiento en infraestructura. “El mercado de capitales normalmente trabaja a corto y mediano plazo, y nece-sitábamos un proceso de largo plazo, más adecuado para obras de infraes-tructura. Esto ahora es posible gracias a la operación en la Rota das Bandeiras”, subraya Lucas Barbosa.

Otra novedad en ese tipo de opera-ción, además de compartir las garan-tías, es que la deuda está vinculada al proyecto. “El riesgo en este caso está totalmente separado de la Organización. Esto resulta ventajoso para el accionis-ta, ya que el proyecto garantiza el pago de la deuda con su ingreso”, agrega Luiz Cesar.

La operación fue tan exitosa, que hubo más demanda que oferta por los debentures. Todo esto resulta en un beneficio para los 124 mil usuarios que circulan diariamente por el Corredor D. Pedro I y que ya cuentan con más de R$ 200 millones invertidos en obras de mantenimiento y preservación en este año de trabajos en la Rota das Bandeiras.

NUEVA SED ADMINISTRATIVA

Localizada en el km 110 de la Ruta D. Pedro I, en el municipio de Itatiba, la Sede

Administrativa de la Rota das Bandeiras aproximará a los usuarios, a la administración

y al Centro y Control Operacional (CCO) de la ruta, responsable de la prestación de servi-

cios a los conductores. “La localización es estratégica para la atención del cliente y para

ofrecer confort y seguridad a los 124 mil usuarios que transitan diariamente por la ruta”,

dice Luiz César Costa, Director Presidente de la Rota das Bandeiras.

La construcción de la sede se inició en mayo de este año. Mientras no finalicen las

obras, cuya fecha de finalización está prevista para enero de 2011, se utilizan como

“sede” dos inmuebles localizados en Atibada, ciudad próxima a la ruta. “Cuando se

gana una concesión, es necesario asumir la ruta e iniciar la prestación de los servicios

al día siguiente. Por ese motivo, trabajamos en la sede provisoria mientras se construye

la oficial”, cuenta Luiz Cesar.

El complejo estará constituido por dos bloques, con 66 salas destinadas al área admi-

nistrativa, dos al área de servicios y 25 salas al CCO, responsable de control de las

88 cámaras distribuidas en los 297 km de la concesión, en el servicio de atención al

usuario y en las estaciones de monitoreo del tránsito, entre otras instalaciones. “Es un

ambiente preparado no solamente para atender al usuario, sino también para integrar a

la comunidad, que puede acompañar el día a día de la concesionaria”, agrega Nicolas

Tanwing, Director de Contrato de la obra por Odebrecht.

Además de la obra de la sede, Odebrecht es responsable de todos los trabajos que se

realizarán en la ruta, en los primeros seis años de la concesión, incluyendo la duplica-

ción de la Ruta SP-360 y del empalme de la SP-065, que integran el complejo vial. “La

duplicación es una obra solicitada por los habitantes de Jundiaí e Itatiba desde hace 20

años”, destaca Nicolas. La expectativa es que la obra de duplicación, con una inversión

de R$ 98,4 millones, generará, aproximadamente, 1.200 puestos de trabajo.

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texto Rodrigo Vilar / fotos Márcio Lima

Nuevo desafío, nuevo recomienzo

Casado con la administradora Simone, con quien tuvo tres hijos: Lucas, 18 años, Felipe, 16, y Amanda, 10, el ingeniero André Vital Pessoa de Melo está de regreso a Salvador, proveniente de Luanda. Él retornó de Angola con la familia para asumir el cargo de Director Superintendente de Mercados de Bahía y Sergipe, en Odebrecht Infraestrutura. A los 46 años, André demuestra una disposición de quien está empezando. “Una carrera se construye día tras día, paso a paso, conclu-yendo ciclos. Cada nuevo desafío es un nuevo recomienzo”, afirma con un tono tranquilo, que mezcla confianza y humildad. En el video de despedida grabado por los inte-grantes de Odebrecht Angola, queda claro la relación de amistad y respeto de los compa-ñeros, y se destacan los rasgos de la persona-lidad educadora de Vital, que recientemente completó 25 años trabajando en la Organización Odebrecht. “Angola seguirá presente en el cotidiano de mi familia, pues hemos construido grandes amistades en esos ocho años en el país”, relata.A lo largo de su trayectoria, una de las grandes oportunidades que pudo disfrutar fue la convi-vencia con Norberto Odebrecht, en Salvador, de 1993 a 1996. “Fue un período muy gratifican-te en mi vida. Una vez, escuché al Dr. Norberto decir que debemos intentar siempre ser ori-ginales, relevantes e impactantes en nuestras acciones, y eso me marcó profundamente”, recuerda. Entre otras experiencias aprendidas, señala la importancia de vivir el sueño del cliente: “Ese comprometimiento nos lleva a percibir que, muchas veces, el deseo del cliente no es necesariamente lo que él necesi-ta”. Y resalta: “Nuestro negocio es transformar a las personas y a las comunidades. Nuestras áreas de negocio son el medio”.

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SABRINA VERAS DE ARAÚJO es de familia rural, nacida y criada en Salgueiro, estado de Pernambuco. Estudió psicología en Recife, pero siempre tuvo la intención de volver al interior y trabajar en su tierra de origen. Al enterarse que Odebrecht construiría la Ferrovía Transnordestina, se decidió: “Voy a tomar ese rumbo” e ingresó en el Programa de Calificación Profesional Continuada: Creer. Está muy contenta de poder convivir con su gente y contribuir para el desarrollo. Al que desee conocer Salgueiro, Sabrina le sugiere como mejor época los meses de junio y julio durante las conmemoraciones de San Antonio, San Juan y San Pedro; también un paseo al sitio arqueológico Caldeirão das Letras, con pinturas rupestres y natura-leza preservada; y como manjares de la culinaria local recomienda: “el chivo del restaurante Bodão y el pescado frito de Pedro Baiano, son imperdibles”, afirma.

Amor a la tierra NatalPara Sabrina, no existe lugar mejor que el “sertón”

Pensando en el más allá Ivette estimula a los compañeros a prepararse para el futuro

por ELIANA SIMONETTI

EVARISTO MARTÍNEZ LÓPEZ no encontró dificultad para adaptarse cuando, hace dos años, fue a trabajar en el Proyecto Hidroagrícola de Michoacán, realizado por Odebrecht en el área central de México. Él nació en Coalcomán, a 200 Km. de allí. También se integró rápidamente a la cultura de la Empresa. Ingeniero civil, Evaristo, de 25 años, actúa en el área de Producción como joven socio. No le gusta mucho viajar y prácticamente vive en los sitios de obras. Cuando no está trabajando, juega al fútbol y al baloncesto con los compañeros y los vecinos de la región. “Estoy muy contento de poder convivir con las personas que serán beneficiadas por lo que estamos construyendo”, explica.

IVETTE GUIMARÃES de Minas Gerais, fue amparo de familia y empezó a trabajar a los 13 años; a los 19 ingresó en un plan de previsión privada y evitó, siempre, asumir compromisos más allá de su disponibilidad financiera. Se graduó en Administración de Empresas, con especialización en Recursos Humanos, y cursó el MBA en Seguridad Complementaria. Desde 1977 en la Empresa, forma parte, actualmente, del equipo de administradores de Odeprev Odebrecht Previdência. Tiene otros ingresos, pero el Plan Odeprev es su mejor rendimiento, con el objetivo de realizar proyectos que pretende desarrollar al finalizar la carrera. “Formo parte de un grupo que se está movilizando para construir una fundación que trabajará con niños, jóvenes y familiares que viven en zonas de riesgo”, afirma. Acostumbrada a ver a sus compañeros sonreír cuando aconseja a pensar en el futuro, Ivette aclara que ese no es exclusivamente un tema financiero, sino de realización personal y de ocupación, que no debe ser despreciado.

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Sociedad en el trabajo y en el esparcimientoEvaristo se siente en casa en Michoacán

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Un espíritu de renovación permanenteOdebrecht completa 20 años de actuación en el país consolidada como empresa local con importantes reconocimientos por la calidad de su trabajotexto Cláudio Lovato Filho

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La motivación está en la voz, en la mirada, en los gestos. A los 33 años, el colombiano norteamericano, Jor-ge Enrique Mendoza, es gerente de proyecto de una de las cinco obras de Odebrecht que está siendo ejecutada actualmente en Estados Unidos: el Airport Link Metrorail Connector, tra-mo elevado de 4 Km. de longitud que conectará la malla metroviaria de Mia-mi al Aeropuerto Internacional. “Cuan-do me invitaron a asumir este cargo, en abril del 2009, me sorprendí: ´¡Creo que están locos!`” Pero, a la vez, sabía que no tenía nada que ver con locura, sino con ampliar el desafío de uno de los jóvenes responsables de la conti-nuidad del crecimiento de Odebrecht en Estados Unidos, donde la empresa llegó hace exactamente 20 años.

Jorge Mendonza está ayudando a diseñar la faz contemporánea de la presencia de Odebrecht en la mayor economía del mundo. “Necesitamos proyectar a los jóvenes y darles desa-fíos continuos; el futuro de la empresa está en sus manos”, afirma Gilberto Neves, Director Superintendente de Odebrecht en Estados Unidos. Él vivió esa experiencia. Era un joven ingenie-ro de 31 años cuando se fue a vivir en Estados Unidos, en enero de 1991, procedente de Perú, para ayudar a estructurar a Odebrecht en aquel país. Fue por tres meses, pero no salió más. Su primera obra como Director de Contrato fue la construcción del Cargo Building, edificio de cargas de American Airlines, la primera obra de Odebrecht en el Aeropuerto Inter-

nacional de Miami, realizada para el Condado de Miami-Dade. La actua-ción de Odebrecht en el Aeropuerto de Miami es emblemática para la historia de la empresa en Estados Unidos. Hasta el momento, fueron 13 contra-tos, con destaque para la construcción de la Terminal Sur y la ampliación de la Terminal Norte, obra en etapa de conclusión. “Llegamos a tener siete obras en ejecución simultáneamente en el aeropuerto”, recuerda Gilberto Neves, que se ha convertido en DS en el año 2005, sustituyendo a Luiz Rocha, actual Líder Empresarial de Odebrecht Internacional.

Gilberto Neves subió emocionado al palco del Adrienne Arsht Center for the Performing Arts, el pasado día 13 de octubre, para agradecerle a todos los que habían participado y participan de la trayectoria de las dos décadas de Odebrecht en Estados Unidos. Allí, en aquel complejo de artes construi-do por la empresa en el centro de Miami,la fecha se conmemoró con un show de artistas locales, asistido por clientes, socios e integrantes, entre los cuales se encontraban Marcelo Oddebrecht, Director Presidente de Odebrecht S.A., Bernardo Gradin, Líder Empresarial de Braskem, y miembros del Consejo de Administra-ción de Odebrecht S.A. “Celebrar estos 20 años significa que alcanzamos un nuevo nivel para seguir creciendo”, afirma Gilberto Neves.

Hace exactamente 20 años, Luis Oswaldo Leite desembarcó en Estados Unidos con la misión de sembrar las

Un espíritu de renovación permanente

En 20 años de actuación en Estados Unidos, Odebrecht ejecutó obras en los estados de: Florida, California, Luisiana, Carolina del Norte y Carolina del Sur.

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Jorge (a la izquierda) y Carlos: jóvenes

integrantes con la misión de asegurar

el futuro de Odebrecht en Estados Unidos

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primeras semillas de Odebrecht en el país. Después de 30 años trabajando en la Organización, en el 2002, pasó a dedicarse a un negocio suyo.

Luis Oswaldo recuerda: “La ida de Odebrecht a Estados Unidos fue oriunda de una decisión empresarial tomada en el momento exacto. Fui-mos para aprender, pero aprender ejecutando. La idea era consolidar la imagen de Odebrecht en el país, en un proyecto de largo plazo. Estoy feliz por ver la condición en que se encuentra actualmente la empresa”.

Consolidada como empresa local, Odebrecht considera que cada día esa condición es profundizada y recono-cida. Durante dos años consecutivos, en el 2009 y el 2010, la revista Florida Trend la seleccionó como una de las mejores empresas que existen para trabajar en Florida. Empresa local y

en expansión. Dando seguimiento a su estrategia de crecimiento, amplió su participación en Louisiana (ver recua-dro sobre obras en ejecución) y estu-dia la posibilidad de participación en proyectos en Texas. Al mismo tiempo conquista importantes reconocimien-tos en el área de calidad, salud, segu-ridad en el trabajo y medio ambiente, como la certificación Voluntary Pro-tection Program (VPP), el más elevado reconocimento relativo a la seguridad en el trabajo, concedido por OSHA.

“Buscamos un crecimiento natural, con nuevos clientes que nos posibi-liten agregar valor a los proyectos, y formar nuevos empresarios, bien pre-parados, estimulados e integrados”, destaca Luis Rocha, Líder Empresa-rial de Odebrecht Internacional, a la que Odebrecht Estados Unidos está vinculada. Luiz Rocha era uno de los que han participado de la conmemo-ración de los 20 años, en Miami. Fue un momento especial para él que llegó al país en el año 1996. Primero, lideró a Odebrecht en su actuación en California, en la época, a cargo de

CBPO of América. Odebrecht cons-truía en aquel tiempo la Represa de Seven Oaks, en el Condado de San Bernardino, obra del US Army Corps of Engineers. Pasados dos años, Luiz se trasladó a Miami, sede de Odebre-cht Contractors of Florida (OFL). Él lideró el proceso de unificación de las dos subsidiarias de la Construtora Norberto Odebrecht. “Siempre hemos tratado de conquistar la confianza de nuestros clientes, hemos perseverado en ello”, resalta, refiriéndose al que, en su análisis, ha sido el motivo prin-cipal del crecimiento de Odebrecht en Estados Unidos. “Superamos nues-tros obstáculos agregando valor a los clientes y a las comunidades, practi-cando los principios de la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), que es lo que nos diferencia”.

Paulo Suffredini, otro pionero de Odebrecht en Estados Unidos, tam-bién trabajó en California y en Flori-da, entre 1992 y 2008. Actualmente está en Abu Dhabi, en los Emiratos Árabes Unidos. Suffredini fue uno de los principales responsables de la

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A partir de la izquierda, Bill Johnson, Director del Puerto de Miami; Gilberto Neves; George Burgess, County Manager (Gerente) del Condado de Miami-Dade; Carlos Alvarez, Alcalde del Condado de Miami-Dade; Marcelo Odebrecht y SteveHalverson, Presidente y CEO de The Haskell Company

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relación entre Odebrecht y el Ejército norteamericano, iniciada con la cons-trucción de Seven Oaks y que des-pués implantó la empresa en Nueva Orleáns, Louisiana, donde ejecutó (y sigue ejecutando) obras de construc-ción y reconstrucción del extenso e importante sistema de diques que protege la ciudad. Fue responsable asimismo de la actuación de Odebre-cht en Irak. “Nuestra relación con el Ejército y con todos nuestros clientes ha sido siempre de profundo respeto, realizando servicios de calidad, dentro de los plazos pactados y con comple-ta seguridad”, destaca. “Queríamos compartir los sueños de nuestros clientes, servirlos de la mejor forma posible y lo hemos logrado, a través de la práctica de la TEO”.

Desde la ejecución de la primera obra en Estados Unidos –la construc-ción de un tramo del Metromover, el metro de superficie de Miami, iniciada en 1991-, la directiva de los pioneros de Odebrecht era establecer las bases para el crecimiento y la permanencia de Odebrecht en el mercado más competitivo del planeta. Marcos Tepe-dino llegó a Estados Unidos en 1991,

participó de la obra del Metro mover y de diversas otras en el Estado de Flo-rida; estuvo en Djibouti, en Venezuela, en Libia y regresó a Miami en agosto del 2009. Actualmente, responsable de proyectos de infraestructura de Odebrecht en Estados Unidos, recuer-da: “Había un deseo enorme de acer-tar, de querer establecernos, que es el objetivo de Odebrecht siempre.

Los clientes enseguida se dieron cuenta que lo que nos diferenciaba era la práctica de la TEO. La relación que se construye se solidifica, marca la diferencia. Nuestra imagen es la de una empresa que trabaja junto con el clien-te. Odebrecht creó una buena reputa-ción de su empresa en Estados Unidos”.

Daphne Di Pasquale asiste, hace mucho tiempo, a la construcción de esa reputación con los ojos de un integrante local. Fue una de las pri-meras profesionales norteamericanas contratadas por Odebrecht. En junio de 1991, fue seleccionada por Gilberto Neves para actuar como recepcionista de la oficina en Miami. Actualmente es Responsable de Personas. “Odebre-cht introdujo la cultura brasileña, en Estados Unidos y ha mejorado nuestra

imagen,” afirma Daphne. “Para mí, es un privilegio formar parte de esa empresa”.

Ese es un sentimiento compartido por el ingeniero Carlos Núnez, 31 años, superintendente en las obras del MIA Mover, obra que llevará el sistema del metro hasta el Aeropuerto Internacional de Miami, a partir de su conexión con el proyecto del Airport Link. Nacido en Tampa, Florida, Carlos tuvo su primer contacto con Odebrecht a los 16 años. Su padre, Charlie Nuñez, actualmente gerente de ingeniería en Nueva Orleans, lo presentó a la empresa, y él, aún ado-lescente, hizo una pasantía, ayudando a los carpinteros, albañiles y otros profe-sionales en los sitios de obras del aero-puerto. En el 2005, asumió su primera obra como ingeniero, el Performing Arts Center. “La dedicación al desarrollo de las personas, ofreciéndoles oportuni-dades de crecimiento y confianza en los jóvenes son los principales motivos de crecimiento de Odebrecht en Estados Unidos”, opina Carlos, en un portugués perfecto. “Recibimos desafíos y conta-mos con el apoyo de nuestros líderes”, agrega, con el casco en la mano y sonri-sa en la faz.

OBRAS EN EJECUCIÓN EN ESTADOS UNIDOS• West Return Floodwall: pared de hormigón para contener las inundaciones en Nueva Orleans

• Lakefront Pump Stations 1, 2, 3 y 4: estaciones de bombeo en Nueva Orléans

• Airport Link: trecho del metro de 4 km conectando el sistema metroviario de Miami al Aeropuerto Internacional

• MIA Mover: trecho del metro de 2 km conectando el Airport Link al interior del Aeropuerto Internacional

• Mia North Terminal: ampliación de la Terminal Norte del Aeropuerto Internacional de Miami

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44 desarrollo sostenido

Producto de la esperanzaCooperativa de Productores de Palmito del Bajo Sur de Bahía transforma la vida de familias de agricultores de la región texto Gabriela Vasconcellos / fotos Eduardo Moody

El día del agricultor Ivaldino dos Santos empieza a las 5h de la mañana. Con 71 años, el productor de palmito de pupuña no oculta su deseo de seguir trabajando en el cultivo de la tierra, que ha generado el cambio de vida de su familia. Casado hace 40 años y padre de nueve hijos, Ivaldino es un ejemplo en la comunidad de Areão, en el municipio Nilo Peçanha, en Bahía. Siembra 25 mil pies que le rinden mensualmente entre R$ 2.500 y R$ 3.000.

“Para quien nunca tuvo remunera-ción, la pupuña fue la garantía de un dinero seguro. Actualmente tengo mi

propia tierra y un coche”, comenta el agricultor, uno de los socios fundadores de la Cooperativa de los Productores de Palmito del Bajo Sur de Bahía (Coopalm). La institución recibe apoyo de la Fundación Odebrecht, y forma parte del Programa de Desarrollo Integrado y Sostenido del Mosaico de Áreas de Protección Ambiental del Bajo Sur de Bahía.

El éxito de esa familia es resultado también de la dedicación de los asis-tentes educadores de Coopalm. En total, 12 especialistas orientan a los 486 asociados a aplicar, de la mejor forma,

las técnicas de cultivo. “Capacitamos a todos para que logren una mayor productividad, rentabilidad y liquidez”, destaca Erasmo Costa, Líder Educador, responsable de la coordinación de los técnicos.

Ivaldino, que empezó su cultivo en el 2003, estimula a otros agricultores, incluso a sus hijos, a sembrar la pupuña. “Vi como se transformó la vida de mi padre. Quiero comprar más tierra para poder trabajarla”. Con el palmito, sé que lo voy a lograr”, asegura Joelme dos Santos, 32 años, que se asoció a la coo-perativa en el año 2010 y ya plantó 11 mil

Ivaldino, y sus hijos Jiovan (a la izquierda) y Joelme: Palmito Cultiverde (el cuarto más vendido en Brasil) cuenta con certificación ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, Rainforest Alliance Certified, sello de Orgánicos y Agricultura Familiar

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mudas. Gertrudes Ricarda, esposa de Ivaldino, revela su felicidad al a ver a sus hijos en el campo:”Hace mucho tiempo que soñaba con eso”.

Todos trabajando juntosEl palmito Cultiverde, marca produ-

cida por los integrantes de Coopalm, está siendo comercializado por diver-sas redes minoristas, que ponen sus góndolas a disposición para la venta de productos, como la GBarbosa (nordeste), Pão de Açúcar, Extra y Walmart (Sureste y Noreste del estado). Recientemente, las Empresas Baiana de Alimentos (Ebal) y Perini –red bahiana de deli-catessens y masas- han ampliado la sociedad con la cooperativa y estudian la implantación, hasta fines del 2010, de un nuevo proyecto con el concepto de “tienda dentro de la tienda”: un espacio en el interior de los establecimientos comerciales, con cajas registradoras propias, que direccionan el valor de la venta directamente hacia Coopalm.

“Lo que vamos a crear es una conexión directa entre el agricultor y

el consumidor, de modo a establecer el Acto Cooperativo Pleno. Estoy muy entusiasmado con esa iniciativa”, afirma Reub Celestino, Presidente de Ebal.

Los desafíos y los resultados con-quistados están alineados con las estrategias de sostenibilidad. Una de ellas es volcada hacia la formación de los cooperantes del mañana, papel desempeñado por la Casa Familiar Rural (CFR-I) de Igrapiúna, una unidad

de enseñanza profesional que beneficia a cerca de 40 jóvenes. Joelton Santos, 19 años, es educando de la CFR-I y está haciendo una pasantía en la Coopalm. “Es una oportunidad de aprender for-mas para contribuir con el desarrollo de mi comunidad. Futuramente, seré uno más a fortalecer mi región”.

Coopalm ha sido seleccionada

Cooperativa del Año 2010,en

la categoría Gestión para la

Calidad. El premio es una

iniciativa de la Organización

de las Cooperativas

Brasileñas, Servicio

Nacional de Aprendizaje del

Cooperativismo y revista Globo

Rural. Reconoce proyectos

pautados en la innovación,

creatividad y eficiencia, ade-

más de tornarlos referencia

para el sector.

Una sociedad entre Braskem

y Coopalm posibilitó la

exposición de la marca

Cultiverde (www.cultiverde.com.

br) en el circuito de carreras

de calle Braskem Econ Run. La

marca pudo ser vislumbrada en

el portal de largada y llegada,

además del podio. “Esta ha sido

una de las maneras encontradas

para dar mayor visibilidad

a este proyecto que genera, de

hecho, transformación social”,

afirma Jorge Soto, Director

de sostenibilidad de Braskem.

PRESENCIA EN LA ECO RUN

COOPALM CONQUISTA PREMIO NACIONAL

A partir de la izquierda, Cérgio Pecchio, Presidente de la Organización de Cooperativas de Bahía, Raimundo dos Santos, Presidente de Coopalm, y Luís Carlos Pereira, Líder de la Alianza Cooperativa de Palmito, durante la entrega del premio

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46 > Lea más noticias en el sitio de Odebrecht Informa

Luiz Roberto Batista Chagas, Responsable de Apoyo de Ingeniería a los contratos de Odebrecht en Brasil y en el exterior, recibió del Sindicato de los Ingenieros del Estado de São Paulo el premio de Personalidad de la Tecnología 2010, en la categoría Internacionalización de la Ingeniería Brasileña.

Graduado en Ingeniería Civil por la Universidad Federal de Bahía (UFBA), en 1968, Luiz Roberto ingresó en Odebrecht aquel mismo año. Actuó en la construcción del puente Propriá-Colégio, en la divisa entre Sergipe y Alagoas, inaugurado en 1970, en la construcción de la Usina Nuclear de Angra dos Reis, en Río de Janeiro, Unidad I y participó de los estudios de las unidades II y III. Hace 30 años, Luiz Roberto viaja a través de Brasil y del mundo, apoyando proyectos de la Organización. En el 2008, publicó el libro Ingeniería de la Construcción – obras de gran porte.

El premio será entregado el 10 de diciembre, en la sede del sindicato, en São Paulo. “Comparto ese premio con todos los compañeros de Odebrecht”, afirma Luiz Roberto.

Emílio Odebrecht recibe medalla del IAQ

Personalidad de la Tecnología 2010

El pasado mes de julio, después de una auditoría que duró 14 días, las empresas del Consorcio Rio Melhor (Odebrecht Infraestrutura, OAS y Delta), responsables de la implantación de un teleférico en el Complejo del Alemán, en Río de Janeiro, recibieron instrucciones para la obtención del sello de Certificación ISO 9001 para el Sistema de Transporte de Personas por Cable. Por primera vez, una obra de Odebrecht adquiere esa certificación.

Las auditorias fueron realizadas por el Bureau Veritas Certification y la Fundación Vanzolini, evaluaron los ítems capacitación y entrenamiento de integrantes, planeamiento, control de ejecución de

procesos y control tecnológico, entre otros. En la etapa siguiente, ratificaron la consistencia del Sistema de Gestión de Calidad implantado y recomendaron la certificación sin ninguna “no conformidad”. “Ello significa que los servicios están de acuerdo con los niveles de calidad internacionales”, comenta Marcos Vidigal, Director de Contratos de Odebrecht.

La inauguración del teleférico está prevista para febrero del 2011. El circuito tendrá cerca de 3,5 Km. de longitud, con seis estaciones interconectadas al sistema de transporte ferroviario de la ciudad a través de la Estación Bonsucesso. El sistema beneficiará a 120 mil personas.

Certificación recomendada

Emílio Odebrecht, Presidente del Consejo de Administración de Odebrecht S.A., recibió la Medalla Marcos E.J.Bertin de Calidad en Gobernanza Corporativa, de la International Academy for Quality (IAQ). La medalla fue concedida a Emílio Odebrecht por su contribución a los principios y a las prácticas de gobernanza con calidad.

Como forma de simbolizar el proceso sucesorio que tuvo lugar en la organización y la gobernanza como base para la construcción del futuro, la medalla fue entregada a Marcelo Odebrecht, Director Presidente de Odebrecht S.A., durante el 11º Congreso Internacional de Gobernanza Corporativa, organizado en Río de Janeiro por el Instituto de Gobernanza Corporativa (IBGC), el 26 de octubre.

Según Marcos Bertin, ex Presidente y miembro honorario de IAQ, Emílio Odebrecht es un ejemplo de profesional que se dedica a la calidad en la administración: “Los esfuerzos de Emílio contribuyeron para convertir a Odebrecht, empresa originariamente del sector de ingeniería, una organización de negocios diversificados, con más de 100 mil integrantes”.

LA International Academy for Quality - IAQ, organización fundada en 1966, independiente y sin fines de lucro, es reconocida internacionalmente como el más importante fórum de discusiones sobre calidad en gobernanza corporativa. Este año, además de Emílio Odebrecht, el profesor Martin Hilb, de la Universidad de St.Gallen, en Suiza, también recibió la condecoración.

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El pasado día 4 de noviembre, en São Paulo, fueron otorgados los trofeos a los vencedores del Premio Jabutí 2010, promovido por la Cámara Brasileña del Libro, considerado el más importante del país. Por segundo año consecutivo, un libro publicado con el patrocinio de Odebrecht es premiado en la categoría proyecto gráfico. Después de La Historia de Brasil de Frei Vicente do Salvador, de Maria Lêda Oliveira, en el 2009, este año fue agraciado Iglesia y Convento de São Francisco de Bahía, organizado por Maria Helena Ochi Flexor y Fray Hugo Fragoso, con proyecto gráfico de Carina Flexor y Renata Kalid.

Presente al evento, Márcio Polidoro, Responsable de Comunicación Empresarial de Odebrecht, dijo que la conquista del Jabutí es la consagración de un trabajo en equipo, que empieza como un proyecto de investigación histórica y finaliza con la edición de un libro de arte. “Además del esmero de la calidad gráfica, el libro presenta un conocimiento histórico inédito, elaborado con el apoyo de Odebrecht a través del Premio Clarival do Prado Valladares”.

Premio Jabutí

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Márcio Polidoro con los designers Carina Flexor (a la izquierda) y Renata Kalid

La trayectoria de Odebrecht en sus 26 años de presencia en Angola puede ser revisitada en el Núcleo de Cultura de Odebrecht Angola, que funciona en uno de los edificios del complejo Belas Business Park, donde están situadas las nuevas instalaciones administrativas de la empresa, en Luanda.

Abierto al público en general, el espacio funciona como un centro de informaciones de interés histórico para el pueblo angoleño, y permite al visitante una visión amplia sobre la actuación de Odebrecht y los impactos socioeconómicos de los proyectos ejecutados en el país. A través de fotos, paneles, videos, testimonios, ilustraciones y folletos se puede conocer las principales realizaciones de la empresa en ámbito local, desde la construcción de la Hidroeléctrica de Capanda, iniciada en 1984.

Producto de una comunicación institucional innovadora y exclusiva en Angola, el Núcleo

llama la atención de los visitantes por la didáctica e interactividad. Uno de los destaques es la estructura de acero toda de fotos y textos con testimonios de integrantes, montada en el centro del salón, representando el ´imbondeiro`( Adansonia digitata), - más conocido como baobab -, árbol de larga vida y gran resistencia. La línea del tiempo de la Organización, al igual que los principios, conceptos y criterios de la Tecnología Empresarial Odebrecht (TEO), también están identificados en el espacio. Desde su inauguración, en el segundo trimestre del 2010, el Núcleo ha recibido la visita de estudiantes, periodistas, investigadores, autoridades, clientes e integrantes.

> Véase en www.odebrechtonline.com.br informaciones sobre el libro O Futuro em Construção – Odebrecht e Angola, 25 de Parceria

Angola inaugura Núcleo de Cultura

Desde el pasado 14 de octubre, la Colección de Arte Sacro Mirabeau Sampaio está disponible al público en el Museo de Arte Sacro de la Universidad Federal de Bahía (MAS), en Salvador, en virtud de una sociedad entre el Museo y Odebrecht.

La Organización Odebrecht adquirió la colección para exhibirla al público visitante. Con ese propósito, cedió el acervo de Mirabeau Sampaio, en comodato, por un período de 10 años, al MAS. “Esta colección es un contrapunto, en igualdad de condiciones, al acervo del museo”, afirma Francisco Portugal, Director del MAS.

La colección de imágenes sacras del artista plástico José Mirabeau Sampaio cuenta con 456 piezas, adquiridas, en su mayoría, en anticuarios de Salvador. El acervo fue creado a partir de los años cincuenta. Del total, 364

piezas fueron esculpidas en madera, 65 en terracota, 17 en marfil, nueve en piedra y una moldeada en plomo.

Según los estudios de Maria Guimarães Sampaio, hija de Mirabeau, la mayor parte de la colección es de origen brasileño, producida en Bahía en la primera mitad del siglo XVII, por artesanos anónimos, además de pocas piezas provenientes de otros estados, como Pernambuco, Minas Gerais y São Paulo.

En el conjunto de la colección, se destaca una imagen de Santa Catarina de Alexandría, en terracota, de autoría de Fray Agostinho da Piedade, monje benedictino que vivió en el Monasterio de São Bento de Bahía en el siglo XVII.

La Colección de Arte Sacro Mirabeau Sampaio está abierta al público en el MAS, ubicada en el antiguo Convento de Santa Tereza, en la calle do Sodré 276, en el Centro Histórico de Salvador.

Museo exhibe colección de Mirabeau Sampaio

odebrecht informa

dDesde el comienzo de la

Revolución Industrial, la sociedad pasó a consumir cada vez más combustibles fósiles. Iniciamos por el carbón mineral, después vino el petróleo, el gas natural y otros más, sucesivamente.

El crecimiento de la demanda por estos combustibles fósiles, a prin-cipio de la segunda mitad del siglo XX, pasó a ser exponencial. En esta primera década del siglo XXI, ¡esta-mos consumiendo esos materiales como nunca!

Es notorio el beneficio de esos combustibles para la humanidad. Con el crecimiento de la población mundial, no habíamos alcanzado el nivel de confort y expectativa de vida que disfrutamos actualmente si no fuese la energía generada a partir de la utilización de productos fósiles.

Sin embargo, a lo largo de la déca-da de 1960, el hombre pasó a darse cuenta de que el planeta daba seña-les de que algo no marchaba bien.

En algunas regiones pasamos a experimentar, en plazos más cortos, períodos de constantes lluvias mien-tras que en otras, fuertes sequías o invierno con temperaturas muy bajas

son algunos indicativos de las ano-malías climáticas.

Fue cuando los científicos descu-brieron una asociación casi directa entre la emisión del gas carbónico (CO2) hacia la atmósfera, a partir de la utilización de diversos materiales fósiles, y del calentamiento que el planeta empezó a manifestar. Desde ahí, la sociedad pasó a buscar for-mas para reducir o eliminar la emi-sión de esos gases.

Tomando en cuenta a esas con-sideraciones, y escuchando a sus clientes, Braskem pasó a involu-crarse más decisivamente en la búsqueda de soluciones para ese problema global.

Por ser Brasil un país tropical, con una enorme extensión de tierra para la agricultura, con tecnología avanzada para la producción de caña de azúcar y alcohol, recono-cida como la más competitiva del mundo, los equipos de Braskem pasaron a investigar soluciones para la fabricación de plásticos que contribuyesen para solucionar el problema del calentamiento global y para el desarrollo de una química más sostenida.

Al empezar a funcionar en el comienzo de setiembre, la planta de etileno verde, en Triunfo, en el estado de Rio Grande do Sul, utilizando eta-nol como materia prima, Braskem se convirtió en el mayor productor de plástico sostenido del mundo.

Produce un polietileno que presenta todas las propiedades físicas y quími-cas del producto tradicional, pero que puede ser elaborado a partir de la caña de azúcar, y es capaz de fijar hasta 2,5 Kg de CO2 por Kg. del producto.

Los clientes acogieron con entu-siasmo la novedad, encomendando anticipadamente gran parte de la capacidad de producción de esa planta, lo que refleja la elevada demanda de la sociedad por produc-tos ambientalmente sostenibles.

La tecnología e desarrollada actualmente permite producir, a partir de la materia prima renovable, otros derivados del etileno. Nuestra intención es ofrecer a la sociedad mejores alternativas para la química sostenible.

Manoel Carnauba es Vicepresidente

de la Unidad de Petroquímicos Básicos

de Braskem

por MANOEL CARNAUBAargumento48

La química sostenible

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Brasil, en aquellos tiempos del posguerra, aún no había vencido un Mundial, pero se movía a pasos largos (y toques habilidosos con la pelota) para convertirse en la mayor potencia del fútbol mundial. Para el Mundial de 1950, construyó el Maracaná. Pero, el sueño de conquistar la taza sólo se realizaría ocho años después, en Suecia, aunque el Maracaná fue escenario desde su construcción de aquel que seguramente haya sido la mayor derrota deportiva brasileña de todos los tiempos, la derrota para Uruguay , en la final del mundial de los años 50. Pasado décadas, el estadio se consolidó como leyenda, y en el 2014, reformado, será la sede de su segunda decisión del Mundial y, según el anhelo de los brasileños, con un final feliz para el equipo y las banderas verdes y amarillas.

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PROGRAMA ACREDITAR JÚNIOR Destinado a los hijos de los trabajadores que participan de la construcción de la Usina Hidroeléctrica Santo Antônio, en el río Madeira, en Rondônia, el Programa Acreditar Júnior es una herramienta a servicio del futuro, pero con resultados tangibles en el presente. Tangibles y cruciales. En el programa, niños y niñas participan de un modulo básico, en el cual reciben apostillas, desarrolladas por educadores y psicólogos, tratando de temas como adolescencia, medio ambiente, salud y educación financiera. Los jóvenes (como Matheus Marco Bueno Cardoso, en la foto) incluidos en planilla, reciben medio sueldo mínimo, uniforme, alimentación, transporte y plan de salud. Para mantenerse en el programa, necesitan obtener un promedio superior a 7 en la enseñanza regular. La primera graduación tuvo lugar en agosto del 2010. Doscientos adolescentes recibieron sus diplomas. Y dieron un paso fundamental para la construcción de su porvenir.

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