Toda la política de comunica-ción interna de la compañíase basa en el Plan Estratégi-

co de DKV Seguros 1999-2002,puesto en marcha en 1999 con laparticipación de diferentes colecti-vos de la empresa. La misión delPlan Estratégico es convertir a DKVSeguros en la compañía de refe-rencia en España en asegurar y ges-tionar salud, teniendo el mejor se-guro, a la medida del cliente,compatible con una alta rentabili-dad, mediante el profundo conoci-miento sanitario, la innovación demercado, el servicio integral alcliente y la eficiencia empresarial,apoyándose en el liderazgo del gru-po en Europa.

Para lograr la realización de estePlan Estratégico la empresa necesi-ta involucrar a las personas. La es-trategia de Recursos Humanos en elperiodo 1999-2002 se ha basado en losprincipios del Plan Estratégico, así co-mo en sus soportes:

11.. EExxppeerrttooss eenn ssaalluudd: Desarrollar elconocimiento y experiencia sani-

taria que permita ser expertos enasegurar y gestionar la salud.Además, abarcar todo el espectroque garantiza la oferta que máscontribuya a mejorar la salud delos clientes.

22.. IInnnnoovvaacciióónn ddee pprroodduuccttooss: Ir por de-lante del cliente y de la competen-cia, establecer un flujo continuo deinnovación y desarrollo de nuevos

� 32 N.º 169 � Septiembre de 2003

omunicación InternaCDKV Seguros: Cuidando de las personas, cuidando de la plantilla

A Josep Santacreu, consejero delegadode DKV Seguros le gusta recordar el lema de su compañía: �Nos gustanlas personas, por eso cuidamos de ellas�. La experiencia demuestra que tan es así que las primeras personasde las que cuida la aseguradora son las propias, las que integran suplantilla. Por un lado, con un Plan de Comunicación Interna ambicioso.Por otro, que no es objeto

de este reportaje, con una activa política de responsabilidad social. El jurado de los Premios Capital Humano 2003 ha querido reconocer los méritos de la empresa en este ámbito y le otorgó una Mención Especial en la categoría de Política Estratégica de Comunicación Interna.

José Antonio Carazo, director de Capital Humano.

Autor: CARAZO MURIEL, José Antonio.Título: DKV Seguros: Cuidando de las per-

sonas, cuidando de la plantilla.Fuente: Capital Humano, nº 169, pág. 32.

Septiembre, 2003.Resumen: Para DKV Seguros la comunica-

ción interna cada día es más importantey es claramente una herramienta clavedentro de la compañía. La entidad ase-guradora ha valorado desde sus inicios elcarácter estratégico de esta para conocerel pulso de uno de los clientes de mayorinterés para todas las empresas, su clien-te interno, su propia plantilla. Cuenta conun Plan Estratégico de Comunicación In-terna, desarrollado internamente, y connumerosos instrumentos de comunicación.Además, ha formulado los valores corpo-rativos con participación activa de todoslos empleados y he establecido cauces departicipación que llagan hasta la prácti-ca organizada del voluntariado.

Descriptores: Comunicación Interna.

FICHA TÉCNICA

DDKKVVSSEEGGUURROOSS

Denominación social: DKV Seguros y Re-aseguros, S.A.

Domicilio: Av. César Augusto, 33. 50004Zaragoza.

Teléfono: 976 28 91 00.Fax: 976 28 91 53.Sector: Seguros.Actividad: Seguros de salud, vida y di-

versos.Plantilla: 630 personas.

productos, lo que facilitará unapuesta en el mercado rápida y con-tundente. La innovación es una ac-tividad en la que participa toda laorganización a través de diferentescanales.

33.. AAtteenncciióónn aall cclliieennttee: El cliente esel centro de la organización. Larespuesta integral tiene en cuen-ta la distribución y el serviciopost-venta. También garantizala accesibilidad en las mejorescondiciones, la difusión de la cul-tura sanitaria, la incorporaciónde las más modernas tecnologíasy servicios y la oferta de unaatención personalizada.

Estos tres principios, o compe-tencias, esenciales para la organi-zación tienen que estar necesaria-mente soportados en tres pilares:

� Las personas: Tener profesiona-les capaces y motivados.

� Los procesos: Contar con una or-ganización excelente.

� Los sistemas de información: Con-tar con sistemas de informaciónavanzados.

1. OBJETIVOS DDEL PPLAN DE CCOMUNICACIÓN INTERNA

Con el objetivo de poner en marchael Plan Estratégico de la compañía, elDepartamento de Recursos Humanoselaboró un Plan de Comunicación In-terna que permitía a la compañía de-sarrollar un proyecto integral paramejorar la comunicación en todo losniveles del equipo humano.

Para DKV la política de comu-nicación interna se establece escu-chando las necesidades de comu-nicación de los empleados paraconseguir que la dirección les dérespuesta y de esta manera poten-ciar el orgullo de pertenencia de to-dos los empleados. Por esta razón,la compañía apostó por la realiza-ción de un análisis externo. Estaherramienta permitió conocer elfuncionamiento de DKV en cuanto

a comunicación interna y detectarlas necesidades y mejoras.

Para dar mayor protagonismo a laopinión de los empleados, DKV Se-guros desarrolla múltiples canales conlos que estar continuamente en diá-logo, que le sirven para conocer de pri-mera mano desde las necesidades re-lacionadas con su trabajo directo hastala realización de múltiples activida-des que permiten el desarrollo perso-nal, facilitando acciones sociales, de-portivas, canalización de ideas, etc.

El propósito de la empresa es al-canzar una ventaja competitiva sos-

tenible a largo plazo. El talento hu-mano y el aprendizaje permanente ymás rápido que la competencia son laúnica ventaja competitiva sostenibley por todo ello se elaboró un Plan deComunicación Interna con los si-guiente objetivos:

� Analizar cuál es el estado actualde la comunicación interna de laempresa y cómo puede influir enla futura política general de Co-municación Interna.

� Determinar cuál es la percepciónque tienen los empleados acerca dela comunicación interna de la com-

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Métodos dde aanálisis dde nnecesidades uutilizados

MÉTODO

Auditoría DDocumental, para va-lorar la legibilidad y el tono delas diferentes herramientas deinformación interna.

Focus GGroup. Se agruparon losmandos intermedios, la red pro-pia y el personal no directivosde Zaragoza y Barcelona.

Entrevistas een pprofundidad.Se realizaron a los directivosy empleados más destacados dela empresa, representantes dediferentes áreas, divisiones ycentros de trabajo.

OBJETIVOS

� Estudiar y comprobar el fun-cionamiento de las publicacio-nes de comunicación interna deDKV Seguros.� Identificar las necesidades cu-biertas y las insatisfechas enmateria de información y co-municación.

Observar la percepción que tie-nen los entrevistados del nivelde información que poseen des-de una doble vertiente:� Si se consideran bien infor-mados.� Si piensan que la empresa setoma el suficiente interés porinformarlo.Así se consigue una visión desu posicionamiento subjetivosobre el nivel de informacióny en que grado se hace respon-sable de ello a la empresa.

Determinar la percepción quetienen los miembros del Comi-té Directivo, directores de de-partamento, directores de su-cursales y otros empleadosacerca de la comunicación in-terna en aspectos como:� Fuentes y medios de comuni-cación.� Información sobre la empre-sa y el grupo y cultura corpo-rativa.� Desarrollo de la comunicacióninterna.

METODOLOGÍA

Análisis de los siguientes do-cumentos� Boletín de Noticias.� Hojas de Actualidad.� Comunicados internos.� Manual de Bienvenida.� Memoria de Formación.� Correo electrónico.� Programa Ideas.� Tablón de Anuncios.

� Se realizaron 2 focus en Za-ragoza y otros 2 en Barcelona.� Se reúne a las personas se-leccionadas en un espacio aco-tado, se explica el tema a tra-tar, se dividen en grupos y sereparte un cuestionario.� Los diferentes grupos discu-ten las cuestiones propuestashasta llegar a una respuestaconsensuada.� Cada grupo nombra un por-tavoz que expone las conclu-siones y se abre una discusión.� Las sesiones se graban, setranscriben y se destacan lasfrases que más relación tengancon el tema.

La información necesaria pararealizar el estudio se obtuvomediante la metodología cuali-tativa a través de entrevistasen profundidad.Se entrevistaron 14 personasde Madrid, Zaragoza y Barce-lona.Las entrevistas fueron graba-das y transcritas para poderanalizarlas a posteriori.

Fuente: DKV Seguros, 2003.

pañía y que consideran que debe-ría de mejorar e incorporarse.

� Implantar una política de Comu-nicación Interna adaptada a las ne-cesidades de los empleados y queles dé un mayor protagonismo.

2. DETECCIÓN DE NNECESIDADES

La compañía definió los diferen-tes ámbitos y criterios de análisis denecesidades para la realización ypuesta en marcha del proyecto an-tes mencionado. A saber:

� Análisis de las diferentes herra-mientas de información interna.

� Entrevistas con diferentes áreasde la organización.

� Grupos de análisis (Focus Group)con diferentes componentes de laorganización.

3. FASES DE IIMPLANTACIÓN

En DKV Seguros ha existido pro-blemas e comunicación debidos a loscambios organizativos y estructura-les de los últimos tiempos. Para re-solverlos, la empresa tiene que defi-nir el grado de información quepretende que tenga su personal, has-ta qué niveles y por qué procedi-mientos tiene que llegar. A continua-ción hay que proceder a transmitir suinterés por informar al personal. Pa-ra todo ello hay que tener en cuentaque el modelo de comunicación debeser consecuencia del modelo de rela-ciones superior jerárquico/empleado.La empresa necesita crear un tipo decultura de comunicación entre todoslos niveles jerárquicos, evitando quese produzca una ruptura de filosofíade empresa entre la dirección y losdistintos estamentos que la integran.

4. HERRAMIENTAS DE CCOMUNICACIÓN INTERNA

La compañía tiene varios vehícu-los de comunicación interna que per-

miten mantener informados a losempleados con la máxima transpa-rencia a la vez que invitan a la par-ticipación y ayudan a valorar las ne-cesidades de los empleados y adetectar las posibles deficiencias. Es-tos instrumentos son:

11.. PPrrooggrraammaa IIddeeaass..

Pretende establecer una forma departicipación activa para todos losempleados en lo que concierne al de-sarrollo de la compañía a través deuna comunicación directa capaz devalorar y mejorar la creatividad desu equipo humano. Todos los emple-ados de la compañía pueden aportarideas de mejora de procesos, nuevosproductos, nuevos sistemas�, queson valoradas por un comité que de-cide el premio y su puesta en marcha.

22.. PPoorrttaall ddeell EEmmpplleeaaddoo ((iinnttrraanneett))..

Se puso en marcha en 2002 paraafianzar el sentido de pertenencia detodos los empleados como una herra-mienta de información, comunicacióny gestión de Recursos Humanos. Ac-tualmente se ha convertido en el prin-cipal medio de comunicación. El Por-tal del Empleado pretende facilitar:

! Información de todas las noveda-des sobre el sector, la cultura, eldeporte, etc., que puedan intere-sar a los empleados.

! Comunicación que puede incidir enla productividad, gestión del cono-cimiento, formación y desarrollo yrelaciones interfuncionales.

! Gestión de Recursos Humanosque favorece la participación e in-volucración del empleado en sudesarrollo personal, satisfaciendosus intereses e incidiendo en larentabilidad de la empresa.

Periódicamente la plantilla reci-be a través del Portal el informe �Ac-tualidad�, con novedades sobre pro-ductos, servicios y procedimientosde la compañía.

33.. EEnnccuueessttaass ddee iinntteerrccaammbbiioo ddee ooppii-nniioonneess..

La realización del cuestionario per-mitió conocer la opinión de los em-pleados en lo referente a aquellas áre-

as o departamentos con quienes semantiene una relación de trabajo. Asi-mismo, la encuesta sirvió para re-partir información sobre qué hacer yconocer las oportunidades de mejoray evaluar en cinco competencias bá-sicas: orientación al cliente, trabajoen equipo, proactividad, sensibilidady capacidad de mejora.

44.. GGrruuppooss ddee CCrreeaattiivviiddaadd..

Reuniones periódicas de emplea-dos, previamente formados para in-tercambiar ideas y hacer análisispermanentes sobre aspectos variosde la compañía que favorecen la in-novación, modificaciones y mejoracontinua.

55.. GGrruuppooss ddee AAppooyyoo aa SSuuccuurrssaalleess..

Equipos interdisciplinares quepresentan el Plan Estratégico de lacompañía a todo el personal de lassucursales. También toman nota so-bre sugerencias, opiniones, necesi-dades e ideas de mejora y desarro-llo.

66.. TTeerrttuulliiaass 22000000..

Intercambio de conocimientos so-bre la compañía entre diferentes em-pleados de grupos multifunciona-les comentando sobre un libro enparticular o una película de actua-lidad. Las conclusiones, sugerenciase ideas se recogen y se entregan alos directivos que les competa.

77.. AAnnáálliissiiss ddee nneecceessiiddaaddeess ddee ffoorr-mmaacciióónn..

Facilita la participación directade cada empleado en sus necesida-des de formación. Cada empleado re-llena un formulario con sus necesi-dades y mantiene una entrevista consu responsable directo al objeto detener más información sobre otro ti-po de necesidades (proyectos, valo-res). El análisis que se realiza a fi-nales de año con todos los empleadosy sus superiores inmediatos preten-de detectar aquellas necesidades deformación de todos los empleados dela compañía para de esta manera po-der realizar un programa de forma-ción lo más adaptado posible a susnecesidades.

omunicación InternaC

� 34 N.º 169 � Septiembre de 2003

88.. RReeuunniioonneess ddee ffoorrmmaacciióónn iinntteerr-ddeeppaarrttaammeennttaall..

Con estos encuentros se persigueque cada empleado dé a conocer al res-to de compañeros de la reunión susfunciones y los proyectos en los queestá implicado, de forma que todospongan en común las tareas que re-alizan y fomentar, además del cono-cimiento, la participación y la comu-nicación.

99.. FFooccuuss GGrroouupp..

Consisten en entrevistas indivi-duales en profundidad y reunionesgrupales con empleados de distintosniveles y departamentos o sucursa-les para obtener información, con unmoderador externo y objetivo, que

sirva para priorizar y mejorar dis-tintos aspectos de la compañía.

1100.. DDeessaayyuunnooss ccoonn eell ccoonnsseejjeerroo ddee-lleeggaaddoo..

A través de estos desayunos detrabajo se establece una vía de co-municación directa, personal e in-formal entre el consejero delegado yel equipo humano para fortalecernuevos círculos de participación, co-municación y conocimiento.

5. CRITERIOS DE EEVALUACIÓN DE RRESULTADOS

Los criterios que la compañía es-tablece para poder evaluar los re-

sultados una vez llevado a cabo elanálisis, son los siguientes:

! La formar en que los empleados re-ciben la información tanto operati-va como corporativa de la empresa.

! Opinión que les merece cada unode los medios de comunicación in-ternos de la empresa.

! Grado de conocimiento que tienesobre el grupo Ergo, DKV Segu-ros, la central y sus delegaciones.

! Grado de conocimiento que tienesobre los objetivos de la compañía.

! La imagen que en su opinión tienesobre la plantilla de la empresa.

! Modo en que se está llevando a ca-bo el desarrollo de la comunica-ción interna en DKV Seguros.

! Los temas que son de mayor in-terés para los empleados.

! Cómo se está desarrollando la ges-tión del conocimiento.

! Los objetivos y los fines de la fu-tura intranet.

! Apartados de la intranet que po-drían tener más éxito entre losempleados.

EEll ttaalleennttoo hhuummaannoo yy eell aapprreennddiizzaajjee ppeerrmmaanneennttee yy mmááss rrááppiiddoo qquuee llaa ccoommppeetteenncciiaa ssoonn llaa úúnniiccaa vveennttaajjaa

ccoommppeettiittiivvaa ssoosstteenniibbllee.. PPaarraa ccoonnsseegguuiirrlloo ssee eellaabboorróó uunn PPllaann ddee CCoommuunniiccaacciióónn IInntteerrnnaa

! Frecuencia de actualización de loscontenidos.

! Hasta qué punto se consideranbien informados de lo que ocurreen la empresa.

! Interés de DKV Seguros en tenerinformados a sus empleados.

! Temas sobre los que están mejory peor informados.

! Medios a través de lo que recibenla información de la empresa.

6. PERSONAL IIMPLICADO Y DDEDICACIÓN

Aunque la comunicación internadepende del Departamento de Co-municación y Relaciones Externasde la compañía (que cuenta con 5profesionales), en colaboración conel Área de Recursos Humanos, todaslas acciones dependen directamen-te del consejero delegado. De estaforma queda manifiesta la implica-ción de la directiva en la comunica-ción interna de DKV Seguros. En to-tal hay más de 15 personas queintervienen directamente en el di-seño de los planes de comunicación.

Las responsabilidades en materiade comunicación atribuidas a las dis-tintas categorías de personal se pue-den dividir en dos:

! AAllttaa DDiirreecccciióónn//DDiirreeccttiivvooss: Lide-razgo, implantación de planes decomunicación y acciones, eva-luación y seguimiento de los mis-mos.

! CCuuaaddrrooss aaddmmiinniissttrraattiivvooss,, ttééccnnii-ccooss yy rreessttoo ddeell ppeerrssoonnaall: Partici-pación, colaboración, aportaciónde ideas. Con la próxima creaciónde un Consejo Asesor, se adop-tarán también responsabilidadesen materia de opinión y feed-back.

Del mismo modo, la entidad llevaa cabo diversos proyectos en los quepueden participar toda la plantilla,como el �Programa Ideas�, que con-tó en 2001 con la intervención de 120empleados.

El propio departamento de lacompañía ha llevado a cabo el Plande Comunicación Interna aunque pa-ra elaborarlo que contó con los ser-

vicios de una consultora externa es-pecializada en auditorías de comu-nicación interna para detectar posi-bles deficiencias y proponer mejorasen estos aspectos.

7. VALORACIÓN DE RRESULTADOS Y OOBJETIVOS

Partiendo de los objetivos pro-puestos por la compañía en cuantoa política de Comunicación Interna,la valoración que hace la direcciónde DKV Seguros es muy positiva.Los fines principales, como son es-cuchar las necesidades de comuni-cación de los empleados y fomentarel orgullo de pertenencia, se han te-nido en cuenta potenciando las he-rramientas de comunicación inter-na y creando otras nuevas como laintranet.

Además, a la hora de poner enmarcha el nuevo Plan Estratégico dela compañía, la dirección varió los va-lores corporativos contando con laparticipación de los empleados. Paraseleccionar los valores actuales de

DKV Seguros la entidad facilitó encuestas y finalmente sometió a vo-tación los cuatro valores más repre-sentativos. En dicha votación parti-ciparon unos 300 empleados, casi lamitad de la plantilla. Otro ejemplo dela involucración de la plantilla en lasacciones de la compañía es la crea-ción del Club de Voluntarios, en elque participan 25 empleados de lasdiferentes sucursales.

Los objetivos concretos que haconseguido la política de Comunica-ción Interna seguida por la compa-ñía se pueden resumir en los si-guientes:

! Escuchar a los empleados.! Dotar a la plantilla de herra-

mientas que permitan la comuni-cación de una forma fluida, comola intranet.

! Potenciar la participación de laplantilla en las decisiones de lacompañía.

! Fomentar el orgullo de pertenen-cia a la entidad.

! Involucración y libertad de los em-pleados en la acción social de DKVSeguros a través del Club de Vo-luntarios."

omunicación InternaC

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Instrumentos dde ccomunicación iinterna uutilizados por DDKV SSeguros

Instrumento Periodicidad Personal PPersonal implicado destinatario

Memoria Anual Comunicación Empleados

Misión de la empresa Anual RR.HH. Colaboradores

Presentaciones económicas Anual Financiero Stakeholders

Nuevos productos Anual Gestión Públicos externos

Manual de Acogida Anual Calidad Sociedad en general

Encuestas de Clima Laboral Anual

Reuniones Sin especificar

Seminarios, cursos Sin especificar

Grupos de Mejora Sin especificar

Círculos de Calidad Diaria

Tablón de Anuncios Diaria

Buzón de Sugerencias Diaria

Correo Electrónico Diaria

Línea Telefónica Directa Sin determinar

Videos Corporativos Sin determinar

Periódicos de Empresa/Revista Sin determinarActos sociales internos Antes mensual,

ahora trimestral

Fuente: DKV Seguros, 2003.