Opciones estrategicas en las industrias convergentes

A medida que las industrias convergen, y empresas que, en apariencia, no guardaban relación entre sí se convierten de repente en rivales, los directivos deben comprender los nuevos desafíos y las implicaciones a largo plazo

16 Business ReviewHarvard Deusto

n esta evolución constante de la tecnología y de los mercados, muchas industrias em-piezan o se encuentran en medio de gran-des reconfiguraciones de su arquitectura

fundamental y del modo en que las compañías ad-quieren valor. Estos cambios llevan tiempo produ-ciéndose en las industrias de los productos biofar-macéuticos, sanitarios y de la energía, donde la tecnología y las distintas bases de conocimiento están cambiando y convergiendo. Quizá el ejemplo más espectacular de este tipo de convergencia se esté produciendo en el floreciente terreno de las te-

Fredrik HacklinProfesor adjunto de Iniciativa Empresarial en ETH Zurich

Boris BattistiniInvestigador sénior en ETH Zurich

Georg von KroghProfesor de Gestión Estratégica e Innovación en ETH Zurich

E

Opciones estratégicas en las industrias convergentes

otras industrias donde esta convergencia resulta menos evidente (ver cuadro 1).

La cantidad de cambios que las industrias de las te-lecomunicaciones y otras afines han experimentado en estos últimos años ha sido extraordinaria. En 2001, el entonces presidente de Nokia Jorma Ollila afirmó que “el Internet móvil debería permanecer ‘bajo el con-trol de la industria de la telefonía móvil, y no de los fabricantes de ordenadores’”. Sin embargo, esa visión se desvaneció cuando la navegación por Internet se volvió móvil. Ericsson y Siemens, antes líderes, han desaparecido del mercado de los teléfonos

lecomunicaciones, la informática, los medios y el entretenimiento, al que mucha gente se refiere como un único sector, las industrias “TIME”. Las indus-trias TIME se caracterizan no solo por una variedad de nuevos productos y servicios tecnológicos lanza-dos a un ritmo cada vez más rápido, sino también por la repentina complejidad de sus mercados y del modo en que las compañías triunfan. Mientras que algunas compañías han aumentado su alcance, otras se han visto forzadas a repensar y reorganizar sus estrategias. En muchos sentidos, el ejemplo de las TIME aporta un modelo útil para los directivos en ➤ ➤ ➤


móviles. Otras compañías, como Apple, Goo-gle y Samsung, han ido dominando cada vez más el mercado de los teléfonos inteligentes, y parece que están marcando las pautas del futuro (ver cuadro 2).

Si bien estos cambios han brindado nuevas oportu-nidades de negocio a algunas compañías, han demos-trado ser perjudiciales para otras. Por poner un ejem-plo, la marca Nokia se ha visto perjudicada, y BlackBerry está luchando por competir contra el poder tecnológico y financiero de gigantes como Apple y Google. A pesar de sus comienzos promete-dores, AOL Time Warner no ha sido capaz de sacar partido a las esperadas sinergias en la intersección de Internet con los contenidos audiovisuales.

➤ ➤ ➤ Con la convergencia, las compañías pertenecientes a negocios que, aparentemente, no guardan relación entre sí pueden convertirse en rivales. En efecto, el día en que la industria de los teléfonos móviles concibió una nueva manera de diseñar la interfaz de usuario –empezando por iOS, de Apple; seguido de Android, de Google–, todo lo demás se volvió obsoleto. Los con-sumidores se decantaron por los ecosistemas basados en apps dinamizadas por mercados, en lugar de los servicios diseñados por los operadores de telecomu-nicaciones. Algunos jugadores, como Nokia, han sido absorbidos por este cambio de corriente. Microsoft ha anunciado que adquirirá el negocio de aparatos electrónicos y servicios de Nokia.

cuadro 1. ¿La coNVErGENcIa ESTÁ TENIENdo LuGar EN Su INduSTrIa?

La convergencia se está produciendo en toda la economía. Varias tendencias de convergencia emergentes están provocando fenómenos similares en sectores industriales diferentes.

• Considérese, por ejemplo, lo que está sucediendo en torno a los “alimentos funcionales”, donde la industria de la alimentación y las grandes farmacéuticas se están trasladando gradualmente al mismo campo de batalla.

• Cuando se examinan diferentes productos, como los yogures probióticos, el pan con omega 3, los cereales vitaminados, los zumos o los suplementos alimenticios, no siempre resulta fácil saber si el producto es un alimento o un medicamento.

• El panorama de la industria empieza a cambiar, en consecuencia. Nestlé, por ejemplo, ha adquirido recientemente el negocio de alimentos para bebés de Pfizer.

otros ejemplos:

• Los productos biofarmacéuticos

• La nanoquímica

• Las redes eléctricas inteligentes

• La e-salud

• Las relaciones cibernéticas humanas

Grandes farmacéuticas

Industria de la alimentación

Alimentos funcionales

19Opciones estratégicas en las industrias convergentes

Por desgracia, tal y como Nokia y muchas otras com-pañías han aprendido, hacer oídos sordos cuando el entorno de la industria empieza a cambiar puede ser una estrategia costosa. Los directivos necesitan re-conocer los diferentes motores y los tipos de opciones estratégicas que tienen disponibles. En función de lo que uno ofrezca y de su posición en este nuevo pano-rama, las oportunidades y los desafíos variarán.

Más allá del desarrollo de aparatos novedosos pa-ra el consumidor, las infraestructuras y los servicios, la convergencia en las industrias TIME ha puesto en movimiento la reorganización y el reajuste de los cargos de las empresas a lo largo de toda la cadena de valor. Mientras que antes los operadores tradicio-nales de telefonía fija eran quienes proveían los ser-vicios de telefonía, hoy en día es posible contratar servicios de voz y datos desde un abanico de provee-dores de telefonía IP. La convergencia ha hecho tam-balear productos y servicios consolidados, forzando a las compañías de telefonía tradicional a buscar nuevas maneras de sobrevivir.

La convergencia afecta de un modo significativo a la evolución de los sectores de la industria y altera gra-vemente las capacidades de una compañía. Los direc-tivos pueden observar las débiles señales de la conver-gencia analizando datos de patentes, publicaciones

científicas y esquemas de clasificación. A modo de ejemplo, pueden observar cómo se entrecruzan los códigos y las solicitudes de patente de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme monitorizando las publicaciones científicas. No obstante, resulta útil contar con un esquema que identifique las prioridades estratégicas y esquematice las respuestas operativas. Basándonos en un estudio de seis años de duración sobre la convergencia de los sectores de la tecnología, la informática, los medios y el entretenimiento, junto a sus implicaciones para los principales participantes de la industria, hemos desarrollado un esquema que identifica cuatro posibles vías estratégicas para aque-llas compañías que se enfrentan a la convergencia de industrias (ver cuadro 3). En él describimos algunas estrategias que las compañías han usado, y mostramos cómo dichas estrategias deben tener en cuen- ➤ ➤ ➤

Con la convergencia, las compañías pertenecientes

a negocios que, aparentemente, no guardan

relación entre sí pueden convertirse en rivales

cuadro 2. uN paNorama cambIaNTE para LoS TELéfoNoS móVILES

La convergencia de industrias ha traído una cantidad extraordinaria de cambios a la industria de las telecomunicaciones en estos últimos años. Los efectos de este cambio pueden verse en el mercado de los teléfonos móviles.

* Datos basados en las cifras de ventas trimestrales (total de unidades vendidas)Fuente: GARTNER DATAQUEST (2010, 2012)

1.

3.

Nokia

Ericsson

Samsung

Apple

2000 2012

2.

5.

Motorola

Panasonic

Nokia

LG Electronics

4. Siemens ZTE


ta las implicaciones a largo plazo de la con-vergencia, con el fin de ayudar a las compañías a man-tener el crecimiento. También hemos identificado cuatro importantes motores de la convergencia de industrias: los avances tecnológicos, las arquitecturas y estándares abiertos, las reformas regulativas y de las políticas gubernamentales y los cambios en las expec-tativas y las preferencias del cliente (ver cuadro 4).

Cuatro vías estratégiCasLas compañías han estado usando cuatro estrategias básicas con el fin de preservar y adquirir valor du-rante la convergencia: pionero de la tecnología, ata-cante de mercados, agregador de ecosistemas y re-modelador de negocios. Exploraremos aquí estas vías (ver cuadro 5).

1 El pionero de la tecnología. Los pioneros de la tecnología proporcionan soluciones tecnológicas

superiores que contribuyen dinámicamente al progre-so de la convergencia de industrias. Entran en el mer-cado de forma temprana y toman decisiones estratégi-cas en torno a la especialización tecnológica adecuada, además de ejercer el control de la propiedad intelectual.

Los nuevos proyectos empresariales que siguen esta vía perciben que necesitan demostrar el potencial tec-nológico de sus inventos y evalúan las condiciones pa-ra que se dé una adopción temprana por parte de los consumidores. Tómese como ejemplo el proveedor de vídeos y datos RoundBox, de Florham Park, en Nueva Jersey. RoundBox desarrolló un modo novedoso de transmitir vídeo en streaming a través de las redes mó-viles. Los fundadores veían su proyecto empresarial como una “empresa de convergencia de transmisiones móviles”, con una solución tecnológica para optimizar la transmisión en streaming de canales de televisión a teléfonos móviles. Contaban ya con un prototipo. El desafío estaba –y esto es común entre los pioneros de la tecnología– en conseguir que los grandes operadores de telefonía y los proveedores de red adoptaran su tec-nología y en proteger su propiedad intelectual. Los pioneros de la tecnología que han triunfado y hemos estudiado persiguen estos objetivos de varias maneras:

• impulsan los estándares. Una manera de potenciar la tecnología propia es promover actividades de estandarización dentro de la industria. Por poner un ejemplo, Kineto Wireless, una empresa privada en Milpitas, California, es un proveedor líder de soluciones de extrema calidad basadas en IP para compañías de telefonía móvil. Al potenciar la tec-nología de acceso móvil sin licencia (UMA, según sus siglas en inglés), la cual garantizaba una estan-

Cuadro 3. Sobre el estudio

Este artículo se ha basado en un estudio de seis años de duración sobre la con-vergencia de los sectores de las telecomunicaciones, la informática, los medios y el entretenimiento y las implicaciones de esta convergencia en la dirección y la innovación de los participantes clave de la industria. Nuestras conclusiones provienen de un conjunto de estudios de investigación llevados a cabo con el respaldo de ETH Zurich, el Consorcio Escandinavo para la Investigación Organi-zativa (SCANCOR, según su acrónimo en inglés), en la Universidad de Stanford, y varias empresas participantes entre 2006 y 2012. Realizamos un estudio de casos múltiples basado en una variedad de fuentes de pruebas: datos de archivo, publicaciones de la industria, observación directa y entrevistas semiestructu-radas en 26 empresas que representaban a participantes clave de las industrias convergentes de las telecomunicaciones, la tecnología de la información, los medios y el entretenimiento.

Los participantes eran tanto proyectos empresariales influyentes de rápido crecimiento como compañías consolidadas; entre ellos, Intel, Nokia, Google, HP, Yahoo!, Apple, Cisco, Swisscom, Qualcomm, Tellme Networks, Kineto Wireless, SAP, Logitech, eBay y France Télécom. El objetivo de las entrevistas era conocer cómo los equipos de alta dirección reconocían y respondían a los retos estratégi-cos y a las oportunidades de negocios asociadas a la convergencia de industrias. A partir de esta información, desarrollamos un esquema de las elecciones es-tratégicas en convergencia. El estudio fue refinado durante un proceso iterativo, consistente en revisitar los casos y examinar la bibliografía académica relevante.

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darización de las estrategias para los teléfonos móviles y los equipos de infraestructuras, Kineto Wireless consolidó una posición en el mercado pa-ra sus propias soluciones tecnológicas.

• se convierten en la tecnología de preferencia. Los pio-neros de la tecnología deben lograr un claro recono-cimiento de su liderazgo, para que los jugadores tradicionales lo tengan difícil a la hora de promover productos substitutos. Thin Multimedia, una em-presa de Mountain View, en California, que fue pio-nera en el suministro de contenidos multimedia mediante nuevas tecnologías de transmisión para aparatos inalámbricos y televisores, constituye un buen ejemplo de esto. A pesar de que confiaban en la superioridad tecnológica de su oferta, sus funda-dores tenían miedo de que los vendedores de teléfo-nos móviles entraran en ese espacio y bloquearan la entrada a otros vendedores. Los pioneros de la tec-nología se encuentran en una posición favorable para trabajar simultáneamente con una variedad de fabricantes de equipamiento y proveedores de ser-vicio, y se pueden presentar como independientes.

• Negocian licencias no exclusivas. Los pioneros de la tecnología evitan encerrarse en acuerdos exclu-sivos. Una estrategia más efectiva consiste en bus-car múltiples contratos de licencia, como ha hecho Kineto Wireless, aumentando así las posibilidades de que su tecnología sea adoptada por todo el mer-cado. Aunque los operadores de telecomunicacio-nes han intentado adquirir Kineto Wireless, la empresa se ha resistido hasta el momento. “Siempre consiste en un acto de equilibrismo –señala un di-rectivo–, ya que todos los socios son también [mu-tuos] competidores potenciales”.

Los pioneros de la tecnología necesitan gestionar el crecimiento a través del desarrollo interno, al tiempo que impulsan la adopción del producto y protegen su propiedad intelectual. Como señalaba uno de los fun-dadores de RoundBox: “Necesitamos ser inteligentes a la hora de decidir con quién trabajamos y cómo po-demos aprovechar sus conexiones, sus socios y su experiencia sin renunciar a la propiedad intelectual”. Añadía: “No podemos acercarnos demasiado a nadie, sino acercarnos lo suficiente a todos. Debemos man-tener la neutralidad, lo cual nos otorga credibilidad”.

2 El atacante de mercados. Los atacantes de mer-cados intentan explotar la aplicación comercial de

las tecnologías avanzadas y aprovechar las oportuni-dades de ingresos generadas por la fragmen-


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Cuadro 4. Los motores de la convergencia

Entre los motores de la convergencia de industrias en los sectores TIME se incluían los avances tecnológicos, las arquitecturas y estándares abiertos, las reformas reguladoras y de políticas gubernamentales y los cambios en las exigencias del usuario final. Cada uno de ellos modelaba el proceso de convergencia, y sigue jugando un papel importante en el futuro del mercado.

En primer lugar, los avances tecnológicos vinculados a la digitalización y a la miniaturización dieron como resultado una drástica reducción de los costes de la infraestructura y del desarrollo de los productos innovadores. Por poner un ejemplo, las redes inalámbricas y el acceso a la banda ancha se han convertido en productos básicos, y los ordenadores personales se han vuelto más pequeños, más rápidos y más asequibles. Se espera que los nuevos avances integren la experiencia de los usuarios con los aparatos electrónicos.

En segundo lugar, las arquitecturas y los estándares abiertos han acelera-do la convergencia. Hace quince años, los aparatos electrónicos funcio-naban, en gran medida, con sistemas operativos propietarios como IBM, DOS, Microsoft Windows y Mac OS. Resultaba difícil ejecutar software en diferentes plataformas, y pocos accesorios eran intercambiables. Las arquitecturas de desarrollo abierto (como Java), los sistemas operativos abiertos (como Linux) y las interfaces estándares (como las tarjetas de memoria SD y los conectores USB) redujeron la complejidad de crear software, servicios y aparatos electrónicos que funcionen con diferentes plataformas. Hoy en día, cualquiera que posea habilidades básicas puede desarrollar una nueva aplicación, accesorio o servicio basado en una arquitectura abierta.

En tercer lugar, las reformas normativas y de las políticas gubernamen-tales ocasionaron una liberación generalizada de los mercados de las telecomunicaciones. En muchos países, los reguladores están adoptando el paradigma de las redes de próxima generación, que trata de igual modo todos los servicios dentro de una red basada en IP, en lugar de diferenciar entre servicios de telefonía tradicional y otras formas de tráfico de datos. Estos nuevos esquemas facilitan el acceso al mercado de los proveedores de servicios, promueven la competencia, aumentan la penetración en los mercados y fomentan la adopción de las nuevas tecnologías. La reducción de los obstáculos de entrada permite que las empresas compitan más allá de su territorio, y da como resultado unas cadenas de valor cada vez más fragmentadas; además de cambios fundamentales en las estructuras de la industria tradicional. De forma imprevista, las empresas necesitan ahora contar con una perspectiva más amplia de los competidores potenciales.

Por último, los cambios en las expectativas y las preferencias del cliente obligaron a las empresas a buscar la diferenciación del producto y a desarrollar nuevos servicios. La velocidad, la movilidad y la portabilidad gobernaron el desarrollo de productos en la mayoría de las empresas, y transformaron de un modo substancial la demanda de acceso y conteni-dos. El ritmo de adopción por parte de los usuarios finales de una nueva funcionalidad –como los teléfonos inteligentes con pantalla táctil– creó un nuevo estándar de facto, y puso las cosas difíciles a los participantes que no ofrecían aquellas funciones. Si los principales participantes de la indus-tria, como Motorola, Nokia o Sony Ericsson, hubieran tenido éxito a la hora de consolidar un ecosistema móvil de software por su cuenta, el mercado actual tal vez sería distinto. En lugar de esto, Apple y Google definieron la dirección del ecosistema de las aplicaciones móviles.


tación de las cadenas de valor consolidadas. Si bien los distintos atacantes difieren en su nivel de ex-periencia tecnológica, se enfrentan a desafíos de már-keting similares. En concreto, deben demostrar la sos-tenibilidad y la rentabilidad de su oferta de productos.

La mayoría de atacantes de mercados comienzan identificando oportunidades de negocio con un valor significativo. Esto a menudo implica algún tipo de ar-bitraje entre las partes del mercado que todavía no han convergido, y también ensamblar partes de campos previamente dispares en nuevos productos y servicios. Por poner un ejemplo, a finales de los años 90 del siglo pasado, Good Technology, un proveedor de software de Sunnyvale, en California, dedicado a la movilidad empresarial multiplataforma, empezó a ofrecer solu-ciones que permitieran a sus usuarios integrar su co-rreo electrónico móvil en su infraestructura de correo electrónico corporativo antes de que estas capacidades estuvieran disponibles en las BlackBerry y los iPhone. De un modo parecido, Tellme Networks, de Mountain View, California, vio una oportunidad de mercado en el hecho de enlazar la infraestructura telefónica exis-tente con una variedad cada vez más robusta de con-tenido en la red. Su idea era permitir que los clientes accedieran a la información a través de un portal de voz usando comandos de voz.

Una vez se han seleccionado las oportunidades, los atacantes de mercados intentan desarrollarlas de un modo rápido y ágil. Recopilan pruebas iniciales de las reacciones del mercado y del modo en que la oferta afecta a las normas consolidadas. A modo de ejemplo, Good Technology entró en el mercado con un produc-to de mensajería móvil que estaba diseñado para com-petir con la oferta existente de los grandes operadores de telecomunicaciones consolidados. Si bien muchas otras empresas tuvieron ideas parecidas a la hora de unir redes corporativas y correo electrónico móvil, Good Technology se benefició del hecho de afianzar una posición en el mercado desde el principio.

Una estrategia especialmente efectiva para los atacantes de mercados es formar equipo con un ope-rador tradicional y colaborar verticalmente en la cadena de valor. Constatamos que esto a menudo conlleva tres pasos:

• establecen relaciones. Como paso inicial, los ata-cantes de mercados sondean socios potenciales, en ocasiones mediante intermediarios. Esto permite a los atacantes iterar sus propuestas de valor y be-neficiarse de la experiencia de sus socios en el mer-cado. Tal y como recordaba un miembro del equipo directivo de Tellme, este proceso de búsqueda les permitió “empezar a buscar con el telescopio cuá-

les eran las experiencias convincentes y cómo po-drían aplicarse a la empresa; de repente esto [nos] obligó a mirar con ojos distintos a quienes estába-mos vendiendo nuestros productos”. Este análisis llevó a Tellme a abandonar el enfoque de su negocio de consumo inicial y a buscar clientes corporativos.

• Consolidan el modelo de participación. El siguiente paso para los atacantes de mercados consiste en consolidar el modelo de participación para fomentar el desarrollo de su oferta. Aunque se benefician del hecho de vender sus aplicaciones a corto plazo, de-mostrar el valor a largo plazo de lo que pueden ofre-cer a un socio resulta más importante en muchos casos. Good Technology, por ejemplo, fue capaz de

atraer la atención de varios operadores de redes mó-viles basándose en la versión beta de su oferta de correo electrónico. En base a lo que vieron los ope-radores, muchos decidieron adquirir la licencia de los productos de Good Technology, en vez de desa-rrollar internamente servicios rivales. Las colabora-ciones entre los atacantes de mercados y las empre-sas asociadas pueden sacar a la luz asimetrías entre los objetivos y los marcos de tiempo que las organi-zaciones prevén. Puede que algunos socios busquen una solución a corto plazo, lo cual puede entrar en conflicto con los objetivos de crecimiento a largo plazo de los desarrolladores del producto. En conse-cuencia, es importante que todas las partes impli-

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cadas reflexionen con anterioridad sobre las zonas de solapamiento y las diferencias potenciales. Los atacantes deberán asegurarse de que, en caso de una finalización prematura de la colaboración, serán todavía capaces de seguir progresando en el desa-rrollo de su producto.

• amplían las colaboraciones. En un tercer paso, los atacantes de mercados exploran, con frecuencia, maneras de ampliar sus colaboraciones. Esto impli-ca elaborar mapas de ruta para la colaboración con diferentes posibilidades y resultados, así como so-pesar las diferentes vías para mejorar la escala y el alcance. Los resultados pueden variar: Good Tech-nology creó una gama de colaboraciones diferentes

con los operadores móviles; otras compañías, entre ellas Tellme, fueron finalmente adquiridas.

Dado que el margen de oportunidades es estrecho, los atacantes de mercados no pueden darse el lujo de asumir una estrategia consistente en “esperar a ver qué ocurre”. En vez de eso, necesitan actuar rápida-mente y encontrar maneras de hacer crecer sus nego-cios. Las empresas que quieren defenderse deben tener en cuenta esta urgencia cuando desarrollan sus pro-pias estrategias. Aunque los atacantes están mejor posicionados para identificar y aprovechar nuevas oportunidades de un modo veloz en la confluencia de los límites de las industrias, elegir el momento ade-

cuado para entrar en los mercados resulta de vital importancia a la hora de explotar la ventaja temporal.

3 El agregador de ecosistemas. Los agregadores de ecosistemas tienden a ser grandes compañías

que intentan explotar las oportunidades de mercado resultantes de una oleada de tecnologías emergentes. A diferencia de las empresas jóvenes, estas aprovechan sus competencias y su experiencia en el mercado para establecer una “plataforma de innovación” enfocada a productos y servicios complementarios. Al hacer esto, mejoran el valor general de su oferta central, al tiempo que aprovechan los llamados efectos de red.

Los efectos de red refuerzan y amplían las ventajas propietarias del agregador de sistemas, como su base de usuarios consolidada. SAP, el proveedor global de sistemas de aplicación empresarial, ofrece un ejemplo valioso. En 2003, SAP se encontraba en una encruci-

jada entre un modelo cerrado de software de aplica-ción empresarial tradicional y el auge de las redes sociales. Como respuesta, invitó a desarrolladores externos y a colaboradores individuales para que de-sarrollaran a partir de productos de SAP, lo cual, a su vez, mejoró el atractivo general del producto central.

Las compañías de éxito que siguen esta vía pueden ser consideradas líderes de plataforma. Impulsan el desarrollo tecnológico en su ecosistema y derivan ventajas de su posición dentro del mismo, al tiempo que establecen incentivos económicos adecuados para que los socios de su ecosistema inviertan en in-novaciones complementarias.

Es importante hacer notar que, a medida que los agregadores de ecosistemas terminan dependiendo de los productos y servicios complementarios ofrecidos por sus socios, el cometido de los agregadores de eco-sistemas no es solamente técnico; también conlleva asegurarse de que las relaciones empresariales sean beneficiosas para todas las partes. A modo de ➤ ➤ ➤


Una vez se han seleccionado las oportunidades, los

atacantes de mercados intentan desarrollarlas de

un modo rápido y ágil. Recopilan pruebas iniciales

de las reacciones del mercado y del modo en que la

oferta afecta a las normas consolidadas


ejemplo, Intel trabajó mucho para adquirir las tecnologías convergentes que servían de base para la informática personal y móvil. La compañía evitó imitar las tecnologías promovidas por competidores jóvenes y agresivos. En lugar de eso, los ejecutivos de Intel di-señaron una plataforma integrada, consistente en chips y software para la industria móvil, lo que permitía a otros crear productos complementarios.

Constatamos que los agregadores de ecosistemas hacen un uso sistemático de los procesos organizati-vos, con el fin de coordinar, mantener e influir en las actividades de otros participantes del ecosistema. Estos procesos incluyen modularizar activos, garan-tizar la coherencia y perfilar mecanismos.

• Modularizan activos. Los agregadores de ecosiste-mas que hemos estudiado modularizaban un con-junto de activos que muchos participantes en el ecosistema podían aprovechar. El objetivo era es-tablecer una infraestructura de la plataforma prin-cipal a la que pudieran acceder los miembros y compartir allí herramientas, componentes de soft-ware y hardware y otros activos, reduciendo así las

redundancias de diseño y desarrollo. Por ejemplo, Qualcomm, un productor de semiconductores en-focado, principalmente, a productos y servicios de telecomunicaciones inalámbricas, creó una plata-forma de desarrollo de aplicaciones que permite a terceros desarrollar pequeños programas, como juegos, para teléfonos fabricados con hardware de Qualcomm. Los proveedores de plataformas pue-den decidir qué elementos de la plataforma quieren mantener cerrados y cuáles dejar abiertos para un uso libre. Proporcionando un kit de desarrollo de software, Qualcomm pudo dirigir a los desarrolla-dores externos y asignar tareas a una comunidad más amplia de desarrolladores de software.

• garantizan la coherencia del ecosistema. Los agrega-dores también pueden garantizar la coherencia y la armonización entre las actividades de innovación y la estrategia corporativa más amplia, en general.

Pueden lograr esto determinando los puntos de ac-ceso a la plataforma y el modo en que los socios com-parten su conocimiento con otros socios. En su foro de desarrolladores, por ejemplo, el propietario de la plataforma puede moderar los temas de conversa-ción y las especificaciones de las interfaces.

• Modelan los mecanismos de adquisición. Por último, los agregadores de ecosistemas diseñan “mecanis-mos de adquisición” que permiten a los socios afianzar valor a partir de sus esfuerzos. A modo de ejemplo, desde que Intel comenzó su campaña “In-tel Inside”, otras empresas que querían desarrollar a partir de tecnología Intel han podido colaborar en el desarrollo de la marca y en un márketing con-junto. La adquisición de valor no es solo monetaria; también incluye una mejora de la reputación.

En concordancia con el trabajo pionero sobre pla-taformas realizado por el investigador Michael Cusu-mano y sus colegas, constatamos que una estrategia de éxito para las empresas en entornos convergentes consiste en aprender a convertirse en líderes de las

plataformas de innovación. Como ha demostrado In-tel, esto implica llevar a cabo múltiples actividades de un modo dinámico dentro de los ecosistemas, como financiar el desarrollo conjunto de nuevos proyectos empresariales e integrarlos en el ecosistema.

4 El remodelador de negocios. Las compañías con posiciones dominantes en el mercado, una

base de clientes significativa, una imagen de marca potente y redes consolidadas pueden convertirse en remodeladores de negocios. Tales compañías se en-cuentran bien posicionadas para redefinir el modelo central de negocios y la base tecnológica asociada.

Tradicionalmente, los participantes dominantes de la industria creaban valor mediante las innovaciones graduales de sus productos y servicios. Sin embargo, la convergencia puede poner a prueba la viabilidad de las principales tecnologías y productos, perjudicando la capacidad de rendimiento de tales compa-

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Aunque los atacantes están mejor posicionados para identificar y aprovechar nuevas oportunidades

de un modo veloz en la confluencia de los límites de las industrias, elegir el momento adecuado para

entrar en los mercados resulta de vital importancia a la hora de explotar la ventaja temporal


ñías. A modo de ejemplo, entre 2007 y 2010, los operadores nacionales de telecomunicaciones que habían sido privatizados en Europa experimentaron un descenso de un 20% en el promedio de ingresos por cliente. Como observó un directivo de Swisscom, en Berna, Suiza: “Ha quedado claro que nuestro negocio principal está desapareciendo, y a una velocidad mu-cho mayor de la que creíamos”.

La convergencia entre las tecnologías de la informa-ción y las telecomunicaciones ha generado nuevos servicios y aplicaciones de contenidos –la tecnología de voz sobre IP (VoIP) es un ejemplo– que reproducen los servicios ofrecidos por los operadores tradiciona-les de telecomunicaciones. Como resultado, los pro-veedores de servicios de Internet han sido capaces de plantar cara a su dominio en el mercado.

Los remodeladores de negocios deben comprender por qué el valor está cambiando en su industria e iden-tificar las nuevas fuentes de valor. En las industrias TIME, las empresas tradicionales advirtieron que la convergencia no significaba solamente que los teléfo-nos, las impresoras y los reproductores de música estaban siendo substituidos por aparatos más inno-vadores. La convergencia también estaba creando, básicamente, nuevos patrones para las personas a la hora de comunicarse, compartir información y acce-der a los contenidos de los medios. En efecto, después de advertir que su modelo de negocios de facturación por minutos se veía amenazado por los servicios gra-tuitos de VoIP, Swisscom dio un giro de 180 grados a su estrategia y adoptó la VoIP. Invirtió una gran suma de capital en tecnologías inalámbricas de Internet y

se convirtió en el proveedor líder de infraestructuras de puntos de acceso Wi-Fi. Además de permitir a sus clientes navegar por Internet, los clientes pueden usar la conexión Wi-Fi para realizar llamadas gratuitas VoIP, lo que permite a la compañía aumentar su fide-lización de clientes y atraer nuevo tráfico a su red.

Las empresas que remodelan con éxito sus negocios comparten muchas estrategias en lo que respecta a las relaciones con los clientes y sus modelos de nego-cio, incluyendo las siguientes:

• trabajan a partir de las relaciones con sus clientes. Los remodeladores de negocios, normalmente, em-piezan entablando relaciones directas con su base de clientes existente. Swisscom, por ejemplo, fue capaz de usar su posición consolidada en el negocio

de los servicios de telefonía móvil para poner a prueba la viabilidad de un nuevo servicio de puntos de acceso Wi-Fi. Las empresas también pueden expandir su base de clientes creando nuevos tipos de oferta. Con la digitalización cada vez mayor de los medios y los contenidos, Hewlett-Packard se planteó importantes cuestiones acerca del futuro a largo plazo de su negocio de impresoras. HP reu-nió a un equipo para inspeccionar su modelo de negocio. Tal y como reflexionaba un miembro del equipo: “Las grandes compañías tienen un proble-ma, en el sentido de que hacen encajar todo a la fuerza en su sistema tradicional de mediciones. En [nuestro] caso, el sistema tradicional de mediciones lo constituye el número de páginas que se imprimen y la cantidad de tinta que se gasta”. El análisis llevó

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a un nuevo negocio: en vez de centrarse en las im-presoras, el nuevo modelo de HP se centra en vender fotos impresas, lo cual se ha visto acelerado por la adquisición de Snapfish.

• Permiten que los nuevos modelos de negocio coexis-tan con los antiguos. Al menos al principio, los re-modeladores de negocios están encantados de permitir que sus nuevos modelos de negocio coe-xistan con los modelos antiguos, entendiendo que si los nuevos modelos tienen éxito, probablemente empezarán a ser dominantes. Esto es lo que ocurrió cuando Apple lanzó su tienda de música iTunes para respaldar el iPod en 2003. iTunes resultó ser un enorme negocio, y Apple trasladó gradualmen-te muchas de sus actividades a la tienda en la red. Hoy en día, Apple adquiere una fracción significa-tiva de sus beneficios de las ventas de música, pe-lículas, software y aplicaciones móviles en la red.

• usan medios indirectos para llegar a los clientes. Por último, los remodeladores de negocios tienen la opor-tunidad de llegar a los clientes eludiendo los canales tradicionales y usando, en su lugar, la puerta trasera. En concreto, pueden emplear otras industrias como puntos de entrada, al igual que hizo Apple con el contenido de música y los servicios de telecomuni-caciones móviles, y tal como HP ha hecho al com-partir fotografías. Con la convergencia de industrias, es posible que los clientes se decanten por los pro-ductos y servicios de una compañía en particular, permitiéndole a la empresa vender a nuevos segmen-tos del mercado con tecnologías ya existentes.

toMar las deCisioNes CorreCtasSi bien los nuevos participantes que tienen éxito y las empresas consolidadas responden de un modo dife-rente frente a la convergencia de industrias, las deci-siones que toman los directivos no están, por suerte, grabadas en piedra; pueden revertirse. Constatamos que las empresas inteligentes han sido capaces de adop-tar diferentes estrategias y seguir distintos caminos en función de las circunstancias (ver cuadro 5).

Según el proceso de convergencia avanza, y las tec-nologías y mercados que, en el pasado, no guardaban relación entre sí se interrelacionan, las empresas po-seen la habilidad de cambiar el curso. Un pionero de la tecnología puede decidir que es mejor convertirse en atacante de mercados. Un cambio así tiene sentido cuando se ha explotado la ventaja tecnológica, y el nuevo desafío consiste en modelar las exigencias y las preferencias de los clientes. Google, por ejemplo, ha estado durante muchos años al frente de las tecnolo-

gías de búsqueda, con el fin de hacer que la informa-ción sea accesible a todos los formatos y a todos los tipos de aparatos electrónicos. Al hacer esto, ha difu-minado los límites entre los ordenadores personales, los teléfonos móviles, las herramientas de colabora-ción y la búsqueda de información. Sin embargo, Goo-gle también ha intentado usar su posición para mo-delar mercados como el de los teléfonos móviles.

A medida que las empresas tienen una edad mayor, deben repensar los supuestos que subyacen a sus de-cisiones estratégicas. Yahoo! constituye un excelente ejemplo. Aunque empezó como pionero de la tecno-logía, ofreciendo servicios innovadores como el co-rreo electrónico basado en la web, el valor en Internet ha ido trasladándose a otras partes del ecosistema, como las aplicaciones móviles. Como respuesta, Yahoo! se está convirtiendo ahora en un remodelador de negocios, ofreciendo nuevos servicios, entre los que se incluye Tumblr, la plataforma de microblogging que la compañía adquirió en junio de 2013. Empresas menos maduras y de tamaño medio se enfrentan a una gran variedad de decisiones estratégicas. Para evitar quedar varadas en el medio, deben examinar los beneficios y los riesgos que conlleva seguir cada una de estas cuatro estrategias. Al mismo tiempo, deben continuar siendo ágiles para poder trasladar-se de una vía estratégica a otra.

Naturalmente, las empresas que siguen una vía es-tratégica tienen la oportunidad de cubrirse las espal-das asociándose con otra empresa que siga una es-trategia diferente. Por poner un ejemplo, Kineto Wireless, un pionero tecnológico, ha colaborado con varios proveedores de red con el fin de promover ser-vicios combinados de telefonía fija y móvil. Entre sus socios cuenta con Swisscom, un remodelador de ne-gocios comprometido con intentar aportar nuevo valor a sus clientes. Colaboraciones como estas pue-den generar valor para ambas partes.

El proceso de convergencia ha modelado, en gran medida, la evolución de las industrias de las teleco-municaciones, la informática, los medios y el entre-tenimiento, redefiniendo el entorno competitivo y ofreciendo oportunidades excepcionales para la in-novación estratégica y la entrada en los mer- ➤ ➤ ➤


Una estrategia de éxito para las empresas en entornos

convergentes consiste en aprender a convertirse en

líderes de las plataformas de innovación


cados empresariales. No hay ninguna estra-tegia que resulte adecuada para todas las empresas. La estrategia adecuada dependerá de los recursos financieros y organizativos de la empresa, su base tecnológica y su conocimiento de los mercados. Sean cuales sean las circunstancias, los altos directivos deben comprender la naturaleza de los desafíos estra-tégicos a los que se enfrentan y las implicaciones a largo plazo de la convergencia.

Al igual que ocurre al hacer surf sobre una gran ola, navegar por las corrientes del cambio tecnológico puede suponer un desafío. Los líderes que no prestan la máxima atención al movimiento de las olas ponen en peligro el futuro de su empresa. Un buen surfista conoce la importancia de identificar y vigilar las nue-vas olas antes de que adquieran un gran tamaño, y esta es una analogía que resulta reveladora. Lo que comienza teniendo un tamaño pequeño, en un labo-

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cuadro 5. LoS prINcIpIoS rEcTorES para ImpLEmENTar LaS ESTraTEGIaS dE coNVErGENcIa

Esta plantilla resalta la pregunta clave para cada una de las cuatro opciones estratégicas. Los principios de implementación ofrecen una lista de comprobación de las cuestiones que deberían abordar las empresas. Examinar las experiencias de las otras empresas proporcionará una orientación acerca de los recursos requeridos. Además, algunas estrategias son más propias de las fases iniciales de la convergencia de industrias, mientras que otras son más propias de fases más avanzadas.

Pioneros de la tecnología

Atacantes de mercados

¿Podemos desarrollar soluciones tecnológicas superiores que hagan progresar de un modo directo la convergencia entre industrias?

¿Podemos identificar oportunidades emergentes de ingresos en mercados convergentes donde nos sea posible comercializar aplicaciones de tecnologías avanzadas?

• Impulsar estándares

• Convertirse en tecnología de preferencia

• Crear licencias no exclusivas

• Establecer relaciones de colaboración

• Consolidar un modelo de participación

• Ampliar las colaboraciones

Posición en la industria

Opción estratégica

Punto de partida

Principios de implementación

Recursos requeridos (reducidos-amplios)

ENTrANTE

Agregadores de ecosistemas

remodeladores de negocios

¿Podemos aprovechar los activos existentes y la experiencia en el mercado organizando una plataforma para innovadores complementarios?

¿Podemos anticiparnos a los efectos de la convergencia en nuestra industria y diseñar un nuevo modelo de negocio, con el fin de capturar fuentes emergentes de valor?

• Modularizar activos aprovechables

• Garantizar la coherencia del ecosistema

• Modelar los mecanismos de apropiación

• Conseguir relaciones directas a gran escala con los clientes

• Permitir que coexistan antiguos y nuevos modelos de negocio

• Usar medios indirectos para llegar a los clientes

ConsolIdAdA

ratorio de investigación, puede ganar fuerza en un corto período de tiempo y arrasar una empresa no preparada. Las olas tecnológicas son imprevisibles, y poseen la habilidad de cambiar la dinámica de los mercados en un abrir y cerrar de ojos. ■

“Opciones estratégicas en las industrias convergentes”. © 2013 Massachusetts

Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune

Content Agency. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “Strategic Choices in Converging Industries”.

• Kineto• RoundBox • Thin• Multimedia • skype

• Good• Intellisync• Tellme• spotify• netflix

Fase de convergencia (inicial-avanzada)

Ejemplos de empresas

• Intel• Qualcomm• sAP • Google

• HP• swisscom• Apple • France

Télécom• Cisco

Opciones estrategicas en las industrias convergentes

Business

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