Operaciones | p.10Ingeniería deprofundidad

Responsabilidad Social | p.22La buenareputación

Testimonio | p.28Fierros dela familia

REVISTA Nº 2 Año 1 – MAYO DEL 2011

SAVIAACTUAL

La calidad humanaestá primeroCÓDIGO DE ÉTICA DE SAVIA Perú

3SAVIA ACTUAL

SAVIA ACTUAL es una revista elaborada por el área de Comunicación de SAVIA Perú, sin embargo, las opiniones expresadas en ella no reflejan necesariamente los puntos de vista oficiales de la empresa. Dirección: Carolina Ríos – Supervisora de Comunicación SAVIA Perú. Edición General: Kick Off & Asociados. Investigación y Redacción: Gonzalo Rojas Samanez. Producción periodística: Jackelyn Mory Kahn. Fotografía: Archivo SAVIA Perú.

BIENVENIDO, SEÑOR SONG

EDITORIALEDITORIAL p. 3

LA CALIDAD HUMANA p. 6ESTÁ PRIMERO

ALCANZAR UN SUEÑO p. 8

Operaciones p. 10INGENIERÍA DE PROFUNDIDAD Proyectos p. 16MODELO DE PROYECTOS

Responsabilidad social p. 22LA BUENA REPUTACIÓN Testimonio p. 28FIERROS DE LA FAMILIA Breves p. 30

A continuación reproducimos en su integridad el discurso del nuevo CEO al momento de asumir el cargo

4 5SAVIA ACTUAL

Estimados compañeros de trabajo de SAVIA Perú:

Quisiera agradecer al ex director general y a todos los trabajadores de SAVIA Perú por su contribu-ción y su esfuerzo para hacer de esta una empresa nueva, mejorada a pesar de las situaciones difíciles acontecidas en los últimos dos años.

Es un honor para mí ser parte de esta maravillosa fa-milia, SAVIA Perú, y un reto continuar con el legado del señor Poo, cuyos logros reconocen todos y nos llevaron a convertirnos en la empresa de hidrocar-buros líder del Perú.

SAVIA Perú ha pasado por muchas transformacio-nes; estoy convencido de que no solo ha cambiado el nombre de la empresa, sino también se ha rein-ventado la empresa en sí. SAVIA Perú es ahora una corporación que tiene responsabilidades sociales, contribuye a la economía nacional y cuenta con un nuevo ambiente laboral.

El cuidado del medio ambiente y nuestra contribu-ción al desarrollo comunitario es fundamental para la estrategia de negocio, y forma parte de nuestra política de responsabilidad social corporativa.

He presenciado todos estos esfuerzos como miem-bro de la junta directiva en los últimos dos años. Me gustaría aprovechar esta oportunidad para expresar mi agradecimiento a todos ustedes por su generosa dedicación y cooperación, pues son la fuerza motriz de los objetivos alcanzados.

Considero que detrás de estos logros encontramos el total apoyo y la cooperación del gobierno perua-no y de las empresas accionistas. Quisiera pedir a las partes involucradas su continuo patrocinio e interés en este aspecto.

Como director general de SAVIA Perú, quiero sugerir algunas ideas que me gustaría consideren a medida que avanzamos.

En primer lugar, todos estamos en el mismo barco y nos dirigimos a una misma meta. Además quiero que SAVIA Perú tenga una cultura corporativa en la que los trabajadores siempre cuiden el uno del otro.

Se dice que las amenazas en las organizaciones pro-vienen “del interior de la empresa” y no del exterior. De acuerdo con esto, quiero enfatizar en la impor-tancia de la comunicación. Voy a comunicar ideas al mayor número posible de trabajadores y compartir ideas con ellos, así como con los altos ejecutivos. Este entorno abierto elevará la categoría de SAVIA Perú a la de una organización eficiente, pequeña pero competitiva, que cuenta con trabajadores alta-mente competentes y talentosos.

En segundo lugar, considero que SAVIA Perú debe estar más determinada a alcanzar los objetivos. En los últimos dos años se presenciaron muy buenos resultados en la empresa después de que esta pa-sara a manos de nuevos accionistas. Sin embargo, estos resultados no lograron los objetivos. Esto se debe básicamente a la falacia de la planificación, pues no se realizaron revisiones profundas al esta-blecer los objetivos, de ahí que no se alcanzaron. También está la tendencia de no asumir las respon-sabilidades cuando algo sale mal. Me he esforzado en consolidar la gestión empresarial, tal como la reorganización corporativa y la introducción de la PMO.

En tercer lugar, daré lo mejor de mí para crear un en-torno autónomo donde los trabajadores se sientan cómodos para expresar sus opiniones y tengan un sentido de pertenencia respecto a sí mismos como

expertos en su propia disciplina. SAVIA Perú sigue recurriendo a métodos de trabajo tradicionales en función de las condiciones locales. No obstante, si SAVIA Perú desea ser más eficiente desarrollando una gran cantidad de obras que se alineen con el ob-jetivo trazado a mediano plazo, creo que debemos considerar la introducción de tecnologías diferentes pero de avanzada, así como prácticas de trabajo de nivel internacional y nacional.

El escenario peruano nos ayuda mucho. El Perú es una de las economías más dinámicas de la región, lo que se traduce en un escenario muy favorable para una mayor inversión en el sector. Existe un alto po-tencial para la inversión en gas natural y podemos agregar que somos muy optimistas sobre el creci-miento de SAVIA Perú en este país.

SAVIA Perú cuenta con dos activos productivos ma-duros y diez lotes con un alto potencial de explo-ración. Asimismo, SAVIA Perú cuenta con muchos trabajadores talentosos, con amplia experiencia y conocimiento. Además recibe apoyo político y cooperación técnica del gobierno peruano, colom-biano y coreano, así como de las empresas accio-nistas.

A medida que avanzamos debemos tener confian-za en nosotros mismos como miembros de SAVIA Perú. Comprometámonos a convertir SAVIA Perú en una de las empresas más sólidas, primero en el Perú y más en el futuro.

Antes de concluir mi exposición reitero mi más sin-cero agradecimiento por su continuo asesoramien-to y cooperación a lo largo del camino que recorre-remos juntos.

Muchas gracias

Estoy convencido de que no solo ha

cambiado el nombre de la empresa,

sino también se ha reinventado la

empresa en sí. SAVIA Perú es ahora una

corporación que tiene responsabilidades

sociales, contribuye a la economía nacional

y cuenta con un nuevo ambiente laboral”

7SAVIA ACTUAL

CÓDIGO DE ÉTICA DE SAVIA PERÚ:

LA CALIDAD HUMANA ESTÁ PRIMERO

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

¿Qué es? El código de ética reúne los preceptos que nacen en los mismos trabajadores y trata acerca de la ma-nera como debemos comportarnos para contribuir con la mejora de la compañía, para lograr que SA-VIA Perú cumpla con sus objetivos, para sentirnos orgullosos de trabajar en esta empresa. El código se refiere a un tema que va más allá de la calidad técnica, se extiende a la calidad humana que deben tener las personas que integran SAVIA Perú. En otras palabras, el código de ética busca traducir en el ac-tuar cotidiano la visión y la misión de la empresa. Es una guía, un instrumento para fomentar buenas prácticas y excluir prácticas que pueden no ser las más adecuadas.

¿Cuál es el propósito, el objetivo de este código?Es importante entender que no se trata de eliminar la variedad cultural que es, en realidad, un activo de SAVIA Perú, pero es indudable que dentro hay visio-nes distintas, escalas de valores, modos de crianza diversos, y de lo que se trata es de homologar los

Cada caso se evaluará, analizará y se procederá en consecuencia. Desde luego este es un modelo de trabajo nuevo que se debe aplicar con mucho cui-dado y se debe mejorar con el tiempo. Las mejores empresas del país y del mundo cuentan con estos sistemas.

¿El código reemplaza al reglamento de trabajo?No. De ninguna manera. El reglamento de trabajo simplemente aplica aquello que establecen las leyes laborales. SAVIA Perú cuenta también con un código de buen gobierno, que es una declaración de la ge-rencia sobre gobernanza, es decir, cómo deben ser las relaciones entre los directivos, los accionistas, los mandos medios, los trabajadores. A ello se agregará este código, que se aplica a todos los trabajadores, y es una guía de comportamiento que nace de nues-tra política corporativa, de nuestra misión y visión, y muestra cómo debemos comportarnos para vivir los valores y principios de SAVIA Perú.

¿Cómo se va a presentar?En un formato de bolsillo, pequeño, y también en otro un poco más extenso, un cuadernillo en el que figuren los detalles específicos para que podamos usarlo de referencia.

¿Cuál es el factor clave para que este proceso resulte exitoso?En primer lugar, el compromiso de parte de los lí-deres y los trabajadores. Cada uno de los vicepre-sidentes ha asumido un compromiso escrito, y los trabajadores también lo asumirán al firmar el com-promiso de adhesión que viene dentro del código de ética. Esto se divulgará y jurará públicamente para darle legitimidad, seriedad y solemnidad. En segundo lugar, ser el ejemplo para nuestros compa-ñeros de trabajo.

¿Un ejemplo?A veces es difícil discernir entre los intereses per-sonales y los de la compañía. Supongamos que un proveedor ofrece a nuestros empleados ciertos be-neficios personales, o regalos; si esos beneficios van a incidir en la objetividad de la decisión de selec-ción de un proveedor, hay allí un tema ético. Pero si este no es el caso, es decir, no implican parcialidad, quizás lo que deba hacerse no sea renunciar a esos regalos sino a proceder a sortearlos entre todos los trabajadores. Antes que reglas que restrinjan el tra-bajo se trata de aplicar principios de transparencia bajo criterios de ética autogenerados.

nado con la reputación de la empresa, por un lado, y con el ambiente laboral, por el otro. Es un hecho también que SAVIA Perú ha “heredado” de alguna manera problemas de anteriores administraciones en los que no tuvo nada que ver como empresa. Para ser creíbles y confiables hacia afuera tenemos que ser creíbles y confiables hacia adentro.

¿Cómo se generó?Este código se ha generado en base a una meto-dología de construcción colectiva, que involucra la formación de grupos focales (focus group); prime-ro se hicieron dos talleres en Lima y cuatro en Ta-lara. En ellos participó un 25 por ciento de la masa laboral. En el ejercicio partimos de nuestro marco estratégico, donde tenemos tres valores: la hones-tidad, el respeto y la responsabilidad. Lo que se buscó es evaluar cómo veían, o sentían los trabaja-dores, en su vida diaria, la aplicación de estos valo-res. De ahí surge un conjunto de preocupaciones, de inquietudes, de aportes. Esta fue la base para el primer borrador del código de ética. Esa es su fuente principal.

Luego este primer borrador fue evaluado por los gerentes y circulado nuevamente entre todos los trabajadores para recibir más comentarios. Luego hemos tenido cuatro nuevos talleres en Lima y Ta-lara, en que los propios trabajadores analizamos y evaluamos esa propuesta de código. Con esto nos “apropiamos” del código, lo sentimos nuestro porque, efectivamente, somos nosotros quienes lo hemos generado. El código de ética de SAVIA Perú ha nacido de su gente. Y los trabajadores hemos definido sus principios: coherencia, transparencia, justicia, confianza, excelencia, calidad, ser buenos ciudadanos, cordialidad, reconocimiento y confi-dencialidad. Sobre esos principios se ha elaborado el borrador, que luego se ha repartido nuevamente

a los trabajadores para una segunda eva-luación muy amplia, de manera inclu-

siva.

¿Cómo se aplicará? Se ha creado un comité de

ética que preside el ge-rente general e integran,

además, el director le-gal, el vicepresidente

ejecutivo de operación y el oficial de ética.

Hay un área interna coor-dinadora de este proceso,

que, además, se encarga de sensibilizar a la gente, pero

no tiene acceso a los casos. Esta es la Unidad de Respon-

sabilidad Social Empresarial.

Los casos o inquietudes se pueden presentar a través de nuestros canales

receptores: el correo electrónico, la línea telefónica gratuita o

vía la página web. Toda la información se mane-

jará de manera con-fidencial, y será el

oficial de ética quien acceda a

ella, además del comité

de ética.

principios que en esta empresa se tienen que res-petar, independientemente de dónde procedas o cómo te han criado.

¿Por qué es necesario?Para generar confianza entre nosotros y con nues-tros grupos de interés. Solo sobre la base de la con-fianza podremos lograr nuestros objetivos corpora-tivos. La confianza, de acuerdo con la metodología de Great Place to Work (encuesta de Un Gran Lugar para Trabajar), se construye en base a tres facto-res:

Imparcialidad de los jefes.Respeto mutuo entre los trabajadores.Confiabilidad en los jefes.

Por ello, la imparcialidad, el respeto mu-tuo y la confiabilidad se han plasmado en nuestro código de ética, y a tra-vés de su práctica diaria buscamos reforzar estos valores. Además, el tema ético está directamente relacio-

•••

9SAVIA ACTUAL

ALCANZAR UN SUEÑO

Ingeniero Javier Gutiérrez.Primeras declaraciones del flamante presidente del directorio de SAVIA Perú.

¿Cuál es su primera impresión a poco de llegar? ¿Cómo ha encontrado a SAVIA Perú?Veo una compañía muy dinámica. Los temas que se trataron en la reunión del directorio estuvieron muy enfocados en el crecimiento tanto en producción como en oportunidades exploratorias, también en lo que se refiere a continuar con el proceso de me-jora permanente. Fue muy interesante visitar Talara. Se impacta uno muchísimo con la gran actividad que se observa ya de manera organizada para trabajar con seguridad y cumplir con los planes propuestos. Encuentro también que los equipos de trabajo están muy comprometidos, bien organizados, bien esta-blecidos. Veo a la gente contenta, con ganas, gente capaz, preparada. Un ambiente en general seguro y con buenas prácticas. ¿Qué impresión tiene del entorno económico y social del Perú, qué posibilidades cree usted que ofrece el país para el emprendimiento y el crecimiento de SA-VIA Perú?El Perú es uno de los países que ofrece los mejores

atractivos para la inversión, tanto para compañías na-cionales como extranjeras. Aquí se llevó a cabo una serie de reformas importantes que incentivan la in-versión privada. Y, por otro lado, por el crecimiento sostenido que el país ha venido mostrando con tasas superiores al 7%. Es un país que tiene su grado de in-versión y ofrece condiciones adecuadas en términos fiscales y de reglas; brinda sostenibilidad. Todo ello representa una buena perspectiva para el crecimien-to de SAVIA Perú. Si miramos específicamente el área de hidrocarburos, tenemos hoy una buena posición en términos de oportunidades de crecimiento. Desde su perspectiva, ¿cuáles son los elementos más importantes en la cultura corporativa y empre-sarial de SAVIA Perú?SAVIA Perú es una organización empresarial que se encuentra inmersa en una transición para consolidar una cultura que le permita alcanzar los sueños y las metas que nos hemos propuesto. Es una combinación de personas con tres orígenes. Si bien es cierto su gran mayoría, más del 98% o 99%, son peruanos, en la di-

rección estamos tanto coreanos como colombianos. Además, SAVIA Perú venía de un entorno de compañía netamente familiar; entonces estamos en una transi-ción hacia una cultura corporativa sólida en función de metas y objetivos. Trabajamos para que esa cultura tenga claramente definidos sus valores corporativos, su visión, su misión, para, en base a ello, enfrentar el trabajo de estrategia y también consolidar esquemas de gestión y sistemas corporativos. Estamos en ese proceso, y creo que los avances son muy positivos. ¿Cuáles son las principales fortalezas con las que cuenta SAVIA Perú para lograr las megas que se han planteado para los próximos años?Por un lado, el equipo humano: es uno capaz, prepa-rado; de otro lado, las reservas con que se cuentan hoy, así como los bloques exploratorios y las pers-pectivas que ofrecen. También hay que ver lo que ya tenemos en operación, con instalaciones, facilidades, tecnología, equipos y también como grupo, con las empresas con las cuales se hace la prestación de ser-vicios. Creo que esos son los factores más importan-

tes. Además, yo diría que es importante tener esos sueños que nos “jalan” a todos. Es esa ilusión por la que todos los días la gente llega a trabajar a SAVIA Perú; tenemos que apuntarle a esos sueños... ¿Cuál sería, en pocas palabras, su mensaje para los trabajadores? Quisiera decirles que contamos con ellos para lo-grar las metas de la empresa. En la medida en que SAVIA alcance esas metas, ellos también obtendrán sus propios sueños y generarán esas oportunidades, tanto para SAVIA, para los inversionistas, como para las personas que trabajan con nosotros. Hay todo el interés de seguir invirtiendo y seguir creciendo aquí en el Perú, y todo esto depende en gran parte de ese compromiso, esas ganas que ellos pongan para alcanzar esos sueños. Reitero: está muy claro y firme el compromiso nuestro de arraigarnos, de quedarnos en el Perú. Queremos hacer de SAVIA Perú esa gran empresa petrolera y energética de la que el Perú y cada uno de los que trabaja en ella se puedan sentir muy orgulloso en el futuro.

11SAVIA ACTUAL

INGENIERÍA DE PROFUNDIDADOPERACIONES

La suya es una historia de éxito, de la realización per-sonal de un piurano de pura cepa, orgulloso de serlo; pero tan interesante como su historia es la actividad que ahora desempeña: lidera a un equipo que se en-carga de diseñar las enormes estructuras metálicas que se convertirán en plataformas. Jorge Alméstar Mauricio, jefe del Departamento de Ingeniería de Facilidades y Estructuras de SAVIA Perú, uno de los jefes de departamento más jóvenes de la empresa, estudió en el colegio San Ignacio de Loyola, poste-riormente en la Universidad de Piura. Luego de sus estudios universitarios, Alméstar llevó varios cursos de extensión en corrosión, soldadura e ingeniería es-tructural en la Católica y en EE.UU. Es casado, tiene dos hijas, a las que adora.

¿Es usted ingeniero por vocación?Sí. Durante la carrera universitaria descubrí que me gustaban todos los cursos. Creo que no había uno solo que no me haya gustado. Es mi vocación. Siem-pre repito a los compañeros de trabajo: tenemos la suerte de desempeñarnos en una profesión que nos

gusta; es una suerte que no mucha gente tiene. Ade-más ejercer esta profesión en esta empresa significa variedad, retos todos los días, nunca estamos hacien-do lo mismo, siempre nos están pidiendo diseñar nuevas cosas de cara a la operación.

¿Ha estado usted siempre abocado a la ingeniería?Toda mi vida he estado en ingeniería. En cuanto a funciones, si tuviésemos que ponerle un apellido al departamento en que trabajo, sería Diseño de Equi-pos, Procesos o Sistemas Relacionados al Envío del Hidrocarburo desde el Pozo hasta la Refinería, es de-cir: transporte, tratamiento, almacenamiento.

¿Y dónde empieza ese trabajo? Desde la cabeza del pozo, porque del pozo hacia aba-jo hay otro tipo de ingeniería, que es de reservorio; es otra instalación, otra área. Cuando nos entregan el hidrocarburo, que puede ser gas o líquido, el líqui-do puede ser agua o crudo, para trasladarlo hasta la refinería, pasa por una serie de procesos: hay que limpiarlo, separarlo, transportarlo, almacenarlo has-

ta que llega a su receptor final: PetroPerú. Pero, sin duda, el “entregable” más importante del área de di-seño son las plataformas, porque son la base desde donde se instala cualquier equipo. Sobre la platafor-ma va a operar el equipo de perforación primero y después, sobre esa misma plataforma, cuando ya se ha retirado el equipo de perforación, se instala el de producción: bombas, tanques, scrubbers, compreso-res, separadores, los equipos de limpieza del hidro-carburo y las líneas de transporte a tierra… Somos responsables de un diseño, es decir, pautas, guías y recomendaciones de cómo construir una platafor-ma, qué tipos de materiales, qué tipo de geometría se debe usar y, además, señalamos los pasos a se-guir para construir la plataforma. El departamento de construcción se encarga de la compleja tarea de ejecutar.

¿Cuál es el elemento básico para el diseño? ¿Cuál es el punto de partida fundamental? El suelo, pues recibirá las cargas que vienen de la plataforma misma y de los equipos de perforación

o producción. Además también recibe las fuerzas medioambientales, como las corrientes, los vientos, las olas y las mareas, y todas esas cargas, a través de los pilotes, van directamente al suelo. Es el suelo el que recibe la carga finalmente. Y el estudio de inge-niería más caro que hay es el de suelo marino. Para instalar una plataforma, hay que recoger muestras del suelo para analizarlas en un laboratorio, estudiar sus propiedades mecánicas, evaluar la carga que recibirá este suelo y luego definir cuál debe ser la configura-ción, los diámetros y los espesores de la plataforma como geometría final. A esto se denomina “estudio geotécnico”, que busca descubrir las propiedades mecánicas del suelo.

¿Qué características tienen estos suelos que han trabajado en el norte? Se espera que la configuración de un suelo normal sea de arena, arcilla y roca, pero estas condiciones pueden variar entre locaciones, lo que nos llevará a la necesidad de estudios específicos en cada punto para determinar qué configuración de plataforma

Por Jorge ALMÉSTAR.

¿Cómo se diseña, traslada e instala una plataforma petrolera?

12 13SAVIA ACTUAL

Probablemente el punto más importante de avance respecto de la tecnología en ingeniería

estructural es el uso del software basado en elementos finitos. Esto antes demoraba días,

ahora se hace en horas”

vamos a necesitar, y se trata de estudios muy caros. Se usa una embarcación que tiene un agujero al centro llamada moon pool, desde donde se instala un equipo de perforación de poca capacidad, que, a través de una broca hueca, recoge el terreno que se va insertando en pequeñas tuberías, se van recupe-rando superficies, se retira la muestra, se almacena cuidadosamente y se envía a laboratorios especiali-zados. Ahora, de cara a este programa tan agresivo de inversión de la empresa, se evalúa la posibilidad de tercerizar estos estudios. En el campo, esto toma más o menos de 5 a 7 días. Los ensayos de labora-torio de ese suelo y después los estudios de inge-niería geotécnica demoran más o menos tres meses. La configuración geométrica de la plataforma es, más o menos, típica: cuatro patas, porque nuestra barca-za, nuestros patines están orientados a ese tipo de estructuras. Con arriostramientos, o sea con tubos que soportan entre ellos la carga, con formas de X, con formas horizontales. Esa configuración general se mantiene. Los arriostramientos son estructuras tubu-lares que se instalan en las columnas o los andamios en construcción civil para evitar que sus columnas se curven o doblen. Ahora bien, todo diseño de una es-

tructura se hace a través de un software especial; se-guimos rigurosamente las recomendaciones del API (American Petroleum Institute).

¿Este proceso de diseño es costoso?Muy costoso. Mucha gente se sorprende por eso. Es importante entender que la etapa de ingeniería no es la etapa en la que se debe buscar ahorros. Hay que gastar lo que sea necesario, lo que se necesita para dar un entregable que al final ahorre. Si por tratar de ahorrar en la etapa de ingeniería hago un diseño no tan detallado, sin ahondar, sin resimulaciones, enton-ces la plataforma tal vez no sea la más idónea para el sitio. La más barata como ingeniería de diseño puede ser también la más costosa o muy pesada, con mate-rial más oneroso, etcétera.

¿Por qué se necesitan simulaciones?Se hacen muchas simulaciones porque la combinación de carga, las cargas medioambientales, las del equipo de perforación, las de la plataforma se combinan. Mu-chas de las variables son constantes: el peso del equi-po, las cargas. En la costa peruana, las condiciones medioambientales, meteorológicas, las corrientes, las

mareas, los vientos, las olas varían en un margen no muy amplio entre el norte y el sur; son similares. Yo podría asumir los valores en Talara y, con un factor de corrección conocido, irme a Chimbote o al sur. Sin em-bargo, lo que sí varía considerablemente es el suelo y las condiciones sismológicas. En eso sí hay mucha diferencia entre el norte, el centro y el sur.

¿Y la corrosión?La etapa de diseño de la plataforma incluye evitar la corrosión de las estructuras metálicas a través de un sistema que se llama protección catódica. La tecnolo-gía que SAVIA Perú aplica se emplea a nivel mundial.

¿Qué es lo que más ha progresado desde el punto de vista tecnológico?Probablemente el punto más importante de avance respecto de la tecnología en ingeniería estructural es el uso del software basado en elementos finitos. Esto an-tes demoraba días, ahora se hace en horas. Los pasos para una ingeniería estructural han estado bien esta-blecidos. El buen diseño de la plataforma consideran-do todos los factores tiene que ser completo de cara a que esta plataforma incidirá mucho en cualquier uso;

cualquier error que cometas o cualquier ahorro puede producir un incidente. Por eso somos muy responsa-bles a la hora de hacer un diseño como este.

¿Y el tema ambiental? Las plataformas instaladas actualmente son 82. La mayor cantidad de construcciones se dio en la época de Belco y Petromar. Ahora sí tenemos un programa agresivo de construcción que pretende instalar plata-formas en los próximos seis años del orden de ocho por año. Estas plataformas –y eso lo puedo asegurar– son amigables y completamente seguras desde todo punto de vista: ambiental, seguridad y producción. También porque el diseño de una plataforma tiene normas muy estrictas, y nosotros las seguimos; nor-mas americanas que involucran, por ejemplo, consi-derar cargas medioambientales de cien años de vida, o sea que tienes que asumir la peor ola en cien años, el peor sismo en 100 o 200 años; es decir, involucra factores de seguridad altísimos.

¿En un evento como el tsunami que se ha producido en Japón, una plataforma de estas hubiera soporta-do la ola?

14 15SAVIA ACTUAL

Los tsunamis son de riesgo en la costa, no en aguas afuera. Para las plataformas instaladas mar afuera no es tan riesgoso, aun cuando hubiese un tsunami. Si vamos a instalar una plataforma cerca de la costa, la diseñamos considerando las olas más altas pro-ducidas en 100 años. El problema no es la ola o el tsunami, sino el sismo. El terremoto produce fuerzas horizontales en su base que hacen que se mueva una estructura y tienden a hacerla caer. Nuestras plata-formas se diseñan bajo estándares internacionales muy estrictos con respecto a cómo debe ser la es-tructura para que resista los sismos. Es más, se está publicando un nuevo API, que obliga a que los nuevos diseños sean en función de los mayores sismos, ya no solo considerando los últimos 100 años, sino los últimos 1,000 años. La fuerza de un sismo es como cualquier otra: corrientes, vientos, cargas. El sismo produce una fuerza adicional, lo que obliga a diseñar estructuras más robustas, con diámetros de patas más elevados, con espesores más elevados, con ma-yor arriostramiento en las estructuras; todo eso va incrementándose.

¿Cuánto pesa una plataforma?Una plataforma de 220 pies de cama de agua pue-de llegar a pesar hasta mil toneladas. La plataforma se instala a través de barcazas. Nosotros la construi-mos sobre un patín en tierra. Este patín tiene una conexión con la barcaza, que se pega hacia el patín en nuestro muelle y se desplaza hacia la cubierta de la barcaza. La plataforma se transporta sobre la bar-caza, y en el punto de instalación desliza el castillo sobre el patín de la barcaza hasta que, una vez en el extremo, por su peso y con la ayuda de unas bisagras instaladas en la popa de la barcaza, la plataforma gira y cae al mar.

¿Estos factores de instalación vienen también en el diseño y con las recomendaciones de ustedes?Sí, el cálculo del transporte del castillo sobre la bar-caza, el cálculo del volteo, de la flotación (porque es una plataforma que flota por ser un cuerpo hueco)

hecho de acero estructural, es decir, un acero prepa-rado para recibir cargas en toda dirección (axiales, verticales). Hay que anclar esos tubos a través de su pilotaje. Dentro de las patas se ponen los pilotes, los que reciben la carga. Tenemos barcazas que pueden llevar una plataforma hasta de 400 pies. En realidad la plataforma más profunda que tenemos instalada es de 386 pies. El trabajo completo, desde el estudio de suelos, diseño, construcción e instalación, toma entre 15 y 18 meses.

Usted como piurano sabe que ha habido toda una historia del petróleo en la zona norte del Perú y que luego declinó en parte por razones políticas, ¿cómo ve las perspectivas para SAVIA Perú en los proyectos que tiene? Veo mucho potencial; primero de la empresa, porque tenemos un plan de trabajo y áreas muy extensas por explorar, al sur sobre todo, que nos permitirán desarrollar la zona norte. La empresa tiene 11 lotes que posibilitarán explorar y eventualmente producir reservas de petróleo y de gas que servirán a todo el Perú. Lo veo como una proyección importantísima de la empresa. Además veo muy interesante lo que se desarrolla alrededor de la empresa: trabajo, posibili-dades para firmas locales que quieran desarrollarse. Solo desde el punto de vista de ingeniería hay muchas empresas que trabajan con nosotros; ahora ya son 21. Yo soy de Piura, tengo un grupo que labora con-migo. Casi todos son jóvenes, casi todos son locales y están desarrollando una tecnología para una empre-sa petrolera que tiene 2,500 millones de dólares de inversión. Eso significa que es posible crear y generar desarrollo y potenciar las opciones ya establecidas lo-calmente en el norte, en el centro y en el sur. Y a eso yo llamo responsabilidad social. No solamente desde el punto de vista económico.

¿Quiere agregar algo?Solamente quiero decir que el departamento está conformado por 17 personas, todas con un alto nivel académico, profesional y personal.

17SAVIA ACTUAL

Horacio Plata, Jefe del Departamento de Proyectos de SAVIA Perú, tiene 51 años, nació en Santander, Socorro (Colombia).

Educado en diversas instituciones públicas y pri-vadas, dentro y fuera de Colombia, Plata se ha especializado en temas de HSE, (Salud Seguri-dad y Medio Ambiente) y proyectos.

MODELO DE PROYECTOS

PROYECTOS

Durante los últimos 20 años ha trabajado en em-prendimientos relacionados con la industria extrac-tiva, construcción de oleoductos, manejo de riesgos, control ambiental, pero sin duda el tema que mayor entusiasmo le despierta es el de proyectos.

Usted ha visto la creciente importancia que ha te-nido la preocupación en temas ambientales y de seguridad…Desde luego. El tema ambiental es inherente al tra-bajo que desempeño. Se debe tener en cuenta en el desarrollo de un proyecto aunado a las buenas prác-ticas, y también los asuntos socioculturales y bioeco-lógicos. La conjugación de esos y otros factores es parte integral del trabajo.

Pero el concepto “buenas prácticas” depende del punto de vista. Por ejemplo, buenas prácticas, des-de el punto de vista financiero, pueden ser aquellas que no generan gastos. Las prácticas ambientales eran vistas, hasta hace no mucho, como no reco-mendables porque son costosas. ¿Eso ha cambiado en los últimos 20 años?El concepto es el que ha cambiado, la concepción de lo que es un proyecto. Es importante el valor agre-gado que se da a la inversión desde su concepción hasta la entrega final. El propósito es que el producto que yo he entregado haya sido realizado, obtenido de la mejor manera posible, al menor precio posi-ble, dentro del tiempo estimado. Y eso nos remite a lo que es un proyecto: generar un bien tangible o un intangible en un tiempo y a un costo determina-dos, y emplear los recursos necesarios para hacerlo. Esto implica diversas variables, una pla-neación muy consciente y un gran esfuerzo, pero también un gran beneficio: el ahorro.

Usted como colombiano y no-sotros como peruanos compar-timos una cierta cultura en que la planificación no es vista de una manera atractiva; es como las matemáticas para los chicos en el colegio...

Entendemos que cuando uno aprende algo lo prácti-ca. No es suficiente la teoría, o aprender por apren-der; es aprendizaje cuando se convierte en una prác-tica. Revisar las llantas del vehículo periódicamente es una práctica producto de un proceso de aprendi-zaje; en eso consiste el aprender. En nuestra realidad debemos conservar lo bueno que tenemos (tene-mos muchísimas cosas buenas) y, además, aplicar las tecnologías necesarias para ser exitosos. Somos buenos para hacer, somos activistas.

Pero separamos la teoría de la práctica. No relacio-namos una cosa con la otra.El propósito en el aprendizaje de proyectos es otor-gar un valor agregado partiendo del conocimiento y del estudio. Tomando los factores importantes debe-mos enfocarnos y enfatizar única y exclusivamente en lo que necesitamos hacer, en la planeación y en la ejecución. Voy a hacer un esfuerzo en la planeación, voy a adquirir solo lo que necesito para ese proyecto, ni más ni menos.

En la teoría funciona, pero ¿qué pasa cuando es un proyecto nuevo, que no tiene precedentes y no sabemos cuáles son los elementos que debemos privilegiar?No es difícil. Nuestra cultura nos permite tener mu-cho conocimiento, mucho desarrollo de aspectos prácticos y empíricos. Cuando cuento con ese cono-cimiento, solo se requiere una buena metodología que me permita cimentar el proyecto hacia el futu-ro.

¿La planificación es parte del aspecto metodológico o es parte del aspecto conceptual, puramente

teórico?La planificación va en ambos sentidos. Cuando hablo de tecnología de proyectos

me refiero a las nuevas metodologías, buenas y probadas a nivel nacional e internacional. Nos apoyamos en va-lores y contamos con el soporte en

18 19SAVIA ACTUAL

Exactamente. En la medida en que en

estas primeras fasesde evaluación,

estudio yplaneación le

dediquemos tiempo, interés y fortaleza al

proyecto, este será más exitoso en la ejecución.

Estas son fases en las cuales puedo generar

el mayor esfuerzo posible al menor costo

posible.

instituciones importantes regionales, como la Univer-sidad de Piura. Me refiero también a la experiencia del área de proyectos, del área de capacitación, de los especialistas que nos ayudan con sus conocimien-tos. No estamos inventando o pretendiendo probar un sistema. La clave está entonces en aunar conoci-miento propio, local, con prácticas ya probadas en el mundo. El primer aspecto es la identificación apro-piada de los proyectos que se realizarán y tendrán valor. Cuando hayamos seleccionado debidamente y definido adecuadamente el alcance del proyecto, debemos proyectarnos a dónde queremos llegar y hacerlo con el proyecto específico.

Por ejemplo…Cuando vemos un partido de fútbol, usualmente nos fijamos en el que hizo el gol, y aplaudimos y celebra-mos, pero detrás de eso hubo todo un equipo que facilitó eso. Detrás hay toda una infraestructura, una capacitación, prácticas y demás, y también un grupo (asistentes, médicos, especialistas). Entonces, detrás de ese gol hay todo un trabajo concienzudo y especí-fico. Llegar a tener un pozo perforado obedece a que detrás de eso hubo alguien que lo construyó, hizo la ingeniería, lo conceptuó, evaluó el yacimiento, dijo ese debe ser nuestro objetivo y tomó las decisiones, y muchísimas personas más que acompañan ese pro-ceso, y en el inicio hubo que hacer una selección. En-tonces, no solo es construir y planear, sino también saber hacer y saber cómo hacerlo. Este concepto va más allá del entendimiento popular sobre lo que es un proyecto. Es un concepto respaldado por expe-riencias concretas y un desarrollo académico que se fortalece en el mundo durante los últimos 20 años.

Se trabaja con el concepto de proyecto para un pozo, para algo específico, pero no se tiene forzosa-mente una “cultura de proyectos” para plantear así cada uno de nuestros emprendimientos. Más bien tendemos a hacerlo de un modo más burocratizado, más jerarquizado, ¿no?Exactamente. En la industria extractiva, las empresas grandes, medianas o pequeñas que destacan em-plean buenas prácticas, especialmente el concepto de “proyecto”. Eso establece la diferencia entre las empresas sobresalientes y las otras.

Para seguir el símil futbolístico, veamos al Perú para la clasificación al mundial. ¿Sería más factible llegar al mundial si tuviéramos la lógica de proyecto y no

solamente la de creer que con contratar a un entre-nador se resuelve todo?Desde luego. La misma selección de ese entrenador llevaría a una evaluación concienzuda de qué entre-nador o para qué queremos un entrenador, qué perfil necesitamos y por qué. Aprovechando este ejemplo, nosotros podemos poner a un entrenador que pien-se y oriente de una forma, pero los jugadores que se destacan en el seleccionado actúan de otra forma. Vemos a jugadores muy buenos en las ligas profesio-nales que no se desempeñan igual en las selecciones de los países, y también lo vemos al contrario. La se-lección es crucial para que cada quien haga lo que le corresponde en el momento idóneo en función de un objetivo específico… Eso nos lleva a un buen desem-peño como grupo; tenemos que ser conscientes de esto. No se trata de un individuo sino de una orga-nización para entregar ese producto final. La planea-ción viene de una identificación de las necesidades y de saber qué hay que hacer.

¿En cuáles fases se divide un proyecto? Primero identifico las oportunidades, selecciono la mejor oportunidad, luego defino, ejecuto y finalmen-te opero. Esa es la secuencia como se desarrolla un proyecto. En esa secuencia se van involucrando a los diferentes actores: a quienes estudian el yacimien-to, a quienes se encargan de las facilidades, la per-foración, etcétera. En cada una de esas fases hemos definido procesos que nos facilitan tomar decisiones en cada momento. En la primera fase puedo decidir no llevar a cabo un proyecto, o de estudiarlo un poco más. Puedo decidir realizarlo, y voy a la siguiente fase. La metodología permite que se vaya a esa siguiente fase y defina unos entregables iniciales, cuánto me va a costar, quiénes son los involucrados, cómo debo manejar la información y demás. Y así para cada una de las fases defino la manera como trabajo.

Cuando yo tengo definidos a los actores y las nece-sidades, en la medida en que voy progresando, voy profundizando y estudiando, voy perfeccionando qué tengo que hacer y cuáles son los controles que debo establecer. Es una metodología responsable con el entorno que me permite conocerlo y trabajar en él. Así voy pasando por cada una de las fases hasta que llego a la construcción y ejecución del proyecto.

¿Los procedimientos previos condicionan que se tenga éxito o no?

20 21SAVIA ACTUAL

Exactamente. En la medida en que en estas prime-ras fases de evaluación, estudio y planeación le dedi-quemos tiempo, interés y fortaleza al proyecto, este será más exitoso en la ejecución. Estas son fases en las cuales puedo generar el mayor esfuerzo posible al menor costo posible.

Pero por más que uno sea absolutamente riguroso y creativo en la aplicación de estas metodologías, hay un elemento de azar que no se puede obviar, espe-cialmente en este tipo de actividades. Hay o no hay petróleo…Pero el bastión principal siempre está en la organiza-ción. Para volver al símil deportivo, usted habla del gol, yo estoy concentrado en el transporte de ese ba-lón desde nuestro arco hasta llegar al delantero que lo pone en el arco contrario. Hay que hacer los des-pachos adecuados a lo largo del campo y hay que ser metódicos y reiterativos y tener también esa inspira-ción, esa genialidad del individuo. El factor humano aquí es importante, pero el trabajo en equipo es lo fundamental. El proyecto no es un individuo, no es un concepto, es “además de los individuos”, es “ade-más del concepto”, es el trabajo en equipo, el trabajo de todas las personas que tienen que ver directa o indirectamente.

Usted dice que la “mala suerte” no podrá a la larga contra un proyecto bien hecho.Sí, estamos hablando de cuál es el camino apropiado para poder ser exitosos; de eso estamos hablando. Ese es un camino, una alternativa, una posibilidad. No estamos hablando de las situaciones extremas o infortunadas que se presentan. Por otro lado, no tiene sentido perforar un pozo donde se considere al-tamente improbable que haya petróleo. La pregunta al inicio es: ¿está la idea alineada con la estrategia de negocios? La organización se orienta a buscar dónde puede estar ese mayor valor, y hacia ese mayor valor, alineado con la estrategia y la cultura organizacional, nosotros vamos; ahí nacen los proyectos.

De todos modos un proyecto de exploración es dis-tinto de un proyecto de explotación… Primero tenemos que pasar por la exploración y ver hasta dónde podemos llegar para definir la magnitud de los esfuerzos que se desarrollarán. Dependemos de ese hallazgo, pero también de qué tan asertivos seamos. Pueden habernos dicho muy bien dónde

hay mayor probabilidad de encontrar hidrocarburo, pero si no hacemos bien el trabajo, no lo encontra-remos. Con la metodología de proyectos se trata de incrementar esa posibilidad.

¿Esto involucra un cambio?Desde luego. Genera barreras, temores, y es natural. La ventaja en SAVIA Perú es que hay receptividad, la gente está dispuesta a aprender, a innovar; eso ayu-da muchísimo. En cinco meses hemos puesto a andar la metodología en la organización, y eso es importan-te, y solo en una organización dispuesta a innovar se puede hacer eso. Sin esa disposición no se hubiera podido.

¿Esta metodología está generada enteramente para SAVIA Perú o es una adaptación?Esta es una de las metodologías que aplican las em-presas élites en el mundo, no solo en la industria del petróleo, y obviamente es como la ropa a la medida. Está hecha a la medida de SAVIA Perú, confeccionada para SAVIA, adecuada para SAVIA, en el entorno de SAVIA. El tema aquí es compartir conocimiento, un valor muy importante y una oportunidad para todos nosotros, porque esto se aplica a nuestro día a día, y lo digo como experiencia personal.

Inclusive esta es una herramienta de capacitación o de formación del personal en su propia actividad particular. Claro, esto vuelve más competitivo y más competen-te al individuo. Dentro de una organización, en la me-dida en que uno va adquiriendo este conocimiento y lo va aplicando en diferentes áreas, no tiene que ser necesariamente dentro de un organigrama.

Desde la jefatura del departamento de proyectos, ¿qué proyecciones tiene para este año y cómo se traduce eso en la actividad diaria del equipo que usted lidera?Nos encontramos con una organización con unos re-tos no solo en cuanto a explotación, sino también en cuanto a exploración, con un perfil y un personal co-nocedor práctico, centrado en la parte operativa, don-de vamos a generar nuevos trabajos y nuevas oportu-nidades. Lo que hicimos fue una selección del grupo de trabajo con profesionales de altísimo nivel con un conocimiento práctico, técnico, específico, con deseo –esto es muy importante– y capacidad de aprender.

Esos conocimientos que estos profesionales tienen, aunados al nuevo conocimiento en proyectos, han han empezado a liderar los nuevos proyectos en la organización, retomando los que estaban en sus eta-pas de maduración. Nosotros empezamos con una lí-nea base; en setiembre del 2010, de 9 proyectos que había, ahora tenemos 22. A estos proyectos les es-tamos aplicando esta metodología más un programa de capacitación a la organización en general, porque no solo es ese grupo de trabajo, sino somos todos en la organización, quienes debemos saber y aprender esta metodología de proyectos.

Considerando lo ambicioso del plan de expansión de la empresa en los próximos años, ¿cómo se esta-blece la prioridad de los proyectos? La misma metodología nos lleva a definir cuáles son las prioridades. Desde luego la organización tiene unas metas, y nuestro trabajo está orientado a cum-plir con ellas. Esa es la primera pregunta que nos ha-cemos: ¿estamos cumpliendo o no con las metas? ¿Nuestro trabajo aporta, da valor al logro de esas metas? ¿Está el proyecto alineado con el marco es-tratégico? Hay, además, valores y logros que tiene la organización. Cuando yo hablo de las mejores prácti-cas, me refiero, por ejemplo, a una certificada en ISO 9001, 14001 y demás.

¿Cuál es el papel que juega la comunicación en la gestión y la ejecución de los proyectos: la comuni-cación entre los integrantes del proyecto y hacia fuera?Es uno de bastiones fundamentales y una de las áreas del conocimiento que debemos trabajar concienzu-damente. Si yo comunico debidamente, si establezco los objetivos, los alcances del proyecto, implica que estoy identificando a los actores y, a la vez, estoy identificando y comunicando cuál es su papel, lo que esperamos de cada uno de los individuos, a quienes se les permite conocer lo que debe, lo que necesi-ta conocer, entonces estoy haciendo una verdadera gestión de involucrados en el proyecto, quiénes de-ben conocer el proyecto y quiénes deben participar o hacer algo con la información.

Permítame una pregunta personal, antes de termi-nar: ¿cómo lo ha recibido el Perú?Es una experiencia muy interesante para mí y para mi familia, no solo porque ya estuve en el Perú compar-

tiendo, disfrutando de la oferta que nos da a todos con su amabilidad y su turismo y demás. Estar en el trabajo y en la zona norte en este momento me ha dado la oportunidad de vivir en un entorno atractivo y novedoso. Esta zona de Talara es de un mar muy cautivador. El perfil del peruano, de toda la zona de Piura, es de una amabilidad, de una sencillez, que ha-cen que uno se sienta con las puertas abiertas y que no añoremos regresar.

Es como la propaganda colombiana; el peligro es quedarse.Recuerdo que cuando trabajaba en Colombia llega-ron muchos extranjeros (ingleses, franceses) que después no querían regresarse. Así es en nuestros países: el peligro es quedarse.

23SAVIA ACTUAL

SAVIA Perú ha comenzado a medir su reputación em-presarial. La reputación, a grandes rasgos, refleja la confianza que se tiene en nuestra empresa. En base a encuestas, entrevistas y evaluaciones con todos nues-tros grupos de interés (accionistas, gobierno, provee-dores, clientes, trabajadores y comunidad y sociedad donde operamos), se ha levantado información y se ha registrado un grado de confianza que bordea el 50 %. Lo que nos proponemos es alcanzar un nivel de reputación mucho mayor, pero también realista, hasta colocarnos por encima del promedio de las empresas del sector hidrocarburos. Para las próximas mediciones se utilizará un modelo elaborado por el Reputation Institute, institución líder en el mundo en

LA BUENAREPUTACIÓN

NUEVO ESQUEMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Por Silvia Noriega:Líder de Responsabilidad Social Empresarial.

23SAVIA ACTUAL

El nuevo sistema es monitoreado

y coordinado desde el área de Responsabilidad

Social Empresarial

estos temas. Ese modelo, llamado también el modelo del diamante, se organiza en función de un diamante con ocho elementos que condicionan y determinan la reputación.

Recordemos que la reputación de una empresa obe-dece a un proceso constructivo de confianza, a una serie de percepciones puntuales que a lo largo del tiempo generan ese sentimiento de confianza. Esto se encuentra inmerso en el marco estratégico de SAVIA Perú y desde luego se busca una buena reputación, es decir, que la gente tenga un sentimiento positivo hacia la empresa. Y no se trata de un tema solo de imagen. Una buena reputación incide rotundamente

en la viabilidad operativa y permite producir más en menos tiempo. Es decir, es también un tema econó-mico. Es una inversión, no un gasto.

Partimos de un diagnóstico de acuerdo con el cual hay dos grupos de interés prioritarios para nosotros: la comunidad y los trabajadores. Este año priorizaremos el trabajo en esos dos grupos. Se está elaborando un plan de trabajo para mejorar el posicionamiento, la relación con ellos, pero además se ha verificado que los temas más “críticos” en el caso del relacionamien-to de SAVIA Perú con ambos grupos tienen que ver con la ética. Se debe actuar, vivir los valores, es decir, hay que reforzar el aspecto ético de manera decidida

24 25SAVIA ACTUAL

y también el compromiso de la gente para trabajar en equipo, y eso pasa por una base de liderazgo. Trabajo en equipo significa que debe haber una cooperación en el mejor sentido: de hacer las cosas bien, pensan-do también en el otro. El tercer elemento es la comu-nicación transparente. Esos tres factores (transparen-cia, liderazgo y trabajo en equipo) se reforzarán este año con énfasis y prioritariamente en la comunidad y los trabajadores.

La gente que trabaja en SAVIA Perú es competente, capaz, es buena gente en el mejor sentido, pero la empresa atraviesa aún por un proceso de transfor-mación, de un modelo empresarial más tradicional, familiar, a uno más corporativo con metodología y control de procesos. Puede ser que antes los traba-jadores percibían favoritismos o desigualdades, en-tornos muy cerrados, pero esta nueva administración está tratando de corregir esos problemas, y creo que tenemos que seguir esforzándonos en ese sentido. La confianza se funda en cumplir los compromisos. Sobre esa base se desarrollan relaciones estables y de largo aliento, en base al mutuo beneficio, es decir, donde ambas partes ganan.

ENFOQUE CONCEPTUALDetengámonos un instante en un enfoque concep-tual: nosotros, desde el marco estratégico, defini-mos un modelo en el que se establecen los compro-misos con los grupos de interés. En función de ello aparecen claramente las estrategias, que, a su vez, se convierten en políticas con sus objetivos e indi-cadores. Luego cada área “administra” su relación con los representantes de estos grupos y comunica

sus logros. Recursos Humanos con los empleados, abastecimiento con los proveedores, etcétera. Luego hacemos una medición, vemos los resultados y, sobre esa base, tomamos medidas correctivas para seguir mejorando nuestros resultados. Así funciona este modelo a grandes rasgos, asegurando una mayor via-bilidad operacional de nuestros proyectos y su soste-nibilidad en el tiempo. Ayuda también a visibilizar la contribución con el desarrollo en las regiones en las que operamos y el cuidado del medio ambiente.

Así vamos dejando huella, creando un entorno favo-rable que nos ayuda a crecer más rápido, a ser suje-tos confiables para la inversión y, finalmente, alinea los intereses de la empresa con los del entorno en el que opera. Esto ayuda también a retener al personal valioso, a crear fidelidad interna. La gente que ve que una empresa se preocupa por la comunidad y por sus trabajadores se queda en esa empresa, no se va.

Entonces, el nuevo modelo de Responsabilidad Social Empresarial coordina y monitorea el cumplimiento de los compromisos que la empresa tiene para con cada grupo de interés, para así fortalecer nuestras re-laciones de confianza con cada uno de ellos. Para ello articula con cada área para que se trabaje pensando en incrementar, en mejorar sus indicadores corpora-tivos de RSE. El monitoreo del desempeño de la Res-ponsabilidad Social Empresarial de SAVIA Perú se rea-liza cada tres meses, y de acuerdo con los resultados se van tomando medidas correctivas para continuar nuestro proceso de mejora. Todo este esquema se sustenta en un TBG (tablero balanceado de gestión, en inglés: Balance Score Card, BSC), que el comité de gerencia evalúa.

EL MODELO DEL DIAMANTEVolvamos al citado diamante del Reputation Institu-te. Según él, los elementos que inciden en la repu-tación de las empresas son: la consistencia, el buen gobierno corporativo, la ciudadanía, el ambiente laboral, la innovación, el liderazgo, el rendimiento de la empresa y lo que se refiere a productos y servi-cios. Estamos desarrollando acciones para incidir en cada uno de los componentes de este diamante para elevar nuestra reputación de manera más efectiva y rápida. El tema de la ética corporativa es fundamen-tal para la consistencia. Una gran empresa se hace, se construye basada en cada uno de sus integrantes. En lo que se refiere a buen gobierno, desarrollamos también un código de conducta y para la ciudadanía, el nuevo modelo de Responsabilidad Social, el pro-grama de gestión social que maneja el equipo de Relaciones Comunitarias, y ahora, con la puesta en escena de la Asociación SAVIA Perú, se dinamizarán todos los proyectos sostenibles en todas nuestras zonas de influencia. En cuanto a ambiente laboral, seguimos en las mediciones y recomendaciones de Great Place to Work (un gran lugar para trabajar), y esperamos seguir incrementando los indicadores favorables. En lo que se refiere a innovación, busca-mos una estructura organizacional que sea más afín a nuestra actividad y nos permita innovar y adaptar-nos más rápidamente a las exigencias cada vez más ambiciosas sobre medio ambiente, de los grupos de interés, y del entorno en general para llegar a mayo-res niveles de producción. Por otro lado, el área de Recursos Humanos ha puesto en marcha un plan de liderazgo para el cambio, que en un primer momen-to prepara a los líderes de mando medio y alto para que organicen y ejecuten mejor sus acciones. Para la

parte de rendimiento (performance), tenemos el sis-tema de TBG y para lo que son productos y servicios, las certificaciones de calidad, como la certificación ISO 9001, 14001 y OHSHAS 18000.

Cuando hablamos de los trabajadores lo hacemos también de sus familias. Porque en ocasiones, para empresas extractivas como esta, la familia tiene que adecuarse a las circunstancias y condiciones del tra-bajo; de allí que es un componente muy importante para el rendimiento del trabajador, y, por ende, para el ambiente laboral. Recursos Humanos también em-prende iniciativas para reforzar el espacio trabajador-familia.

Desde una perspectiva de sostenibilidad de la indus-tria extractiva en su conjunto, obviamente hablamos de recursos no renovables y tenemos que buscar que haya continuidad en las localidades donde estamos más allá del tiempo de vida útil de los pozos. Conti-nuidad en el desarrollo económico y en las fuentes de ingreso, por eso apoyamos el crecimiento de acti-vidades alternativas, polos de desarrollo alternativos; por ejemplo, desde los servicios conexos, logísticos, que luego pueden tener su propio desenvolvimiento, es decir, desconcentrar la matriz de desarrollo de un solo producto o sector a varias opciones complemen-tarias; ello también impulsa nuestro rol de buenos vecinos y de ciudadanía.

26 27SAVIA ACTUAL

En cuanto al relacionamiento con la comunidad, fue una de nuestras principales preocupaciones en el pri-mer año. Considero que hemos llegado a un punto de manejo responsable con las comunidades de nuestro entorno. Por ejemplo, ya se ha implementado un es-quema de trabajo con los gobiernos locales, en que se identifica cuáles son los ejes de trabajo en conjun-to, con comités que ya están en operación. La comu-nidad sigue siendo un grupo prioritario, todavía hay importantes retos para enfrentar conforme vamos bajando de norte a sur y se requiere una actividad muy intensa, verbigracia, para lidiar con algunas per-cepciones muy arraigadas. Me refiero a las aprensio-nes de los pescadores en algunas zonas donde se cul-tivan conchas de abanico cuando en realidad desde hace cinco años que se explotan pozos en esa zona, y tanto la producción de conchas como de hidrocarbu-ros aumenta. Esa es la mejor prueba de que ambas actividades pueden coexistir en armonía; es más, en mutuo beneficio, gracias a los recursos que nosotros proporcionamos a los gobiernos locales con el pago del canon petrolero.

En cuanto a nuestros grupos de interés, hemos am-pliado el concepto “comunidad en nuestras zonas de influencia” al concepto más amplio de “comunidad y sociedad en nuestras zonas de influencia”, que in-volucra a líderes de opinión que se convierten en un referente para la comunidad; por ejemplo, los cole-gios profesionales y los gremios, según cada zona. Con ellos también nos estaremos comunicando, pues tienen una incidencia importante sobre nuestra re-putación y deben estar informados. Otra novedad es que ya no solo hablamos de “accionistas” como un grupo de interés, sino de “accionistas y fuentes de financiamiento”, pues SAVIA Perú se está fondeando con capital fresco para su expansión. Esto muestra cómo nos vamos adecuando con la política de RSE a la realidad que como empresa vamos viviendo.

Además de los dos grupos de interés priorizados para trabajar, este año vamos a dedicarnos a implantar el modelo de trabajo de RSE en todas las áreas de la empresa, es decir, buscamos sensibilizar para que cada área se apropie de su rol protagónico, que la RSE se perciba como de todos, porque en realidad actuar con responsabilidad y generar confianza y buena re-putación depende de todos nosotros.

En cuanto al relacionamiento con

la comunidad, fue una de nuestras principales

preocupaciones en el primer año. Considero

que hemos llegado a un punto de manejo responsable con las

comunidades de nuestro entorno. ”

Testimonio de uno de los trabajadores más ex-perimentados en SAVIA Perú

Teobaldo Morales, si no el más antiguo, uno de los más antiguos trabajadores petroleros que ahora aporta su conocimiento y experiencia a SAVIA Perú, nació en Negritos en 1941, estudió en Talara, su padre era chofer y llegó a tener su propio tráiler.

FIERROS DELA FAMILIA

TESTIMONIO

Teobaldo es el menor de siete u ocho hermanos. “En realidad somos bastantes, unos por parte de ma-dre y otros por parte de padre”, nos dice. Cuando estudiaba en el colegio, ya existían dos empresas: la International Petroleum Company (IPC) y la Em-presa Petrolera Fiscal. Negritos –según Teobaldo– era, en esa época, mejor que Talara, con hermosas casas hechas con una madera importada resistente a las condiciones de salobridad marina.

Teobaldo trabajó en diversas empresas contratistas y luego en la Belco. Desde entonces se hizo conoci-do –no digamos famoso– por su sapiencia en rela-ción con “los fierros”, es decir, con las herramientas de trabajo: su uso, su mantenimiento, su cuidado y sus secretos.

En Belco permaneció muchos años. “En una opor-tunidad –nos cuenta–, la OXY me propuso un buen contrato, pero yo ya estaba hecho al trabajo en el campo con la Belco y me quedé ahí, como encar-gado de una bodega conocida como la ratonera,

29SAVIA ACTUAL

donde estaban todos los fierros. Le llamaban rato-nera porque estábamos en un rincón por el mar. Ahí guardábamos todo lo que era herramientas chicas. Afuera en el patio había una herramienta que le llamaban cobiador, que la usaban para sacar muestras de abajo del pozo y también sirve para despejar la tubería cuando se pega abajo”.

Su familia vivía en Lobitos, pero luego logró levantar una casita en Talara, donde hasta ahora reside “jun-to con mi señora”, nos dice. Dos de sus hijos traba-jan en empresas contratistas asociadas a la industria petrolera en Talara. Una tercera vive en Lima.

Teobaldo recuerda con afecto a algunos de sus jefes en Belco; especialmente a Roy Richard, quien siem-pre mostró especial preocupación por la situación familiar de los trabajadores. Nos dice también que entre los extranjeros, los norteamericanos son los que más conocen de petróleo. Pero se emociona de veras cuando Teobaldo habla de las herramientas: “Ahora no son las mismas que se usaban antes,

ya son otras, por decir como que responden en la boca de pozo. Mucho me ha gustado trabajar con el fierro. Hay que ser como un familiar con el fie-rro. Veo la forma que quede bien. Inclusive si no encuentro lo que quiero, trato de ingeniarme para que el fierro trabaje en buena forma y no solamen-te yo quedo bien, sino también el de arriba queda bien. Me gusta ver, chequear y preparar el trabajo en el pozo para no estar a última hora corriendo… Yo estimo el fierro (la herramienta), lo arreglo, lo pinto, es como peinar o cuidar a un familiar, inclu-sive no golpearlo. Está bien que sea fierro, pero hay que tratarlo bien (…) El fierro si quiere te chanca los dedos y si quiere se desvía solito, porque ya te conoce, porque ya uno es familia con el fierro. Por algo yo tengo mis dedos completos, porque trato bien al fierro”.

Teobaldo trabaja en el Taller de Herramientas de Perforación denominado Drilling Yard en Parcela 25 en Talara y ha convertido su tiempo de servicio en una verdadera trayectoria de vida que dejará huella

en nuestra empresa, especialmente en los corazo-nes de la familia de SAVIA Perú, ya que pronto deja-rá de laborar y se retirará por cumplir con la edad de jubilación automática.

30

BREVES

Taller organizado por SAVIA Perú y la Sociedad Nacio-nal de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE)CONOCER PARA ENTENDERDocentes de Sechura reciben capacitación en hidro-carburos

Más de cien docentes de primaria y secundaria, pro-venientes de las instituciones educativas estatales ubicadas en las caletas de Puerto Rico, Playa Blan-ca, Parachique, La Bocana y Constante, así como de Vice, Sechura, Bellavista, Rinconada Llicuar y Cristo Nos Valga (Sechura), asistieron al primer taller sobre Diversificación Curricular en temas de Hidrocarburos, que estuvo coordinado con la SNMPE a través de su proyecto de educación Sumando Esfuerzos, en con-venio con la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) y SAVIA Perú. Los talleres contribuyen a mejo-rar la calidad educativa docente. “Piura es reconocida como una de las principales regiones productoras de hidrocarburos (petróleo y gas natural). En ese senti-do, SAVIA Perú busca promover el conocimiento e importancia de este recurso para el beneficio de la comunidad y por ello consideramos que este taller es la mejor manera de involucrar a los docentes en temas de hidrocarburos”, señaló José Moret, jefe del Departamento de HSE y Relaciones Comunitarias.

El taller se desarrolló durante dos días en el local de la Institución Educativa San Martín de Sechura.

BUENAS JUNTASSAVIA Perú entrega implementos a juntas vecinales

Lo de “La seguridad es tarea de todos” no es un eslo-gan solamente ni puede quedarse en lo declarativo. Es un criterio que todos debemos interiorizar, y lle-varlo dentro y fuera de la empresa. Esto ocurre ya en Puerto Rico y Vichayal. Las comisarías de ambos luga-res, en coordinación con las autoridades locales y las organizaciones de base, decidieron crear las Juntas Vecinales de Seguridad Ciudadana, conformadas por moradores voluntarios de las plataformas I, II y III de la caleta Puerto Rico, y por los habitantes del sector San Martín de la localidad de Vichayal. Estas organi-zaciones se han convertido en aliados para la Policía Nacional. Entre sus actividades se encuentran las rondas de prevención diurna y nocturna, el manteni-miento del orden y cuidado de la población; siempre con el respaldo de la Policía de cada localidad. Para fortalecer estas labores, SAVIA Perú entregó equipos idóneos: más de 100 unidades de linternas, chalecos de identificación, varas de ley, gorros y silbatos. De esta manera, la empresa pone de manifiesto una vez más su compromiso social y demuestra su interés por la problemática de las localidades de su entorno de operaciones, todo ello como parte de su política de responsabilidad social.

OFICINA PRINCIPAL: Av. Rivera Navarrete 501, piso 11, San Isidro. Lima - Perú.T: (51) 1 513 7500. F: (51) 1 441 4217.

OFICINA TALARA: Av. Jorge Chávez s/n, La Brea - Negritos. Talara - Perú. Apartado 5-C.T: (51) (073) 284 000. F: (51) (073) 393 137.

www.saviaperu.com