Oportunidades para el directivo en escenarios...

Oportunidades para el directivo en escenarios adversosEl nuevo tiempo de los liderazgos

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Oportunidades para el directivoen escenarios adversos.

El nuevo tiempo de los liderazgos

Director: Profesor Àngel Castiñeira

Consejo Editorial:Fernando García Ferrer, José Mª Jordá, Pedro León y Francia,

Pau Mas, Raimon Ribera, Segor Teclesmayer

Patrocinado por:

SUMARIO

Presentación, a cargo de John M. Scott, Presidente de KPMG en España y Patrono de la Fundación CEDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Oportunidades para el directivo en escenarios adversos. El nuevo tiempo de los liderazgos, por Àngel Castiñeira, Director de la Cátedra Liderazgos y Gobernanza Democrática (ESADE-URL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1. Dos concepciones del liderazgo aptas para el presente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Nuestra crisis, el liderazgo y sus tareas: la generación y el aprovechamiento de oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3. Cuatro formas de responder desde el liderazgo a situaciones adversas y detectar y aprovechar las nuevas oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.1. Resiliencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Superar el miedo, transmitir un rumbo claro, por Jonás de Miguel, Country Manager de Aqualogy (AGBAR) en Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

3.2. Adaptación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25La estrategia adaptativa de Mango, por Enric Casi, Director General de Mango . . . . 34

3.3. Anticipación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Ambición, reinvención, innovación, internacionalización y diversificación: Cinco claves de Fluidra contra la crisis, por Eloi Planes, Consejero Delegado de Fluidra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.4. Transformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Liderar para transformar: El caso de Schneider Electric, por Julio Rodríguez, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones de Schneider Electric . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Oportunidades para el directivo en escenarios adversos

4. Reflexiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Liderazgo participativo: crecer creando valor, por Elena Pisonero, Presidenta de HISPASAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Grupo Roca: El liderazgo compartido, por Ramón Asensio, CEO Grupo Roca . . . . . . . . . 56

5. Tiempo de regeneración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Un liderazgo responsable para los tiempos actuales, por Juan Arena, Presidente de la Fundación SERES. Sociedad y Empresa Responsable . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Epílogo: Despertar talentos en la adversidad, por Isidro Fainé, Presidente de CEDE y de la Fundación CEDE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67


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PRESENTACIÓN

John M. ScottPresidente de KPMG en Españay Patrono de la Fundación CEDE

En coyunturas complejas como la actual, eldirectivo se enfrenta a exigencias adicionalescomo líder de su organización, más allá deldesempeño habitual de su actividad.

Es en estos momentos en los que deben aflorarlos valores del liderazgo para sacar lo mejor decada uno y marcar una hoja de ruta clara.

La situación que hemos vivido en años anterio-res no va a volver, y las empresas tienen que asu-mir que estamos ante una nueva era que exige

un esfuerzo más intenso de análisis y adapta-ción.

Los líderes deben mostrar una visión clara, opti-mista y vital que impulse la organización, porqueen cualquier circunstancia, por extrema o nega-tiva que parezca, existen oportunidades, y lamisión que tenemos los directivos es generar,buscar y aprovechar esas oportunidades conuna mentalidad innovadora y con una capacidadde acción que pueda marcar la diferencia conlos competidores.

Debemos reforzar nuestra ambición de hacerlas cosas mejor que los demás, anticiparnos yser diferenciales, para lo cual hay que poner enjuego todos nuestros conocimientos y todasnuestras habilidades.

La situación exige multiplicar la actividad, dentroy fuera de la organización, y liderar con el ejem-plo, pensar y hacer las cosas de forma diferen -te, y animar a los demás a compartir nuestrapasión.

Cuanto antes traslademos a los equipos de tra-bajo esta necesidad de adaptación a una nuevasituación que ha venido para quedarse, y queestá transformando nuestra manera de trabajary de relacionarnos con los clientes, mayor seránuestra oportunidad.

Las reflexiones recogidas en este trabajo re -sultan aplicables tanto a las empresas como alos diferentes ámbitos del gobierno de las Admi-

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nistraciones Públicas, como impulso del cambioimprescindible para superar la coyuntura actualy poner en práctica las lecciones aprendidas.

El cuaderno nos aporta un análisis riguroso ypráctico de estas cuestiones, y aborda los dife-rentes liderazgos –no hay un modelo único–que podemos desempeñar en entornos deespecial dificultad.

Sobre los distintos estilos de liderazgo que sepresentan, cada uno construirá el modelo másadecuado a la situación de su empresa o nego-cio, y materializará en él su estrategia y ambiciónpara el futuro. Normalmente en contraremos, onos reconoceremos, en mo delos mixtos, queintegran varios de estos estilos, y que hemosdebido asumir en estos últimos años en los queel cambio de ciclo ha exigido la transformaciónde las organiza ciones.

Incorporamos al estudio la experiencia de dife-rentes directivos que han compartido su viven-cia desde el liderazgo de entidades de distintasdimensiones y ámbitos sectoriales, sociales ogeográficos.

A todos ellos nuestro agradecimiento por que-rer participar en este proyecto, que busca tras-ladar una visión diferente al mundo directivo,que contribuya a superar las indudables dificul-tades que la situación económica plantea, desdela convicción de que las oportunidades existeny de que aquellos líderes que con su actuaciónsean capaces de conducir a sus organizaciones

hacia ellas tendrán una ventaja competitivaesencial para el crecimiento rentable en los pró-ximos años.


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Oportunidades para el directivo enescenarios adversos. El nuevo tiempo de los liderazgos

Àngel Castiñeira Director de la Cátedra Liderazgos

y Gobernanza Democrática (ESADE-URL)

1. Dos concepciones delliderazgo aptas para elpresente

Vamos a sugerir dos definiciones distintas perocomplementarias del liderazgo. Una es especial-mente válida para momentos de creación y de

impulso de nuevas iniciativas; y la otra lo espara superar momentos de crisis y adaptación.Ambas son adecuadas para escenarios adversoscomo el que nos toca vivir. La una porque ve enel liderazgo el instrumento óptimo para mate-rializar nuevas oportunidades y transformar larealidad. La otra porque utiliza el liderazgocomo revulsivo para modificar nuestra miradasobre dicha realidad y, a partir de ahí, nos ayudaa impulsar el cambio. Estas dos concepcionesdel liderazgo van a venir luego, inevitablemente,acompañadas de algunas adjetivaciones (lideraz-go resiliente, adaptativo, emprendedor, transfor-macional) que nos ayudarán a precisar despuésalgunas de las estrategias posibles de acción.Pero no es nuestra intención realizar aquí unaprolija lista con todas las caracterizaciones delliderazgo realizadas en el mundo académico.

El liderazgo siempre es contextual y ahoramismo el contexto determina buena parte denuestras opciones y nos impele a actuar. Entiempos adversos no todo tipo de liderazgovale, por eso nuestra adjetivación ha de ser muyselectiva. Podemos y tenemos que preguntarnosqué nos ha pasado, qué nos está pasando y/oqué nos pasará, pero ya no sería moralmentecorrecto seguir repitiendo aquella vieja frase deOrtega y Gasset cuando afirmaba que “no sabe-mos lo que nos pasa y eso es precisamente loque nos pasa”. ¿Puede ser eso hoy todavía admi-sible? ¿Nos podemos seguir columpiando en eldesnortamiento y la confusión? Forma parteimportantísima de la acción de liderar el realizarun diagnóstico ajustado de la realidad. Sin ese

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diagnóstico del contexto, algunos líderes correnel riesgo de, en lugar de tener una visión, pade-cer visiones o alucinaciones, porque puede queaquello que proponen nada tenga que ver con loque nos pasa. Si negamos la realidad y su deno-minación (“no hay crisis”, “no hay rescate”, “nohay intervención”, “España no necesitará ayuda”)o incluso la deformamos o alteramos (en formade “brotes verdes” o de cifras irreales sobrenuestra deuda) ¿cómo podemos esperar quecrean en nuestras propuestas, en caso de que lastuviéramos?

Las concepciones –y las adjetivaciones– del lide-razgo que presentaremos a continuación partendel supuesto que estamos viviendo una crisissistémica (de orden geopolítico global, occiden-tal, regional y local), larga, profunda y grave,como nunca antes habíamos vivido que afecta alo económico-financiero, sin duda, pero que seextiende en muchos otros órdenes y ámbitos: elpolítico, el de la gobernanza mundial y europea,el social, el cívico y el ético. Y que para esenuevo tipo de situaciones no todo tipo de res-puesta vale por igual y, por supuesto, tampococualquier noción de liderazgo. Partimos, pues, dedos nociones de liderazgo que caracterizamos acontinuación.

a) En momentos de creación o transformaciónpodemos entender el liderazgo como un pro-ceso continuado de interacción entre unapersona y un grupo a través de una visión,que conlleva tanto la reestructuración de laspercepciones y expectativas de los miembros

del grupo (y del líder) como la modificacióndel comportamiento de todos ellos con elobjetivo de conseguir ciertas metas. Y todoello condicionado, insistimos, por las caracte-rísticas de la situación en que se ha de actuar.

b) El liderazgo también puede ser comprendidocomo una manera de responder a desafíos oretos adaptativos, es decir, como un procesode movilización y aprendizaje de un grupopara afrontar una realidad incierta y desarro-llar nuevas capacidades que permitan al grupoasegurar su progreso y bienestar y de tectarnuevas oportunidades. En esta concepción, elliderazgo no consiste tanto, inicialmente, enaportar una visión, sino más bien en confron-tar a las personas con un desafío, en dar cuen-ta a todos los implicados de la naturaleza ymagnitud del problema que tienen delante ymostrarles que sólo conseguirán prosperarhaciendo cosas radicalmente diferentes a lasque venían haciendo hasta ahora. Como des-cribía Charles Darwin, la única posibilidad desobrevivir ante los cambios de un entornonuevo y hostil y la nueva posibilidad de pros-perar es la de la adaptación, aunque ésta acos-tumbre a ser dolorosa. La adaptación requeri-rá de las personas y organizaciones fortalezaemocional y capacidad sistémica para empren-der tareas de definición y resolución de nue-vos problemas en situaciones desequilibrantes,incómodas y bajo presión. Porque prosperaren situaciones adversas es una posibilidad,pero no la única. Las organizaciones, como losorganismos vivos, también pueden desapare-


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cer por inadaptación, retroceder o contraer-se, o bien mantenerse resistiendo. La oportu-nidad, pues, no cae del cielo. A menudo es elresultado de una lucha contra nosotros mis-mos para abandonar las viejas zonas de con-fort y para adentrarnos en territorios desco-nocidos.

En las dos concepciones que acabamos de pre-sentar, la comprensión del liderazgo supone lainterrelación de tres vértices, la que conecta alíderes, seguidores y el propósito o misión quelos aglutina. Creemos que para hablar de lide-razgo es muy importante tener clara la conside-ración de estos tres vértices porque pone derelieve que el liderazgo no tiene que ver conuna posición jerárquica, sino con un procesoque pone en juego competencias, relaciones yproyectos. En definitiva, el liderazgo no es ungen sino una manera de proceder que se puede

aprender y ejercitar. Implica poner en marcha unproceso colectivo que afecta a las personas y asu actuación, a la estructura de sus relaciones, asus organizaciones e instituciones y a sus aspi-raciones. Ante la ausencia de cualquiera de esostres elementos, el liderazgo desaparece.

Debemos considerar el liderazgo, a todos losniveles, como un activo social imprescindible, yno como una realidad que no queda más reme-dio que soportar a causa de las limitacioneshumanas. Y lo debemos considerar hoy como unactivo social porque hablar de liderazgos no eshablar sólo de quién va delante. Es hablar depersonas, pero también de buenos proyectos, yde compromisos interpersonales generadoresde excelencia y superación. Sintonizamos con lacomprensión del liderazgo que propone laSociety for Organizational Learning (SOL) por-que nos parece que va al corazón de uno de losretos que tenemos ahora mismo planteados.Esta entidad afirma que "el liderazgo se refiere ala capacidad de una comunidad humana paraconformar su destino y engendrar la realidad deacuerdo con sus aspiraciones más profundas".

Lo que planteamos aquí, pues, es un triángulovirtuoso, una imagen del liderazgo formada porun triángulo con tres vértices interrelacionados:los líderes, los seguidores y el proyecto com-partido consistente en una visión cualificada.Estos tres componentes del liderazgo no apare-cen nunca en el vacío sino que se adecúan alcontexto o situación con la que se interactúa. Esen función de ese contexto dinámico (recesivo

DESAFÍOS DEL LIDERAZGO

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o de desarrollo, favorable o adverso, continuistao rupturista, etc.) y de la comprensión profundade los cambios en él acaecidos que los líderes seven impelidos a redefinir la visión y a saber aglu-tinar y movilizar colaboradores dispuestos aseguirla y conseguirla. Y es también en funciónde ese nuevo contexto y de la visión defendidaque los líderes buscan o detectan nuevas opor-tunidades o bien que las impulsan y las crean.

Es esta conjunción de elementos la que nosaconseja preferir hablar de liderazgo(s) y no delíderes, porque en ese proceso tan importantees la tarea de los líderes, como el compromisode los colaboradores y la potencia, idoneidad ycualidad de la visión sugerida.

En definitiva, necesitamos líderes, necesitamosseguidores y necesitamos buenos proyectosorganizativos y de país. Si las fuerzas políticas, lasélites empresariales y los agentes sociales no

asumen su responsabilidad colectiva de guiar alpueblo y de enfrentarse a la crisis con energíasrenovadas, la senda por la que transitaremosserá la de la dejadez, el empobrecimiento, ladesafección institucional y la decadencia. Oscila-mos con excesiva facilidad de la euforia y elengreimiento al pesimismo y el fatalismo. Ambasactitudes bloquean negativamente nuestrasenergías y nuestra capacidad de renovación.

Pero el liderazgo no es como el legendario bál-samo de Fierabrás, una pócima curalotodo conla cual, como relata el Quijote, “no hay quetener temor a la muerte, ni hay que pensarmorir de ferida alguna”, ya que “con sola unagota se ahorrarán tiempo y medicinas”. Esavisión mágica del liderazgo puede ser tambiénhoy tan nefasta como las actitudes hace unmomento criticadas. El liderazgo, o mejor aún,los liderazgos –en todos los sectores y en todoslos niveles– si los sabemos comprender, promo-ver y ejercer, pueden ser procesos catalizadoresde nuestra energía creativa, incluso de aquellaque desconocemos tener, pero no tienen unefecto milagroso que evite nuestro sacrificio,esfuerzo, dedicación y empeño.

Los líderes son, pues, necesarios, pero esimprescindible que vayan acompañados por ciu-dadanos activos, participantes, colaboradores...es decir, gente que al vincularse a un proyectoauténtico o a una propuesta movilizadora norenuncia a su capacidad crítica, a su autonomía,a su voz. Cuando decimos que hoy Europa oEspaña sufren una falta de liderazgo político,

empresarial o social, ¿a qué nos referimos exac-tamente? La opinión general acostumbra aponer el dedo acusador sobre la ausencia delíderes, pero no acostumbra a evaluar con elmismo rigor si hay algún proyecto a defender y,sobre todo, si hay seguidores o colaboradoresdispuestos a asumir también su cuota de res-ponsabilidad. Dicho de otro modo, tenemosmuy claro que hemos de reclamar a nuestrosdirigentes políticos y empresariales el deber deliderar, pero no tenemos tan claro que esto sehaya de corresponder también con el compro-miso de asumir las consecuencias del deber delseguimiento. Tendríamos que pensar en la hipó-tesis de que los seguidores, a la hora de la ver-dad, no sigan. O dicho de otra manera, que talvez el problema que tenemos hoy con el lide-razgo no es (sólo) una cuestión de líderes, sino(también) un problema de seguimiento. Cuandohablamos de liderazgo ¿nos sentimos miembrospasivos como si fuéramos simples consumido-res adolescentes y malcriados o bien miembrosactivos? ¿Tomamos en la empresa la iniciativa yasumimos nuevas responsabilidades o nos con-formamos con repetir rutinas y consignas mecá-nicamente? ¿Realmente estamos comprometi-dos, preocupados y ocupados con el destino denuestra comunidad u organización, o lo quequeremos es ir tirando o que venga alguien quenos resuelva los problemas? ¿Queremos engen-drar y transformar la realidad o preferimos que-darnos en el baño maría del ciudadano-cliente odel empleado pasivo que sólo aspira a que ledigan qué ha de hacer y a que le satisfagan susintereses? ¿Nos mueve un deseo de cambio or -

ganizativo y mejora profesional o el deseo deque venga alguien que pueda recibir todas lasbofetadas (incluidas nuestras críticas) sin noso-tros tener que arriesgar nada? ¿Tenemos aspira-ciones más profundas y, al mismo tiempo, noscuidamos de permanecer conectados a ellas,formándonos, trabajándolas y compartiéndolaso apelamos al liderazgo porque queremos líde-res que nos exalten y así nos eviten reconocerque aspiramos a poco y ya nada nos inspira? Másaún: ¿podremos alguna vez ejercer el liderazgoen nuestra empresa o en nuestra unidad de tra-bajo si antes no hemos aprendido a ejercer bienel seguimiento? ¿Esperamos que los demás nossigan sin antes haber hecho la experiencia deser seguidores y de actuar de acuerdo con losparámetros de un seguidor comprometido yactivo, leal y crítico? ¿Y podremos liderar algo oa alguien si antes no nos hemos preocupado deelaborar buenos y atractivos proyectos?

Cuidado, pues, con que hablar de liderazgos seauna manera cómoda y recurrente de permane-cer en el infantilismo de esperar pasivamente yciegamente un "solucionador". Sólo con buenoslíderes no podrá haber buen liderazgo. El lide-razgo responsable apela a los tres vértices deltriángulo. Requiere líderes, por supuesto, perotambién requiere la responsabilidad crítica, acti-va y comprometida de todos los que están invo-lucrados en un buen proyecto, ejerzan o no lafunción de líderes.


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2. Nuestra crisis, el liderazgoy sus tareas

En toda crisis económica y social se da algoparecido a un proceso de selección natural o dedestrucción creativa schumpeteriana que, en elmejor de los casos, permite impulsar cambios yaprovechar nuevas oportunidades. Pero esto,que es fácil de decir, es difícil de conseguir. Serequiere inteligencia, coraje, voluntad y determi-nación.

Actualmente, nuestros líderes deberían estardes plegando la mayoría de las siguientes acciones:

• Hacerse cargo de la situación, tener claro eldiagnóstico de lo que ha pasado, está pasandoy pasará. Evaluar nuestra solidez o debilidades tructural, nuestros límites y potencialidades,nuestra (in)solvencia y nuestras vulnerabili -dades.

• Conocer nuestros errores, extraer enseñan-zas de la crisis (improvisación, falta de planifi-cación estratégica, retraso o tardanza en reco-nocer la gravedad de la situación, incapacidadde generar consensos, gastar lo que no tenía-mos, baja productividad, desfase de nuestromercado laboral, enorme endeudamiento pri-vado, acostumbrarnos a una economía dedinero fácil, excesiva concentración sectorialen la construcción y el sector inmobiliario, altí-sima dependencia del capital exterior, descon-

trol de la burbuja consumista, complacencia,prepotencia, engreimiento, mentalidad y exce-sos de nuevos ricos, etc.).

• Conocer, trabajar y conducir bien nuestrasdisposiciones emocionales y de ánimo: apatía,indignación, resignación, voluntad de supera-ción y sacrificio, modestia y ponderación, etc.Evitar automatismos mentales tópicos del tipo“esto lo arreglamos entre todos”, “saldremosbien librados”, “no pasa nada”, “otras veces lohemos superado”, “encontraremos un atajo”,“Alemania o Europa nos salvarán”, etc.

• Explorar y comprender bien la nueva etapa ylos escenarios que traerá, asumiendo y expli-cando a la gente que “nada será igual”, que losviejos tiempos no volverán, pero que al iden -tificar nuevos retos y al intentar superarloso lograrlos también encontraremos nuevasopor tunidades y ocasiones no previstas que seabrirán a nuestro alrededor.

• A la luz del análisis anterior, definir de nuevonuestros propósitos y valores: colectivos, insti-tucionales, corporativos, personales.

• Trasladar a la ciudadanía el sentido de urgen-cia y de reacción, movilizar nuevas energías yser capaces de generar nueva ilusión.

• Decidir nuevos tipos de intervención y actitu-des de acuerdo con el ámbito, institución,organización o entidad en el que actuemos.Nos referimos a actitudes como resistir, rein-


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ventarnos, adaptarnos, reformarnos, regene-rarnos, transformarnos, emprender, innovar,etc.

• Actuar. No quedarnos paralizados, ser capacesde coger la iniciativa y tomar decisiones.

En clave de liderazgo este tipo de iniciativas laspodríamos detallar en siete tareas ordenadasdel siguiente modo: reflexión, diagnóstico, visión,decisión, oportunidad, moviliz-acción y ejecu-ción; que a su vez se podrían resumir en tresfunciones básicas: diagnóstico, diseño y ejecu-ción.

A cada una de estas tareas le hemos dado unsubtítulo o un lema que ayude a entender mejorel mensaje que queremos transmitir. Una deellas, la reflexión, es de orden interior, tiene

que ver con la capacidad de conocer nuestrospropósitos, es decir, de acceder a aquel sentidode dirección y de contribución general que dasignificado a nuestras actividades (personales,empresariales, sociales, políticas, etc.). La vincu-lamos con la segunda tarea, la de diagnósticoporque en ambas interviene una función distin-ta de nuestra capacidad de observación. En lareflexión hemos de saber trabajar la intención.En el diagnóstico hemos de trabajar la atención.Trabajar bien la intención y la atención nos per-mitirá “leer bien el partido”, es decir, obtenertres resultados simultáneos y necesarios paranuestras futuras intervenciones: entendernos (anosotros mismos y a nuestros propósitos, dese-os e intenciones más profundos); entender laorganización de la que somos responsables, sucircunstancia y momento, los retos a los queestá haciendo frente, sus necesidades, etc.; y, porúltimo, entender el contexto en el que debemosinteractuar con los condicionantes y ventanasde oportunidad que ofrece.

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TRES DIAGNÓSTICOS

7 TAREAS DEL LIDERAZGO

La tercera tarea mencionada es la construcciónde una visión, es decir la descripción de algo quedefina la esencia de lo que se ha de conseguir enel futuro, generalmente vinculado con metas derango superior que guían a las personas y esti-mulan sus iniciativas. La visión ha de ser signifi-cativa (deseable), duradera (a largo plazo) y per-cibida como realizable (factible) a pesar de sudificultad. En la visión debemos incorporar doscomponentes fundamentales: “tener un sueño”,es decir, aportar una imagen de futuro o estadoideal claro y convincente de lo que se quiereconseguir o a dónde se aspira a llegar; y desta-car una finalidad principal, es decir, las razonesfundamentales que tiene la organización o lacomunidad para existir más allá del mero bene-ficio económico. En situaciones desafiantes, sinembargo, a veces puede ser más importantecontribuir a “romper” con la visión anterior quecompartíamos y obligar a nuestro equipo aabandonar la antigua zona de confort o rutinaen la que se encontraba y los automatismos einercias con los que actuaba. Sólo entoncesestaremos en condiciones de poder construiruna nueva visión.

Hay, pues, un vínculo directo y recurrente entrela visión y las dos tareas anteriores descritas,porque cuando trabajamos la intención y laatención intentamos aprender a mirar la reali-dad cotidiana desde la mirada de la visión, paradetectar qué emerge y qué se oscurece, perotambién para ser libres de su encorsetamiento,porque sabemos que toda visión ilumina, peroque a la vez genera zonas sombrías. Eso quiere

decir que debemos trabajar la receptividad y laescucha; significa aprender a atender sin juzgarde entrada, quiere decir practicar una ciertaduda metódica, sobre todo cuando concluimos,curiosamente, que todos los hechos confirmannuestros propios planteamientos. En definitiva,significa reconocer que sin una mirada atenta enel día a día la visión se convierte en puro verba-lismo que nos permite escaparnos del presentehacia un futuro imaginado que nunca dejará deser eso, pura imaginación.

Ahora bien, la visión, tamizada por nuestros pro-pósitos y por nuestro diagnóstico de la realidad,solo tiene sentido si la orientamos a su ejecu-ción y a los resultados esperados. Pero la ejecu-ción requiere algunos pasos previos necesarios.Primero hemos de decidir la estrategia, marcarel rumbo a seguir. Esta decisión es fundamentalporque, como en una ascensión de escalada,marca la hoja de ruta previa y la vía desde dondeintentaremos atacar la cima. Pero, como sueleocurrir con los surfistas en el mar, con la defini-ción de la ruta a seguir tampoco hay suficiente.Hay que saber esperar las grandes olas, el mo -mento idóneo, tenemos que identificar las mejo-res oportunidades, subirnos a la ola y aprove-char el fluir de los acontecimientos para poneren marcha nuestra estrategia. Bismarck lo definióen cierta ocasión como “la capacidad de intuirlos movimientos de Dios en la historia y aga-rrarse al borde de su túnica mientras pasa raudosin detenerse”. Eso sólo es posible trabajandobien el discernimiento, lo que los griegos deno-minaban la phrónesis, aquella disposición o capa-


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cidad de deliberar rectamente sobre lo que esbueno en la toma de decisiones y en su ejecu-ción práctica. Un buen diagnóstico, es decir, unbuen conocimiento de los hechos relevantesnos permitirá saber qué encaja con qué, qué sepuede hacer y qué no en unas circunstanciasdadas, y qué medios funcionarán en qué situa-ciones y hasta qué punto. Esto implica saber quése quiere (conciencia de la finalidad), saber quése puede (conciencia de la posibilidad), saberqué hay que hacer (conocimiento de la instru-mentalidad), saber cuándo hay que hacerlo (sen-tido de la oportunidad) y saber cómo hay quehacerlo (sentido de la razonabilidad). Sólo en -tonces estaremos en condiciones de proponerel cambio conveniente y ejecutar la decisiónadecuada.

Cuando eso ocurra habrá llegado el momentode la moviliz-acción, es decir, de movilizar atodos nuestros colaboradores con el fin de pro-vocar el auténtico cambio, el logro definitivo dela ejecución. Esa movilización tiene que ver conmetáforas y frases que hemos escogido para sucaracterización: encender un fuego, afirmar losvalores compartidos y sostener la esperanza.Hay que provocar el sentido de urgencia, ges-tionar la incertidumbre, incorporar las lealtadesde la mayoría de miembros, reclamar su implica-ción en un tipo de situación que provocará uncierto “desequilibrio productivo” que para quetenga efecto deberá contar con una cierta do -sificación de tareas y ritmos asimilables portodos, y con actos de cohesión y de motivación

que permitan superar los momentos de confu-sión, desánimo y desconcierto propios de todatravesía del desierto.

William Bridges y Susan Mitchell, dos expertosestadounidenses en desarrollo del liderazgo, hanestudiado a fondo el rol del liderazgo en situa-ciones de transición. Y justamente utilizan laexpresión “lecciones del desierto” para referir-se a los retos y oportunidades a que los líderes,como Moisés en el Antiguo Testamento, seenfrentan de camino hacia la tierra prometida.Mencionemos algunos de estos retos:

a) Convencer a los seguidores de dejar atrás laantigua situación, quemar las naves, dejarclaro que no habrá vuelta atrás.

b) Al inicio de la transición, comprender y acep-tar los síntomas del duelo, controlar el desá-nimo y la incertidumbre, levantar la moral dela tropa, trabajar mucho la conexión emocio-nal entre líder y seguidores.

c) Comenzar de nuevo, crear un nuevo equipocon gente preparada para tomar decisionesen la nueva situación.

d) Aprovechar el desierto para hacer y comuni-car los cambios (de proyecto, de relato, devisión, de estrategia, etc.). Es en el desierto yno en la tierra prometida donde tienen lugarlas innovaciones y donde se dan los avancesy las transformaciones más importantes.

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e) Resistir la impaciencia, porque el desierto eslargo; interiorizar la serenidad, la modestia yla humildad.

f) Al llegar a la “tierra prometida”, establecer unnuevo comienzo, asumiendo que para la nuevaetapa quizás sea necesario complementar elviejo equipo con nuevas personas con otrascompetencias, aunque eso signifique no satis-facer todas las expectativas de algunos de losmás leales y comprometidos durante losmomentos más críticos del desierto.

Bridges y Mitchell insisten en que un elementoclave en la transición es la comunicación de lascuatro P:

1) Comunicar el propósito: ¿qué haremos a par-tir de ahora?, ¿adónde iremos y por quédebemos hacerlo?

2) Describir el panorama, la imagen del lugar so -ñado: qué aspecto tendrá y cómo nos sentire-mos cuando lleguemos a la cima o a la meta.

3) Explicar el plan: ¿cómo llegaremos?, ¿cuál serála ruta a seguir?

4) Comunicar la parte de contribución de loscolaboradores: ¿qué puedes y debes hacer túcomo seguidor para ayudar a avanzar hacia elobjetivo?

Uno de los errores más frecuentes del lideraz-go consiste precisamente en no conectar lo sufi-

ciente el propósito (la visión) y la parte (o tareade los seguidores). En la iglesia de Sussex (Ingla-terra) se puede leer esta hermosa inscripcióndel 1730: "A vision without a task is but a dream, atask without a vision is drudgery, a vision and a taskis the hope of the world" (Una visión sin tarea noes nada más que un sueño. Una tarea sin visiónes tediosa. Una visión con una tarea es la espe-ranza del mundo). Es justamente la conexiónentre proyecto y acción orientada lo que nospermite hablar del mejor liderazgo, especial-mente en los momentos de transición.

Finalmente, como hemos dicho más arriba, estassiete tareas implícitas en el ejercicio del lideraz-go se pueden resumir en tres: diagnóstico, dise-ño y ejecución. El elemento destacable de laimagen que presentamos a continuación es elpapel de gozne que atribuimos justamente a latarea introspectiva de la reflexión en los líderes,dado que la reflexión debe estar presente en lostres ámbitos o tareas que resumen las funcionesdel liderazgo.


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3. Cuatro formas deresponder desde elliderazgo a situacionesadversas y detectar yaprovechar las nuevasoportunidades

El liderazgo tiene que ver con la conducción delfuturo. En el caso de la empresa, esto guardarelación con diversos tipos de competencias. Porun lado, se necesita una determinada habilidadpara conducir personas. Por otro, se requieretambién saber poner en práctica la estrategia ymodificar la estructura organizativa para lograrresultados positivos. Por último, también es fun-damental saber generar un propósito y unamisión suficientemente inspiradores como paraservir de guía a la acción. El cómo, el qué y elporqué son igualmente importantes. Los trescontribuyen a generar un impacto similar en tér-minos de eficacia. El cómo afecta a la mejora delas actitudes de los empleados, que, a su vez,guarda relación con el rendimiento. En cambio, elqué no tiene ningún efecto sobre las actitudesde los empleados pero afecta directamente a losniveles de productividad del equipo. El porquéda sentido y orientación a nuestras tareas y nosayuda a comprender la trascendencia de lo quehacemos. La detección de oportunidades va liga-da sobre todo con los qué, es decir, con la defi-nición y puesta en práctica de estrategias queaspiran a incidir de manera original en el entor-

no. Por eso, hay que asociar la reflexión sobre elliderazgo en entornos de adaptación y procesosde cambio, al aprendizaje de nuevos métodos yconductas, especialmente cuando existe el peli-gro (por parte de las organizaciones) de caerprisioneras del sistema establecido.

Al final de la segunda guerra mundial, WinstonChurchill reconocía que "estamos modelando elmundo más deprisa de lo que podemos cambiarnosotros, y estamos aplicando al presente loshábitos del pasado". Y más recientemente PeterSenge, profesor del MIT, afirmaba que "quizáspor primera vez en la historia, la humanidad hasido capaz de crear mucha más información dela que puede absorber, fomentar más interde-pendencia de la que nadie puede gestionar yacelerar los cambios a un ritmo que difícilmen-te podemos seguir". Churchill y Senge, en mo -mentos históricos distintos, diagnostican bienlas razones por las que es necesario el lideraz-go. En contextos de aceleración de la historia 1)hay que gestionar gradualmente nuestra adapta-ción al cambio, 2) hay que crear y aplicar nuevoshábitos de conducta, y 3) hay que comprender yorientar la direccionalidad del mismo cambio.Esto requiere romper con el conformismo, con-vertirse en impulsores del cambio, ver de otromodo, disponer de personas precursoras, queabran caminos inéditos, que se puedan adelantara su tiempo.

Vamos a contemplar y proponer cuatro posiblesrespuestas ante esta situación que denominare-mos resiliencia, adaptación, anticipación y transfor-


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mación, y las vamos a vincular con cuatro formasposibles de ejercer hoy el liderazgo. Estas cuatrorespuestas no se oponen entre sí, incluso pue-den ser complementarias, pero se presentancomo diferenciadas porque de acuerdo con lacircunstancia empresarial u organizativa que nostoque vivir pueden tener un grado de aplicacióny pertinencia diferentes. En las cuatro podremosver formas distintas de detección y logro deoportunidades, pero cada una requiere, paratener éxito, una particular adecuación a la situa-ción y al momento de la empresa y a las carac-terísticas de su entorno.

1. RESILIENCIA →Liderazgo resiliente 2. ADAPTACIÓN →Liderazgo adaptativo 3. ANTICIPACIÓN →Liderazgo emprendedor 4. TRANSFORMACIÓN →Liderazgo transformacional

3.1. Resiliencia

Hay una forma positiva de resistencia personal,colectiva y organizativa que va ligada con nues-tra manera de interactuar ante las amenazas delcontexto. El contexto a veces puede ser rece -sivo, hostil o negativo. En estos casos, resistirimplica desarrollar una actitud que no temehacer frente a las adversidades, que no acepta laresignación y que no se hunde ante las acometi-das. Vincularemos esta actitud con el valor de laresiliencia.

En contextos de inseguridad y vulnerabilidaddeterminadas personas y colectivos disponen de

una gran capacidad de resistencia y de recupe-ración basada en el conocimiento de sus propiasfortalezas, el desarrollo del ingenio, el propósitoy la determinación para hacer frente a las adver-sidades y para salir reforzados. A esta cualidadse la denomina “resiliencia”, palabra que provie-ne de la física de los materiales y se refiere a lacapacidad de un material de recobrar su formadespués de haber sido sometido a altas presio-nes (resiliente, en latín, quiere decir saltar haciaatrás, rebotar, repercutir, como en la imagen delherrero picando el hierro en un yunque). ¿Podrí-amos hablar, pues, de un liderazgo resiliente?

La analogía de la resiliencia nos invita a planteartambién qué fortalezas tenemos, cuáles sonnuestros rasgos positivos para lograr reponer-nos, para sentirnos seguros y crecer ante lashostilidades. La resiliencia es la capacidad deestar bien incluso cuando las cosas van mal. Enel campo social y político tiene que ver connuestra resistencia de carácter, con la capacidadde sobreponernos, de recuperarnos ante losefectos nocivos de la adversidad y lograr undesarrollo exitoso. Se trataría de conocer yvalorar de manera apropiada cuáles son nues-tros recursos (psicológicos, sociales, políticos,económicos, culturales, relacionales, etc.) ynuestras competencias para convertirlos ennuestras fortalezas.

Eso no quita que estemos viviendo situacionesde inquietud y adversidad. Por primera vezdesde hace décadas, volvemos a tener la sensa-ción de fragilidad, de vulnerabilidad, incluso un

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escenario posible de desaceleración, estanca-miento, empobrecimiento, decadencia y rece-sión profunda se hace cada vez más presente.Serán necesarias grandes dosis de sacrificio, aus-teridad, ortodoxia financiera, disciplina fiscal yreformas. La salida de la crisis no será fácil. Enese contexto, unos liderazgos resilientes, unosliderazgos que nos digan "nada de lo que pasa esirreversible", "confiad en vuestras posibilidades",nos ayudarían a superar estas situaciones, aresurgir renovados, a ser transformados y enri-quecidos positivamente.

¿Sabremos resurgir de la adversidad, adaptarnos,recuperar, y acceder colectivamente a una vidasignificativa? El liderazgo resiliente implica almenos dos capacidades: 1) resistencia frente alconformismo, el desánimo y la dimisión, y 2)capacidad de forjar un comportamiento vitalpersonal y colectivo positivo a pesar de la difi-cultad de las circunstancias. Hay suficientes epi-sodios históricos que atestiguan que hemossabido explotar estas dos capacidades.

Estamos hablando de la capacidad de mantenerla consistencia, de superar la destrucción o depreservar nuestra voluntad de ser. La resisten-cia puede ser una manera loable de manifestarnuestra seguridad en nosotros mismos, la capa-cidad de superación o de hacer frente a la frus-tración. En determinadas circunstancias, resistirya es ganar, es demostrar la fortaleza interna,la determinación, la convicción firme de perse-verar.

Acabamos de decir que sin resistencia y volun-tad de ser no hay futuro. Pero sólo con resis-tencia tampoco hay futuro. Hay que incorporartambién a nuestra acción una orientación crea-tiva que nos abra al futuro, que no viva sólo delpasado, que aporte esperanza en el porvenir.Puede haber el peligro de confundir la resilien-cia con el resistencialismo, con el “no nos move-rán”. El resistencialismo, el no hacer nada másque aguantar, nos pueden conducir a la obsoles-cencia. Esta es la consecuencia de aceptar serprisioneros de nuestros viejos paradigmas o deno querer salir de nuestra antigua "zona de con-fort". A diferencia de lo que a menudo se dice,el resistencialismo no tiene su origen en la aver-sión al cambio, sino en la aversión a las posiblespérdidas personales originadas por este cambio:pérdida de estatus y estabilidad, pérdida de sen-tido vital y de control, pérdida de conocimiento,pérdida del mapa de orientación, pérdida deidentidad, etc. En la actitud resistencial, pues, nodebemos confundir la voluntad de superaciónante la adversidad con el inmovilismo frente atoda forma nueva de cambio.

Un ejemplo de promociónde liderazgo resiliente

En el reciente informe “Liderazgo de España:¿Sabías que…?”, elaborado por el Ministeriode Asuntos Exteriores y Cooperación, se afir-ma que a pesar de las dificultades que estamosatravesando, “España detenta una posición deliderazgo en una serie de sectores de produc-

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ción y servicios, algunos con un elevado gradode valor tecnológico”. Por ejemplo, en energí-as re novables, logística, transporte, infraestruc-turas, refino de petróleo, gestión inteligente delas infraestructuras, sector financiero, seguri-dad, automoción, biotecnología, medioambien-te, tratamiento de aguas, actividad aeroespa-cial, TICs, tecnología sanitaria, e-health yadministración electrónica. Entre los ejemplosmencionados se citan los siguientes:

• Siete de las diez compañías privadas másgrandes del mundo en gestión de infraes-tructuras son españolas.

• Tres de cada cinco vuelos que despegan enel planeta son controlados mediante siste-mas españoles de navegación.

• Las compañías españolas participan en pro-yectos en más de 90 países repartidos entrelos cinco continentes.

• España es el cuarto país del mundo enpotencia eólica instalada.

• En energía fotovoltaica es el tercer país deEuropa en potencia instalada y el cuarto anivel mundial.

• También es el tercer país de toda la UniónEuropea en potencia hidroeléctrica instala-da.

• El segundo telescopio más grande delmundo está en España (en la Isla de laPalma, Islas Canarias).

• Es líder mundial en el desarrollo e implanta-ción de tecnologías de identificación elec-trónica y soluciones biométricas.

• En biotecnología, España ocupa el primerlugar en Europa y el tercero a nivel mundialen agrobiotecnología y el quinto en bioquí-mica y biología molecular.

• Es el primer productor y exportador mun-dial de aceitunas de mesa, primer productormundial de piñones, primer exportadormundial de cítricos y segundo productor yexportador mundial de alcachofas y almen-dras y primer productor y exportador mun-dial de aceite de oliva y de aceite de olivavirgen extra.

• Primer productor europeo de frutas, deconservas de fruta y de miel.

• Es el cuarto lugar más turístico del mundoen número de visitantes y el segundo eningresos.

• Dispone de algunos de los mejores museosde arte del mundo, como el Prado.

• Los directores y actores españoles hanganado siete premios Oscar.

• El país cuenta con 10 bienes inscritos en lalista de Patrimonio Inmaterial de la Unesco.

• El español es la segunda lengua más habladadel mundo por número de hablantes y elsegundo idioma de comunicación interna-cional.

• En 2050 Estados Unidos será el primer paíshispanohablante del mundo.

• El Instituto Cervantes registra un creci-miento anual del 8% en número de matrícu-las de estudiantes de español.

• En 2030, el 7,5% de la población mundialserá hispanohablante.


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CUESTIONARIO PARA EL DIRECTIVO Y LA ORGANIZACIÓN

1. ¿Cuáles son nuestras fortalezas, de qué recursos disponemos para hacer frente a la adversidad?¿En otras ocasiones difíciles del pasado, dónde encontramos las claves para nuestra superación?

2. ¿Qué lecciones en positivo, qué nuevos aprendizajes organizativos podemos extraer de la crisisque estamos viviendo? ¿Qué nuevas vías de oportunidad y transformación nos está ofreciendola crisis?

3. ¿En aquellos momentos en que hemos necesitado que alguien facilite nuestra resiliencia, quiéneshan sido nuestros referentes y cómo nos han inspirado? ¿Qué historias de éxito y superaciónpodemos evocar y nos pueden servir de acicate?

4. ¿A quiénes recurrimos cuando tenemos dudas y necesitamos consejo? ¿De quiénes nos rodea-mos? ¿Cómo configuramos nuestro equipo de “resilientes”?

5. ¿De qué estrategias psicológicas y directivas disponemos para generar resiliencia en nuestrosseguidores, equipos y colaboradores?

6. ¿Cómo puedo discernir entre actitudes de resistencialismo y de resiliencia en mi propia perso-na? ¿Cómo puedo saber cuándo debo resistir y ser resiliente y cuando conviene adoptar otroestilo de liderazgo?

Citando a William Chislet, el informe afirmaque “si alguien hace quince años hubieradicho que empresas españolas serían las pro-pietarias de la mayor compañía de móviles delReino Unido (O2) o de una importante em -presa de electricidad (Scottish Power), opera-rían varias líneas de metro de Heathrow, con-trolarían el 12% del sistema bancario inglés,que un tercio del tráfico aéreo mundial se

gestionaría con sistemas desarrollados e im -plantados por una empresa española (Indra) yque una empresa española sería la más gran-de del mundo del sector de la moda con másde 5.500 tiendas en los cinco continentes, noshabríamos reído de él. Pero esta es la reali-dad”. Este tipo de recordatorios pueden ayu-dar, en determinados momentos, a ser cons-cientes de las propias fortalezas de un país.

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Superar el miedo, transmitirun rumbo claro

Jonás de Miguel Country Manager de

Aqualogy (Agbar) en Brasil

Contrariamente a lo que muchos piensan, enlas empresas de servicios básicos y medioambiente también sentimos y mucho el rigorde la crisis. Las caídas de consumo, los incre-mentos de coste así como las dificultadesfinancieras de las administraciones públicashan afectado a nuestro sector, obligándonos abuscar nuevos nichos de actividad con losque mantener la rentabilidad de la compañía.Todo ello agravado por las restricciones a lafinanciación, a precios competitivos, que no

solo afecta a los contratos actuales, sino queinviabiliza el desarrollo de nuevos proyectos.

Parte del éxito de las organizaciones resideen aprovechar los momentos de bonanzapara desarrollar estrategias empresarialesque nos ayuden en los momentos de crisis,que sin lugar a dudas siempre llegan. Este hasido el caso de Agbar que desde hace yamuchos años apostó por la internacionaliza-ción, balsa salvavidas de gran parte de lasempresas españolas. Nuestra importante pre-sencia en Latinoamérica, desarrollada hace yamás de una década, ha supuesto un aportecontra cíclico fundamental a la maltrechasituación en Europa.

Otra de las iniciativas que nos está permi-tiendo en Agbar moderar el impacto de la cri-sis, y que más ilustra el carácter innovador ypionero de nuestra empresa, ha sido la apues-ta por los servicios de base tecnológica. Eldesarrollo de una oferta integrada de solu-ciones tecnológicas para el mundo del agua,bajo la ya reconocida internacionalmentemarca AQUALOGY, nos permite abrir nuevosmercados como Brasil o Estados Unidos, ycrecer en segmentos como el del agua en laindustria.

Precisamente el desarrollo del negocio tec-nológico de AQUALOGY, me ha ofrecido lafortuna de vivir este momento a caballo deBrasil y España, ambos exponentes de los


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diferentes ciclos que vive el mundo. Y obser-vo hasta qué punto el estado de ánimo de lagente afecta a su percepción de la realidad, ala marcha de la economía y, obviamente, aldesempeño de las empresas para las que tra-bajan.

Siempre me he caracterizado por transmitiruna actitud positiva, entusiasta y exigente enlos proyectos y equipos en los que he traba-jado, y esto es así porque es el estilo de lide-razgo que he adquirido en Agbar a lo largo deestos años. Esta actitud, es aún más impor-tante en entornos adversos, puesto que es enestos momentos cuando corremos el riesgode que el miedo paralice a la organización. Elmiedo al error, la aversión a los riesgos que semagnifican, el foco en la propia posición y noen el interés de la compañía son patologíasque debemos combatir para que la empresaavance.

Debemos recordar que en un entorno decre-ciente, la inercia nos arrastra hacia abajo ysolo con creatividad, innovación y pro activi-dad se consiguen resultados excepcionales.Ninguna de estas habilidades se puede desa-rrollar en un entorno empresarial de miedo,amenaza o desorientación. Es necesario trans -mitir un rumbo claro a la organización y fijarobjetivos estimulantes, solo así se asume quelos sacrificios y las dificultades nos conducirána una nueva etapa de bonanza.

3.2. Adaptación

Venimos de tiempos apacibles y blandos y noshemos acostumbrado a trabajar en situacionescómodas y horizontes previsibles. Para cadaproblema técnico había su correspondientesolución con los procedimientos y herramientasadecuadas. Parecía que no hacía falta preocupar-se mucho ni liderar casi nada. Las organizaciones(públicas o privadas) sólo tenían que gestionarlas contingencias del día a día. De pronto, lostiempos han cambiado, hemos entrado en zonade turbulencias y el futuro se ha hecho incierto.La naturaleza de los problemas que tenemosahora impide que éstos puedan ser soluciona-dos con las antiguas herramientas o con la meragestión. Hemos de modificar nuestra actuación,pero también nuestra manera de concebir y deabordar los problemas.

Vivimos tiempos difíciles. Es una evidencia.Podríamos (y deberíamos) hacer una buena listacon nuestras dificultades, pero tal vez una de lasmás características es la que se refiere al estadode ánimo con que las vivimos. Y en este estadode ánimo predomina la incertidumbre. La incer-tidumbre agranda los problemas con los quenos enfrentamos o empequeñece nuestro cora-je para abordarlos. Pero en estos tiempos difíci-les es muy importante distinguir entre dos tiposde problemas: aquellos que requieren solución yaquellos que requieren que nos solucionemos anosotros mismos. Los primeros reclaman cam-biar el entorno, los segundos, que cambiemos

nuestras vidas. En ambos casos, la intervenciónde los liderazgos es fundamental.

¿Cuáles son los problemas que requieren solu-ción? Lo sabemos perfectamente, porque son eltipo de problemas en los que estamos habitual-mente instalados: el desempleo, el nivel de pro-ductividad, el aumento de la desigualdad, la caídade las Bolsas. En el caso de las empresas y autó-nomos, la falta de liquidez, crédito o financiaciónbancaria, una fuerte reducción de la demanda ydel consumo (tanto público, como industrial,como doméstico), el aumento de las pérdidas ode las deudas, el incremento de los costes (ener-géticos, financieros, salariales…), el aumento de lamorosidad, la reducción de precios y el manteni-miento de altos niveles de incertidumbre. Quizáslas soluciones sean muy difíciles, y estén lejos denuestro alcance, de nuestras capacidades o denuestros recursos. Pero, en cualquier caso, estassoluciones se sitúan en el horizonte de lo quesabemos hacer (o deberíamos saber hacer o po -dríamos saber hacer). Son problemas que requie-ren un mayor y mejor saber técnico u operativo.E incluso un mayor y mejor saber práctico.

Pero hay otro tipo de problemas que requierenque nos solucionemos a nosotros mismos. Nosreferimos a problemas que no se pueden afron-tar simplemente mejorando e incrementando loque ya sabemos hacer, sino que lo que piden esque transformemos o cambiemos nuestros hábi-tos, nuestras pautas de conducta, nuestras mane-ras de pensar y de percibir... Son problemas querequieren una mayor y mejor conciencia. Querequieren transformar y reordenar nuestros sis-

temas de valores y nuestros criterios de refe-rencia. Obviamente, estos dos tipos de proble-mas no son contrapuestos, no se separan deforma clara y distinta. Pero conviene diferenciar-los claramente, porque confundirlos nos llevaineludiblemente al bloqueo y al fracaso.

Saber discernir ante qué tipo de problemas nosencontramos es decisivo para tener éxito a lahora de afrontarlos.

Se ha dicho a menudo que no estamos en unaépoca de cambios sino en un cambio de época(incluso en la nueva época del cambio). Y en uncambio de época sobreabundan los problemasdel segundo tipo. Y, por supuesto, la inseguridad yla incertidumbre. La literatura apocalíptica detodos los tiempos está trufada de narraciones enlas que se muestra cómo, en estos cambios deépoca, se multiplican las crisis, los hundimientosy las novedades repentinas..., pero la manera devivir los momentos más o menos apocalípticostambién es distinta según la percepción, el análi-sis y el diagnóstico que hagamos. Para alguieninstalado tan solo en el enfoque técnico ante losproblemas y cuya única pregunta es ¿cómo lopodemos solucionar?, estos momentos sonangustiosos y caóticos porque por más que labusque no alcanza a encontrar la solución. Peropara alguien con capacidad de percibir el segun-do enfoque de los problemas (y de darse cuentade que también nos tenemos que solucionar anosotros mismos), estos mo mentos son difíciles,pero por encima de todo son una oportunidadde cambio y transformación.

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Muchos de los retos y desafíos que tenemosplanteados hoy son del segundo tipo: requierenque nos solucionemos a nosotros mismos siqueremos solucionar el problema. Desde el cam-bio climático hasta las pautas de consumo; desdela reconstrucción de los sistemas públicos debienestar hasta formas de organización del tiem-po y del trabajo en las que predomina el estrés,la ansiedad y el miedo; desde las nuevas deman-das de espiritualidad y sentido hasta los nuevosretos de la cohesión social; desde determinadasmaneras de vivir las relaciones personales hastala manera de aproximarnos a la cultura o al me -dioambiente. Y en el caso de la empresa, desde lavisión clásica del crecimiento ilimitado hasta lasupuesta autorregulación perfecta de los merca-dos (actuando ahora en un entorno global), o elmaridaje casi imposible entre creación de valoreconómico y de valor social; de progreso ydecrecimiento; de sostenibilidad y rentabilidad; deexplotación y exploración; o de competición ycooperación. Son fenómenos que no ocurren"ahí fuera", sino que son el resultado de nuestraproblemática (pero no problematizada) manerade vivir, sea en el orden personal, profesional,empresarial, organizativo o social. Y más aún: elcamino más seguro al fracaso es querer solucio-nar problemas del segundo tipo con las manerasde proceder con las que solucionamos los delprimer tipo. Y por eso el primer reto es desarro-llar las capacidades de darnos cuenta de que si nonos solucionamos también a nosotros mismos,individual y colectivamente, difícilmente muchassituaciones que vivimos tendrán solución. Si enalgún lugar po demos asistir a la emergencia denuevas formas de liderazgos es justamente aquí,

en el entrecruzamiento de este nuevo tipo deproblemas. Porque su abordaje requerirá el im -pulso transformacional en las más diversas ver-tientes, pero también en la personal y vital.

Esto no es fácil de ver ni de aceptar, porque esmás cómodo creer que toda la problemáticaestá fuera de uno mismo y creer que, comodebe abordarse sólo en clave técnica y operati-va, todo se reduce a una lucha por los recursos,métodos o fórmulas disponibles. No deja de sersorprendente la constatación de que muchos delos que hablan de la necesidad de cambios (y nodigamos los que pretenden "gestionarlos") pare-ce que están dispuestos a cambiarlo todo, menosa ellos mismos. Y si es verdad que hoy hay pro-blemas que no tienen solución si no nos solu-cionamos a nosotros mismos, quizás ha llegadola hora de afrontar los cambios en los modos depensar, sentir y actuar que necesitamos, aunquepueda ser a veces doloroso y nos haga sentirmás vulnerables. Porque es verdad que tenemosque solucionar muchas cosas, pero aún lo es másque debemos solucionarnos a nosotros mismosen lo que atañe a muchos va lores, prioridades,actitudes y maneras de hacer. Y eso afecta tantoa las personas, como a las organizaciones y a lospaíses.

Como decíamos, pues, el contexto es diferentey reclama de nosotros una solución adaptativa,es decir, reinventarnos. En este caso, la reacciónmás común de la gente es no admitir el cambioy mantener la creencia de que todo seguirásiendo como antes. Es entonces cuando se cum-ple la sentencia de Henry Louis Mencken, que


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dice que "para todo problema difícil siempre hayuna solución sencilla, rápida y... equivocada".

En los tiempos de abundancia, conocíamos losproblemas y la solución, disponíamos de losrecursos y sabíamos qué tipo de actividad reali-zar. Si los recursos eran escasos, siempre podía-mos apelar a una buena combinación de gestión,negociación y motivación de los equipos. En elpresente, en cambio, caminamos en medio de laniebla. Nos cuesta comprender bien a qué tipode problema tenemos que hacer frente y, porsupuesto, no sabemos cuál es la solución, no dis-ponemos de recursos suficientes y apropiados ydesconocemos qué nuevo tipo de acciones ten-dremos que realizar. Por ejemplo, no discutimosla naturaleza de un aspecto dado de una políticasocial concreta del Estado del Bienestar sino quetenemos que empezar a pensar cómo será la vida(social) en un escenario post-bienestarista. En elcaso empresarial, no se tratará tan solo de apren-der a hacer más con menos, sino también aaprender a actuar y producir de manera distinta.Podemos entretenernos proyectando mecanis-mos de evasión e indignación como por ejemploexternalizar el enemigo (la Banca, el Capital, elSistema, el mundo financiero), atacar a la autori-dad (el Gobierno y sus recortes), matar al men-sajero (las visiones de los analistas sociales y delas agencias de rating) o buscar chivos expiatorios(como por ejemplo Zapatero, Rajoy, Grecia, elBCE o los eurodiputados). Son fórmulas excelen-tes e incluso vistosas de desplazar nuestras res-ponsabilidades, pero que no nos llevarán a ningu-na parte. El único camino posible es afrontar de

cara el reto adaptativo y éste –como decíamoshace un momento– no es ni el paro, ni las res-tricciones presupuestarias, ni la falta de financia-ción bancaria, ni la disminución de la demanda, niel incremento de la exclusión social. Todo estosólo son síntomas preocupantes de un problemamás grande y de una situación más grave que aúnno hemos querido entender, que tiene que vercon asumir que las cosas ya no van a ser igual.

¿Hay estrategias para afrontar un reto adaptati-vo? Sí, pero siempre son difíciles y dolorosas. Laspodemos enumerar: 1. Subir al balcón. Es decir,coger distancia, tomar perspectiva, escuchar lacanción entre líneas, buscar claves de interpreta-ción con la ayuda de gente con autoridad. 2. Pen-sar “políticamente”, construir redes, crear con-sensos y alianzas, encontrar socios y aliadosentre los diversos miembros de nuestra organi-zación o de nuestro sector, o entre los agentessociales del país. Porque la solución la tendremosque tomar entre todos. 3. Orquestar el conflicto.Crear un ambiente de contención o de urgencia,de acuerdo con el tono vital de nuestros emple-ados y colaboradores y del momento, de talmanera que puedan ir digiriendo el cambio yasumiendo la nueva realidad. 4. Mantenerse fir-mes. Ser resilientes, aprender (¡como hemoshecho siempre!) a absorber los golpes, a sabermadurar los temas, a focalizar la atención en lospuntos clave donde nos jugamos el futuro y, tam-bién, a aceptar los límites.

Empezaremos a superar la crisis cuando nosatrevamos a aceptar que no estamos ante un

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simple problema técnico. Entonces es cuandoempezaremos a reinventarnos, a redefinir tare-as, funciones y competencias tanto en el sectorpúblico como en el privado. Sólo entonces lo -graremos generar nuevas responsabilidades ynuevos compromisos.

Por lo tanto, la cuestión es: ¿bajo qué marcosmentales hemos de transitar a lo largo de estacrisis? Sabemos que la crisis nos está transfor-mando en los aspectos más inmediatos y mate-riales: los ingresos, las prestaciones sociales, lasoportunidades laborales y vitales, etc. Pero lacuestión es si hemos cambiado nuestra manerade pensar o si aún mantenemos las mismas con-cepciones y expectativas de los tiempos de laabundancia. Como trabajadores, como empresa-rios, como ciudadanos, etc no conseguiremosincidir en la realidad si previamente no adapta-mos nuestros esquemas mentales a una com-prensión más ajustada de la misma.

En determinadas circunstancias, la adaptación,aunque sea reactiva, nos puede asegurar la super-vivencia y un cierto conocimiento del contexto,porque se basa en la voluntad de querer interac-tuar con la (nueva) realidad. En el momento adap-tativo nos enfrentamos a un desafío que no habí-amos visto nunca con anterioridad y para el queno disponemos de respuestas “pre-cocinadas”.Son situaciones complejas e inciertas que nosobligan a modificar primero nuestros modelosmentales. La conducta adaptativa, por tanto, nomodifica el contexto ni lo pretende, sino queaspira tan sólo a adecuar mínimamente sus pau-

tas de comportamiento y las estructuras organi-zativas al nuevo status quo. Para ello necesitamosmodelar un estilo de vida adaptable a las circuns-tancias cambiantes y capaz de aprender a vivir enun entorno menos predecible, más ambiguo ycompetitivo. Es una manera hábil de acoplarse alpresente evitando riesgos por defecto (llegartarde) como por exceso (llegar demasiado pron-to). Para que esa adaptación sea exitosa cada per-sona, cada empresa, cada colectivo humano ycada país ha de realizar algo parecido a lo queocurre en la biología evolutiva con el ADN de losseres vivos. Se trata de un proceso complejo enel que someteremos al material de nuestro “códi-go genético” a estrategias de destrucción, clo-nación e innovación. Dicho de otro modo,hemos de aprender a descartar aquello que ya nosea relevante para nuestras nuevas necesidades;hemos de preservar y, si es posible, clonar aque-llo que ya tenemos y que nos asegura nuestrasupervivencia; y, por último, deberemos inventarestrategias y capacidades nuevas, recombinacio-nes y variaciones, que ayuden a dar respuesta alos nuevos desafíos y oportunidades.

Este tipo de cambios y modificaciones acostum-bran a ser a veces pequeños e imperceptibles enel corto plazo pero muy relevantes para la adap-tación. Ronald Heifetz, un experto en liderazgoadaptativo, insiste en recordar que un cambioinferior al 2% en el código genético de nuestrospredecesores evolutivos bastó para otorgar a losseres humanos capacidades y registros extraor-dinarios. Por lo tanto, tiene que haber moviliza-ción de las personas para que se mentalicen a


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afrontar los nuevos desafíos, y también tiene quehaber una delicada operación de continuidad ycambio consistente en descifrar 1) a qué hemosde renunciar, 2) qué debemos mantener y 3) quéaspectos nuevos incorporamos. Las tres decisio-nes son difíciles y cruciales.

1) La renuncia genera habitualmente todo tipode reacciones negativas entre las personasafectadas: trauma, perturbación, malestar,incertidumbre, dolor, sacrificio, riesgo, dese-quilibrio, desorientación, frustración, caos,resistencia, conflicto, tensión, conductas de -fensivas, rechazo, etc. Lo podemos comprobarahora mismo en la corriente de indignaciónque recorre el país, en la reacción de la ciuda-danía ante la precariedad vital, en la moviliza-ción de los sindicatos, en la desaparición deautónomos y pymes. El sentimiento de pérdi-da es doloroso y difícil de aceptar. Ningúnenfermo renunciaría voluntariamente a suestilo de vida, a su dieta alimenticia o a sushábitos o valores más arraigados sin una fuer-te prescripción médica y una advertencia de

peligro real para su vida. Y algunos ni siquieraasí consiguen o deciden cambiar de vida. Lomismo ocurre en el mundo laboral y empre-sarial. Redefinir tareas, competencias, funcio-nes, estructuras, horarios, niveles de producti-vidad y movilidad, sistemas de contratación ydespido, parámetros de seguridad o flexibili-dad, etc. puede generar vértigo y pánico ade-más de todo tipo de suspicacias. Iniciar unproceso adaptativo, por tanto, implica abando-nar nuestra antigua zona de comodidad y pro-vocar incursiones arriesgadas más allá de loslímites de nuestra competencia. En este caso,forma parte del liderazgo adaptativo el saberregular el ritmo de esos cambios acumulati-vos y de persistir en el proceso a pesar de lasdificultades, construyendo relaciones de con-fianza con todos los afectados y proporcio-nando un contexto que ayude a superar laspérdidas y renuncias. En el caso español, esposible que este proceso de cambio se tengaque realizar de manera disruptiva y todavíamás dolorosa, por imposición externa de laUnión Europea y de los mercados, ante lanegativa de nuestros gobiernos a quererhacer voluntariamente los cambios y a asumirel precio político de los mismos, y ante lanegativa de la oposición a colaborar consen-suadamente en las reformas.

2) Sin embargo, el proceso adaptativo no implicasolo renuncia sino también conservación,pero a veces en aspectos estructurales distin-tos a los imaginados. Venimos de modelosempresariales y organizativos a menudo seme-

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jantes a un coco: duros por fuera en suestructura (para contrarrestar las amenazasexternas) y semi-vacíos por dentro (sin unamisión clara que los cohesione). Tal vez nostoque ahora apostar por empresas modelo“aguacate”, formadas por un centro duro yresistente (la identidad y valores de la empre-sa) y una parte carnosa externa, moldeable ycapaz de interactuar con el entorno. Se trata-ría de un peculiar ying y yang, en el que debe-ríamos aprender a preservar el núcleo (de loque somos y queremos seguir siendo) y a lavez estimular constantemente el cambio y lainnovación Corresponde a los líderes ejerceruna profunda tarea de discernimiento parasaber cuáles son aquellos elementos esencia-les e imprescindibles a los que la organiza-ción, la empresa o el país no deberían renun-ciar porque son factores clave de nuestroéxito y constitutivos de nuestra identidad. Elproceso evolutivo no es tan solo renuncia,ruptura y cambio, es también continuidad,repetición, clonación, conexión con el pasado,con la historia y la tradición. En esa reorgani-zación de nuestro “material genético” nosveremos obligados a discernir muy bien loque es fundamental, aquello que en ningúncaso deberíamos perder. La evolución noimplica travestismo, cambio total de identi-dad, sino progresiva modificación de algunosde sus rasgos, pero también reafirmación ycontinuación de otros.

3) Por último, además de renuncia y conserva-ción, la adaptación requiere experimenta-

ción e innovación. Y, como ocurre en lanaturaleza, el éxito experimental es el resul-tado de una cadena previa y reiterativa defracasos y probaturas basada en la exigenciade atreverse a ir más allá de los límites denuestra competencia. Se prueba una opción,se observa qué sucede, se interpreta el resul-tado y la idoneidad de la intervención y secontinúan aplicando nuevas modificaciones yprobabilidades, corrigiendo el rumbo y reali-zando nuevos aprendizajes. Superar los lími-tes de lo sabido supone riesgo, sacrificios eincertidumbre porque no hay experiencia, nicompetencia ni conocimiento previo de lanueva situación y, además, los poderes forma-les pueden considerar a quien lo haga comoun elemento subversivo que supera intencio-nadamente su ámbito de autoridad. Ahorabien, mientras no salgamos de los límites elcambio real será imposible.

En la estrategia adaptativa intentamos –aunque amenudo a regañadientes– cambiar nosotros (unpoco), pero no aspiramos a, ni intentamos cam-biar el contexto. El contexto –por su tamaño ocomplejidad–, es una variable que nos supera, enla que estamos y que nos modela. La virtud dela conducta adaptativa radica en detectar yreconocer que el contexto ha cambiado y entomar la iniciativa. Sin esa iniciativa las oportu-nidades pasarán de largo o serán invisibles paranosotros. La adaptación implica una conexiónatenta a los pequeños cambios de la realidad. Latarea fundamental de este modelo de liderazgono consistiría tanto en modificar la realidad


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como en contribuir a modificar la conciencia, laperspectiva y las actitudes y comportamientosde aquellos que sufren la crisis, sobre todo por-que las personas son parte esencial del proble-ma y también de la solución. Como explicare-mos más adelante, el liderazgo transformacionalaspira a cambiar la realidad, mientras que el lide-razgo adaptativo empieza por intentar cambiarla mentalidad de las personas y sus capacidadespara, de ese modo, conseguir cambiar tambiénlas empresas y las instituciones.

Un caso de liderazgo adaptativo: la cadena empresarial Lawson en Japón

El 11 de marzo del 2011, un terremoto demagnitud 9,0 sacudió el nordeste de Japón ycausó un tsunami que golpeó la costa del paísen menos de media hora. Las olas de casi 40metros (unos 16 pisos) inundaron un área demás de 500 kilómetros cuadrados y provoca-ron la muerte a 20.000 personas, arruinaronla vida y el sustento a otras muchas miles ydestruyeron más de 100.000 edificios.

Esta catástrofe mostró la dificultad de gestio-nar una crisis imprevista. El mal ejercicio delliderazgo por parte de los responsables fueconsiderado un factor clave para el empeora-miento de la situación y de las vidas humanas.

El desastre de Japón afectó a un gran númerode empresas de la zona y muy pocas consi-

guieron sobrevivir. Sin embargo, la cadenaempresarial Lawson al cuarto día del tsunamialcanzó ya el 80% de su capacidad, mantenien-do la mayoría de sus servicios y suministros yminimizando sus pérdidas financieras. ¿Cómolo hizo? Aprendiendo de la crisis anterior(1995) y estructurando una red de gestiónbasada en un modelo de liderazgo adaptativo.En contextos turbulentos, el secreto del éxitoya no depende de prever el futuro sino decrear una organización que prosperará en unfuturo que no puede ser previsto. En lugar decrear equipos de profesionales altamentecapacitados y gestores especializados en ries-go, Lawson creó una red de empleados quetenían acceso en tiempo real a los mecanismosde coordinación y disponían de autoridad paratomar decisiones. De este modo, distribuyóbuena parte del liderazgo entre toda la com-pañía y consiguió una mayor eficacia en la res-puesta a la emergencia. Diseñaron una empre-sa con un mínimo poder central y con rasgosradicalmente distintos. En lugar de un modelojerárquico crearon uno en red; frente al lide-razgo centralizado y con reglas rígidas optaronpor un liderazgo distribuido basado en crite-rios simples y flexibles; evitaron una gran inter-dependencia entre las partes de la organiza-ción y dispersaron la fuerza laboral. Apostaronpor directivos de perfil ge neralista y con capa-citación cruzada en lugar de elegir especialis-tas. J. Raelin denomina leaderful organizations aaquellas organizaciones que promueven lide-razgos y no simplemente líderes.


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1. ¿A qué tenemos que renunciar de entre todo lo que nos importa, para sobrevivir y avanzar ypara identificar nuevas oportunidades?

2. ¿De todo lo que nos importa, cuáles son los elementos esenciales que tenemos que conservaren el futuro?

3. ¿Qué nuevos elementos, hábitos, valores o prácticas tendríamos que incorporar en relación connuestro ámbito o sector de actuación?

Esta descentralización organizativa ha sidocomparada con una estrella de mar –capaz deregenerar miembros amputados– por sumayor capacidad para ser resistente y compe-titiva en un mundo complejo e incierto. Sinmenospreciar el papel de la coordinación cen-tral (que puede ofrecer una visión general dela información y canalizar las iniciativas) y deltipo de reto contextual a que tengamos quedar respuesta, en el modelo de organizaciónestrella los líderes han de ver como una de susprincipales responsabilidades el fo mento deuna capacidad de distribución del liderazgo entodos los niveles de su organización. Para ello,entre otras muchas cosas, los niveles de trans-parencia en el uso de la información son cru-ciales. La Tokyo Electric Power Company(Tepco) de Fukushima escatimó la informacióninterna y externa sobre lo que realmente esta-ba sucediendo. Por autoprotección y dejación,y temiendo arriesgarse a incitar al pánico o aun éxodo caótico de la gente, provocó lo con-trario: suspicacias, recelos y desconfianza. Si

hubiera habido una conformidad excesiva porparte de los afectados, el desastre hubiera sidoaún mayor. Perdieron la ventana de oportuni-dad de conducir bien la crisis, controlar elespacio informativo y de rebote salvar su repu-tación.

Ante un escenario de crisis, lo mejor para laconfianza en la integridad de los líderes ya nodepende de permanecer en silencio sino deaclarar de manera rápida y honesta lo que seconoce y lo que no, evitando buscar culpablesy analizando lo que se debe hacer para redu-cir el daño y poner fin a la situación. El lide-razgo adaptativo fomenta a su vez un cambiode actitud en los equipos. De no querer ver,hablar y oír de los problemas a fomentar elver bien, hablar con frecuencia y escuchar conatención. Y sobre todo, apuesta por la flexibili-dad y la resistencia de las estructuras de res-puesta; el valor de la cooperación y la distri-bución de la responsabilidad.

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La estrategia adaptativa deMango

Enric CasiDirector General de Mango

MANGO está afrontando la actual crisis eco-nómica española y europea con una actitudflexible, de adaptación al mercado. Esto impli-ca que, sin duda, la crisis nos ha obligado amovilizarnos. Nuestra primera reacción fuede ajuste de gastos en la estructura básica dela compañía (viajes, participación en ferias,etc.), y la segunda reacción fue la de la adap-tación de la organización a las circunstanciasconcretas de cada momento (redefiniendonuestra colección, mejorando nuestra logísti-ca, repensando nuestra publicidad, etc.).

Pero la crisis también nos ha ayudado a bus-car nuevas oportunidades tales como unanueva orientación del producto a las nuevasrealidades, la mejora de la eficacia y de la pro-ductividad y, como consecuencia, un incre-mento de la cuota de mercado.

La crisis es una excelente excusa para volvera pensar qué somos como organización y aqué nos queremos dedicar. Entendemos queel liderazgo en estas circunstancias de crisistiene que ser adaptativo y estar focalizado aobjetivos muy concretos y más priorizados ycontrolados, con toda la dirección muy aline-ada con los mismos en lugar de dispersarnosen muchos frentes y objetivos. Frente a dis-persión, focalización. Y esta focalización impli-ca alinear a todas las unidades de la empresa–interiorismo, autoventa, publicidad, mer-chandising, política de precios, logística, etc.–en el logro de muy pocos objetivos básicos.

En nuestro caso, los parámetros antes men-cionados (movilización, reducción de lo inne-cesario, adaptación al momento, búsqueda denuevas oportunidades, focalización, prioriza-ción y alineamiento de todas las unidades)nos han permitido reconvertir y reinventarun segmento de nuestra producción pensadacomo de gama alta y glamurosa, ocasional ypara ocasiones de fiesta, en un productomucho más cotidiano y llevadero, apto paradiversidad de situaciones y de públicos y ade-más exitoso.

3.3. Anticipación

A diferencia de la adaptación, la anticipación esya una conducta claramente proactiva. Hemosinterpretado la realidad, hemos leído los signosde los tiempos y hemos previsto qué hechos yqué oportunidades tendrán lugar. La anticipa-ción, pues, es tarea de emprendedores. Nos ade-lantamos a los acontecimientos porque hemoscaptado una oportunidad, preparamos las velasdel barco y redefinimos el rumbo del timón por-que intuimos por dónde soplarán los vientos. Enla anticipación se mezclan dosis diferentes deinteligencia contextual y de asunción de riesgos.Audentes fortuna iuvat: 'La fortuna sonríe a losaudaces', dice Virgilio en la Eneida. En la antici-pación incorporamos audacia y osadía porquenos atrevemos a transitar por un camino aún noseguro. Y es esta audacia la que nos puede apor-tar fortuna (cuando acertamos) o fracaso (cuan-do nos equivocamos). Hay, pues, más riesgo en laconducta anticipativa que en la conducta adap-tativa. Con la adaptación aspiramos a sobrevivir.Con la anticipación aspiramos a ganar. La tareaadaptativa consiste en un largo, evolutivo y sutilproceso de experimentación y selección basadoen pequeñas pruebas de acierto o error evitan-do hacernos daño, en el que vamos decidiendoqué es prescindible y qué no. A la conductaadaptativa le corresponde una reflexión selecti-va sobre qué conservar y qué no. Los dilemas odudas son entre renuncia, preservación e incor-poración, entre abandono, permanencia y cam-bio. Pero con el bien entendido que todo aban-dono es doloroso porque representa la pérdida

de una porción personal (una manera de hacer,una costumbre, una asunción, una prioridad, unaactitud). La tarea de anticipación, en cambio, vamás allá. Como en el autorretrato de RenéMagritte (1936) donde el pintor mira un huevoy pinta un pájaro, en la anticipación se interpre-ta el orden de los acontecimientos, creemosencontrar una clave interna explicativa y nosatrevemos a continuarla en el próximo estadioantes de que éste haya llegado. La anticipación"va por delante" de los hechos. Por eso pode-mos hablar de liderazgo emprendedor.

El liderazgo emprendedor supone una forma dedirigir orientada a la oportunidad y comprometi-da con lo nuevo. Los líderes emprendedoresaportan una visión innovadora donde los demásven caos, crean un proyecto y se comprometencon él, transmiten pasión y arrastran a su equipo,consiguen recursos y crean las condiciones inter-nas favorables para la implementación de la ini-ciativa. Tal como mostró McClelland en un estu-dio memorable, el liderazgo emprendedor loencarnan personas con una gran necesidad derealización y caracterizados por su capacidad deasumir responsabilidades, de aceptar riesgosmoderados, de promover la innovación y de in -corporar una visión a largo plazo. Desde el puntode vista psicológico, la conducta anticipativa se daen sujetos movidos por el deseo de independen-cia y por la voluntad de evitar las figuras de auto-ridad y las estructuras jerárquicas. Buscan la rea-lización de sus ideas y proyectos y aspiran a crearalgo propio. En estos casos, la diferencia entreempresa y emprendedor no existe porque la


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(formación de la) empresa forma parte del pro-ceso creador del emprendedor.

Aunque parezca contradictorio, los momentosde crisis como el actual son propicios para laanticipación porque en el liderazgo emprende-dor existe el anhelo de gestionar buscando unaoportunidad a veces incluso sin tener en cuentalos recursos de que se dispone. Es la necesidady no la abundancia la que genera la innovación.Habitualmente, debe existir una tensión entre elanhelo (la cumbre) y el cálculo del riesgo (elacantilado) dado que emprender no implica sertemerarios. Ese anhelo orientado hacia la reali-zación y el logro es el que distingue claramenteel perfil directivo emprendedor del perfil direc-tivo gestor. Por esta razón la figura del liderazgohoy va ligada a las características del emprende-dor, del innovador, del "destructor creativo". Elgestor planifica, organiza, coordina, decide ycontrola. En entornos dinámicos, el líder gestio-na expectativas, tensiones y turbulencias; afron-ta oposiciones; contribuye al desaprendizaje sis-temático, revisa el valor (de ciertas cosas) y losvalores; reinventa la organización, redefine elproyecto, estimula en grupo procesos novedo-sos, ensaya nuevas maneras de hacer las cosas,genera y combina ideas divergentes, favoreceespacios informales de actividad, etc.

Las diferencias entre estilo directivo emprende-dor y gestor se pueden destacar en múltiplesniveles: la manera de definir la orientación estra-tégica; el nivel de compromiso con la oportuni-dad detectada; la concepción dada al papel de

los recursos, a su uso y control; la manera deentender la estructura organizativa y las relacio-nes entre sus miembros; e incluso en la filosofíaremunerativa empleada. Presentamos en elsiguiente gráfico un esquema comparativo deambos estilos.

Desde el punto de vista organizativo, esta fun-ción innovadora no es exclusiva de los indivi-duos emprendedores (empresariales, sociales,culturales…) sino que las mejores organizacio-nes saben promover también estrategias inter-nas y externas de captura de ideas y nuevasoportunidades.

Desde el punto de vista interno, es crucialpotenciar el papel de los intraemprendedo-res. Éstos comparten con los emprendedoresindependientes algunas características: ambosestán orientados al logro, son autónomos, per-severantes, creativos y saben gestionar el fraca-so. Sin embargo, los intraemprendedores acos-tumbran a tener más aversión al riesgo, perosaben saltar las barreras internas de la organiza-ción, buscar sponsors internos, gestionar biensus redes de contactos y esperan recompensasy reconocimiento, no necesariamente de ordeneconómico. Las empresas multinacionales detamaño grande, generalmente con menor agili-dad, promueven también contactos externoscon centros de investigación y universidades,redes de investigadores, start-ups, con el sectorde capital riesgo, con diversos spin-offs o bienintentan atraer o contratar jóvenes emprende-dores independientes.

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Fuente: Marcel Panellas (ESADE)

ESTILO EMPRENDEDOR VS. GESTOR

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De organizaciones emprendedoras a países emprendedores: el caso de Israel

Ante la situación adversa que nos toca vivir, lacuestión es: ¿necesitamos (sólo) individuos yorganizaciones emprendedores o también paí-ses emprendedores? Como hemos explicado,los emprendedores son aquellos que tienenuna visión innovadora capaz de transformar laeconomía. Crear algo propio, realizar nuestrasideas y proyectos, desarrollar una oportunidada veces sin frenarse por la escasez de recursosforma parte del pequeño milagro impulsado entodas partes por los emprendedores. Por estemotivo, expertos como Howard Stevenson,profesor de estrategia en Harvard, han estudia-do el liderazgo emprendedor caracterizándolocomo un estilo directivo particular, y han inten-tado trasladarlo al ámbito formativo de las per-sonas y las empresas. Las escuelas de negociosde prestigio de todo el mundo incorporan hoyprogramas y cursos para fomentar el espírituem prendedor entre su alumnado. Y la mayorparte de gobiernos desarrollan políticas econó-micas que favorezcan la innovación y la nuevacreación de empresas. A pesar de estas iniciati-vas, hay países que no han conseguido hacercrecer el emprendimiento. Los parques empre-sariales de Dubái, por ejemplo, disfrutan de unpuerto libre de impuestos, de una legislaciónque favorece la plena liberalización del comer-cio y de una capacidad de atracción y concen-tración elevadísima de empresas de todo elmundo. Esto convierte a este país en un impor-tante centro de negocios mundial pero no enun país emprendedor. Los centros de I+D de

las empresas que hacen negocios en Dubái,permanecen en sus países de origen. Dubáigoza de grandes centros de servicios que ofre-cen un lugar más barato para hacer transaccio-nes, pero no tiene clústeres innovadores. Losresidentes extranjeros van a hacer negocios,están allí transitoriamente y luego retornan asu país de origen y allí siguen innovando.

Peor aún es la situación en aquellos paísesdonde la iniciativa empresarial y la innovaciónson mas bien inexistentes. Allí donde no exis-te la libertad de expresión, ni la libertad aca-démica, ni la transparencia gubernamental, ose restringe muchísimo los permisos de resi-dencia a los extranjeros es difícil que florezcala emprendeduría. Si los emprendedores semueven por el deseo de independencia, por lavoluntad de rehuir las figuras de autoridad ylas estructuras jerárquicas para ir a buscar larealización de sus ideas y proyectos, se enten-derá por qué en determinados contextos estan difícil la innovación.

En su libro Start-Up Nation, Dan Senor y SaulSinger explican las razones por las que Israel,un país de 7'1 millones de habitantes, sinrecursos naturales y rodeado de enemigos yamenazas, se ha convertido en el país con laintensidad innovadora y emprendedora másgrande del mundo. Una start-up es unaempresa de reciente creación, asociada a lainnovación y el desarrollo de las nuevas tec-nologías y con grandes posibilidades de creci-miento. Pues bien, Israel es el país con lamayor concentración de start-ups del mundo,


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líder mundial en dólares de capital riesgo re -caudados per cápita, con un importante lide-razgo en la comunidad académica internacio-nal y líder mundial en porcentaje del PIBdestinado a I+D. Por este motivo, los autoresla denominan una nación Start-Up.

Desde su creación, Israel descubrió las "rique-zas" de la escasez y no le quedó otro remedioque apostar por el capital humano y los valo-res de la cultura del trabajo, la autoexigencia,la creatividad y la especialización en la calidad.En este caso, la innovación no fue fruto delazar, sino de la más dura necesidad. La adver-sidad alimenta el ingenio y el miedo a perderpuede ser más fuerte y más movilizador quela esperanza complaciente de ganar. Por estemotivo, del mismo modo que hay países queconvierten todas las oportunidades en fraca-sos, hay otros que convierten las amenazas ydificultades en oportunidades. La pulsión vitalpor la supervivencia puede ser también pul-sión por triunfar tanto a nivel personal comonacional. En el caso de Israel hay un ciertoorgullo en demostrar que las ganas de supe-ración pueden ser proporcionales o mayoresque las dificultades del entorno y que la per-manente amenaza existencial puede ser unainmensa fuente de energía creativa.

Según los expertos en management, todas lasempresas con éxito comparten un elementoen común, el hecho de tener y explicitar unpropósito central definido. Un propósito cen-tral es el conjunto de razones fundamentalesde la existencia de una compañía, más allá de

ganar dinero. Israel ha desarrollado una estra-tegia similar a las de las empresas de éxito.Según la historiadora Barbara Tuchman, "Israelpuede tener muchos problemas, pero tambiéntiene una gran ventaja: un propósito común. Esposible que los israelíes no gocen de granprosperidad... o de una vida tranquila. Pero tie-nen lo que suele perderse con la prosperidad:una motivación".

Ahora bien, tal y como explican Senor y Sin-ger, no basta con motivación e ideas paraalcanzar la innovación. Hacen falta tambiénuna mentalidad orientada a la consecución deobjetivos (perseverancia, determinación) y laaceptación cultural por parte de las institucio-nes del país de la necesidad de asumir riesgos,de cuestionar lo establecido, de desafiar lasconvencionalidades.

La apuesta por el emprendimiento incluyevarios apartados. En primer lugar, una culturade la innovación que fomenta la audacia, eldinamismo, la heterogeneidad, la capacidad deintegrarse en culturas y ambientes desconoci-dos, la alta movilidad física, la creatividad multi-disciplinar, el trabajo en equipo, pero también latenacidad, la voluntad y la perseverancia. Ensegundo lugar, una actitud individual y colectivapoco respetuosa con "la autoridad", es decir,acostumbrada a cuestionar las convencionali-dades, desinhibida, atrevida, desafiante o inclu-so insolente ante los dogmas incuestionables,ante los superiores y ante lo establecido. Estogenera una jerarquía mínima en las organiza-ciones (incluso en las mi litares) y favorece la

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1. ¿Tenemos habilidad para identifcar oportunidades? ¿Hemos incorporado esa competencia ennuestros directivos y en nuestros equipos?

2. ¿Tenemos capacidad para explotar las oportunidades rápidamente?

3. ¿Estamos atentos constantemente a la mejora de la eficiencia y la productividad?

4. ¿Mantenemos el compromiso con el crecimiento y la rentabilidad?

delegación de responsabilidades y la asunciónindividual de iniciativas. La clave no radica en laobediencia al cargo sino en la orientación a losobjetivos, incluyendo incluso un margen para laimprovisación. A menudo se encomienda unamisión a individuos muy jóvenes, sin haber reci-bido instrucciones sobre cómo llevarla a caboy disponiendo de un amplio margen de deci-sión. El escenario a imaginar es el de variosgrupos multidisciplinares trabajando y compi-tiendo en la búsqueda de soluciones para pro-blemas específicos, bajo condiciones de selec-ción y elitismo extremos, mezclando a la vezfunciones directivas y conocimientos tecnoló-gicos y teniendo que tomar decisiones críticas.Los jóvenes emprendedores, en estas condi-ciones, adquieren simultáneamente experien-cia, madurez y perspectiva antes incluso de lle-gar a los 25 años de edad. El resultado final esuna mezcla de disciplina, conocimiento, menta-lidad multitarea, toma de decisiones, enfoque ala acción, sentido de la urgencia, iniciativa, asun-ción de riesgos y agilidad, porque no puedenesperar demasiado a materializar los proyec-tos. En estas condiciones, no es posible cons-

truir rutinas ni aspirar a la sistematización deprocedimientos sino que se impulsa un mode-lo experimental diario. No hay la estabilidad dela explotación, sino el dinamismo constante dela exploración. Esto impide obcecarse conideas del pasado o aferrarse a supuestos incon-testables. La adaptación y la experimentaciónson constantes. Por eso hay que estar combi-nando en cada momento acción y evaluacióncrítica y rigurosa de las responsabilidades.

Este círculo virtuoso sólo es posible bajo unaselección constante de los mejores y favore-ciendo la lucha por la excelencia y la obsesiónpor la educación. Israel ha aprovechado tam-bién los conocimientos de los miles de inmi-grantes llegados a su país. La facilidad de inte-gración y la buena y rápida acogida dada por elgobierno favorece el sentimiento arraigado depertenencia, la motivación por mejorar y lapulsión por triunfar. Una nación de inmigranteses al fin y al cabo una nación de emprendedo-res, por lo que los inmigrantes a menudo vin-culan amenazas con voluntad de superación.


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Ambición, reinvención, innovación, internacionaliza-ción y diversificación: Cinco claves de Fluidra contra la crisis

Eloi PlanesConsejero Delegado de Fluidra

La incertidumbre que reina en la economíamundial nos obliga a ser prudentes, pero nosgusta mirar al futuro con optimismo, enfocar-nos en encontrar e implementar solucionesen lugar de quedarnos estancados analizandolos problemas. Esta actitud es vital. Tenemosuna estrategia muy clara y ambiciosa, y pone-

mos día a día todo nuestro empeño para lle-varla adelante. Queremos pasar de ser unacompañía líder en el sector piscinas, con unafuerte implantación en Europa, a ser un grupomundial de referencia en el tratamiento delagua. Y esta apuesta por ser más internaciona-les, más innovadores y competitivos es apasio-nante.

El frenazo de la construcción en España hareducido las ventas de piscinas, por lo quehemos canalizado nuestros esfuerzos hacia elmantenimiento y renovación del parque de pis-cinas que existe. Nos estamos reinventando.Además, nuestro mercado no se acaba en Espa-ña ni en Europa. Hay otras regiones como Lati-noamérica, Asia o incluso Europa del Este quepresentan oportunidades muy importantes yque estamos tratando de aprovechar. La inter-nacionalización nos ha proporcionado oxígeno,al permitirnos aprovechar cualquier oportuni-dad que surja en los mercados globales. Hemoslogrado que el 77% de nuestras ventas proven-gan de los mercados internacionales.

Otra apuesta fundamental es la innovación ennuestros productos y la diversificación ennuestro negocio. Trabajamos para dar respues-ta a la necesidad que existe de una mayor efi-ciencia en el tratamiento de agua, ofreciendosistemas de riego inteligentes y participandoen la construcción de plantas potabilizadoras odesalinizadoras en todo el mundo. Tambiénhemos entrado con fuerza en el segmento de

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los proyectos llave en mano para spas/wellness,etc. En general, aportamos soluciones para lagestión integral del agua.

En la situación presente son necesariasmuchas cualidades distintas para el ejerciciodel liderazgo y seguramente no existe el líderperfecto, pero creo que lo principal es que ellíder sea capaz de permanecer claro y motiva-do. Claro en el análisis y en la toma de deci-siones. Motivado de manera que no se vengaabajo ante la adversidad, que se sienta com-pletamente comprometido con el proyectoempresarial, para poder transmitir la energía yla inspiración que necesita el equipo.

3.4. Transformación

La anticipación no implica necesariamente elliderazgo en todas sus dimensiones. Liderar sig-nifica también y sobre todo orientar la direccio-nalidad del mismo cambio, conducir el tiempo.Ahora no aspiramos a aprovecharnos del vientosino a conducirlo. Ahora no vemos las oportuni-dades escondidas de los cambios sino que que-remos ser el motor y el timón del propio cam-bio. Hay una diferencia fundamental entreadaptarse o anticiparse al contexto y el hechode modificar el propio contexto y su direccio-nalidad o, más aún, de crearlo. ¿Es esto posible?

En su último libro dedicado a China, Henry Kis-singer afirma: "Los líderes no pueden crear elcontexto en el que actúan. Su contribución per-sonal consiste en actuar en el límite de lo quepermite una situación dada. Si exceden estoslímites, se estrellan. Si se quedan cortos en loque hay que hacer, su política se estanca". Kis-singer, que siempre ha defendido una visión rea-lista en cuanto a la geopolítica, tiene muy encuenta el contexto concreto desde el que estáhablando y es muy consciente de las dificultadesde los líderes para maniobrar. Pero desde unaperspectiva más amplia hay a veces la posibili-dad, por pequeña que ésta sea, de impulsar yconducir el cambio. Lo vemos, por ejemplo, enlas reflexiones del pensador Isaiah Berlin rela-cionadas con la Segunda Guerra Mundial. Si en1940 Churchill no hubiera sido primer ministrobritánico, los nazis posiblemente hubieran con-quistado Europa. "En la historia –dice Berlin–hay momentos en que los individuos o los gru-pos pueden modificar libremente la dirección delas cosas. [...] El arco de elección no es muygrande. Digamos que el uno por ciento. Peroeste uno por ciento puede ser decisivo". La dife-rencia entre un liderazgo basado en la gestióntransaccional y el liderazgo transformacional o,de una manera muy esquemática entre gestio-nar y liderar, nos puede ayudar a comprendermejor esta cuestión.

En lugar de responder al autointerés inmediatode los seguidores (como ocurre en la gestióntransaccional), los líderes transformacionales,según James MacGregor Burns, mueven a los


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seguidores hacia logros, parámetros de creci-miento y desarrollo a un nivel más alto, modifi-cando sus percepciones, valores, expectativas yaspiraciones y generando cambios significativosen sus vidas y en las organizaciones.

En cambio, cuando los directivos-gestores tran-saccionan con sus equipos se concentran en elpresente y en el funcionamiento eficiente de laorganización. Por este motivo su dominio geren-cial es clave. Su objetivo es mantener la estabili-dad dentro de la organización y aumentar la pro-ductividad, no promover el cambio. Por logeneral, no son necesarios grandes cambios, loque hace falta es mejorar el rendimiento de loscolaboradores. Hay que lograr los objetivos ymejorar los resultados, pero para hacerlo hay queconocer las necesidades y expectativas de losmiembros del equipo y a la vez tener una fuertehabilidad de gestión. En estos casos, la funcióngerencial incluye unos complejos trade-off y unsistema afinado de seguimiento e intercambio. Eldirectivo-gestor proporciona los recursos consi-derados válidos para cada miembro del equipo yel equipo, a cambio, funciona a pleno rendimien-to. Se trata de una relación basada en el binomiocoste-beneficio. Su tarea consiste en saber ligarlas necesidades y los deseos de los colaborado-res con el cumplimiento de los objetivos especi-ficados en las tareas. Al explicar bien y con clari-dad lo que se espera de ellos y al asignar unsistema compensatorio atractivo, los directivos-gestores aumentan la confianza de los miembrosde su equipo y por ende su rendimiento.

Por contra, el liderazgo transformacional se alejade este esquema y se caracteriza por la capaci-dad de producir cambios sustantivos, no basán-dose prioritariamente en los intereses persona-les de los miembros del equipo sino en saberlosconectar con la transcendencia y el logro de lavisión. Utilizando el símil del famoso mensaje delpresidente Kennedy al pueblo norteamericano,el líder transformacional enfatiza lo que cadauno puede hacer por su país/organización no loque el país/organización puede hacer por cadauno de los seguidores implicados. Se trata de unaapelación (e interpelación o desafío) a hacer máse ir más allá de lo que las personas esperandesde un punto de vista contractual. El econo-mista Jonas Ridderstrale lo expresa muy biencuando se refiere a las mejores empresas. “Lasbuenas empresas, dice, tienen un sueño. Sospe-cho que había serias razones por las que MartinLuther King dijo: "Tengo un sueño". ¿Por qué nodijo: "tengo un plan para cinco años"?” En el lide-razgo transformacional no se apela específica-mente al interés material sino a un tipo de nece-sidades humanas que se ubican en el dominio delcrecimiento personal, la autoestima y la autorre-alización. Con ello se involucra integralmente alas personas, aunque a menudo se comience poruna sola esfera de su vida (como el trabajo, porejemplo). Y como consecuencia, se producencambios relevantes en los grupos, las organiza-ciones y la sociedad. Este cambio en la forma deactuar va precedido, por tanto, de una transfor-mación en la manera de pensar y sentir. Estorequiere un cierto reenfoque mental, una formanueva de percepción.

Por lo tanto, en determinados casos el poder yla transcendencia de la visión puede conducir alos individuos a dejar incluso de lado sus intere-ses particulares para buscar el interés colectivo,aun cuando de entrada no tengan satisfechas susnecesidades vitales existenciales (seguridad ysalud) o relacionales (amor y afiliación). BernardBass en su libro Leadership and PerformanceBeyond Expectation (1985) vincula este sorpren-dente cambio de prioridades en la conducta delos individuos con aspectos profundos del serhumano relacionados con el crecimiento perso-nal, a través del compromiso que adquieren conel logro del objetivo grupal. Esto genera un efec-to multiplicador o efecto cascada, muy caracte-rístico de este tipo de liderazgo, el cual estimu-la tanto el desarrollo de cada individuo, como latransformación del colectivo.

Pero este tipo de respuestas sólo son posiblescuando los seguidores son capaces de captar enla organización y en sus líderes un sentido depropósito auténtico, relevante e inspiracionalbasado en valores e ideales superiores y en lageneración de sentido. Los líderes transforma-cionales son percibidos entonces como caris-máticos y como poseedores de un alto grado demoralidad, confianza e integridad. Bass identificaen este tipo de liderazgo diversos elementos,como la capacidad de influencia idealizada, demotivación inspiracional, de fortaleza intelectualo de consideración individualizada; y destacatres factores éticos vinculados a su ejercicio: elcarácter moral de los líderes, los valores inclui-dos en la visión que proponen, y el mismo carác-

ter ético del proceso de elección y acción quetanto líderes como seguidores prometen colec-tivamente perseguir. Esta es otra de las razonespor las cuales el liderazgo transformacional estan escaso y tan difícil de ejercer, ya que nodepende tan solo de las oportunidades captadasen el entorno o de su interacción con él, sinoque reclama de los directivos un alto nivel decalidad humana, de fortaleza interna, de convic-ciones profundas y de construcción y transmi-sión de sentido a los demás. A menudo se con-funde tener un proyecto con tener un plan,generar un sueño con tener ocurrencias, sercapaz de tener visión estratégica con jugar aljuego del tacticismo, o que el país o la organiza-ción van bien (o mal) con saber exactamentehacia dónde van y hacia dónde queremos quevayan y si ese destino nos hace vibrar interna-mente, nos remueve y nos desafía positivamen-te a superarnos.

En resumen, los líderes transformacionales soncapaces de emprender los cambios a partir de ladefinición de la visión, la estrategia y la culturade la organización y también de propiciar inno-vaciones. En lugar de analizar y controlar tran-sacciones específicas con los seguidores utili-zando reglas, instrucciones e incentivos, seconcentran en elementos simbólicos como lavisión, los valores compartidos y las ideas, con elpropósito de inspirar, de aglutinar, de dotar demayor significado la acción de los seguidores yde ofrecer un terreno común para enrolar a losseguidores en el proceso de cambio. La dimen-sión transformacional es potente porque puede

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llegar a modificar la realidad, porque puede con-seguir realizar cambios profundos en las perso-nas y en el entorno.

Sin embargo, algunos pensadores como JosephS. Nye o Henri Mintzberg alertan sobre la ten-dencia a no considerar suficientemente el papeldel directivo-gestor y a sobrevalorar las funcio-nes del liderazgo transformacional. Nye hace lacomparación entre el jardinero delicado, quedebe tener cuidado constante de una complejaserie de actores, intereses y metas a fin de quetodo funcione bien, y el paisajista transformador,que montado en una retroexcavadora puedeprovocar de manera burda un movimiento pro-fundo de tierras transformando radicalmente elpaisaje. El presidente Bush Jr., por ejemplo, fuedescrito por The Economist como alguien“obsesionado por la idea de ser un presidentetransformacional, no sólo un operador del statusquo como Bill Clinton”. Y Condolezza Rice, suSecretaria de Estado, había defendido también elpapel de la diplomacia transformacional, afir-mando que no había que aceptar el mundo talcomo es, sino que había que intentar cambiarlo."La ambición de Rice no era sólo ser jardinera,sino paisajista", como quedará demostrado en elintento de provocar por la fuerza el cambio derégimen en países como Irak. Lo que obligarádespués al Presidente Barack Obama a afirmarque "ninguna nación puede imponer o debeimponer a ninguna otra un particular sistema degobierno" (discurso de El Cairo, 4 de junio de2009). Al evaluar, pues, el ejercicio del liderazgodebemos prestar atención tanto a los actos

omitidos como los realizados, a lo que sucedióy lo que se evitó, a los perros que ladraron y aaquellos que no lo hicieron, remata Nye. Mintz-berg por su parte nos advierte de las conse-cuencias de favorecer el liderazgo por encimade la gestión comprometida. Demasiados líderescorporativos transformacionales han arruinadoa sus empresas. Los líderes que no gestionan–que no bajan del pedestal y entran en acción–acaban por no saber qué está pasando en suorganización. Esta apreciación de Mintzberg noimplica forzosamente un rechazo del liderazgotransformacional sino que pone énfasis en lanecesidad de defender un liderazgo más inte-grado con la gestión en/con los equipos y fuer-temente conocedor del contexto.

Volvamos, pues, de nuevo a la inquietud deChurchill y Senge sobre nuestras capacidadespara adaptarnos, anticipar y conducir el cambio.Tiene razón Abraham Zaleznik cuando afirmaque "las fórmulas del éxito del pasado son lasemilla de la decadencia de hoy". La frase esespecialmente cierta cuando debemos abando-nar estadios rutinarios de estabilidad, de aplica-ción técnica de los modelos vigentes.

Es la conducción del tiempo la que determina ladiferencia de acentos entre gestionar y liderar. Entiempos de continuidad se imponen situacionestécnicas, horizontes previsibles, condiciones está-ticas. En contextos de turbulencias, cuando elfuturo es incierto, debemos saber resolver situa-ciones adaptativas y transformativas. Hacemos,pues, la diferencia entre gestionar el presente


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(management) y liderar el futuro (leadership). Eldirectivo-gerente planifica y ejecuta la acción yobtiene resultados en contextos estables y conprocedimientos preestablecidos. Los líderesdeben conocer los (nuevos) fines y propósitosque deberán guiar la acción futura y contribuir aque los demás también los lleguen a formular.Líder es aquel que impulsa y facilita el proceso decambio en cualquier nivel de su organización a finde obtener una nueva visión compartida.

Por esta razón, como ya hemos dicho, la figura delos liderazgos hoy va ligada a las característicasdel emprendedor, del innovador, del "destructorcreativo", del transformador de la realidad. El ges-tor organiza, coordina, decide y controla. Enentornos dinámicos, el líder gestiona expectati-vas, tensiones y turbulencias; afronta oposiciones;contribuye al desaprendizaje sistemático, revisa elvalor (de ciertas cosas) y los valores; reinventa laorganización, redefine el proyecto, estimula engrupo procesos novedosos, inventa nuevas mane-ras de hacer las cosas, genera y combina ideasdivergentes, favorece espacios informales de acti-vidad, etc.

Los líderes, sin embargo, no son sólo los instru-mentos válidos para determinados contextosdinámicos. Sino que a veces son ellos los que lospropician y los que marcan el cambio de ritmode los tiempos. En palabras de Charles Handy,los grandes líderes son producto de las grandescausas, pero los líderes, en el mejor de los casos,también pueden generar grandes causas.

El liderazgo transformacional de un país:el caso de Corea del Sur

Corea del Sur superó una crisis económicagrave en la década de los noventa que conlle-vó la intervención del FMI. El presidente deentonces, Kim Dae Jung, pidió a la poblaciónque reinventara la manera de trabajar. Habíaque cambiar la manera de hacer las cosas entodas y cada una de las tareas que un trabaja-dor cualquiera llevara a cabo. Lo consiguie-ron. Con sacrificios y costes, por supuesto,los resultados son evidentes. No sólo en elámbito económico los progresos coreanospueden servir de fuente de inspiración. Inclu-so en la esfera cultural (música, series dedibujos animados, etc.), la onda coreana ohallyu se expande por Asia, América y llegaincluso a Europa.

En muchas áreas de la economía mundialCorea del Sur pasa ya la mano por la cara aJapón y, a menudo, a los Estados Unidos. Sevenden más móviles Samsung que Apple.Donde LG o Hyundai progresan, Sony y Toyo-ta retroceden. No está mal para un país conuna riqueza y población que se equipara demanera casi exacta a la del Estado español ycon una renta per cápita equiparable a laeuropea.

Las personas, como las organizaciones y lospueblos, nos construimos en la observación, laemulación y la comparación constante con losdemás. Futuro, ilusión, determinación, rein -


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vención y comunidad. Ideas-fuerza que hacenpensar en la importancia de saber escoger losnuevos referentes.

Extracto adaptado del artículo del profesor deESADE David Murillo “Patriotisme coreà” (El Punt-Avui, 27 de agosto de 2012).

El liderazgo transformacional de unaempresa: el caso de BancSabadell

El proceso de la salida a bolsa de BancSabadellcomenzó en 1998 y terminó con la compra delBanco Atlántico el año 2003. El BancSabadellera un banco blindado, casi como una caja deahorros. Josep Oliu, su director, no estabasatisfecho de conducir un banco que teníaunas capacidades de crecimiento limitadasdado que no cotizaba en bolsa. Era un bancorelativamente sólido, pero para crecer demanera sustancial no tenía capacidad de auto-financiación. Una empresa bancaria, sin ampliarcapital, no dejaba de ser un banco relativamen-te provincial que es lo que era entonces elBancSabadell. Oliu planteó una nueva visión,luchó por ella y consiguió implantarla en Banc-Sabadell provocando una profunda transfor-mación de la entidad. Desde entonces hasta elpresente la entidad ha realizado exitosamentediez fusiones. Finalmente, tras culminar la inte-gración tecnológica y operativa de BancoCAM, BancSabadell ha pasado a convertirse enla actualidad en el cuarto grupo financieroespañol.

"Yo tenía un sueño, y era que el banco saldría abolsa, que compraría el Banco Atlántico. Y queharía del BancSabadell uno de los primeros ban-cos de España. El sueño existía y, por tanto, eracuestión de esperar las oportunidades para hacer-lo realidad". Josep Oliu, 17 de enero de 2007.

Viejo paradigma del BancSabadell (hasta 1986)Somos un banco local (provincial), regional,pequeño y muy tradicional.Estamos orientados a riesgos locales y decorto plazo.Crecemos de manera limitada, por “manchade aceite”, por oficinas.No compramos otros bancos.No participamos en ninguna empresa.No cotizamos en bolsa.

Nuevo paradigma del BancSabadellQueremos ser un banco privado de primernivel, uno de los primeros bancos de España.Debemos desarrollar una gran gestión deriesgo general.Debemos crecer de manera sustancial; paraser competitivos debemos tener capacidadde autofinanciación.Cambios:Compra del Natwest, 1996.Participación con BCP, 1999.Participación con la Caixa, 2000.Compra Banco Herrero, 2000.Salida a Bolsa, abril 2001.Compra del Banco Atlántico, 2003.Compra del Banco Urquijo, 2006.Compra del Banco Guipuzcoano, 2012.Compra del Banco CAM, 2012.

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1. ¿Somos capaces de entender implicadamente la situación en la que estamos y las oportunidadesque esconde?

2. ¿Aceptamos cargar con la realidad, servir a los nuestros en las situaciones difíciles, asumir noso-tros la responsabilidad?

3. ¿Nos resignaremos al futuro (el que sea) pasivamente como si éste fuera una especie de desti-no fatal o bien querremos ser agentes de una parte de nuestro tiempo? ¿Seremos tan sólo intér-pretes del futuro o bien nos atreveremos a ser colaboradores del futuro, a darle construccióny direccionalidad?

4. ¿Disponemos de un proyecto suficientemente fuerte y sólido como para comprometernos consu materialización, dándole a nuestra acción transformadora continuidad e intensidad?

5.¿Estamos dispuestos a reformar o modificar la situación adversa que nos toca vivir a pesar de sudificultad, asumiendo el empeño de nuestra palabra y aceptando la posibilidad del fracaso y lafrustración?


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Liderar para transformar: el caso de Schneider Electric

Julio RodríguezVicepresidente Ejecutivo de

Operaciones de Schneider Electric

La historia reciente de la empresa SchneiderElectric se ha caracterizado por la voluntad dereforzar de una manera muy importante labase de la compañía y su desarrollo en Españaen general y en Catalunya en particular.

A principios de 2007, en Schneider Electrictomamos una decisión que marcaría nuestrofuturo: queríamos ser más que un líder en lafabricación de material eléctrico. Teníamos unavisión: convertirnos en el líder global de solu-

ciones energéticas. A día de hoy esta visión seha convertido en una realidad.

Toda transformación que quiera desarrollarsecon éxito, independientemente del sector, eltamaño de la empresa o los condicionantesdel mercado, necesita de altísimas dosis deliderazgo o, lo que es lo mismo, de líderes quese esfuerzan por servir mejor a sus equipos yles proporcionan los entornos necesariospara que puedan desarrollar su talento. EnSchneider Electric estamos convencidos queel liderazgo ha sido la principal palanca de estatransformación.

Centrándonos en el caso de España, en 2007los indicadores presagiaban una situacióncompleja y un mercado interior en clara deca-dencia. Schneider Electric España debía inver-tir en aras de poder salir a nuevos mercadosy poder ser más global que nunca.

Actualmente, la empresa tiene su sede legalpara España y su oficina central para la penín-sula Ibérica y Sudamérica en Barcelona, conmás de 450 personas trabajando en la sedecorporativa, situada en el distrito tecnológico22@ de la ciudad. Por otra parte, en el mismoedificio tiene su cuartel general la DivisiónGlobal de Operaciones donde dirijo a unequipo totalmente internacional de más de80 personas de 11 nacionalidades diferentes.Desde allí coordino quince DireccionesGenerales distribuidas alrededor del mundo,

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cada una de ellas responsable de las diferentesregiones en las que Schneider Electric estruc-tura geográficamente su negocio a nivel mun-dial.

Como decía, la empresa ha reforzado de ma -nera muy significativa su presencia industrialen nuestro país y cuenta actualmente conocho fábricas en España, cuatro de ellas de -dicadas fundamentalmente a la exportación.Esta apuesta estratégica en la exportación hasido clave para nosotros. La empresa exportódesde España algo más de 300 M€ durante el2011 y gracias a ello está sobrellevando la cri-sis que afecta a nuestro país con dificultadespero con un buen nivel de resultados.

La estrategia exportadora ha sido posible gra-cias a un fuerte plan de inversiones que impul-samos durante los últimos dos años; concreta-mente durante el año 2010 se acometieroninversiones específicas por valor de 60 M€ entres fábricas globales (Munguía, Puente la Reinay Capellades). Este plan se reforzó en 2011con más de 30 M€ invertidos en otros pro-yectos industriales, especialmente en la cuartafábrica global situada en Meliana (Valencia).

Asimismo, en los últimos años se ha transfor-mado el centro logístico de Sant Boi de Llo-bregat, pasando de ser un centro local solopara España, a un centro global desde donde laempresa sirve a sus clientes en España, Portu-gal, toda el área mediterránea de Europa, Áfri-

ca y Oriente Medio y también algunos paísesdel Caribe y Sudamérica. Este centro logísticoes uno de los más modernos de Europa ycuenta con más de 300 empleados en unasinstalaciones que ocupan, tras la últimaampliación realizada a lo largo del año 2012,58.000 metros cuadrados cubiertos y en lospróximos años verá fuertemente ampliada suresponsabilidad geográfica dando servicio amás países. Esta ampliación ha representadouna nueva inversión de 10 M€ en el año 2012.

Finalmente, el año pasado se culminó una ope-ración de gran importancia estratégica paraEspaña mediante la adquisición de la empresaespañola Telvent. Telvent es una empresa dealta tecnología fuertemente internacionalizaday líder en el desarrollo de software y provee-dor de soluciones de alto valor añadido parala gestión, en tiempo real, de infraestructurascríticas en los segmentos de transporte y dis-tribución de energía eléctrica, agua, hidrocar-buros y movilidad urbana. Telvent facturó en el2011 cerca de 800 M€ con 6.000 empleados anivel mundial, de los cuales 3.000 trabajan enEspaña.

Con esta operación, Schneider Electric hadoblado su número de empleados en nuestropaís que actualmente son más de 6.000. Sch-neider Electric adquirió el 100% de las accio-nes de Telvent y la transacción tuvo un valorglobal de aproximadamente 1.400 millones deeuros.


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Una de las primeras consecuencias de esteacuerdo ha sido la firma de un convenio entreel Ayuntamiento de Barcelona y SchneiderElectric que tiene por objetivo el potenciar laestrategia “SmartCity” de ambas partes; porparte de Schneider Electric mediante la crea-ción en Barcelona de un Centro de Excelenciamundial donde se desarrollarán y probarán lastecnologías que ayuden a las ciudades a sermás “smart” (inteligentes) y por parte delAyuntamiento apoyando esta iniciativa, parti-cipando en las actividades del Centro y cola-borando con el ecosistema empresarial y aca-démico de la ciudad para que los desarrollosdel Centro se pongan en marcha con proyec-tos concretos del Ayuntamiento para mejorarla calidad de vida en Barcelona. El compromi-so incluye no solo la creación del Centro deExcelencia, sino también la realización de unproyecto “SmartMobility” para Barcelona y elapoyo mutuo en la internacionalización deesta iniciativa.

Por otra parte, Schneider Electric pondrá adisposición del Centro de Excelencia su expe-riencia en edificios inteligentes para apoyar ydesarrollar la estrategia de eficiencia energéti-ca y sostenibilidad de Barcelona. El centroestará ubicado a medio plazo en el campus“SmartCity” que el Ayuntamiento de Barcelo-na está proyectando en el distrito 22@. La em -presa prevé invertir en este proyecto 4,5 M€ yempleará en el centro 45 personas de altoperfil tecnológico.

En definitiva, nuestra manera de hacer frentea la crisis y de generar oportunidades en unen torno recesivo y adverso ha consistido encom binar simultáneamente diversas estrate-gias:

1. Reforzando la base de la compañía, y desa-rrollando, automatizando y haciendo crecernuestros centros o bien creando otros. Ytodo ello mediante reinversiones constantes.

2. Apostando por la internacionalización denuestros equipos y nuestra presencia entodo el mundo.

3. Fortaleciendo nuestra vocación industrial,exportadora e innovadora, especialmenteen los campos de la eficiencia energética yla sostenibilidad.

4. Atrayendo proyectos mundiales con altovalor añadido a nuestro país.

5. Y estableciendo convenios de partenariadopúblico-privado con el Ayuntamiento deBar celona y la colaboración de los sectoresacadémico y empresarial.

4. Reflexiones finalesVivimos tiempos de cambio no aptos para direc-tivos y organizaciones acostumbrados a trabajarcon el piloto automático. En el mejor de loscasos, necesitaremos tanta gestión como lideraz-go. Sólo con la gestión no será suficiente. Nossentimos seguros gestionando planes y presu-puestos, es decir, conociendo las instruccionesconcretas y los calendarios previstos para alcan-zar objetivos y cuantificar los resultados. Perolos contextos de cambio nos piden también ela-borar una nueva visión y definir nuevas estrate-gias, es decir, ejercer a fondo el liderazgo y nolimitarnos a recurrir a los modelos mentales yhábitos de comportamiento adquiridos y verifi-cados en el pasado. Y eso que decimos es igual-mente válido hoy para las empresas, para nues-tro país y para Europa. La parálisis, el inmovilismotendrá un precio (de hecho ya lo está teniendo).En el caso de las empresas, quedar fuera delmercado. En el caso de los países, la quiebracolectiva o retroceder una década.

Vivimos también tiempos de internet 2.0 prota-gonizados por la gente de la generación Y. Setrata de un colectivo peculiar: su colaboraciónen red les permite ser altamente creativos einnovadores, pero a la vez son profundamentealérgicos a la visión tradicional de la autoridad.No les gusta el formalismo ni las jerarquías, sonimpacientes y cortoplacistas y valoran por enci-ma de todo el ambiente de trabajo y la concilia-ción. Su incorporación a las organizaciones estácontribuyendo a cambiar sus estructuras. En

estas condiciones ya no sirve gestionar la obe-diencia sino que hay que aprender a liderar elentusiasmo. Esto sólo se conseguirá con formasde liderazgo distribuido o compartido (se pro-ducirán pocos cambios significativos si las inicia-tivas provienen tan sólo de la alta dirección) ycon formas de liderazgo facilitador (es decir, noautoritario, capaz de generar compromisos y decrear objetivos comunes).

Mal que nos pese, vivimos también tiempos dedesconfianza en los mercados que se proyectapor extensión a la acción empresarial. Por estemotivo el liderazgo ya no se podrá comprendersólo desde una perspectiva técnica o instrumen-tal. El liderazgo no es una mera habilidad querequiera sólo desarrollar competencias. El ejerci-cio del liderazgo incluye siempre la vinculacióncon valores. Y por eso, la pregunta clave de lospróximos años no será por el liderazgo sino porel buen liderazgo, por el liderazgo ético o por elliderazgo responsable. Esto nos debe llevar a pre-guntarnos cómo se desarrolla la calidad hu manade nuestros líderes y su consistencia ética. Y esoquiere decir que tendremos que trabajar no sóloel ideal de la excelencia, sino también el ideal dela ejemplaridad. Desde el supuesto de que lasorganizaciones necesitan no sólo directivos exce-lentes, sino también directivos ejemplares.

Por último, nos tocará vivir tiempos de interde-pendencia, tiempos que nos obligarán a transitarconstantemente de la dimensión local a la regio-nal y global y viceversa. En Europa, y también enEspaña, hemos pasado en poco tiempo de mani-


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festar una clara reticencia a la figura y las funcio-nes de los liderazgos a reclamar con urgencia suaparición y actuación. Necesitamos ciudadaníasfuertes preparadas para ejercer activamente suparticipación en la arena democrática. Pero almismo tiempo, sobre todo en contextos de in -certidumbre y cambio, también se percibe comonecesario que haya personas que catalicen y con-duzcan estos cambios.

No hablamos de héroes, sino de personas quepuedan pensar y actuar de forma nueva, planifi-cando la acción, tomando decisiones, provocandocambios, concentrándose en la misión y los valo-res que les guían, asumiendo responsabilidades,conduciendo personas y con suficiente tenacidady perseverancia como para no desfallecer ante lasadversidades. Y sin embargo, como decimos, noson héroes ni personas especiales, sino profesio-nales disciplinados y exigentes, que desconfían dela complacencia y la comodidad. Han recorridoun itinerario de aprendizaje bastante denso,diverso y dedicado como para disponer ahora deun conjunto de habilidades ejecutivas (o "duras",como la gestión o las finanzas) e interpersonales(o "blandas", como la escucha activa o la capaci-dad de relación) que les permite conocer bien elentorno, determinar prioridades, lograr resulta-dos, desarrollar personas y fortalecer valorescomunitarios.

Como hemos descrito, el liderazgo es un proce-so que transcurre dentro y a través de organiza-ciones. Es un proceso colectivo, porque en socie-dades abiertas, democráticas y avanzadas implicaa menudo una toma de decisiones interdepen-

diente y colaborativa entre muchas personas,pero también es un proceso individual, porquesupone la progresiva transformación de la identi-dad de algunas personas y de los roles directivosque simultáneamente van asumiendo. Sin embar-go, el liderazgo no es un punto de partida sino elresultado final de un largo recorrido que, a nues-tro juicio y al menos en nuestro contexto, pasapor las etapas de concienciación, implicación ycompromiso. La (pre) disposición personal asituarse en el mundo de manera crítica y trans-formadora es, sin duda, una constante en buenaparte de los líderes. El sentido de propósito y deurgencia o el rechazo de la pasividad, por ejem-plo, son elementos que forman parte de su ADN.Pero también conviene recordar que ningún líderactúa como francotirador ni llega a la etapa delcompromiso de manera aislada. Hay siempre unlegado comunitario que se traslada a una nuevageneración. El liderazgo, pues, es también enbuena medida el resultado del capital cívico de unpaís y de sus empresas, es decir, aquella energíacon la que ejercemos responsabilidades colecti-vas y las sabemos transmitir y compartir conotros hasta el punto que éstos acepten, cuandosea el momento, asumir el relevo.

El liderazgo es el resultado, no siempre querido niprevisto, de una aventura exterior (con las orga-nizaciones, la comunidad y el contexto) perotambién interior (con uno mismo) que, ademásde contribuir a transformar la sociedad, transfor-ma el sujeto y le da un sentido nuevo a su labory a su vida. Nos atreveríamos a decir, un sentidotrascendente.

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Liderazgo participativo: crecer creando valor

Elena PisoneroPresidenta de HISPASAT

Las organizaciones en general, y la mía tam-bién, son un reflejo de las personas que lasconforman, aunque es cierto que el papel desus dirigentes es crítico especialmente a lahora de afrontar momentos difíciles como losque estamos viviendo. Por eso, frente a laadversidad y la tentación de parálisis demuchas organizaciones es precisa una actitudpositiva de superación, sobre todo por partede sus directivos.

Nuestra empresa está experimentando ahoramismo una transformación cultural. La dura-ción y profundidad de la crisis ha llevado areplantear en nuestro entorno demasiadascuestiones como para que no consideremosla necesidad de revisar nuestras propias refe-rencias. La primera consideración es que lapolítica de gestión de riesgos pasa a ser cen-tral en el Consejo de Administración. Y quedentro de los riesgos es preciso incluir todaslas palancas de negocio. Antes se daban porsentadas e incluso garantizadas demasiadascosas. Ahora deben someterse a escrutiniopara una mejor toma de decisiones. En estesentido, la mejora del gobierno corporativode verdad, no cosmético, es sin duda unatransformación muy relevante que debe con-tribuir a una mayor profesionalización denuestras empresas. La crisis es un acicate parahacer mejor las cosas, como por ejemplo lafinanciación, que no es tan fácil de conseguir nitan barata; o la política comercial que ha deser más agresiva en la búsqueda de nuevosmercados y a la hora de aportar mayor calidaden la atención de nuestros clientes; y porsupuesto la política de personal, que debeintroducir los incentivos adecuados para pro-mover la eficiencia y el talento.

La crisis ha confirmado que nuestra estrategiade internacionalización impulsada hace diezaños fue la correcta. Sin embargo, creo queesta crisis debe enseñarnos que no se tratasólo de exportar más para compensar un

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mercado doméstico deprimido, de maneraoportunista, sino de considerar que nuestromercado es global y que debemos analizarnuestras estrategias en ese contexto y adap-tar nuestras organizaciones a esa realidad. Hayoportunidades, pero efectivamente hay queestar dispuesto a aprovecharlas y a actuar,porque en este mercado global hay más com-petencia. Algo que me preocupa es que estono se vea como una huida hacia adelante. Cre-cer por crecer no es la solución. Hay que cre-cer creando valor.

Para el momento presente, considero que eltipo de liderazgo más apropiado es aquelcapaz de movilizar a los equipos en la búsque-da de oportunidades en una visión más amplia,no sólo en términos espaciales (el mercado esglobal), sino también temporales (es precisoidentificar escenarios posibles ya que la crisisestá cambiando muchos paradigmas). Y todoello para anticipar las acciones necesarias paraaprovechar mejor las oportunidades. Ese lide-razgo es necesariamente participativo e inte-grador pero firme en la ambición de superarlas adversidades.

Grupo Roca: el liderazgocompartido

Ramón AsensioCEO Grupo Roca

Nuestro grupo empresarial afronta la situa-ción económica actual con una lógica preocu-pación pero también con el pleno convenci-miento de que lograremos superarla. A lolargo de nuestros casi 100 años de historianos ha tocado vivir etapas muy complicadas,inicialmente en la historia de nuestro país –elderrumbe de los años veinte o la dura pos-guerra–; más tarde, después de períodosintermitentes de crecimiento, vino la crisis delpetróleo de los setenta y sus derivacioneshasta mediados de los ochenta. Más reciente-mente, hemos sufrido la crisis de principios de


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los 90 y el estallido de la burbuja tecnológica,entre otras.

Cada una de estas crisis nos ha afectado, perohemos logrado siempre superarlas en base a lavigencia de los principios y valores de nuestraempresa familiar: el espíritu emprendedor, laprofesionalidad y el afán de superación. Rocasiempre ha tenido una visión de negocio demedio y largo plazo, que nos da confianza parasuperar los momentos difíciles y prepararnospara los buenos tiempos, que sin duda llegarán.

Desde luego, Roca no es una empresa que ca -rezca de previsión estratégica ni en la que sehaya subestimado la crisis o se hayan demora-do las medidas para contrarrestarla. Es una em -presa que piensa a largo plazo. Antes de estallarla crisis ya advertimos signos claros de insoste-nibilidad de la economía en nuestros mercadosdomésticos y eso nos permitió actuar con anti-cipación y movidos por la prudencia. Nuestroplan estratégico de expansión en mercadosemergentes nos ha ayudado a mitigar la depen-dencia de nuestros mercados tradicionales.Hoy, contamos con 76 fábricas en 18 países ymás de un 80% de nuestra facturación total yase genera en mercados exteriores.

A partir del año 2002 y después de consolidarla adquisición del Grupo Laufen, nuestraempresa ha vivido una etapa de gran expansióninternacional dando un gran salto en cuanto adimensión (volumen de negocio, empleados,clientes,..) y expansión geográfica para situarse

en la destacada posición que hoy ocupa a nivelmundial. Este crecimiento se llevó a cabo bá -sicamente mediante la identificación y adquisi-ción de las mejores compañías, líderes en susmercados y compatibles con nuestra culturaempresarial. Esta etapa concluye con la irrup-ción de la actual crisis financiera global queafecta con fuerza al sector de la construcción yen especial a nuestro primer mercado: España.

Tras los ajustes llevados a cabo en 2009 y 2010para recuperar la rentabilidad, el Grupo haconseguido estabilizar su modelo con un pro-yecto renovado y trabaja actualmente en unafase de “vertebración” que nos debe llevar afuncionar plenamente como operador global.

Además de buscar respuesta en las solucionesmás frecuentes como reducción de costes ymejora de liquidez estamos concentrandonuestro esfuerzo en potenciar nuestras rela-ciones internas mejorando la conectividad denuestro management a través de la reestructu-ración y mejora de procesos: potenciando lacultura emprendedora dentro de la organiza-ción, estimulando los emprendedores internosy aprendiendo que la innovación es ya una dis-ciplina indispensable entre nosotros y todoello dentro de una filosofía colaborativa.

La integración del talento, la extensión deherramientas comunes de gestión, la optimiza-ción de nuestras marcas según las necesidadesde cada mercado, o la consolidación de políti-cas de producción y distribución con visión

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global nos deben llevar a funcionar como unaorganización vertebrada, ágil y rentable.

Las crisis no son nunca una buena noticia yaún menos una crisis de la virulencia de laactual, cuya evolución en algunos países oregiones económicas resulta todavía hoy muydifícil de predecir. Por ello, ante el esfuerzoque estamos realizando por reconducir lasituación, resultaría ingenuo calificar la crisiscomo una oportunidad.

Es cierto que prácticamente todos hemossufrido el impacto de la recesión, pero tam-bién es de advertir, si reflexionamos unmomento, que los problemas graves para lasempresas, aquellos que pueden poner en difi-cultad su supervivencia, rara vez provienen defactores externos o que estén fuera de con-trol de la propia organización.

En este sentido, la crisis puede obligar areconsiderar el negocio y a reestructurar laorganización, en un obligado ejercicio de refle-xión que sí puede entenderse como unaoportunidad para afrontar nuevos objetivosde negocio.

Afortunadamente, en el Grupo Roca supimosanticipar hace más de una década esta situa-ción y focalizamos nuestra expansión interna-cional en mercados emergentes como Brasil,Rusia, India o China. Aunque sufrimos condureza la crisis de nuestros mercados tradi-cionales –principalmente, el desplome de la

construcción en España–, hemos logradocompensarla con un buen desempeño en laseconomías emergentes y hemos recuperadocon cierta agilidad la senda del crecimiento.

Si tuviéramos que caracterizar el estilo deliderazgo ejercido, en nuestro caso, sin duda,hablaríamos de un liderazgo basado en la fide-lidad a nuestra propia cultura empresarial quenos ha permitido superar otras situacionesadversas a lo largo de la historia y que hoy,desde una concepción global del negocio,sigue plenamente vigente.

Nuestro modelo de organización y nuestracultura empresarial definen un estilo de lide-razgo propio y yo diría que singular. Somosuna empresa familiar que se distingue porquela gestión del negocio la llevan de forma inde-pendiente profesionales que no son accionis-tas ni forman parte de la familia. A pesar deello la familia no es un ente abstracto en laorganización pues tiene una importante pre-sencia emocional y se reserva una clara impli-cación estratégica desde el Consejo de Admi-nistración.

Nuestro modelo es de liderazgo compartidoentre la propiedad, que mantiene vigentes losvalores y vela por la sostenibilidad del negocioa medio y largo plazo, y el equipo directivo, quese obliga a la consecución de objetivos concre-tos. Ambos están unidos por la mutua confian-za y una estrategia consensuada que es conoci-da y compartida por el resto de empleados.

5. Tiempo de regeneraciónTenemos una necesidad imperiosa de entenderla realidad en la que estamos, y la sensación deque la falta de la voz ciudadana ante la crisis esmás el resultado del desconcierto y la oscuridaddel momento que de la falta de ganas de haceralgo. Vemos fragmentos de la realidad, analizamosnoticias de carácter económico y financieropero tenemos la impresión de que no llegamos acaptar la complejidad de la situación que nostoca vivir.

Es posible que nuestro mundo occidental, tal ycomo lo hemos conocido, esté llegando a su finy que la famosa combinatoria de austeridad ycrecimiento pactada por los líderes europeos nosea más que un parche provisional a una derivamás honda que liga problemas locales y globalesy desequilibrios entre el ambicioso bloque de lassociedades emergentes y el progresivo declivede las sociedades acomodadas occidentales. Lle-gamos al fin de un modelo, el nuestro, pero noscuesta aceptarlo y nos cuesta reaccionar.

Esta parece ser una crisis sin rostro humano,basada tan sólo en datos macro-económicos yconstruida sobre la jerga de los expertos: res-tricción del crédito, incremento del déficit públi-co, aumento de la prima de riesgo, etc. No esextraño, por tanto, que haya habido actitudesciudadanas reactivas: miedo y sufrimiento, des-concierto y falta de claves de comprensión, resig-nación e indignación en dosis diferentes. Son res-puestas derivadas de la vivencia misma de la

crisis, que se posicionan ante cuestiones básicas:¿por qué nosotros, por qué ahora, quién ha sidoel culpable, qué nos va a pasar?

Por primera vez en muchos años, amplias capasmedias de la población sienten en su propiacarne el desempleo, la reducción del salario y elincremento de la desigualdad y la inseguridad.Sus condiciones de vida han empeorado y susperspectivas vitales (sueños, promesas, planes,ilusiones) se han visto frustradas. Emerge unanueva clase social: el precariado, un amplio colec-tivo del que la precariedad se ha adueñado enmúltiples aspectos de su vida. Notan esa preca-riedad en su empleo, en su salario, en su forma-ción, en su vivienda, en su pensión, en su identi-dad profesional... (conviene recordar aquellapancarta del 15M: “sin casa, sin curro, sin pensión,sin miedo”). Y responden a las apelaciones de suslíderes políticos con desconfianza, desafección,insatisfacción, descontento, malestar e indigna-ción. Como declaraba Ivan Krastev, miembro delConsejo Europeo de Relaciones Exteriores, enfebrero de 2010, “somos testigos de un colapsode la confianza en las élites políticas y empresa-riales […] La democracia ya no es una cuestiónde confianza, sino más bien de gestión de la des-confianza”.

En nuestro escrito hemos intentado presentarcuatro posibles respuestas en positivo a estasituación adversa que nos toca vivir. Y las hemosvinculado todas ellas al ejercicio del liderazgo, yasea en su dimensión resiliente, adaptativa, antici-pativa o transformadora, de acuerdo con los


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contextos profesionales, organizativos, socialeso institucionales a los que tengamos que hacerfrente. Nuestro mensaje ha sido claro: más alláde la indignación es posible el compromiso. Notodo el que se compromete es líder, pero no hayposibilidad de ejercer el liderazgo, en cualquieraque sea el nivel, escala o sector, si no hay autén-tico compromiso. No saldremos de la crisisesperando a que “la realidad se ponga linda” porsi sola y como por arte de magia. Y tampocorecuperaremos la confianza de ese modo.

Vienen tiempos de regeneración. Regenerar esreactivar el desarrollo de un ser vivo para res-taurar sus tejidos muertos en cualquiera de susniveles. Estamos hablando de la capacidad de uncolectivo para reconstruir por sí mismo las par-tes dañadas o deterioradas. Desde el punto devista moral, social, político y económico, la rege-neración puede ser una manera efectiva deluchar contra la decadencia, la degradación o lacorrupción.

Esta tarea está vinculada con la renovación de lasélites y, si hace falta, con su relevo. Por eso nosgusta reformularla como "re-generación". Esdecir, la misión renovadora que debería asumiruna nueva generación.

La renovación no es patrimonio de la edad, perosin la incorporación activa de las nuevas genera-ciones se convierte en casi imposible. Nos hacefalta regenerar la política y el valor de la demo-cracia, elevando la mirada de la táctica a la estra-tegia; y nos hace falta regenerar la gestión públi-

ca mejorando sus mecanismos y criterios deactuación. Nos hace falta regenerar la economíay el sistema financiero y el modelo de creci-miento a los que van ligados. En un cierto senti-do es necesario construir de nuevo el país, sincortar con el pasado o ignorarlo, pero sabiendoque el marco en el que nos movemos es el resul-tado de unas circunstancias que ya no son lasnuestras y que, por tanto, no podemos pensar yactuar como si aún lo fueran. Y nos hace faltaregenerar la propia vida ciudadana y algunas desus virtudes: la honestidad, el respeto, la conten-ción, la compasión, la amabilidad.

Viktor Frankl decía que cuando no podemoscambiar la situación a la que nos enfrentamos elreto consiste en cambiarnos a nosotros mismos.En cualquier caso, lo que es seguro es que lasituación que afrontamos nos pide cambiarnos anosotros mismos, y no limitarnos a exigir que lohagan los demás para que nosotros podamosseguir igual.

Y la re-generación debe formar parte de estoscambios.

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Un liderazgo responsablepara los tiempos actuales

Juan ArenaPresidente de la Fundación SERES.Sociedad y Empresa Responsable

Ante una situación como la actual, el gestorempresarial tiene que ser todavía más exigen-te y riguroso con las decisiones que toma ymotivar más que nunca a los empleados,hacerles partícipes del rumbo de la organiza-ción y que sientan que son parte de ésta.Desde SERES promovemos que las empresashagan más y mejor RSC, y para ello la inver-sión social debe estar embebida en la estrate-gia de la compañía generando valor tanto parala sociedad como para la empresa. Las empre-

sas deben mantener aquellas actuaciones quegeneren valor. En SERES estamos convencidosde que una acción social bien realizada puedeformar parte de la maquinaria de creación devalor de la empresa.

En un decrecimiento económico como en elque nos encontramos, las empresas recortande aquellas iniciativas que no generan unretorno y que por tanto supongan un gasto enla cuenta de resultados. Este tipo de acciones,sin visión estratégica, están destinadas a desa-parecer y más aún en tiempos de crisis.

Muchas compañías todavía creen que el tér-mino Responsabilidad Social y sobre todoAcción Social, es sinónimo de filantropía. Peroesta realidad poco a poco está cambiando.Cada vez son más las empresas que buscanrealizar acciones estratégicas que generenvalor para la sociedad y para la compañía, yaque de no ser así, la Responsabilidad Social esinsostenible en el tiempo.

Esta situación quizá se haya acelerado con elcambio de ciclo en el que nos encontramos.Los recortes en las empresas son un hecho, yrecortar en áreas donde la inversión no gene-ra beneficios es algo inminente. Es por estopor lo que los departamentos de Responsabi-lidad Social de las empresas han tenido quereplantearse su actuación, invirtiendo enacciones estratégicas que generen valor en ladoble dirección. Desde SERES, más que nunca

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debemos defender y trabajar por conseguirque todas las empresas de nuestro país com-partan esta visión.

En los países anglosajones eran conscientesdesde hace años de que la ResponsabilidadSocial Corporativa era un área más de la com-pañía, dejando a un lado la filantropía y pasan-do a la creación de valor desde la acciónsocial. En los países mediterráneos esta ideaha llegado años después y está tardando másen asentarse. Tal y como he mencionado, toda-vía hay empresarios que perciben la acciónsocial como un gasto y no como la inversiónsocial que realmente es.

En Fundación SERES hemos querido serdefensores de esta idea y demostrar a todo eltejido empresarial español que esto generavalor, y que por tanto nos encontramos anteuna oportunidad de negocio que está benefi-ciando a la compañía y por supuesto a lasociedad.

Para contribuir a esta meta, con el Sustaniabi-lity Compass de McKinsey&Co, hemos desa-rrollado una herramienta para medir el valoreconómico que genera la inversión social en laempresa. De esta forma, las empresas puedendemostrar ante sus Consejos de Administra-ción que efectivamente, esto genera valor y sepuede hablar de ello con los mismos términosque se usan en un plan financiero o en un plande marketing.

En conclusión, el liderazgo actual en las em -presas debe abogar por la responsabilidad, elrigor en la toma de decisiones, las prácticas debuen gobierno y apostar por el talento en laplantilla. Cada empresa debe encontrar suvalor diferenciador y posicionarse adecuada-mente. Ser una empresa responsable entende-mos que es un atributo diferenciador de lasempresas de éxito del futuro.


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EPÍLOGO“Despertar talentos en laadversidad” *

Isidro FainéPresidente de CEDE

y de la Fundación CEDE

En escenarios adversos y económicamenterecesivos es necesario salir a la búsqueda denuevos mercados. Para identificar nuevosmercados y nuevas oportunidades cabe man-tener una actitud proactiva, ya sea en el perí-metro convencional del sector en que seopera o en actividades colindantes o super-puestas con otros sectores. En este sentido, lainnovación estará siempre presente, tanto en

los productos como en los procesos. Y algunasde estas innovaciones más fructíferas se gene-rarán desde la propia demanda, del contactocon el cliente –que es el que te hace innovar–,de la experiencia y del aprendizaje diario.

Para esa aventura es preciso elegir muy bien alos protagonistas (qué personas vamos a em -poderar) transmitiéndoles confianza y con -siguiendo que todas las personas que con -forman la organización, vivan y respiren deacuerdo con la misión de la empresa, ofre-ciéndoles un ámbito de libertad y de respon-sabilidad donde puedan crecer, no solo profe-sionalmente, sino también humanamente. Ytodo ello, a la vez que modernizamos y reor-ganizamos nuestras empresas para ganar enflexibilidad, reducir los costes operativos yrecuperar las ventajas competitivas; pues nohay coste mayor que el de la rigidez y el delmantenimiento de sobreestructuras.

En tiempos adversos no podemos olvidar tam-poco la maleta de los valores –ésta debe viajarsiempre con nosotros–. Debemos conservarlos valores, como la cultura del esfuerzo, crea-da a base de mucha tenacidad, la convicción deltrabajo en equipo, el compromiso, la fiabilidadde la palabra, la lealtad y la ética; que son losque nos han de llevar a construir una sociedadcada vez más libre, más dinámica y más justa.

En el contexto actual, también el sentido prag-mático de los emprendedores es clave. Es

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imprescindible saber combinar bien la gestiónde nuestras fortalezas y debilidades, con lasoportunidades que se nos presentan conti-nuamente. Sin olvidar nunca que, en general,las cosas empiezan con un paso.

Debemos también liderar un serio cambio deactitud, hablando claro a nuestros colaborado-res y empleados de cuál es la situación real dela economía y de la empresa. No saldremos deesta recesión si no trabajamos más y mejor.Dedicando también más tiempo a la creaciónde nuevos productos y abriendo nuevos mer-cados. No podemos limitarnos solamente areajustar los costes, hay que encontrar nuevasfuentes de ingresos. Con pragmatismo, esdecir, cerrando operaciones y proyectos quepotencien las ilusiones y las esperanzas en laspersonas y que refuerzan la confianza colecti-va de todos los empleados.

Pero para ello es necesario contar con estruc-turas simples y flexibles que eviten controlesinútiles. Gestionando bien el tiempo, no consu-miéndolo en reuniones inacabables o pendien-tes del ordenador –un directivo que esté másdel 25% de su tiempo reunido significa quealgo no va bien–. El tiempo es para nuestrosclientes, para nuestros colaboradores, paranuestras redes de venta –en términos futbolís-ticos, “pisando el área”–, para incrementarnuestros ingresos. El 90% del tiempo de undirectivo debe ser para la gestión y para ase-gurar que las cosas se acaben. Tomando a veces

duras decisiones, porque de lo contrario ven-drán otros que las tomarán por nosotros.

Hemos de sembrar esperanzas. Lo que busca-mos todos es encontrar un sentido a lo quehacemos y, en el trabajo, lo podemos adquirir,aunque éste no sea el único camino posible. Esconsustancial a la persona el buscar un sentidoa su existencia y ese sentido es una apelación asu responsabilidad y al ejercicio de la libertad.El ser humano se empobrece y pierde vitalidadsi no se le permite desarrollar las facultades nousadas. Y las empresas tenemos muchas capaci-dades no usadas. Muchas veces, al trabajador,no se le permite satisfacer sus necesidades,entonces, el sentido de inutilidad y apatía seapoderan de la persona. La esperanza y la vita-lidad van estrechamente ligadas, donde la espe-ranza palidece, la vitalidad se debilita; donde laesperanza muere, la vitalidad desaparece.

Es también un buen momento de poner enmarcha el poder del riesgo creador, que todostenemos en nuestro interior y huir de la segu-ridad paralizante que nos conduce al fracaso.Si no cambiamos las prioridades, si no pone-mos a nuestra gente en el sitio en el que tie-nen que estar, no saldremos adelante.

Ha llegado el momento de demostrar que,cuando las adversidades nos golpean todos losdías, cuando la situación es exigente y difícil, ycuando los objetivos marcados parecen fuerade nuestro alcance, los empresarios y directi-


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vos somos realmente personas emprendedo-ras y sabemos resistir sin perder ni los princi-pios, ni los valores, ni las formas. Y cuando enalgún momento se pierden –porque la tensiónes real–, hay que saber pedir perdón. Hacien-do lo que se dice; diciendo lo que se hace yactuando con determinación y no admitiendoni el fracaso ni la rendición, para poder seguirofreciendo a nuestros colaboradores y a lasgeneraciones venideras la ilusión de un traba-jo, la posibilidad de sentirse útiles y la energíasuficiente para poder forjar, con su esfuerzodiario, una vida con sentido, una familia y, muyprobablemente, una sociedad más justa.

Es evidente que, los que podamos, debemosorientar nuestras empresas hacia el exterior.Los países de nuestro entorno y, en especial,los emergentes, presentan atractivas perspec-tivas de crecimiento. Por este motivo, debe-mos dirigirnos a ellos para ampliar nuestrasoportunidades de negocio y las fuentes denuestros ingresos. No es misión imposible. Losabemos y lo podemos hacer: identificar nue-vas oportunidades y mercados. Liderar hoytambién significa poner en marcha prácticasde empresa que cuestionen lo convencional.Abrirse a nuevos sectores identificando opor-tunidades en negocios cercanos a nuestraactividad tradicional. Focalizarnos en el clien-te. Es imprescindible construir organizacionescapaces de crecer desde el conocimiento delcliente. Porque el cliente debe ser el centroalrededor del cual gire toda nuestra actividad

empresarial. Lo sabemos, pero no lo hacemos.La confianza, la calidad del servicio y su vincu-lación deben ser ejes prioritarios de actuaciónpara construir un modelo de negocio sosteni-ble a largo plazo. En otras palabras, si quere-mos crecer, esta focalización al cliente debeser la prioridad principal.

De los 3 stakeholders –empleados, clientes yaccionistas–, el más importante son los emple-ados, ya que si los empleados trabajan a gusto,los clientes estarán contentos, facturarán másy acabaremos pagando más dividendos. (…) Esimprescindible que los mandos intermediosjueguen un papel clave en este proceso. Ellostienen que estar totalmente involucrados ydispuestos a oír y arreglar lo que va mal.

Para avanzar en las ventas no hay más reme-dio que crear una cierta tensión. Hay que asig-nar metas difíciles, pero razonables. Introdu-ciendo un cierto ranking comparativo. Laadrenalina competitiva es buena, vigilando decerca todos los días la evolución de las ventas,que son las que nos dan la señal de nuestravitalidad, procurando mejorar permanente-mente el amplio abanico de productos, sir-viéndolos con mayor rapidez y cuidando elbinomio calidad-precio, evitando la duplicidadde jefaturas que siempre acaba con más buro-cracia y con menos ventas.

Es importante aportar sentido práctico anuestras actuaciones. Actuar con sentido rea-

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lista y ejecutar de forma rápida. No son mo -mentos de dudas. Son momentos de determi-nación. Y para llevar a cabo estos planes deacción, es imprescindible que el directivoejerza un liderazgo. Se requieren jefes capacesde interpretar las señales externas, con unaactitud observadora y constructiva. No ence-rrados en nuestro despacho entre un montónde maquinitas. Estando siempre dispuestos aaprender, asumiendo que, para ello, a veces secometen errores que deben constituir fuen-tes de aprendizaje. Si vamos al exterior co -meteremos errores, seguro. Pero no pode-mos mandar fuera a personas de tercer nivel.Tenemos que ir nosotros o el mejor de nues-tros colaboradores. Hemos de ser conscien-tes de las propias limitaciones y saber apo-yarnos en los colaboradores incorporandosus aportaciones, sus análisis, sus ideas y susexperiencias.

Más que nunca, el dirigente tiene que sabertrabajar en equipo y con una visión de con-junto. El trabajo en equipo es lo que permitiráno sólo crecer en resultados a nuestras orga-nizaciones, sino también crecer a nivel perso-nal a todos los empleados. El directivo debesaber y querer cooperar para generar bienes-tar y valor añadido, en definitiva, un clima quehaga que el talento germine, se desarrolle ycrezca.

En las mejores compañías es frecuente oír las6 palabras más difíciles de un jefe: “Admito

que he cometido un error”; las 5 palabras másmotivadoras: “Me siento orgulloso de ti”; las 4más participativas: “Y tú ¿qué opinas?”; las3 palabras más cordiales: “Hazme el favor”; las2 más agradecidas: “Muchas gracias”; la pala-bra menos importante: “Yo”. Pero seamoscapaces de pronunciar con pasión muchasveces la palabra más valorada: “Nosotros”.

Decía Horacio que “la adversidad tiene el donde despertar talentos que en la prosperidadhubiesen permanecido dormidos”. La tarea noes fácil pero el premio es inmenso.

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* Reflexiones recientes de Isidro Fainé con motivodel discurso de Clausura de la Jornada de Direc-tivos CEDE (Madrid, octubre 2012) y de los dis-cursos Inaugurales y de Clausura del VII Congre-so de Directivos CEDE (Bilbao, octubre 2011).

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