OPS Consultores - 5S TPM SMED .pdf

7/24/2019 OPS Consultores - 5S TPM SMED .pdf

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ENTRENAMIENTO LEAN SIX SIGMA 5S / SMED / TPM

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1.95S

La herramienta 5S se corresponde con la aplicacin sistemtica de los principios de orden y limpieza en

el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodolgica, ya existan dentro de los

conceptos clsicos de organizacin de los medios de produccin. El acrnimo corresponde a las iniciales

en japons de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya fontica empieza por S: Seiri,

Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar,

limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear hbito.

El concepto 5S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa pero, desafortunadamente, si lo

es. Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividadpor lo que es la primera herramienta a implantar en toda empresa que aborde el Lean Manufacturing.

Produce resultados tangibles y cuantificables para todos, con gran componente visual y de alto impacto

en un corto tiempo plazo de tiempo. Es una forma indirecta de que el personal perciba la importancia de

las cosas pequeas, de que su entorno depende de l mismo, que la calidad empieza por cosas muy

inmediatas, de manera que se logra una actitud positiva ante el puesto de trabajo.

Los principios 5S son fciles de entender y su puesta en marcha no requiere ni un conocimiento

particular ni grandes inversiones financieras. Sin embargo, detrs de esta aparente simplicidad, se

esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas empresas le han conseguido sacar

todo el beneficio posible. Su implantacin tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes

sntomas disfuncionales en la empresa y que afectan, decisivamente, a la eficiencia de la misma:

Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, tcnicas, etc.

Desorden: pasillos ocupados, tcnicas sueltas, embalajes, etc.

Elementos rotos: mobiliario, cristales, seales, topes, indicadores, etc.

Falta de instrucciones sencillas de operacin.

Nmero de averas ms frecuentes de lo normal.

Desinters de los empleados por su rea de trabajo.

Movimientos y recorridos innecesarios de personas, materiales y utillajes.

Falta de espacio en general.

La implantacin de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco pasos cuyo desarrollo implica la

asignacin de recursos, la adaptacin a la cultura de la empresa y la consideracin de aspectos humanos.

La direccin de la empresa ha de estar convencida de que las 5S suponen una inversin de tiempo por

parte de los operarios y la aparicin de unas actividades que debern mantenerse en el tiempo. Adems,

se debe preparar un material didctico para explicar a los operarios la importancia de las 5S y los

conceptos bsicos de la metodologa. Para empezar la implantacin de las 5S, habr que escoger un rea


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piloto y concentrase en ella, porque servir como aprendizaje y punto de partida para el despliegue al

resto de la organizacin. Esta rea piloto debe ser muy bien conocida, debe representar a priori una

probabilidad alta de xito de forma que permita obtener resultados significativos y rpidos. Los hbitos

de comportamiento que se consiguen con las 5S lograr que las dems tcnicas Lean se implanten con

mayor facilidad. El principio de las 5S puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos

existentes y adoptar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e

higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de la calidad y de los

objetivos generales de la organizacin. Es por esto que es de suma importancia la aplicacin de la

estrategia de las 5S como inicio del camino hacia una cultura Lean. El siguiente grfico resume los

principios bsicos y su implantacin en cinco pasos o fases:

1.9.1

Eliminar (Seiri)

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios o

intiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: es esto es til o intil?. Consiste en separar

lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para evitar estorbos y elementosprescindibles que originen despilfarros como el incremento de manipulaciones y transportes, prdida de

tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos, falta de espacio, etc.

En la prctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en usar unas tarjetas rojas para

identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como un

desecho.


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Tarjeta Roja

Nombre del Artculo:

Categora 1.

Maquinaria2.

Accesorios y herramientas3.

Equipo de medicin4.

Materia prima5.

Inventario en proceso

6.

Producto terminado7.

Equipo de oficina8.

Limpieza

Fecha: Localizacin Cantidad Valor

Razn 1.

No se necesita2.

Defectuoso3. Material de desperdicio

4.

Uso desconocido

5.

Contaminante6.

Otros

Elaborada por: Departamento

Forma de Desecho 1.

Tirar2.

Vender3.

Mover a otro almacn4.

Devolucin al proveedor

5.

Otros

Fecha de Desecho

1.9.2 Ordenar (Seiton)

Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren con

facilidad, definir su lugar de ubicacin identificndolo para facilitar su bsqueda y el retorno a suposicin inicial. La actitud que ms se opone a lo que representa seiton, es la de ya lo ordenar

maana, que acostumbra a convertirse en dejar cualquier cosa en cualquier sitio. La implantacin del

seiton comporta:

Marcar los lmites de las reas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.

Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un lugar para

cada cosa.


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Para su puesta en prctica hay que decidir dnde colocar las cosas y cmo ordenarlas teniendo en

cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el nivel

de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un ambiente laboral

que favorezca la correcta ejecucin del trabajo.

1.9.3 Limpieza e inspeccin (Seiso)

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es decir

anticiparse para prevenir defectos. Su aplicacin incluye:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumir la limpieza como una tarea de inspeccin necesaria.

Centrarse tanto o ms en la eliminacin de los focos de suciedad que en sus consecuencias.

Conservar los elementos en condiciones ptimas, lo que supone reponer los elementos que

faltan (tapas de mquinas, tcnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso ms eficiente

(empalmes rpidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes,

utillajes, etc.) o que estn reparados provisionalmente. Se trata de dejar las cosas como el

primer da.

La limpieza es el primer tipo de inspeccin que se hace de los equipos, de ah su gran importancia. A

travs de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si hay

tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para detectar,

detectar para corregir.

Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algn desorden, deben

identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen oportunas.

Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes (como los lugares

donde se producen con frecuencia virutas, cadas de piezas, prdidas de aceite, etc.) para poder as

eliminarlos y no tener que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener los equipos en

buen estado, pero optimizando el tiempo dedicado a la limpieza.

1.9.4

Estandarizar (Seiketsu)

La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras S, porque

sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir un mtodo

para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organizacin y el orden sean factores

fundamentales. Un estndar es la mejor manera, la ms prctica y fcil de trabajar para todos, ya sea

con un documento, un papel, una fotografa o un dibujo. El principal enemigo del seiketsu es una


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conducta errtica, cuando se hace hoy s y maana no, lo ms probable es que los das de

incumplimiento se multipliquen. Su aplicacin incluye las siguientes ventajas:

Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras S.

Elaborar y cumplir estndares de limpieza y comprobar que stos se aplican correctamente.

Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estndares.

Crear los hbitos de la organizacin, el orden y la limpieza.

Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.

Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres pasos:

Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qu hacer, cundo,

dnde y cmo hacerlo.

Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares. Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 3S y se han

definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con

que se aplican.

1.9.5

Disciplina (Shitsuke)

Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hbito la utilizacin de los

mtodos estandarizados y aceptar la aplicacin normalizada. Su aplicacin est ligado al desarrollo deuna cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este objetivo la convierte en la

fase ms fcil y ms difcil a la vez. La ms fcil porque consiste en aplicar regularmente las normas

establecidas y mantener el estado de las cosas. La ms difcil porque su aplicacin depende del grado de

asuncin del espritu de las 5S a lo largo del proyecto de implantacin. El lder de la implantacin lean

establecer diversos sistemas o mecanismos que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas

de direccin, rtulos de ubicacin, luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las

mquinas para ver su interior, utillajes de colores segn el producto o la mquina, etc.

1.10 Cambi rpido de herramientas SMED

SMED por sus siglas en ingls (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodologa o conjunto de

tcnicas que persiguen la reduccin de los tiempos de preparacin de mquina. Esta se logra estudiando

detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la mquina, utillaje, herramientas e

incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de preparacin. Estos cambios implican la


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eliminacin de ajustes y estandarizacin de operaciones a travs de la instalacin de nuevos

mecanismos de alimentacin/retirada/ajuste/centrado rpido como plantillas y anclajes funcionales.

Es una metodologa clara, fcil de aplicar y que consigue resultados rpidos y positivos, generalmentecon poca inversin aunque requiere mtodo y constancia en el propsito. La reduccin en los tiempos

de preparacin merece especial consideracin y es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de

cambio es alto los lotes de produccin son grandes y, por tanto, la inversin en inventario es elevada.

Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria

eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios. Los mtodos rpidos y simples de

cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de tcnicas y tiles. Los nuevos mtodos de

cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Con cambios

rpidos se puede aumentar la capacidad de la mquina. Si las mquinas se encuentran a plena

capacidad, una opcin para aumentarla, sin comprar mquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio ypreparacin.

Cabe destacar que en las empresas japonesas la reduccin de tiempos de preparacin no slo recae en

el personal de produccin e ingeniera, sino tambin en los Crculos de Control de Calidad (CCC).

Precisamente, SMED hace uso de las tcnicas de calidad para resolucin de problemas como el anlisis

de Pareto, las seis preguntas clsicas Qu? Cmo? Dnde? Quin? Cundo? y los

respectivos Por qu?

Todas estas tcnicas se usan a los efectos de detectar posibilidades de cambio, simplificacin o

eliminacin de tareas de preparacin a partir de identificar la causa raz que determinan tiempos

elevados de preparacin o cambio de tcnicas. En este sentido conviene tener presente las posibles

causas que originan elevados de cambio:

La terminacin de la preparacin es incierta.

No se ha estandarizado el procedimiento de preparacin.

Utilizacin de equipos inadecuados.

No haber aplicado la mejora a las actividades de preparacin.

Los materiales, las tcnicas y las plantillas no estn dispuestos antes del comienzo de las

operaciones de preparacin.

Las actividades de acoplamiento y separacin duran demasiado.

Nmero de operaciones de ajuste elevado.

Las actividades de preparacin no han sido adecuadamente evaluadas.

Variaciones en los tiempos de preparacin de las mquinas.

Para llevar a cabo una accin SMED, las empresas deben acometer estudios de tiempos y movimientos

relacionados especficamente con las actividades de preparacin.

Estos estudios suelen encuadrarse en cuatro fases bien diferenciadas:


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1.10.1Fase 1: Diferenciacin de la preparacin externa y la interna

Por preparacin interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere

que la mquina se detenga. En tanto que la preparacin externa se refiere a las actividades que pueden

llevarse a cabo mientras la mquina funciona.

El principal objetivo de esta fase es separar la preparacin interna de la preparacin externa, y convertir

cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa. Para convertir la preparacin

interna en preparacin externa y reducir el tiempo de esta ltima, son esenciales los puntos siguientes:

Preparar previamente todos los elementos: plantillas, tcnicas, troqueles y materiales...

Realizar el mayor nmero de ajustes externamente.

Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento. Crear tablas de las operaciones para la preparacin externa.

Utilizar tecnologas que ayuden a la puesta a punto de los procesos.

Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los elementos principales y

auxiliares (5S).

1.10.2Fase 2: Reducir el tiempo de preparacin interna mediante la mejora

de las operaciones

Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora y controlcontinuo. A tales efectos se consideran clave para la mejora continua de las mismas los siguientes

puntos:

Estudiar las necesidades de personal para cada operacin.

Estudiar la necesidad de cada operacin.

Reducir los ajustes de la mquina.

Facilitar la introduccin de los parmetros de proceso.

Establecer un estndar de registro de datos de proceso.

Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.


del equipo

Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparacin se han referido hasta

ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del equipo:


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Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan

seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.

Modificar la estructura del equipo o disear tcnicas que permitan una reduccin de la

preparacin y de la puesta en marcha.

Incorporar a las mquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la posicin de elementos

como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas automticos.

1.10.4Fase 4: Preparacin Cero

El tiempo ideal de preparacin es cero por lo que el objetivo final debe ser plantearse la utilizacin de

tecnologas adecuadas y el diseo de dispositivos flexibles para productos pertenecientes a la misma

familia. Los beneficios de la aplicacin de las tcnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de

respuesta rpida a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la lnea), permitiendo la aplicacinposterior de los principios y tcnicas Lean como el flujo pieza a pieza, la produccin mezclada o la

produccin nivelada.

1.11 Estandarizacin

La estandarizacin junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del Lean

Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las tcnicas que se describen en este

captulo. Una definicin precisa de lo que significa la estandarizacin, que contemple todos los aspectosde la filosofa lean, es la siguiente: Los estndares son descripciones escritas y grficas que nos ayudan

a comprender las tcnicas y tcnicas ms eficaces y fiables de una fbrica y nos proveen de los

conocimientos precisos sobre personas mquinas, materiales, mtodos, mediciones e informacin, con

el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rpidamente.

La estandarizacin en el entorno de fabricacin japons, se ha convertido en el punto de partida y la

culminacin de la mejora continua y, probablemente, en la principal herramienta del xito de su

sistema. Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estndar del modo de hacer las

cosas; a continuacin se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un mtodo

que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repeticin de este ciclo. En este punto reside

una de las claves del pensamiento Lean: Un estndar se crea para mejorarlo.

Este concepto de estndar es diametralmente opuesto a los sistemas rgidos de aquellas empresas en

donde la estandarizacin se traduce en documentos muertos que reposan en estantes o paneles,

desfasados y poco o nada utilizados; incluso suelen tener errores en las descripciones de los mtodos y

en otras usan enfoques inapropiados para el usuario o situacin particular.

Los estndares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que donde exista el uso de

personas, materiales, mquinas, mtodos, mediciones e informacin (5M +1I) debe existir un estndar.


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Las caractersticas que debe tener una correcta estandarizacin se pueden resumir en los cuatro

principios siguientes:

1.

Descripciones simples y claras de los mejores mtodos para producir cosas.2.

Proceder de mejoras hechas con las mejores tcnicas y herramientas disponibles en cada caso.

3.

Garantizar su cumplimiento.

4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

Con estas caractersticas, son muchos los estndares que deberan desarrollarse en una empresa. La

siguiente lista expone una aproximacin a los estndares de produccin ms importantes.

Estandarizacin para el control de la calidad

Inspeccin de proceso

Comprobacin de herramientas de corte

Anlisis de problema

Operaciones estndar

Estndares de seguimiento y anlisis de defectos mediante herramientas de control de calidad

(grficos, histogramas, diagramas de pareto, diagramas causa-efecto, hojas de chequeo,

estratificacin de datos, diagramas de dispersin, cuadros de control).

Estandarizacin para la gestin de equipos

Procedimientos de inspeccin de equipo.

Anlisis de fallas. Gestin visual de mantenimiento.

Procedimientos de intervencin de mantenimiento.

Programas de mantenimiento general.

Estandarizacin para la gestin de operaciones y oficina tcnica

Anlisis de operaciones para establecimiento de anlisis de tiempos.

Procedimientos de deteccin de desperdicios.

Acciones de mejora continua (Listas de mejora, hojas de planificacin de mejoras, resultados de

la mejora, informes temporales de mejoras).

Procedimientos de definicin de operaciones y procesos (hojas, grficos, diagramas ).

Especificaciones de equipos con datos de capacidad.

Preparacin de utillaje y herramientas.

Tiempos estndares.

Estandarizacin para la gestin de control de la produccin

Seguimiento de trabajo y rdenes de produccin (programas diarios de produccin).

Seguimiento de averas e interrupciones de mquina.


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Paneles de informacin visual de planificacin.

Progreso de los procesos y estado de la planta.

1.12 Mantenimiento Productivo Total TPM

El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de tcnicas

orientadas a eliminar las averas a travs de la participacin y motivacin de todos los empleados. La

idea fundamental es que la mejora y buena conservacin de los activos productivos es una tarea de

todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. Para ello, el TPM se propone cuatro

objetivos:

Maximizar la eficacia del equipo. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida til del equipo que se

inicie en el mismo momento de diseo de la mquina (diseo libre de mantenimiento) y que

incluir a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento preventivo sistematizado y mejora

de la mantenibilidad mediante reparaciones o modificaciones.

Implicar a todos los departamentos que planifican, disean, utilizan o mantienen los equipos.

Implicar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operarios,

incluyendo mantenimiento autnomo de empleados y actividades en pequeos grupos.

La eficacia de los equipos se maximiza por medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la empresa

para eliminar las seis grandes prdidas que restan eficacia a los equipos.


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Una consecuencia importante de la implantacin del TPM en la fbrica es que los operarios toman

conciencia de la necesidad de responsabilizarse del mantenimiento bsico de sus equipos con el fin de

conservarlos en buen estado de funcionamiento y, adems, realizan un control permanente sobre dichos

equipos para detectar anomalas antes de que causen averas. El TPM incluye como primeras actividades

la limpieza, la lubricacin y la inspeccin visual.

El TPM promueve la concienciacin sobre el equipo y el auto mantenimiento por lo que es necesario

asegurar que los operarios adquieren habilidades para descubrir anomalas, tratarlas y establecer las

condiciones ptimas del equipo de forma permanente. En estas condiciones, la implantacin TPM

requiere una metodologa adecuada a las caractersticas de la empresa y sobre todo, formacin de las

personas. De una forma esquemtica, el proceso de implantacin TPM se puede desplegar en las

siguientes fases:

Fase preliminar

En una fase preliminar es necesario modelizar la informacin relacionada con mantenimiento,

identificando y codificando equipos, averas y tareas preventivas.

Fase 1.- Volver a situar la lnea en su estado inicial

El objetivo debe ser dejar la lnea en las condiciones en las que fue entregada por parte del proveedor el

da de su puesta en marcha: limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de residuos, etc.

Paso 2.- Eliminar las fuentesde suciedad y las zonas de difcil acceso

Una fuente de suciedad (fugas de aire o de aceite, cadas de componentes, virutas de metal, etc.) es

aquel lugar en el que, aunque se limpie continuamente, sigue generando suciedad. Estas fuentes de

suciedad hay que considerarlas como causas de un mal funcionamiento o anormalidades de los equipos,

aunque est claro que unas repercutirn ms que otras en el rendimiento de las instalaciones.

Paso 3.- Aprender a inspeccionar el equipo

Para el proceso de implantacin del TPM es fundamental que el personal de produccin, poco a poco, se

vaya encargando de ms tareas propias de mantenimiento, hastallegar a trabajar de forma casi

autnoma. Para ello es imprescindible formacin para transmitir los conocimientos necesarios a los


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operarios de la lnea sobre el funcionamiento de las mquinas y los equipos. Esta formacin cada vez

ser ms detallada y abarcar ms tareas multidisciplinares.

Paso 4.- Mejora continua

En este paso los operarios de produccin realizan las tareas de TPM de forma autnoma, se hacen cargo

de las tcnicas necesarias y proponen mejoras en las mquinas que afecten a nuevos diseos de lnea.

Los responsables verifican los esfuerzos para mejorar los procedimientos de mantenimiento preventivo

y supervisan sus actividades orientadas a elevar la rentabilidad econmica de la planta. En esta fase

cobra vital importancia la determinacin de las causas de averas para la cual se pueden utilizar las

mismas tcnicas de calidad total que se usan en SMED.

Una vez iniciado un programa TPM, la calidad de su proceso de implantacin debe ser auditada por el

departamento de mantenimiento de cara a controlar los costes, comprobar que las actividades

planificadas se han realizado y plantear objetivos para siguientes fases.

En este punto conviene definir un sistema de indicadores accesible y fiable para capturar, medir, analizar

y evaluar los resultados y desviaciones respecto al objetivo de manera metdica y fiable. Indicadores

como el rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, los costes de

reparacin o la disponibilidad son vlidos para estos sistemas aunque en el entorno Lean cobra vital

importancia el indicador numrico natural para el TPM, denominado ndice de Eficiencia Global del

Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency).

OEE es un indicador que se calcula diariamente para un equipo o grupos de mquinas y establece lacomparacin entre el nmero de piezas que podran haberse producido, si todo hubiera ido

perfectamente, y las unidades sin defectos que realmente se han producido. Para la utilizacin de este

indicador, se utilizan los ndices de Disponibilidad, Eficiencia y Calidad. OEE es el producto de estos tres

ndices, de manera que:

El coeficiente de disponibilidad (D) es la fraccin de tiempo que el equipo est operando realmente

reflejando las prdidas por averas y paradas. Para su clculo se parte del tiempo disponible, tambin

llamado tiempo de carga, que es el tiempo total de operacin menos el tiempo muerto, planificado o

necesario, tal como la interrupcin del programa de produccin, tiempos de descanso y reuniones

diarias de taller. El tiempo operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la mquina est parada

debido a averas, preparaciones, ajustes, cambio de tcnicas y otras paradas.

El coeficiente de eficiencia (E) mide el nivel de funcionamiento del equipo contemplando las perdidas

por tiempos muertos, paradas menores y perdidas por una velocidad operativa ms baja que la de

diseo.


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Por ltimo, el coeficiente de calidad (C) mide la fraccin de la produccin obtenida que cumple los

estndares de calidad reflejando aquella parte del tiempo empleada en la produccin de piezas

defectuosas o con errores.

Disponer de un OEE de, por ejemplo, 60% significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra

haber fabricado, slo ha producido 60. Este tipo de clculo hace que el OEE se convierta en un examen

severo. Por ejemplo, si los tres ndices son del 90%, el OEE ser 72,9%. En general, se considera que un

muy buen OEE se situara por encima del 85%. En la prctica, se acepta el establecimiento de objetivos

distintos para cada ndice, y as, por ejemplo, se podra plantear una disponibilidad del 90%, una

eficiencia del 95% y un ndice de calidad del 99,9%, lo que representa un OEE del 85%.

El siguiente esquema muestra cmo se compone el OEE

El clculo del OEE es interesante porque en un nico indicador se evalan todos los parmetrosfundamentales de la produccin industrial y constituye una de las claves del Lean. De acuerdo con lo

expuesto, la mejora de la eficacia con la que trabajan los equipos y las instalaciones permite el

incremento de la eficiencia de todo el sistema productivo. El valor numrico de la eficiencia global es un

porcentaje que se determina con anterioridad a la introduccin de mejoras para conocer el punto de

partida del equipo cuya eficiencia se quiere incrementar. Este indicador permite valorar la progresin

Lean a medida que se van introduciendo sucesivas mejoras. La importancia del indicador es tal que

muchas consultoras/implantadoras Lean desarrollan toda su metodologa alrededor de la explotacin

del OEE.


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Eliminar (Seiri)







desecho.


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Tarjeta Roja

Nombre del Artculo:

Categora 1.

Maquinaria2.


Equipo de medicin4.

Materia prima5.


6.


Equipo de oficina8.

Limpieza


Razn 1.

No se necesita2.


4.

Uso desconocido

5.

Contaminante6.

Otros


Forma de Desecho 1.

Tirar2.

Vender3.



5.

Otros

Fecha de Desecho





seiton comporta:



cada cosa.


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primer da.











1.9.4








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dnde y cmo hacerlo.



que se aplican.

1.9.5
















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respectivos Por qu?



















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auxiliares (5S).


de las operaciones


puntos:








del equipo




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Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que puedan

seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.

Modificar la estructura del equipo o disear tcnicas que permitan una reduccin de la

preparacin y de la puesta en marcha.

Incorporar a las mquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la posicin de elementos

como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas automticos.

1.10.4Fase 4: Preparacin Cero

El tiempo ideal de preparacin es cero por lo que el objetivo final debe ser plantearse la utilizacin de

tecnologas adecuadas y el diseo de dispositivos flexibles para productos pertenecientes a la misma

familia. Los beneficios de la aplicacin de las tcnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de

respuesta rpida a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la lnea), permitiendo la aplicacinposterior de los principios y tcnicas Lean como el flujo pieza a pieza, la produccin mezclada o la

produccin nivelada.

1.11 Estandarizacin

La estandarizacin junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales del Lean

Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de las tcnicas que se describen en este

captulo. Una definicin precisa de lo que significa la estandarizacin, que contemple todos los aspectosde la filosofa lean, es la siguiente: Los estndares son descripciones escritas y grficas que nos ayudan

a comprender las tcnicas y tcnicas ms eficaces y fiables de una fbrica y nos proveen de los

conocimientos precisos sobre personas mquinas, materiales, mtodos, mediciones e informacin, con

el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rpidamente.

La estandarizacin en el entorno de fabricacin japons, se ha convertido en el punto de partida y la

culminacin de la mejora continua y, probablemente, en la principal herramienta del xito de su

sistema. Partiendo de las condiciones corrientes, primero se define un estndar del modo de hacer las

cosas; a continuacin se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un mtodo

que ha demostrado su eficacia. La mejora continua es la repeticin de este ciclo. En este punto reside

una de las claves del pensamiento Lean: Un estndar se crea para mejorarlo.

Este concepto de estndar es diametralmente opuesto a los sistemas rgidos de aquellas empresas en

donde la estandarizacin se traduce en documentos muertos que reposan en estantes o paneles,

desfasados y poco o nada utilizados; incluso suelen tener errores en las descripciones de los mtodos y

en otras usan enfoques inapropiados para el usuario o situacin particular.

Los estndares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que donde exista el uso de

personas, materiales, mquinas, mtodos, mediciones e informacin (5M +1I) debe existir un estndar.


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1.



3.








Anlisis de problema

Operaciones estndar

















Tiempos estndares.





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objetivos:











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siguientes fases:

Fase preliminar
















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diseo.


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Disponer de un OEE de, por ejemplo, 60% significa que de cada 100 piezas buenas que la mquina podra

haber fabricado, slo ha producido 60. Este tipo de clculo hace que el OEE se convierta en un examen

severo. Por ejemplo, si los tres ndices son del 90%, el OEE ser 72,9%. En general, se considera que un

muy buen OEE se situara por encima del 85%. En la prctica, se acepta el establecimiento de objetivos

distintos para cada ndice, y as, por ejemplo, se podra plantear una disponibilidad del 90%, una

eficiencia del 95% y un ndice de calidad del 99,9%, lo que representa un OEE del 85%.

El siguiente esquema muestra cmo se compone el OEE

El clculo del OEE es interesante porque en un nico indicador se evalan todos los parmetrosfundamentales de la produccin industrial y constituye una de las claves del Lean. De acuerdo con lo

expuesto, la mejora de la eficacia con la que trabajan los equipos y las instalaciones permite el

incremento de la eficiencia de todo el sistema productivo. El valor numrico de la eficiencia global es un

porcentaje que se determina con anterioridad a la introduccin de mejoras para conocer el punto de

partida del equipo cuya eficiencia se quiere incrementar. Este indicador permite valorar la progresin

Lean a medida que se van introduciendo sucesivas mejoras. La importancia del indicador es tal que

muchas consultoras/implantadoras Lean desarrollan toda su metodologa alrededor de la explotacin

del OEE.


27/130


1

1.95S

































28/130


2











1.9.1

Eliminar (Seiri)







desecho.


29/130


3

Tarjeta Roja

Nombre del Artculo:

Categora 1.

Maquinaria2.


Equipo de medicin4.

Materia prima5.


6.


Equipo de oficina8.

Limpieza


Razn 1.

No se necesita2.


4.

Uso desconocido

5.

Contaminante6.

Otros


Forma de Desecho 1.

Tirar2.

Vender3.



5.

Otros

Fecha de Desecho





seiton comporta:



cada cosa.


30/130


4















primer da.











1.9.4








31/130


5










dnde y cmo hacerlo.



que se aplican.

1.9.5
















32/130


6
















respectivos Por qu?



















33/130


7













auxiliares (5S).


de las operaciones


puntos:








del equipo




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35/130


9



1.



3.








Anlisis de problema

Operaciones estndar

















Tiempos estndares.





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10








objetivos:











37/130


11











siguientes fases:

Fase preliminar
















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12































diseo.


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13




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