TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Es ms conocido por sus siglas en ingls: TOC (Theory Of Constraints).

Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones.

Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.

El propsito de la teora de las restricciones es maximizar las utilidades

Maximizar las ventasReducir los inventariosMinimizar los gastos de operacin incluye todos los costos para la produccin.

Cmo puede contribuir la Teora de Restricciones a mantener un Proceso de Mejora Continua?Es necesario tener un lder desde la Alta Gerencia, que sea carismtico en la promocin del proceso. Y para que sea perdurable, es necesario que se formen lderes, en todas las reas de la empresa

Pasos para la Teora de Restricciones con un proceso de mejora continua:

LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE:

Reconocer que toda organizacin tiene su restriccinReconocer que una organizacin dada tiene muy pocas ayudas asociadas Expresar en papel las que no son restricciones Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carcter fsicoReconocer las restricciones como herramientas estratgicas de largo plazo y corto plazo

En qu funciones?

ProduccinFinanzasProyectosDistribucin

Qu es un Cuello de Botella? Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.

Producen una cada considerable de la eficiencia en un rea determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria.

Proceso para eliminar las restricciones:

TIPOS DE RESTRICCIN:

Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el mercado.

Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin.

Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida.

Restriccin Logstica: Restriccin inseparable en el sistema de planeacin y control de produccin. Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la generacin de capacidad y la optimizacin local. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.

SISTEMA DE MANUFACTURAPOKA YOKEPOKA : EVITARYOKE: ERROR INADVERTIDO

POKA YOKE

OPERACIONESERRORDEFECTOSINSPECCIONEl cliente no recibe tem defectuososOPERACIONESERRORDEFECTOEl cliente recibe item defectuosos1a ETAPA 2a ETAPA 3a ETAPA4a ETAPA OPERACIONESERRORDEFECTOSINSPECCIONOPERACIONESERRORDEFECTOSINSPECCIONMEJORAMEJORA

POKA YOKEOPERACIONESERRORPOKA YOKEEl cliente NO PUEDE recibe item defectuosos5a ETAPA MEJORA

POKA YOKEF1.- ES REALMENTE UTIL LA INSPECCION POR MUESTREO ATRIBUTIVA, DE CARA AL CERO DEFECTO

POKA YOKEF2.- TRES TECNICAS DE INSPECCION EN EL CAMPO DE LA CALIDAD

POKA YOKEF3.- TRES COMPONENTES DEL CERO DEFECTO

CONCEPTOSKaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas las personas.

La filosofa Kaizen asume que nuestra forma de vida - ya sea laboral, social o en casa- debe de concentrarse en el mejoramiento continuo.

Kaizen son pequeos mejoramientos continuos pero incrementales.

Kaizen esta basado en enfoques de sentido comn y bajo costo.

QUE CUBRE?KAIZENOrientacin al clienteTQC (calidad Total)Crculos de calidadSistema de sugerenciasAutomatizacinDisciplina de trabajoTPM (Mantenimiento productivo total)Sistema IntegradoMejoramiento de calidadJust-in-timeCero defectoComits de calidadSix sigmaDesarrollo de nuevos productos

QUE ES?Kaizen rene y utiliza todas las tcnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una actividad de sentido comn y de bajo costo, orientada a la administracin del proceso en forma continua.InnovacinNuevo standardKaizenLo vigenteNuevo standardKaizenTiempo

Estrategia KaizenKaizen y la Gerencia (emana de la cabeza).

Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado ser mejor).

Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).

Primero la calidad (Seguridad) despus el profit.

Hablar con datos (adis a las percepciones).

El proceso siguiente es el cliente.

Principales sistemas KaizenSistemas de Gestin de la calidad integral

Sistemas de mantenimiento total

Polticas de gestin

Sistemas de sugerencias

Actividades de grupos pequeos

Como participamos?

GerenciaSubgerencia y Jefes de reasSupervisores y Jefes de grupoTrabajadoresDetermina introducir el KAIZEN como una estrategia corporativa.Extensin e implementacin de las metas KAIZEN sea-ladas por la Gerencia a travs de las polti-cas estratgicas y la gestin cross-funcional.Usar el KAIZEN en roles funcionales.Enganchar con KAIZEN a travs del sistema de sugeren-cia y actividades de los grupos pequeos.Formula planes KAIZEN y provee guas a los trabajadores.Provee el soporte y las directrices para el KAIZEN, distribuyen-do los recursos.Usa KAIZEN en capacidades funcionales.Mejora la comunicacin con los trabajadores y mantienen la moral alta.Practica disciplina en el taller.Establecimiento de Polticas para el KAIZEN y metas en todos los niveles.Establece, mantiene y mejora los estndares.Soporta las actividades de los pequeos grupos (tales como crculos de calidad) y el sistema individual de sugerencias.Engancha con su desarrollo continuo y comienza a ser un mejor resolvedor de problemas.Verifica las metas KAIZEN a travs de la Polticas estratgicas y auditorias.Hace a los empleados concientes de KAIZEN a travs de intensivos programas de entrenamiento.Introduce disciplina en el Taller.Intensifica las habili-dades, la experiencia y el rendimiento en el trabajo con educacin cruzada.Construye sistemas, procedimientos y estructuras conducentes al KAIZEN.Ayuda a los empleados a desa-rrollar habilidades y herramientas para resolver problemas.Provee sugerencias KAIZEN.

Que se busca con Kaizen?El xito de una empresa KAIZEN, es cuando los Administradores estn orientados al proceso y no solo a los resultados.

Un manager orientado a los procesos esta preocupado de:DisciplinaTiempo de administracinDesarrollo de habilidadesParticipacin e involucramientoMoralComunicacin

En resumen, es una administrador orientado a las PERSONAS. Es decir, al desarrollo de largo plazo.

Estndar?El estndar debera comprometer a cada uno de los involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el estndar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estndar tiene las siguientes caractersticas:

Nivel de autorizacin y responsabilidad individual.Transmitir la experiencia individual a la prxima generacin de trabajadores.Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organizacin.Acumulacin de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la organizacin.Implementar el conocimiento desde un taller a otro.Disciplina.

El punto de partida del KAIZEN?El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato, identificando la prdida (Muda) en los movimientos de los trabajadores.

De hecho este es uno de los puntos mas difciles de identificar, ya que tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la secuencia del trabajo.

Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las mquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los sistemas y procedimientos.

Segn los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los managers.

Proceso de ProduccinLas tpicas prdidas (MUDAS) incurridas en los procesos productivos son:

Sobreproduccin.Prdida de utilizacin de la maquinaria.Prdidas envueltas en el transporte de unidades.Prdidas en procesamiento.Prdidas en la toma del inventario.Prdidas de movimiento.Prdidas en la forma de unidades defectuosas.

Just in TimeLos excesos de inventarios esconden muchos problemas, dirija su administracin a Just in Time.

Este concepto tiene las siguientes ventajas:Menores tiempos de demora.Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del proceso.Reduce el inventario.Mejor balance entre diferentes procesos.Clarificacin de problemas.

Jidohka mecanismo que detiene las mquinas cuando un problema ocurre, hasta que el los ajustes se han hecho para evitar la Recurrencia. KRCC tiene el SGI.

Ciclo (PDCA) de solucin de problemasDefinicin del ProblemaCul?Anlisis del ProblemaIdentificacin de causasPlaneacin de MedicionesImplementacinConfirmacin del resultadoEstandarizacinAccinHacerCmo?Porqu?PlanRevisar

Grupo-orientado al KAIZENCuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se sugiere que el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver una tarea en particular.

Los miembros de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el uso de herramientas estadsticas y analticas.

El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.

Tanto para los grupos de Kaizen individuales o grupales, es esencial el adecuado entendimiento del rol de los trabajadores en KAIZEN y apropiado soporte de los managers.

Grupos PequeosLas actividades de los grupos pequeos pueden ser definidas como informal.

Grupos Pequeos voluntarios y organizados dentro de la compaa pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son:

Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido de equipo.Los miembros del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor.La comunicacin entre trabajadores y administradores, como tambin entre trabajadores de diferentes edades, es mejorada.La moral es altamente mejorada.Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y desarrollan una actitud mas cooperativa.El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma deberan ser dejados para los manager.La relacin trabajador-manager es altamente mejorada.

Crculos de calidad (QC)QC es definido como un grupo pequeo que voluntariamente desarrolla control de la calidad dentro del taller, donde ellos son miembros. El grupo pequeo esta llevando a cabo esta tarea continuamente, como parte del amplio programa de control de la calidad de la compaa, auto-desarrollados, desarrollo mutuo, y control del flujo y mejoramiento dentro del taller.

El primer QC comenz en KOMATSU en 1963. Hoy Komatsu tiene mas de 800 crculos QC en la fabrica y 350 en ventas y servicios.Con una participacin del 85% en ventas y servicios y un 95% en la fbrica.Cada QC provee un promedio de 4,2 nuevas ideas al ao.

Los 5 pasos del Housekeeping KAIZENPaso 1 seiri (Clasificar)Trabajos en proceso.Herramientas innecesarias.Maquinaria no usada.Productos defectuosos.Papeles y documentos.Paso 2 seiton (Ordenar)Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.Paso 3 seiso (Limpiar)Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.Paso 4 seiketsu (aseo personal)Tenga el hbito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su persona.Paso 5 shitsuke (autodisciplina)Siga los procedimientos y estndares de su lugar de trabajo.

Las 3 MU de las actividades KAIZEN

Que Preguntarse.

Mximas IPregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma encontrar la real causa del problema, qu les interesa solucionar.Los sistemas de gestin y calidad comienzan con entrenamiento y terminan con entrenamiento.La administracin cruzada (vertical y transversal) facilita los Programas Kaizen.Cada vez que tome una decisin siga el Ciclo PDCA.Cuando haga el Plan, use las herramientas estadsticas tales como Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro de control, Diagramas de dispersin, grficos, hojas de control, etc..El concepto KAIZEN significa que todos, sin importar su titulo o posicin, deben abiertamente admitir sus errores o fallas que existan en su trabajo y tratar de hacer una mejor labor la prxima vez. El progreso es imposible sin la habilidad de admitir los errores.

Mximas IILos crculos de calidad no solo estudian los problemas tcnicos, sino que tambin dirigen su atencin a los temas de Seguridad y a la forma de resolverlos.Los trabajadores a menudos no son consientes de los movimientos innecesarios que ellos hacen.Se deben de publicitar los KAIZEN en proceso y los terminados (paneles), ya que los trabajadores pueden aportar nuevas ideas o sugerencias o adoptar los mejoramientos a otras tareas o reas.En resumen, al tratar de maximizar la satisfaccin del cliente al mejorar la calidad del producto (servicio) automticamente lidera el mejoramiento de la productividad y una mayor performance corporativo.

Resumen KAIZENLos mtodos y herramientas para llevar a cabo el KAIZEN son variadas, sin embargo, lo mas importante es:

Partir de los temas operacionales mas fciles (MUDAS).Identificar claramente el o los problemas.Involucrar a todos en la lnea, vertical y horizontalmente.Use un mtodo cientfico, elimine las percepciones.Incentive el sistema de sugerencias.Incentive la formacin de pequeos grupos.Esta basado en enfoques de sentido comn y bajo costo.

EL MOTOR DEL KAIZEN ES EL MANAGER, 50 % DE SU TIEMPO DEDIQUELO.