COMUNICACIÓN CORPORATIVA

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

PABLO LOZANOMSC. MAURO RUIZ

09-07-2009

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA “ ISRAEL”

ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

Introducción:

La importancia de las nuevas perspectivas

El estudio de las nuevas perspectivas tiene como objetivo el aumentar y mejorar las ideas que muchos lideres como gerentes aplican en los problemas que se pasan a diario, puesto que al estar presionados no pueden visualizar de una mejor manera posibles soluciones a sus problemas con instrumentos nuevos y más poderosos.

Al ampliar las opciones y analizar los problemas desde otras perspectivas el gerente puede producir respuestas creativas a problemas, que se repiten con mucha frecuencia. La falta de imaginación por parte de los gerentes para dar solución en algunos casos crea grandes brechas entre las metas y los logros y aspiraciones de la organización.

Virtudes y defectos de la actividad organizada

El hombre desde un comienzo tenia un esquema social muy simple pero a medida que fue avanzando se fue creando sistemas más complejos de organización. Las grandes organizaciones hoy en día están inmersas en un mundo globalizado gracias al desarrollo de la tecnología, también se han creado mercados y por ende productos que satisfacen a un consumidor obligando a los gerentes a manejar miles de interrelaciones con grupos o con organizaciones.

Las organizaciones influyen mucho en el desarrollo humano ya que se podría hablar de un ciclo ya que nacemos, crecemos y nos formamos en organizaciones.

Las organizaciones en muchos casos no llegan a cumplir sus propósitos y convierte el dinero en el único incentivo creando con esto poco interés en lo que hace.

Estrategias para mejorar las organizacionesLas organizaciones se centran sus esfuerzos tres estrategias:

Gerencia para mejorar las organizaciones se centra en la gerencia y el liderazgo, si se maneja de una forma adecuada estará bien gerenciada. Se ayuda de herramientas para este fin como son: Flujogramas, esquemas para evaluación del desempeño técnico de control estadístico, etc.

Consultoría hay diferentes consultores para cada especialidad sea está en: compensación y beneficios, funciones, planificación estratégica de reorganización adiestramiento, desarrollo organizacional resolución con el objetivo de llevar una buena organización.

Intervención gubernamental elaboración de leyes, regulaciones y diseño de nuevas políticas. Sienten la presión de sus electores quienes les exigen solucionar las deficiencias de organizaciones enfermas par dar soluciones.

La teoríaEn este momento se tiene de moda la filosofía de calidad total como un remedio en las organizaciones, pero ésta a su vez al querer ser introducidas en las organizaciones no han podido implantar estos esquemas. Esta teoría es relativamente nueva no hace mucho los investigadores comenzaron con sus estudios sobre como funcionan las organizaciones.

También encuentran estas teorías cabida en los teóricos de recursos humanos ya ponen el énfasis en la relación entre la organización y su gente.

Para los enfoques políticos, el poder, el conflicto y la distribución de los escasos recursos son los temas centrales.

Los enfoques simbólicos se centran en los problemas de significado. El simbólico suele hallar virtudes en las desviaciones organizacionales, y hace énfasis en la limitada habilidad gerencial para lograr cohesión mediante el poder y el diseño racional.

El cuerpo teórico pretende sustentarse en un fundamento científico, ya que proveen un conjunto amplio de ideas y técnicas para llegar a la eficiencia y eficacia. Es por eso que el gerente moderno que busca estrategias para mejorar su organización.

Las principales concepciones teóricas sobre las organizaciones en cuatro grandes perspectivas o dimensiones. Hay muchas maneras de denominarlas: esquemas, mapas, imágenes, metáforas y marcos de referencia. Hemos decidido denominarlas perspectivas.

Las perspectivas nos permiten ordenar nuestras experiencias tomar decisiones y determinar la mejor manera de hacer las cosas, utiliza un marco de referencia o imagen personal de las organizaciones.

Estas perspectivas también son instrumentos para la acción y como tales, tienen tanto ventajas como limitaciones. Con un instrumento inadecuado será casi posible terminar un trabajo, mientras que con el correcto, la tarea se simplifica.

Las organizaciones tienen gente que tiene versiones de lo que esta pasando y de lo que debería pasar. Cada una de ellas contiene parte de la verdad pero también es producto de los prejuicios y limitaciones de la visión del perceptor.

Las estructuras se crean para dar un cierto grado de responsabilidad a cada una de sus partes eh aquí que se crean normas, políticas y jerarquías organizacionales para coordinar las diversas actividades.

Por otra parte la perspectiva de recursos humanos, se basa fundamentalmente en las ideas de que las organizaciones están compuestas por individuos con necesidades, sentimientos y prejuicios.

La perspectiva de los recursos humanos, el secreto del éxito consiste en diseñar las organizaciones a la medida de los individuos y los grupos que la integran, y encontrar la manera de que la gente haga y disfrute su trabajo.

El conflicto está siempre presente como producto de las diferencias inevitables en necesidades, perspectiva y estilos de vida de los individuos y los grupos.

Las mejoras organizacionales se logran a través de la reconstrucción del aspecto expresivo o espiritual de las organizaciones mediante el uso de los símbolos, los mitos y la magia.

Cada una de estas perspectivas tiene su propia visión o imagen de la realidad, y solo cuando los gerentes, consultores y políticos son capaces de mirar a través de todas ellas, pueden apreciar la profundidad y complejidad de la vida organizacional.

Los gerentes de éxito obtienen provecho de la misma verdad. Ellos enmarcan y vuelven a enmarcar la misma situación hasta que logran entenderla y enfrentarla.

Nuestros objetivosLos objetivos conductuales deben especificar con tanta precisión como sea posible los resultados que obtendrán los gerentes como producto del aprendizaje.

Pero este a su vez ve al individuo como alguien único que enfrenta retos y tiene distintas necesidades de aprendizaje.

La meta es no crear conductas específicas, sino más bien cultivar hábitos mentales y enriquecer el razonamiento gerencial. En particular lo que se pretende es reducir la brecha entre la forma de pensar típica de los gerentes, consultores y políticos y la manera en la cual deberían pensar.

Los aspectos relativos a la estructura de las organizaciones, a su gente, política y su cultura son importantes en todas partes y el costo de un pensamiento gerencial empobrecido puede observarse en organizaciones a través de todo el mundo.

En cada país se encuentra a gerentes que piensan en forma limitada, lo cual reduce su visión y entorpece su habilidad para entender y responder ante las complejidades de la vida diaria de las organizaciones con nuevas ideas y alternativas sobre las necesidades de sus organizaciones. Esto da como resultado una libertad gerencial y organizaciones más humanas y productivas.

Las cuatro perspectivas pueden enriquecer la intuición natural y aumentar las probabilidades de éxito, aun en el caso de quienes no nacieron con talento para ser gerentes brillantes o líderes carismáticos y artísticos.

Las organizaciones modernas, en su esfuerzo por promover atributos como la calidad, y el compromiso y la creatividad, confían excesivamente en la ingeniería y muy poco en el arte.

Las organizaciones modernas, en su esfuerzo por promover atributos como la calidad, y el compromiso y la creatividad, confían excesivamente en la ingeniería y muy poco en el arte.

El líder, como artista, confiará tanto en las imágenes como en los memorándums, tanto en la poesía como en la política, tanto en la reflexión como en el mando, tanto en la reformulación del marco de referencia como en el reajuste.

IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS

Propiedades de las organizaciones

Las organizaciones se integran por personas y la capacidad de entender y redecir a las mismas es muy limitado por lo cual las organizaciones pueden ser muy complejas.

La solución al problema de ayer con frecuencia crea impedimentos para lograr resultados en el futuro, e incluso puede generar nuevas posibilidades de desastre.

En casi todas las culturas la gente es renuente a ofender a sus superiores; con frecuencia piensa que el jefe no va ha escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten e insubordinar.

“La comunicación en las organizaciones rara vez es cándida, abierta u oportuna”.

Entender lo que está pasando realmente en un negocio, un hospital, una escuela o una oficina del gobierno no es sencillo. Y aun sabiendo lo que sucede es difícil saber qué significa o como debe interpretarse.

Por lo que se tiene diferentes significados por las distintas personas. En otros casos. La mayoría de las veces los procesos y sucesos organizacionales son tan complicados, se encuentran tan dispersos y tan pocos relacionados entre sí que resulta casi imposible entender, y mucho menos controlar, lo que sucede.

No estamos seguros de cual es realmente el problema. No estamos seguros de lo que está pasando en realidad. No estamos seguros de lo que queremos. No tenemos los recursos que necesitamos. No estamos seguros de quien debe de hacer que cosa. No estamos seguros de conseguir lo que queremos. No sabemos cómo determinar si hemos tenido éxito.

 

COMO MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD

Los temas cuando son complejos o la evidencia incompleta, la gente se ven obligadas a sacar sus propias conclusiones o interpretación.

Las perspectivas de la gente influyen sobre lo que ven. Las categorías aprendidas son tan importantes en las percepciones como los elementos objetivos externos.

Los gerentes necesitan saber primero que es lo que está pasando. A continuación tiene que profundizar más; y de inmediato se busca una solución al supuesto problema.

Ellos han sido entrenados para reconocer “síntomas” como un doctor cuando examina a un paciente.

A la gente no le gusta “perder la brújula” o sentirse sin control. Quieren que su mundo sea comprensible, que se pueda administrar y predecir.

Para entender lo que está pasando y tomar una línea de acción, el individuo necesita teorías para:

Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puede ignorar sin riesgo.

Agrupar una gran cantidad de fragmentos diferentes de información en patrones o conceptos.

Los gerentes con una amplia experiencia con frecuencia pueden evaluar una situación con gran rapidez, decidir con precisión lo que debe hacerse y bien lo que llevan a cabo o persuaden a otros para que hagan lo correcto por la experiencia que tienen.

Nuestros objetivos

Los objetivos conductuales deben especificar con tanta precisión como sea posible los resultados que obtendrán los gerentes como producto del aprendizaje.

Pero este a su vez ve al individuo como alguien único que enfrenta retos y tiene distintas necesidades de aprendizaje

El líder, como artista, confiará tanto en las imágenes como en los memorándums, tanto en la poesía como en la política, tanto en la reflexión como en el mando, tanto en la reformulación del marco de referencia como en el reajuste.

IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS

Propiedades de las organizaciones

Las organizaciones se integran por personas y la capacidad de entender y redecir a las mismas es muy limitado por lo cual las organizaciones pueden ser muy complejas.

La solución al problema de ayer con frecuencia crea impedimentos para lograr resultados en el futuro, e incluso puede generar nuevas posibilidades de desastre.

En casi todas las culturas la gente es renuente a ofender a sus superiores; con frecuencia piensa que el jefe no va ha escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten e insubordinar.

“La comunicación en las organizaciones rara vez es cándida, abierta u oportuna”.

Entender lo que está pasando realmente en un negocio, un hospital, una escuela o una oficina del gobierno no es sencillo. Y aun sabiendo lo que sucede es difícil saber qué significa o como debe interpretarse.

Por lo que se tiene diferentes significados por las distintas personas. En otros casos. La mayoría de las veces los procesos y sucesos organizacionales son tan complicados, se encuentran tan dispersos y tan pocos relacionados entre sí que resulta casi imposible entender, y mucho menos controlar, lo que sucede.

No estamos seguros de cual es realmente el problema. No estamos seguros de lo que está pasando en realidad. No estamos seguros de lo que queremos. No tenemos los recursos que necesitamos. No estamos seguros de quien debe de hacer que cosa. No estamos seguros de conseguir lo que queremos. No sabemos cómo determinar si hemos tenido éxito.

COMO MANEJAR LA AMBIGÜEDAD Y LA COMPLEJIDAD

Los temas cuando son complejos o la evidencia incompleta, la gente se ven obligadas a sacar sus propias conclusiones o interpretación.

Las perspectivas de la gente influyen sobre lo que ven. Las categorías aprendidas son tan importantes en las percepciones como los elementos objetivos externos.

Dada las realidades confusas en la vida cotidiana de las organizaciones, no es sorprendente que la gente intente ajustar este mundo a sus mapas internos.

Los gerentes necesitan saber primero que es lo que está pasando. A continuación tiene que profundizar más; y de inmediato se busca una solución al supuesto problema.

Ellos han sido entrenados para reconocer “síntomas” como un doctor cuando examina a un paciente.

A la gente no le gusta “perder la brújula” o sentirse sin control. Quieren que su mundo sea comprensible, que se pueda administrar y predecir.

Para entender lo que está pasando y tomar una línea de acción, el individuo necesita teorías para:

Saber distinguir entre lo que es importante y lo que se puede ignorar sin riesgo.

Agrupar una gran cantidad de fragmentos diferentes de información en patrones o conceptos.

Los gerentes con una amplia experiencia con frecuencia pueden evaluar una situación con gran rapidez, decidir con precisión lo que debe hacerse y bien lo que llevan a cabo o persuaden a otros para que hagan lo correcto por la experiencia que tienen.

Su habilidad e intuición se basa en el aprendizaje previo de patrones eficaces de pensamiento y acción.

Revisar teorías y patrones viejos es costoso en términos de esfuerzo y tiempo, e incluso puede llevar a la pérdida temporal de la efectividad y confianza, lo cual al menos nos es familiar y sabemos cómo usarlo, o bien desarrollar un nuevo procedimiento.

Es fácil ver como las teorías pueden meter a los gerentes en verdaderos problemas.

La mayoría de nosotros reconoce que nuestros mapas mentales influyen poderosamente en lo que vemos y en la manera como interpretamos nuestro mundo.

Diagnóstico organizacional por sentido común

Los problemas son provocados por actitudes negativas de la gente, personalidades dominantes, tendencias neuróticas o incompetencia.

La solución para desorganización es sencilla: desarrollar un conjunto de procedimientos y expectativas claras y racionales.

La solución consiste entonces en liberarse del sistema, de manera que la burocracia y la rigidez no limiten la creatividad y la capacidad para responder con rapidez.

El atribuir los problemas organizacionales al ansia del poder desde este enfoque ve a la organización como un mundo competitivo, con gente dispuesta a tomar el mando. Cada uno de estos enfoques de la vida diaria se basa en una verdad parcial.

Algunos problemas organizacionales son causados por características de personalidad: jefes rígidos, subordinados indolentes, burócratas perezosos, sindicalistas insaciables o elites insensibles.

El enfoque de culpar a la gente no tiene una explicación para este hecho. Aun mas culpar a la gente con frecuencia lleva a un diagnostico que no es muy útil aunque sea correcto.

Los gerentes que practican el enfoque racional con frecuencia se frustran y desaniman cuando tienen que enfrentar a fuerzas irracionales e infranqueables.

Las sorpresas complejidades y ambigüedades de la vida organizacional requieren enfoques más poderosos e integrales, se requieren lentes mucho más complejas y precisas que utilizadas usualmente por los gerentes.

En las culturas occidentales hay cierta y tendencia aceptar una teoría o ideología e intentar que el mundo se ajuste a ella. Si funciona entonces la mantenemos. Si surgen discrepancias, intentamos racionalizarlas.

LA PERSPECTIVA ESTRUCTURAL

Formas y funciones estructurales

Todas las organizaciones tienen metas, limites, niveles de autoridad, sistemas de comunicación, mecanismos coordinadores y procedimientos distintivos.

La estructura trata de definir tanto el patrón de actividades deseado como las expectativas y el intercambio entre ejecutivos, gerentes, empleados y clientes. El tipo de estructura que se adopte va a facilitar o entorpecer lo que la organización sea capaz de lograr.

Con frecuencia suponemos que la gente prefiere estructuras donde hay una mayor libertad para elegir y más posibilidades para comunicarse con los demás en la organización.

Cuando grupos pequeños intentan resolver una tarea complicada y poco rutinaria la estructura descentralizada es más apropiada. Sin embargo, los grupos que trabajan en tareas simples y más rutinarias funcionan mejor en una estructura centralizada.

Orígenes de la perspectiva estructural

La primera se realiza en el trabajo de psicólogos industriales, que querían determinar la mejor manera de construir organizaciones eficaces. De ellos el investigador más destacado fue Frederck W. Taylor, su objetivo principal consistió en desarrollar un conjunto de principios sobre especialización, intervalos de control, autoridad y delegación de responsabilidades.

El segundo tipo de ideas estructurales tiene su raíz en el trabajo del sociólogo alemán Max Weber. Weber El principio organizacional más habitual era el patrimonio más que la racionalidad.

Después de la Segunda Guerra Mundial el trabajo de Weber fue reconocido nuevamente por algunos teóricos sobre organizaciones y desde entonces ha generado numerosos conceptos teóricos y trabajos de investigación.

Supuestos de la perspectiva estructural

La perspectiva estructural se basa en los siguientes supuestos:

Las organizaciones existen principalmente con la finalidad de cumplir con las metas establecidas.

Para cualquier organización se puede diseñar y aplicar una estructura que satisfaga sus circunstancias y necesidades particulares.

Las organizaciones funcionan mejor cuando la turbulencia ambiental y las preferencias personales son moderadas por normas de racionalidad.

La especialización permite niveles más altos de experiencia y rendimiento.

Tanto la coordinación como el control son esenciales para la eficacia.

Los problemas organizacionales suelen originarse para estructuras o sistemas inadecuados.

Algunos de los recursos que ayudan a las organizaciones y reducen a la incertidumbre son:

Codificar: crear esquemas para clasificar los insumos que entran.

Almacenar: tener en existencia materia prima y productos, de manera que la organización tenga control sobre las entradas y las salidas.

Nivelar: Motivar a los proveedores para suavizar las fluctuaciones entre oferta y demanda de sus productos y servicios.

Pronosticar: Anticipar cambios en la oferta y la demanda.

Crecer: Luchar por un nivel y ritmo de actividad que proporcionen a la organización un mayor dominio sobre su entorno.

El enfoque estructural con frecuencia se asocia a tramites y rutina, y la palabra burocracia suele generar imagines de ineficiencia y rigidez.

La perspectiva estructural se concentra en la búsqueda de algún arreglo un patrón de roles y relaciones formales que abarque tanto las necesidades organizacionales como las diferencias individuales.

Elementos básicos de diseño

El primer problema consiste en dividir el trabajo o las responsabilidades en unidades o puesto gerenciables. La división del trabajo o diferenciación, es la piedra angular de las organizaciones modernas. Pero cada grupo encuentra una manera diferente de crear roles.

El segundo problema consiste en saber cómo integrar los diferentes roles dentro de la organización.

Además de encontrar la división de trabajo apropiada, una organización debe desarrollar un método confiable para unir los esfuerzos individuales con los del grupo como un todo.

La creación de un rol o un puesto define y limita la conducta individual. Las expectativas formales establecen lo que una persona debe o no debe hacer para cumplir con sus tareas.

Las expectativas formales también pueden establecerse y comunicarse a través de entrenamiento realizado por la misma organización o otras entidades.

Una organización que se sistematiza en esencia por funciones puede obtener beneficios importantes en la eficiencia de cada función, pero también puede incurrir en costos sustanciales debido a rencilla y conflictos entre grupos funcionales diferentes.

Tipos de estructuras

Este núcleo operativo está integrado por trabajadores de manufactura, servicios, profesionales y todo el personal que produce o provee lo que la organización ofrece a sus clientes

Directamente encima del núcleo operativo esta el componente administrativo. La línea media está integrada por los gerentes que supervisan, controlan y proveen los recursos al núcleo operativo.

La estructura técnica o tecno estructura está integrada por un analista cuya función consiste en normar el trabajo de otros mediante la inspección de los resultados y los procesos.

El personal de apoyo realiza tareas que facilitan, de forma indirecta, la labor del núcleo operativo.

Las organizaciones de éxito emplean una gran variedad de métodos para integrar los esfuerzos individuales y grupales en la consecución de las metas perseguidas.

Las organizaciones deben crear sus propios mecanismos para coordinar grupos y relacionar los esfuerzos individuales con las metas comunes de calidad en el servicio o en los productos.

 Coordinación vertical

Autoridad.- el método más común para relacionar los esfuerzos de individuos, unidades o divisiones consiste en crear un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos.Reglas y políticas.- Las reglas rigen las condiciones de trabajo y establecen procedimientos normativos para realizar tareas, manejar asuntos de personal y ajustarse al entorno. Sistemas de planificación y control.- La tercera estrategia vertical busca lograr la coordinación a través de sistemas de planificación y control.Coordinación LateralLa coordinación vertical tiende a ser menos costosa que la lateral, pero no siempre es eficaz, la conducta de la gente parece ser ajena a cualquier orden, regla o sistema. En estos casos es necesario desarrollar técnicas de coordinación lateral para suplir las deficiencias. Ej. Reuniones formales, agrupación de fuerzas, coordinación de roles , estructuras matriciales

Las formas de coordinación laterales suelen ser menos formales y más flexibles que los sistemas de autoridad y las reglas. Con frecuencia también son más simples y fáciles de emplear.

La comunicación informal, vital en cualquier organización, es la forma más básica de coordinación lateral.

A medida que las organizaciones se van diferenciando, a su tecnología cada vez se vuelve mas compleja y el ambiente se torna más turbulento; la necesidad de la comunicación horizontal, la cual puede satisfacerse mediante mecanismos adicionales.

Así mismo estas recurren mucho a unidades y roles coordinadores, es decir, individuos o grupos cuya unida función consiste en ayudar a otra gente a trabajar con eficacia integrando sus esfuerzos.

Los gerentes de sistemas son los ejecutivos a nivel regional responsables de la operación de tiendas de departamentos muy grandes y diversificados, las cuales deben responder a los gustos de los consumidores en áreas y comunidades particulares.

La combinación más apropiada de estas estrategias para una organización depende de sus problemas particulares de coordinación.

Imperativos estructuralesTecnología núcleoUna tecnología núcleo consta de tres partes: materia prima, actividades tecnológicas para transformar esta en producto deseado y un conjunto de creencias y supuestos sobre las posibles relacione causa-efecto que unen a los materiales.

La introducción de nueva tecnología afecta del trabajo de la gente, el cual a su vez altera las interpretaciones entre los individuos y los grupos.

Entorno. Un factor que influye en la estructura es el entorno en el cual la organización opera.

Este proporciona a la organización los insumos o materia prima y recibe a cambio el producto o el servicio elaborado.

Las organizaciones no solo varían en función de la influencia que el entorno ejerce en su interior, si no que los entornos, en sí mismos, pueden ser muy diferentes.

Una estructura con roles más especializados y diversificados demanda enfoques más elaborados y flexibles de coordinación lateral y vertical.

Estrategias y objetivos. Las organizaciones pueden clasificarse en dos grandes categorías.

Las decisiones tácticas deben tomarse en relación con los problemas cotidianos que pueden amenazar el funcionamiento normal de la organización.

Las decisiones estratégicas se orientan hacia el futuro y velan por la organización de la salud de la organización a largo plazo.

Tecnología de información. Durante la última década los computadores han revolucionado la disponibilidad e información de las organizaciones y el tiempo necesario para transferirla de un lugar a otro.

La información que antes solo estaba disponible para la alta gerencia o gerencia media ahora está en manos de todos los niveles a lo ancho de toda la organización.

A medida que aumenta la incertidumbre, las organizaciones enfrentan dos alternativas:

Reducir la necesidad de procesamiento de información

Aumentan su capacidad para procesar información.

La gente: naturaleza de la fuerza de trabajo. Hubo un tiempo en que el trabajador típico era poco o nada especializado y su nivel educativo, mínimo. El trabajo principal de los gerentes consistía en supervisar estrechamente a sus empleados y asegurar el mantenimiento de sus patrones de calidad.

La gente ahora tiene un nivel educativo más alto y se espera que se de mayor autonomía en su trabajo diario.

Si deben ser supervisados, prefieren rendir cuentas a sus colegas profesionales. Los abogados que son supervisados por ingenieros, o los ingenieros que son supervisados por abogados, con frecuencia manifestaran sus dudas sobre la autoridad de su jefe para juzgar su trabajo.

COMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA

Temas y dilemas estructurales

Las compañías con problemas que solían caer en uno de tres patrones estructurales fundamentales:

Compañías impulsivas. Suelen ser organizaciones con un ritmo de crecimiento rápido, controladas por un individuo o un grupo muy pequeño de personas en la alta gerencia.

 

Diferenciación contra integración. Las organizaciones eficaces desarrollaban estructuras que reflejaban el ambiente en el cual se desenvolvían.

Brechas contra solapamientos. Al diseñar una estructura eficaz, una organización debe asignar responsabilidades clave a individuos o grupos.

Subutilización contra sobrecarga. En muchas organizaciones algunos individuos tienen muy poco trabajo se aburren y se interponen en el trabajo de los demás.

Falta de claridad contra falta de creatividad. En consecuencia suele ajustar sus roles y funciones a sus necesidades personales más que los objetivos y metas de la organización. Aunque por otro lado, una claridad excesiva puede impedir la creatividad.

Autonomía excesiva contra interdependencia excesiva. Los esfuerzos individuales y grupales están tan poco relacionados y coordinados entre si que las personas acaban por sentirse aisladas y sin apoyo.

Holgura contra rigidez excesiva. Las tareas más críticas en la estructura con de los recursos humanos consiste en encontrar el balance apropiado entre la holgura y la rigidez, esto implica crear un sistema de reglas y de estrategia de coordinación para mantener integrada a la organización sin frenarla.

Autoridad difusa contra centralización. En algunas organizaciones sabe en realidad quien tiene autoridad sobre qué. La confusión generada por la situación limitada la iniciativa individual y crea conflicto.

Conducta sin objetivos contra conducta limitada por objetivos. En algunas organizaciones solo unas cuantas personas saben cuáles son los objetivos de las empresas.

Irresponsabilidad contra pasividad. Cuando la gente no tiene claras cuáles son sus responsabilidades o no se sienten comprometidos con ellas, el rendimiento se ven afectado no obstante, apegarse en exceso a la descripción del cargo también puede reducir el rendimiento.

Configuraciones estructurales Estructura simple. La estructura simple es eso justamente, simple. Solo tiene dos niveles: la cima estratégica

y el nivel operativo.La estructura simple predomina en casi todas las compañías que comienzan.

Burocracia mecánica. Las decisiones estratégicas más importantes se llevan a cabo en la cima de la organización; las operaciones diarias de las sucursales son controladas por gerentes y por procedimientos estandarizados desarrollados por los analistas de la casa matriz.

Burocracia profesional. Las burocracias profesionales son estructuras achatadas y descentralizadas: el control se ejerce fundamentalmente a través de la formación profesional de sus miembros.

La burocracia profesional a menudo responde ante los cambios del entorno con lentitud. Múltiples oleadas de reformas e innovadores han intentado durante varias décadas cambiar y reestructurar las escuelas públicas con muy poco éxito.

Forma divisional. Las divisiones sirven a segmentos particulares del mercado y tienen sus propias unidades la cima estratégica establece un acuerdo con cada división, y si bien a estas se les confiere una gran autonomía, tiene la responsabilidad de obtener cierto resultados en beneficios, crecimiento y retorno de la inversión.En teoría la estructura divisional ofrece una economía de escala, amplitud de recursos y posibilidades de respuesta sin riesgos económicos innecesarios

Adhocracia. Esta consiste en una forma orgánica holgada. Flexible, autorrenovable y que se mantienen integrada mediante coordinación lateral la adhocracia puede existir tanto a nivel operativo como administrativo, suele encontrarse en ambientes diversificados y tornadizos y funciona como un “taller organizacional”.

Problemas generales en la reestructuración

Los esfuerzos de reestructuración necesitan tener en cuenta las diferencias inherentes en configuraciones distintas.

Tanto consultores como gerentes en ocasiones aplican principios generales sin reconocer las diferencias estructurales clave. Reestructurar una Adhocracia es radicalmente diferente a reestructurar una burocracia mecánica.

ORGANIZACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Los investigadores encontraron que éxito del grupo se debía su habilidad para cambiar su estructura a fin de ajustarse a cada situación.

Cuando el grupo realizaba su misión, la estructura cambiaba de ser una confederación creativa a una burocracia bien definida y estrictamente controlada. Cada individuo tenía que cumplir con una tarea muy específica; cada tarea tenía que realizarse con toda precisión.

La habilidad del grupo para rediseñar su estructura a fin de ajustarla a las circunstancias proveía lo mejor de los dos mundos. La participación estimulaba la creatividad y la autoría de roles permitía que el grupo operara con rapidez y eficiencia al ejecutar el plan.

La experiencia del equipo de comando es consistente de lo que hemos aprendido durante varia décadas de investigación con grupos pequeños de trabajo.

Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias es siempre un reto requiere examinar cuidadosamente una serie de situaciones variables, alguna de las cuales pueden resultar ambiguas o de difícil evaluación.

También sabía que la solución de un solo jefe funciona mejor en tareas relativamente simples u poco ambiguas, mientras que en tareas más complejas y poco claras puede crear problemas, a menos que el líder tenga mucha destreza y experiencia.

La creación de un nuevo nivel de gerencia probablemente reduciría la carga de trabajo del presidente, permitiéndole así invertir más energía en tema sobre misión y relaciones con la comunidad.

Equipos de trabajo e interdependencia

La importancia de los equipos de trabajo es un artículo de fe en las organizaciones y la “formación de un equipo” se ha convertido en una actividad fundamental en ellas en todo el mundo. Los equipos al igual que las organizaciones, deben estructurarse con la finalidad e lograr la tarea designada. Cada una de ellas requiere patrones únicos de diferenciación, coordinación e interdependencia.

Aun dentro la misma organización la estructura de los equipos puede variar según los cambios en su tarea.

Selección de una Estructura

Sin embargo, sucede también a menudo que esa estructura en evolución dificulta el mejor desempeño y entorpece el alto rendimiento del grupo.

Muchos problemas de comunicación, o bien de carácter ético o político, pueden deberse a roles, interrelaciones o estrategias de coordinación mal definidos.

Por lo general es conveniente que el grupo discuta y seleccione la estructura más adecuada para sus circunstancias particulares.

LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE

La perspectiva estructural enfoca la manera que se desarrolla la estructura en respuesta a la actividad y el ambiente de la organización.

La perspectiva de recursos humanos agregan una dimensión adicional: las interrelaciones entre la organización y su gente.

La perspectiva de los recursos humanos se inspira en un conjunto de teorías e investigación que se basan en los siguientes supuestos:

Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas. Las organizaciones y la gente necesitan mutuamente. Cuando hay desajustes entre el individuo y la organización, uno o ambos sufren las consecuencias. Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y las organizaciones ambos se benefician.

El estudio del ajuste entre la organización y su gente debe, sin embargo comenzar con la discusión del concepto de necesidades.

Necesidades humanas

Desde una perspectivas de recursos humanos, el concepto de necesidad es importante aunque las necesidades sean difíciles de definir y medir. Más aun la idea de que la gente tiene necesidades es un elemento central en la psicología popular.

Las necesidades cumplen otras funciones básicas: influyen en nuestros sentimientos y guían el aprendizaje. Es muy probable que nuestras emociones sean positivas-felicidad, alegría, amor en situaciones donde nuestras necesidades se encuentran satisfechas y son emocionalmente gratificantes.

También nos inclinamos mas a aprender sobre aquello que mejor satisface nuestras necesidades.

La gente trata de satisfacer sus necesidades: cuando no lo logra se siente infeliz, y mucho más probable que aprenda cosas que sean relevantes a sus necesidades. Los individuos crecen y se desarrollan en ambiente donde pueden satisfacer a plenitud sus necesidades más importantes.

¿Cuáles son las necesidades de la gente?

Maslow partió del supuesto que los seres humanos tienen necesidades muy variadas, algunas más fundamentales que otras.

Las necesidades inferiores, cuando no están satisfechas, dominan la conducta, sin embargo las necesidades superiores se hacen evidentes solo cuando las inferiores han sido satisfechas como son: necesidades Fisiológicas, seguridad, afecto/pertenencia, estima, actualización y superación

Las necesidades “inferiores” son prioritarias y tienen que satisfacer primero, aunque sea parcialmente.

Conforme se van satisfaciendo las necesidades primarias, en individuo comienza a concentrarse en necesidades de mayor nivel.

El hecho de que sean plausibles no necesariamente significa que sean correctas. El problema fundamental se refiere a la dificultad de medir las necesidades.

Teoría X y Teoría Y

Teoría X el punto central de esta teoría sostiene que los gerentes tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordinados. De acuerdo con esta teoría, los subordinados suelen ser pasivos, perezosos, y con poca ambición: prefieren ser guiados por un líder y se resisten al cambio.

La Teoría X blanda contempla un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y a satisfacer las necesidades de todos.

En cualquiera de sus dos modalidades dura o blanda. La Teoría X crea su profecía autorrealizables, ambos enfoques genera signos que respaldan la teoría.

La Teoría Y, al igual que la Teoría X, acepta como punto de partida, que la gerencia es responsable de organizar los elementos que integran la empresa en beneficio de las metas económicas”.

La Teoría Y postula que la gente no es pasiva o indiferente por naturaleza. Pero que así se torna como resultado de su experiencia en las organizaciones.

La teoría X confía demasiado en el control externo de la gente, mientras que la teoría Y confía en el autocontrol y la autodirección. La teoría X trata de la gente como niños, en tanto que la teoría Y los trata como adultos.

Personalidad y organización

Los individuos tienen una predisposición para evolucionar dentro de estos rangos desde la infancia hasta la edad adulta, con excepción del desarrollo de personalidades desviadas

La especialización de tareas requiere una cadena de mando a fin de coordinar el trabajo de varias personas que realizan trabajos definidos con mucha especificidad.

Es incapaz de establecer sus propias metas o los medios para obtenerlas. De esta manera, la organización crea situaciones que entran en conflicto con las necesidades de seres humanos normales.

El sugiere varias opciones:

Pueden retirarse de la organización, mediante la renuncia o el ausentismo crónico. Puede quedarse en el trabajo pero apartarse psicológicamente de él, posibilidad, indiferencia y apatía. Pueden resistirse a la organización disminuyendo su productividad, engañándola, aprovechándose de ella o

saboteándola.

Si los gerentes suponen que el problema es propio de los empleados, entonces la solución es cambiarlos.

DINAMICS DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE GRUPO

Aun cuando la perspectiva de recursos humanos se centra en las relaciones entre la organización y los individuos que la conforman, la gente interactúa mucho mas entre si que con la organización.

Las teorías psicológicas y la sabiduría popular coinciden en reconocer la influencia que las experiencias de la infancia y la niñez tienen en las necesidades sociales y los estilos interpersonales.

La gente conduce sus relaciones interpersonales según sus estilos y preferencias, con frecuencia ignorando lo que quiere o desea de ella la organización. También concentra esfuerzos en satisfacer las necesidades sociales y personales que le son importantes.

Las diferencias individuales y la dinámica interpersonal enturbian y oscurecen las organizaciones. Los proyectos críticos pueden fallar porque ha ningún miembro del equipo le gusta el estilo gerencial del jefe.

Dinámica interpersonal

Existen por lo menos tres preguntas básicas que los gerentes deben saber plantearse en relación con su trabajo.

¿Que esta pasando realmente en esta relación? ¿Por que la gente se comporta d esta manera? ¿Qué puedo hacer al respecto?

La importancia de las competencias interpersonales como unas destrezas gerenciales básicas. Sus investigaciones demuestran que los gerentes controladores, competitivos, incómodos consigo mismo y con sus sentimientos, y cerrados a las ideas de otros suelen ser menos eficientes.

Lo que lo gerentes dicen no siempre esta relacionado con lo que hacen. Típicamente se ven así mismos como personas racionales, abiertas democráticas y preocupadas por los demás.

No obstante su comportamiento suele estar guiado por valores de competencia, control y autoprotección. A los gerentes les resulta casi imposible ver el desfase entre lo que dicen y lo que hacen.

El modelo de “misterio-dominio” es la teoría que aplican a fin de obtener lo que quieren protegiéndose de azares e imponderables de la vida organizacional

El modelo incluye un conjunto de pasos que pueden aplicarse a casi todos los problemas de relaciones interpersonales.

Enfatizar las metas comunes y la influencia mutua en las interrelaciones.

El modelo II insiste en la honestidad y en la comprobación de los supuestos, incluso en situaciones como estas.

El modelo II estimula acciones dirigidas a comunicar tanto una actitud de defensa como una actitud de búsqueda de información le pide a los gerentes que expresen abiertamente lo que piensan y sienten y que traten de comprender los pensamientos y sentimientos de los demás.

En el mejor de los casos esa conducta suele catalogarse como asertiva y en el peor de ellos como dominante o arrogante.

Numerosos esfuerzos de cambio fracasan no porque las intenciones de los gerentes sean incorrectas o fingidas sino más bien que ellas carecen de comprensión y habilidad interpersonal.

La filosofía de la gerencia por objetivos conductuales hace énfasis no en la manera de actuar del gerente sino en sus resultados.

Estilo gerencial

Encontraron que el estilo autocrático producía dependencia y desaliento y que el liberar llevaba a la confusión. Fue le estilo democrático no solo el preferido por los jóvenes, sino el que producía el ambiente de grupo más positivo.

Las investigaciones nos han enseñado que los gerentes suelen ser ciegos ante su propio estilo gerencial he incapaces de aprender sobre él sin la ayuda de otras personas. Sus amigos pueden ayudarlos mejor si tienen alguna manera de hablarles sobre estos temas.

Los grupos en las organizaciones

Los grupos toman formas muy diversas: Comités, grupos de trabajo, proyectos, consejos superiores, consejo de facultad etc. Sin importar el nombre que se les de, los grupos constantemente representan retos y frustraciones a sus miembros.

Las organizaciones están llenas de gente que piensa que no hay nada peor que trabajar en grupo, pues invariablemente estos son ineficientes confusos y frustrantes.

Las investigaciones sobre equipos de trabajo han demostrado que su condena total no es del todo justa los grupos tienen tanto ventajas como limitaciones en comparación con los individuos tienen un mayor conocimiento.

Dependiendo de que dominen las ventajas o limitaciones, los grupos pueden ser estupendos o terribles productivos o improductivos, aprisionastes o liberadores, conformistas o creativos.

Los grupos siempre operan en dos niveles diferentes: Un nivel más abierto y consiente, orientado hacia la tarea, y un nivel más sutil he implícito de procesos cuyo punto focal es el mantenimiento del grupo y la dinámica interpersonal.

Los Grupos al igual que el arte moderno, son sutiles y complejos. Cada grupo es único y sin embargo, cada uno tiene rasgos de orden, significado y belleza que reflejan los elementos fundamentales de la naturaleza humana.

Roles Informales. El rol es una posición en el grupo u organización definida por expectativas: la conducta de la persona debe ajustarse al rol que representa. Se espera que los lideres tengan confianza en si mismos y tomen la iniciativa; que los seguidores sean leales y apoyen al líder.

En la perspectiva estructural se aprende que los roles formales con frecuencia se definen mediante un titulo o una descripción de cargo.

Cada grupo de trabajo requiere una estructura de roles y tareas que le permita trabajar. Todos podrían hacer exactamente lo mismo, pero como las personas no son idénticas entre si, esta coincidencia no es frecuente.

La gente suele tener intereses diversos, habilidades variadas y diferentes niveles de entusiasmo, mientras que otros trabajan con desgano. Desde un punto de vista estructural el rendimiento de los grupos es mejor cuando reconocen y respondan a esas diferencias

Si los roles preferidos por cada uno de los miembros del grupo se ajustan a cada persona, las cosas marcharan bien.

En los grupos al igual que en las organizaciones, un tema central de los recursos humanos reside en el ajuste o congruencia entre le individuo y el sistema.

La asignación correcta de roles optimiza el rendimiento de cada uno de sus miembros y permite que el grupo logre sus metas.

Normas Informales de grupo. Todos los grupos desarrollan un conjunto de normas, las cuales gobiernan la manera como se va a trabajar y la conducta de sus integrantes.

Esos hechos sociales inmodificables, producto de la asimilación de reglas informales, son transferidos por los individuos a nuevas experiencias. Cuando se forman nuevos grupos, sus integrantes pueden tener unas ideas muy difíciles de cómo hacer las cosas. Desde un punto de vista estructural las normas deben ajustarse a la tarea. Desde el punto de vista de los recursos humanos, también es importante que las normas se ajusten a la gente.

Con respecto a las normas, al igual que con los roles, a menudo conviene aclararlas desde el principio. ¿Queremos orientarnos a la tarea, trabajar sin demoras y lograr nuestra meta preferimos ir mas despacio, estar mas relajado y atender a la necesidad de cada uno? Cada grupo necesita plantearse estas preguntas y muchas otras semejantes en la medida en que va desarrollando sus propias normas.

Conflictos interpersonales en los grupos. Los conflictos interpersonales bloquean el progreso y ocasionan grandes pérdidas de tiempo, en el mejor de los casos hacen desagradable el trabajo en grupo y en el peor de ellos lo convierten en una experiencia dolorosa. Cuanto mas grandes y heterogéneos sean los grupos tanto mayor será el potencial de conflicto.

La táctica para suavizar y evitar el conflicto puede tener éxito si la situación es temporal o tangencial. En tales casos el conflicto podría desaparecer por si solo, para alivio de todos. Pero los conflictos que se generan durante la primera hora del trabajo de un grupo tienden a volver y hacer recurrentes a menos que se les enfrente.

La tarea del líder en grupos pequeños consiste en ayudarlos a recobrar el sentido de orientación y compromiso.

El liderazgo es esencial, pero no siempre tiene que ser ejercido por una sola persona. En los grupos pequeños el tener un solo líder ofrece tanto ventajas como inconvenientes. El modelo de un solo líder es relativamente simple.

Un solo individuo no es siempre capaz de servir como líder en las diversas situaciones que el grupo debe enfrentar. En ocasiones los grupos funcionan mejor con un enfoque compartido y más flexible de liderazgo.

El liderazgo compartido es también una manera de responder a las diversas necesidades individuales.

Los líderes eficaces son sensibles tanto a las necesidades de lograr resultados como a los procesos de grupo, e impulsan al grupo a participar en ambos.

COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Estilo gerencial participativo

La gerencia participativa se puso de moda en la década de los 70´s.

Un ejemplo muy palpable fue el descubrimiento repentino tanto en EEUU como en muchos países de los círculos de calidad japonesa los cuales eran utilizados para sus fructíferos esfuerzos para aumentar su productividad y liderazgo.

La tendencia hacia la calidad registrada en las compañías se a extendido por lo que se ha invertido grandes esfuerzos en programas de calidad total. Un alto porcentaje de los esfuerzos acaban en fracaso por muy diversas razones.

El círculo de calidad esta conformado por trabajadores de un área laboral particular la gerencia solicita voluntarios y la mayoría de veces obtienen mas de los esperados, los programas suelen comenzar con un entrenamiento en procesos de grupo o la solución de problemas.

En general los integrantes del circulo no reciben ninguna recompensa financiera directa por el éxito del grupo, aun cuando si reciben diferentes tipos de estímulos, como reconocimientos en eventos colectivos camisetas, publicidad etc.

Los círculos de calidad pueden entenderse como una etapa útil en el camino hacia la gerencia participativa pero no debe concebirse como fines en si mismo los gerentes pueden creer en la conveniencia de compartir el poder.

 

Enriquecimiento del trabajo

A los aspectos de trabajo generadores de satisfacción se les denomina motivadores y a aquellos que producen desagrado factores higiénicos.

Los factores higiénicos están relacionados con el ambiente de trabajo, mientras que los motivadores se relacionan con el trabajo en si.

El enriquecimiento del trabajo como una manera de lograr un mejor ajuste entre el individuo y la organización.

La realimentación se refiere al conocimiento de los resultados , o al grado en el cual el trabajador recibe información sobre como lo está haciendo.

El enriquecimiento del trabajo tienen sus barreras y no será fácil hacer desaparecer todos los trabajos rutinarios; es el determinismo tecnológico o sea la creencia de que los trabajos deben organizarse primero con base en imperativos tecnológicos y luego entrena a la gente para que pueda ejecutar el trabajo en forma apropiada

Los empleados con trabajos enriquecidos con frecuencia se ven a si mismos diferentes y exigen más organización; algunas veces demandan aumentos en salarios y beneficios, en otras, nuevas oportunidades de carrera y entrenamiento para nuevas tareas.

Grupos de tareas autodirigidos

La idea consiste en conferir al grupo toda la responsabilidad por el producto o el servicio completo, otorgando a sus miembros la suficiente autonomía y recursos para poder responder por los resultados.

Los grupos se reúnen regularmente para discutir la distribución del trabajo, los problemas actuales en la producción, horario de trabajo, entre otros.

El entrenamiento se centra en parte en procesos de grupo, con la finalidad de aumentar la eficacia del equipo, y en parte en el aumento de las habilidades de los trabajadores para ejecutar múltiples tareas.

Democracia Organizacional

La participación de los trabajadores en la toma de decisiones es ahora un mando legal, y se experimenta intensamente en nuevas formas de trabajo y participación de los empleados.

Así también se promulgo una ley con el propósito ambicioso de eliminar los trabajos alienantes y deshumanizantes, y decretar la creación de consejos sobre la calidad de la vida en el trabajo.

La democracia industrial se ha considerado como una idea poderosa que finalmente se ha aceptado, y al mismo tiempo, como una moda sobrevalorada. En realidad el debate se ha visto enturbiado por un exceso de retórica, ideología y emociones, a la vez que respaldado por muy poca evidencia

Los gerentes se resisten a la democracia por miedo a perder el poder y las prerrogativas que poseen.

La democracia en la corporación genera inevitablemente cuestionamientos sobre al democracia en los sindicatos.

El uso de encuestas y cuestionarios para fines de realimentación

El gerente que se centra en el trabajo decide cómo debe hacerse éste, instruye a sus empleados y los supervisa para asegurarse de que lo hagan en al forma correcta.

El gerente que se centra en la persona atiende a los aspectos humanos de la ejecución del trabajador y a la formación de grupos de trabajo eficaces con altas metas de rendimiento.

Se revisaron una gran cantidad de pruebas, la mayor parte de ellas generada por encuestas y cuestionarios aplicados, la cual demostraba que los supervisores que se centraban en el empleado solían gerenciar unidades más productivas que los que se centraban en la tarea.

Esta estructura organizacional con grupos superpuestos, veía a cada gente como miembro de dos grupos y como punto de enlace entre ellos.

Cada grupo debería ser productivo, enfatizar la apertura, la cohesión, la supervisión democrática y trazarse metas exigentes.

Si cada supervisor se convirtiese en líder eficiente, centrado en el empleado, la calidad de la vida organizacional mejoraría notoriamente.

Es posible que en una unidad los resultados indiquen que la información fluye bien, que la motivación en el personal es alta, pero que las decisiones suelen hacerse en el lugar inapropiado y con base en información errada.

Teoría Z

Esta teoría incorpora muchos de los elementos centrales de la perspectiva de recursos humanos: De todos los valores, el más importante es el compromiso de la cultura con su gente, con sus trabajadores. La Teoría Z supone que la vida de un trabajador debe ser vista como un todo y no como una personalidad dividida.

La Teoría Z sugiere que las condiciones de trabajo humanizantes no solo aumentan la productividad y beneficios de la compañía, sino también contribuyen a aumentar la autoestima de los empleados.

La Teoría Z propone reorientar nuestra mirada hacia las relaciones humanas en el mundo corporativo.

La Teoría Z pone énfasis en al igualdad dentro de la organización sin distinción de raza, sexo, clase social etc.

Críticas al marco de referencia de los recursos humanos

La crítica de que los teóricos en recursos humanos ignoran las diferencias individuales con frecuencia se debe a una mala interpretación de su trabajo, tampoco puede decirse que los teóricos en recursos humanos hayan ignorado la estructura organizacional.

Los teóricos estructuralistas con frecuencia recalcan las maneras en las cuales la estructura restringe las posibilidades de elegir.

Los teóricos de recursos humanos han puesto que es posible lograr mejoras que beneficien tanto al empleado como al empleador.

Poder, conflicto y coaliciones

Desde una perspectiva estructural, las organizaciones se guían por metas y políticas establecidas desde la cima.

La perspectiva de recursos humanos enfatiza el mal funcionamiento que resulta de la falta de correspondencia entre las necesidades de los individuos o de las estrategias usadas para manejar la dinámica interpersonal y grupal.

La perspectiva política confronta estos asuntos directamente. Ve a las organizaciones como escenarios políticos vivos y vociferantes que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales.

Las diferencias perdurables, sugiere que la política será más visible y dominante en condiciones de diversidad que de homogeneidad. El acuerdo y la armonía son mucho más fáciles de lograr en una organización homogénea donde cada uno comparte los mismos valores, creencias y cultural.

Los recursos escasos, sugiere que la política será más visible e intensa en tiempos difíciles.

La perspectiva política enfatiza que las metas organizacionales no surgen por mandato desde arriba, sino de un proceso continuo de negociación e interacción entre los jugadores claves de cualquier sistema.

Las organizaciones como coalicionesLos puntos de vista tradicionales de las organizaciones, tanto académicas como de sentido común, suponen que las organizaciones tienen, o deberían tener, metas claras y consistentes.

La perspectiva política insiste en que las metas organizacionales son fijadas a través de negociaciones entre los miembros de coaliciones. Individuos y grupos diferentes tienen objetivos y recursos distintos, y cada uno intenta regatear con otros miembros o coaliciones para influir en las metas y en el proceso de toma decisiones.

Si las presiones políticas sobre las metas organizacionales son visibles en las organizaciones privadas, frecuentemente son ostensibles en el sector público.

Poder y toma de decisiones

La perspectiva estructural enfatiza la primacía de la autoridad como un mecanismo para implantar metas organizacionales.

Los gerentes toman decisiones racionales, supervisan las acciones de los subordinados para asegurarse de que las decisiones se apliquen, y evalúan qué tan bien llevan a cabo las órdenes, los subordinados.

La perspectiva política ve a la autoridad como una entre varias formas de poder. Reconoce también la existencia e importancia de las necesidades humanas, pero se centra en aquellas situaciones de escasez de recursos e incompatibilidad de preferencias en las diferentes necesidades entran en contradicción.

La perspectiva de recursos humanos da por supuesto que la incompatibilidad de preferencias puede reducirse: que es posible un resultado en el que todos ganen.

La perspectiva estructural da por sentado que algunas soluciones son mejores que otras dado que se basan en un mejor análisis o producen resultados que pueden ser compartidas y que partes pueden aprender a reconocer mejores soluciones a través de la exploración racional y el diálogo abierto.

El conflicto en las organizaciones

La perspectiva estructural enfatiza el control social y las reglas de racionalidad. Desde este punto de vista, el conflicto es un problema que interfiere con el cumplimiento con el cumplimiento de los propósitos organizacionales.

El conflicto entre grupos partidarios principales puede minar la eficacia de una organización y la capacidad de su cuerpo directivo para funcionar.

Tales son los peligros por los que la perspectiva estructural enfatiza la necesidad de una jerarquía de autoridad.

Si los individuos o departamentos no pueden resolver un conflicto entre ellos, lo llevan a las autoridades superiores las cuales lo resuelven y toman una decisión final que sea consistente con las metas de la organización.

EL GERENTE COMO POLITICO

Las dos caras de la política

La cara negativa es el poder como explotación y dominación personal. La cara positiva es el poder como un medio de crear metas y visiones colectivas.

La cara positiva es más evasiva. Tanto los políticos como la política son blancos de un desdén generalizado.

Demasiados gerentes son o ingenuos o cínicos, los ingenuos ven el mundo a través de lentes color de rosa; nunca quieren creer que la gente es egoísta, deshonesta o explotadora.

Los cínicos creen lo opuesto: todos son egoístas, todos son políticos, y la mejor regla de conducta es agarrarlos antes de que te agarren.

Las destrezas del gerente como político

En un mundo de escasez, diversidad y conflicto el gerente políticamente astuto necesita desarrollar una agenda, construir una base de apoyo para esa agenda y aprender cómo manejar las relaciones con aquellos que podrían apoyar o resistirse a la agenda.

La estrategia tiene que reflejar una comprensión profunda de las fuerzas principales que actúan a favor y en contra de la agenda.

Las primera impresiones son muy importantes. En el juego de la agenda, un comienzo decidido es crucial para un nuevo presidente si ha de establecerse a si mismo como líder, mostrando a la nación que el marcara una diferencia en al vida de la gente.

Construcción de coaliciones y redes de relaciones.

Cuatro paso básicos para tratar con las dimensiones políticas del trabajo gerenciales:

Identifique las relaciones relevantes Evalué quien podría resistirse a cooperar, porque y con qué fuerza Desarrolle cada vez que le sea posible, relaciones con estas personas para facilitar la comunicación. Cuando falle el paso tres, seleccione y ponga en práctica cuidadosamente métodos más sutiles o más poderosos.

La perspectiva política enfatiza que ninguna estrategia tendrá éxito sin una base de poder.

Rara vez toda esta gente brindara sus mejores esfuerzos y su cooperación total tan solo por habérsele indicado que así lo haga.

La primera tarea en la formación de coaliciones y redes de relaciones es determinar de quien se necesita ayuda.

La segunda es desarrollar relaciones con estas personas.

Como gerente usted necesita amigos y aliados para lograr que se hagan las cosas. Si usted está de tratando de construir relaciones y obtener apoyo de parte de estos amigos y aliados; es algo que necesita cultivar.

Sin embargo nos guste o no, la dinámica política es inevitable en condiciones de ambigüedad, diversidad y escasez.

Negociación y regateo. Por lo general se piensa que el regateo se aplica principalmente en contextos comerciales, legales y laborales.

La negociación se impone siempre que dos o más partes tienen algunos intereses en común y otros en conflicto.

Es que mucha gente normalmente se enreda en negociación de posiciones adoptan posiciones y luego hacen concesiones para alcanzar acuerdos.

El concentrarse en intereses no en posiciones si uno se aferra a una posición puede pasar por alto otras maneras de lograr lo que desea.

Las partes en una negociación con frecuencia solo consideran las primeras y escasas alternativas que se les ocurran pero si se esfuerzan en generar más opciones, aumentan la posibilidad de una mejor opción, aumentan las posibilidades de una mejor decisión.

Las organizaciones como ámbitos políticos e instrumentos políticosLas organizaciones son tanto escenarios como instrumentos políticos.

Como instrumentos, son herramientas a menudo herramientas muy poderosas para lograr los propósitos de cualquiera que sea capaz de dominarlas.

El marco de referencia político dice que para lograr resultados se necesita poder, y que se debe estar preparado para el conflicto como parte del proceso.

Las organizaciones tienen poder, y las organizaciones más significativas tienen un poder especialmente significativo no hay mucho en el mundo que se muevan sin ellas.

Cultura organizacional y símbolosLa perspectiva simbólica busca destacar e interpretar el significado y la fé que convierten a los símbolos en instrumentos poderosos en cualquier aspecto de la vida humana, incluyendo la vida organizacional.

La perspectiva simbólica es especialmente útil para comprender la dinámica de las leyes, organismos públicos, organizaciones educativas, órdenes religiosas y hasta instituciones de salud.

La perspectiva simbólica ve el movimiento de la vida organizacional más como un flujo que como una secuencia lineal.

La organización como teatro

Las evaluaciones distinguen a la gente eficiente de la ineficiente.

Los líderes consiguen que las cosas sucedan.

Los administradores administran. Las estructuras coordinan actividades.

La planificación construye el futuro.

Las decisiones pueden no resolver nada. Las evaluaciones rara vez logran lo que deben lograr. Las estructuras pueden tener, muy poca relación con las actividades. Las situaciones crean a los líderes y no a la inversa. Los esfuerzos por cambiar refuerzan el estado de cosas.

La perspectiva simbólica, aun argumentando que las relaciones causa efecto suelen ser elusivas e incluso no suscitarse, ofrece una interpretación esperanzadora del fenómeno.

Son parte del teatro interno organizacional, la expresión de un continuo drama que entretiene, crea significado y retrata a la organización.

El teatro interno también representa su función ante la audiencia externa: le envía el mensaje al mundo exterior de todo está bien.

El teatro cumple con su papel en una variedad de situaciones.

Cuando los grupos interesados externos cuestionan el valor de las prácticas existentes, la organización promete hacer reformas y monta escenas un drama denominado cambio.

La estructura como teatro

El punto de vista simbólico sugiere un conjunto de propósitos no instrumentales para la estructura.

Uno de ellos es expresar los valores y mitos predominantes de la sociedad. En muchas organizaciones las metas son múltiples y elusivas, la tecnología no está muy bien desarrollada, no se entiende bien la relación entre medios y fines.

Otro propósito de la estructura organizacional es dar la apariencia de modernidad, es decir, comunicar a la audiencia externa que no es una operación anticuada, sino que se está totalmente al día. Un drama moderno debe reflejar los asuntos y dilemas actuales.

Desde un punto de vista simbólico, las organizaciones, son juzgadas más por su apariencia que por sus acciones.

La estructura formal correcta provee un escenario ceremonial para representar el drama correcto del día dirigido a la audiencia adecuada. El drama da seguridad, refuerza la creencia en el sentido de las organizaciones, cultiva y mantiene la fe en la audiencia.

La cultura organizacional en acción

La perspectiva política puede ayudar a develar el secreto del rendimiento tan fenomenal de este grupo. Tal vez a sus miembros les motivara más el poder que el dinero: aquí hay algo muy significativo.

Fortalezas y límites de al perspectiva simbólica

De las cuatro perspectivas organizacionales, la simbólica es la más nueva, así como la menos desarrollada y analizada; de ahí que sea muy prematuro hacer una evaluación definitiva de ella.

Muy pocas investigaciones empíricas han empleado como base conceptual teorías simbólicas.

Es un poco probable, sin embargo, que las investigaciones de fenómenos simbólicos utilicen los llamados métodos de investigación rigurosos de las ciencias sociales.

La otra faceta es la del símbolo como una personificación y expresión de significado. Los seres humanos viven en un mundo que es esencialmente es ambiguo e incierto.

Creamos leyendas que nos dan seguridad sobre el pasado valioso de nuestras instituciones y mitos que nos brindan algo en qué creer. Las dos facetas de los dos símbolos son significativas y ambas son fáciles de encontrar en las organizaciones.

El enfoque político recalca la fuerza inmutable de los recursos escasos e intereses intransigentes. La perspectiva simbólica sugiere una visión diferente: los hechos del mundo social son los hechos que los seres humanos han decidido construir.

La integración de teorías organizacionales

Cada una de las cuatro perspectivas, estructural, de recursos humanos, políticos y simbólicos, destaca un plano diferente de la vida de las organizaciones, pero, casi siempre, tanto los teóricos como quienes deben enfrentar y resolver situaciones en la práctica, tienden a utilizarlas de manera independiente.

Los mapas mentales incompletos, tanto en la teoría como en la práctica, limitan nuestras posibilidades de entender y gerenciar las organizaciones, y nos dificultan explicar las variaciones y fluctuaciones en los datos provenientes de las diferentes organizaciones.

Tecnologías nuevas e importantes fracasan debido a que no se le otorga la importancia adecuada al reentrenamiento de los trabajadores que van a hacer uso de ellas.

Así es necesario integrar los diferentes marcos de referencia en una teoría multidimensional y en un enfoque integral de la gerencia.

LA INTEGRACIÓN DE PERSPECTIVAS PARA LA PRÁCTICA EFICAZ

La vida tal como la conocen los gerentes

La mitología prevaleciente describe a los gerentes como actores racionales, quienes pasan la mayor parte de su tiempo planificando, organizando, coordinando y controlando las actividades de sus subordinados.

El gerente desarrolla planes estratégicos, los cuales, comunicados a través de una estructura formal, producen respuestas predecibles y eficaces. Se trata de una descripción atractiva, la cual, en su mayor parte, no es más que una fantasía.

Los gerentes creen que deben ser racionales sin perder nunca el control y, sin embargo, con frecuencia se encuentran confundidos y preocupados.

Quieren verse así mismos resolviendo problemas suelen ser tan indefinidos y las decisiones tan oscuras, que terminan repitiendo las soluciones aplicadas en el pasado y sorprendidos por el constante flujo de sucesos.

Las organizaciones como realidades múltiples

Las organizaciones están llenas de gerentes que consideran que solo una o dos perspectivas son correctas y aplicables.

Para ellos sus perspectivas preferidas son las útiles, y el resto son superficiales, irreales o poco atractivas.

Están dispuestos a definir y defender sus teorías personales basadas en el sentido común. Cuando una de las perspectivas confirma sus predicciones, la aceptan con entusiasmo; pero cuando las ponen en tela de juicio, la niegan o atacan.

Sin embargo, todas las organizaciones están hechas de realidades múltiples y muy variadas, y cada suceso puede interpretarse de diferentes maneras.

Ajuste de las perspectivas a las situaciones

Ante la necesidad de decidir entre alternativas, un proceso racional que se centre en la recolección y análisis de información podría ser justamente lo que la organización requiere.

Escoger una perspectiva y entender la utilizada por los demás requiere de una combinación de análisis, intuición y arte.

La perspectiva estructural se puede ajustar a situaciones intermedias.

Como elegir una perspectiva: El poder de los escenarios

Las perspectivas pueden usarse como escenarios o guiones, es decir como directrices para gerenciar y dirigir las organizaciones.

Cada perspectiva ofrece un esquema de acción diferente y es probable que cada uno genere resultados diferentes, aun cuando se aplique a la misma situación.

Esa versatilidad y flexibilidad es esencial para convertirnos en gerentes y líderes más eficaces.

La redefinición del cambio: Entrenamiento y reajuste.

La aceleración de presiones externas

Si los cambios que afectan a nuestro entorno fuesen transitorios, no importaría tanto que la marcha y ajuste de las organizaciones fuese lento e incierto.

Pero sucede lo contrario: fuerzas poderosas del ambiente presionan a las organizaciones públicas y privada en todo el mundo.

Los términos internacionalización y globalización se han usado con poco acierto para referirse a un conjunto de fuerzas ambientales que presionan tanto a las corporaciones como a los gobiernos de todo el mundo.

Las presiones del mercado crean tanto oportunidades como amenazas. Las corporaciones ven la necesidad de nuevos mercados y temen, que de no internacionalizarse, perderán competitividad.

Pero alcanzar nuevos mercados internacionales les crea, de inmediato, problemas estructurales.

Realizar negocios de manera global significa contratar gente de diferentes naciones y culturas, con actitudes de trabajo muy distintos, lo cual genera retos para el entrenamiento y los departamentos del personal.

Las perspectivas y el cambio

El rediseñar la estructura de la organización, suele encontrarse que la gente, o bien es incapaz o no está dispuesta a llevar a cabo sus nuevas responsabilidades.

La reestructuración, el reclutamiento y el entrenamiento pueden ser instrumentos poderosos para el cambio. Pero la creación de nuevos roles y el desarrollo de nuevas habilidades debe llevarse a cabo de manera concertada.

Si los gerentes anticipasen las habilidades requeridas para los nuevos roles y viceversa, sus aptitudes para cambiar las organizaciones mejorarían considerablemente.

Los efectos de éste van mucho más allá de los roles o las habilidades, ya que alteran las relaciones de poder y socavan los acuerdos y pactos existentes.

Las perspectivas de recursos humanos se centra en necesidades y habilidades; la estructural, en la claridad y la simbólica, en la pérdida de significado.

Desde la perspectiva de los recursos humanos, la gente tiene buenas razones para resistirse al cambio. A nadie le gusta la sensación de incompetencia y de pérdida de poder.

La redefinición del cambio: Conflicto y pérdida

Desde el punto de vista político, el conflicto es parte natural de la vida de las organizaciones. Al igual que otros asuntos políticos, la mejor manera de tratar el conflicto es llegar a acuerdos mediante procesos de negociación.

La alternativa política para la pelea es el debate. Los debates proveen reglas, árbitros y espectadores, y crean la oportunidad de convertir los temas irreconciliables en acuerdos compartidos.

Describen un proceso para ayudar a los agentes a tomar decisiones políticas en condiciones de incertidumbre y conflicto.

Integración de las perspectivas de cambio En la reacción colectiva al cambio sobresalen cuatro aspectos:

El cambio crea en la gente sentimientos de incompetencia, necesidad e impotencia

El cambio crea confusión e impredictibilidad en toda la organización

El cambio genera conflicto

El cambio genera sentimientos de pérdida

Los gerentes, para manejar estos aspectos, necesitan considerar cuatro estrategias:

Entrenamiento y apoyo para los empleados

Conjugar los roles formales con las interrelaciones

Establecer escenarios y oportunidades para discutir y negociar

Proveer rituales de transición

La redefinición del liderazgo

La idea del liderazgo

La concepción más común del liderazgo se refiere a la habilidad para lograr que otros hagan lo que uno quiere. Ya que esta concepción equipara al liderazgo con el poder, es a la vez muy amplia y muy restringida.

Muy amplia porque abarca aspectos como el ejercicio abierto del poder, el cual es muy distinto al liderazgo.

Muy restringida porque omite gran parte del arte y de la poesía del liderazgo: calores, visiones, y el liderazgo como una interrelación.

Una segunda definición común se refiere a la capacidad de los líderes para motivar a la gente. Es cierto que los líderes, más que influir por la fuerza y la seducción lo hacen a través de la persuasión.

Una tercera definición común establece que los líderes proveen una visión.

La cuarta definición de sentido común, muy difundido entre gerentes participativos y profesionales serviciales, es que el líder es realmente un facilitador.

La tarea del líder consiste no en conseguir lo que él quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella quiere.

Los líderes como arquitectos y catalizadores

El liderazgo estructural: arquitectos o tiranos

La idea del liderazgo estructural con frecuencia evoca imágines de pequeños tiranos y burócratas rígidos que jamás acatan las reglas que les disgustan.

El liderazgo parece ser una solución extremadamente fácil para cualquier problema organizacional.

El liderazgo estructural puede ser enormemente poderoso y duradero, aun siendo más sutil y menos heroico que muchas otras formas de liderazgo.

Los líderes estructurales se centran en la ejecución y en la puesta en práctica.

Los líderes estructurales a veces fallan porque no calculan bien las dificultades para convertir sus diseños en realidad.

Con frecuencia subestiman la resistencia que éste creará y no toman todas las medidas necesarias para construir una base de apoyo para sus innovaciones.

Los líderes como defensores y profetas

Los líderes políticos aclaran lo que quieren y lo que pueden obtener. Por encima de todo, los líderes políticos son realistas.

Nunca permiten que sus deseos enturbien su juicio de al realidad.

Los líderes políticos necesitan pensar cuidadosamente en cada uno de los jugadores, en sus intereses y en el poder que tiene; en otras palabras deben tener muy claro el terreno político que están pisando.

Los líderes políticos forman alianzas con otros interesados o accionistas. Los líderes políticos concentran la mayor parte de su atención en el establecimiento de relaciones e interconexiones.

Los líderes políticos primero persuaden, después negocian y solo en caso necesario utilizan la coerción o la presión.

El líder político refinado también sabe la influencia necesariamente comienza con la compresión de las preocupaciones e intereses de los demás.

Desde el punto de vista simbólico toda organización es vista como un escenario, un teatro en el cual cada actor representa su papel e intenta transmitir su sentir e impresiones a su audiencia.

Siempre que falla la razón y el análisis para entender las fuerzas ocultas de la ambigüedad, los seres humanos crean símbolos, rituales, ceremonias mediante los cuales intentan ordenar, predecir y dar significado al caos y la confusión.

Los líderes desarrollan y expresan con belleza y pasión interpretaciones que dan significado y sentido a la experiencia.