UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE CHIMALTENANGO CUNDECH-CARRERAS: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS YCONTADURA PBLICA Y AUDITORAPRCTICA INTEGRADA

ORGANIZACIN Y COMUNICACIN

DOCENTES SUPERVISORES: Lic. Moiss SajbocholLic. Edgar Sutuj Estrada

Chimaltenango, Febrero de 2015

ORGANIZACIN Y COMUNICACIN

ELABORADO POR:

ERICK LEONEL SEQUEN SIERRA

NMERO DE CARN: 200516241

NDICEPginaINTRODUCCINiCAPITULO IORGANIZACIN1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL11.1.1. Organizacin Formal11.1.2. Organizacin Informal2

1.2. FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO (ORGANIZACIN FORMAL)3

1.3. DIVISIN DEL TRABAJO41.3.1.Departamentalizacin61.3.2.Divisin Funcional61.3.3.Divisin por Productos71.3.4.Divisin por Mercados91.3.5.Divisin por clientes101.3.6.Divisin Mixta111.3.7.Las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)12

1.4. AUTORIDAD131.4.1. Tipos de autoridad13

1.5. CULTURA ORGANIZACIONAL15

1.6.1. NATURALEZA DEL ANLISIS DE PUESTOS161.6.2. Criterios del anlisis de puestos161.6.3. Proceso de las Descripciones de Puestos18

1.7. MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS191.7.1. Objetivos20

CAPTULO IILA COMUNICACIN2.1. PROCESO DE LA COMUNICACIN222.1.1.Los elementos y funciones de la comunicacin en la empresa232.1.2.Las etapas del proceso de comunicacin24

2.2. TIPOS DE COMUNICACIN242.2.1.Comunicacin interna y externa252.2.2.Comunicacin formal e informal25

2.3. FORMAS DE COMUNICACIN262.3.1.Comunicacin Descendente262.3.2.Comunicacin Ascendente272.3.3.Comunicacin Horizontal27

2.4. NIVELES DE LA COMUNICACIN28

2.5. PLANIFICACIN DE LA COMUNICACIN29

2.6. HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIN30CONCLUSIONESRECOMENDACIONES3BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

La Universidad de San Carlos de Guatemala contempla en el pensum de las carreras de la facultad de Ciencias Econmicas, el curso denominado: prctica integrada, donde las carreras de Administracin de Empresas, Auditoria y Economa forman equipos de trabajo para realizar una investigacin y as poder compartir sus conocimientos. La presente investigacin se realiz para reafirmar los conocimientos ya adquiridos y para que los miembros de la carrera de auditoria, se familiaricen con los temas.La buena administracin se basa en cinco pilares fundamentales para una correcta aplicacin, uno de estos pilares es la organizacin. El presente trabajo est enfocado en definir que es la organizacin dentro de la empresa, as como citar cada uno de los temas ms importantes que de ella derivan. Adems de esto, se expone acerca de la comunicacin, que es la base donde se sustentan los cinco pilares de la administracin, dado que si no existe una buena comunicacin dentro de la empresa, sera imposible cumplir con los objetivos de la misma.

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CAPITULO IORGANIZACIN

La organizacin es una combinacin de los recursos humanos y materiales con el objeto de alcanzar un fin, por lo que es necesario estructurarlo. La estructura no nace espontneamente, sino es creada por las direcciones en donde se debe definir las actividades que se van a efectuar, las unidades y puestos de trabajo y procedimientos para la mejor utilizacin de los mismos.

1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLa estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar reas o departamentos, estableciendo autoridades, que a travs de la organizacin y coordinacin buscan alcanzar objetivos.La estructura de una organizacin se encuentra dividida por dos grandes reas: La estructura formal e informal.[footnoteRef:1] [1: Estructura organizacional, tipos de organizacin y organigramas. Disponible http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas.htm]

1.1.1. Organizacin formal

La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se logren los fines establecidos por la empresa. Esta organizacin formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, as como los medios materiales y humanos necesarios. En una organizacin estructurada correctamente cada persona tiene una labor especfica. De esta manera, los distintos empleados dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y no a competir entre ellos por subir de nivel o por influencias; esto es as porque las relaciones de autoridad, la informacin, los mtodos de trabajo, procedimientos y responsabilidades estn previstos de antemano por la organizacin. Dicha organizacin es la variable que ms influye en el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, tambin en el de la empresa.Imagen 1Estructura organizacin formal

Fuente: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf

1.1.2. Organizacin informalSe conforma mediante una red de relaciones informales que se producen en el mbito empresarial y que no han sido planificadas por la direccin ni establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una organizacin formal similar sern diferentes, y tambin ser distinto su funcionamiento, puesto que estarn integradas por personas que se adaptan de forma muy diferente a la organizacin formal.[footnoteRef:2] [2: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf]

Imagen 2Estructura organizacin informal

Fuente: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf

1.2. Fases del proceso organizativo (Organizacin formal)Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de pasos: Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu vamos a hacer. Efectuar la divisin de esta actividad. Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de cada una de ellas. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin, fijando el papel de cada uno de ellos. Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas partes de la organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las decisiones de su competencia. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba que la organizacin funciona como se haba previsto, introducindose los ajustes necesarios para su mejora. Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que sern las divisiones que, de forma intencional, establezca el nivel de direccin. Estas divisiones tienen sus propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionar con los dems y tambin con el sistema empresa.[footnoteRef:3] [3: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf]

1.3. Divisin del trabajoEl creciente nmero de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la divisin del trabajo. De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la agrupacin de stas en bloques ms o menos homogneos conformarn una serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o reas funcionales. Estas unidades pueden estructurarse segn varios criterios: Organizaciones jerrquicas: Funcionales Por producto Por mercados Por grupo de clientes Mixta Organizaciones no jerrquicas:Estos mismos criterios servirn, adems, para organizar los departamentos. Las organizaciones jerrquicas estn centralizadas y se estructuran por niveles, mientras que las no jerrquicas tienen una estructura descentralizada y flexible; utilizan para su funcionamiento las tcnicas ms modernas en comunicacin y tratamiento de la informacin. Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerrquicos parecen estar mejor preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que tener en cuenta factores psicolgicos, ya que cuanto ms fcil sea modificar una organizacin, ms estable ser despus su permanencia. En estos casos, se habla de organizaciones dinmicamente estables, las cuales tienen vocacin de permanencia y estn orientadas al futuro.Las diferentes formas de organizacin nicamente sern indicativas para las empresas, ya que es la propia organizacin la que establece el modelo y no la que se adapta a l. Por esto, aunque las personas son siempre ms importantes que la organizacin, la mejor opcin es disponer tanto de buenos profesionales como de una organizacin eficaz. La representacin grfica de una organizacin se denomina organigrama. Este organigrama refleja de un modo parcial la organizacin, ya que no incluye normas de funcionamiento, mtodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical, horizontal o circular.Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose los niveles jerrquicos de arriba abajo. En un organigrama horizontal la representacin se hace de izquierda a derecha, mientras que en los organigramas circulares se realiza mediante crculos concntricos que simbolizan cada uno de los distintos niveles.

1.3.1. DepartamentalizacinEs la agrupacin en departamentos, de actividades similares relacionadas entre s lgicamente y dirigidas por un solo departamento. Departamentalizacin significa Agrupacin de actividades en unidades organizacionales y agrupacin de estas unidades en una organizacin total. (Chiavenato, 2002, p. 397).[footnoteRef:4] [4: ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA. Disponible http://www.buenastareas.com/ensayos/Organizacion-De-Una-Empresa/7722576.html]

1.3.2. Divisin funcionalLa divisin funcional sucede cuando se establece una estructura basada en la especializacin por conjuntos de tareas relacionadas entre s o por distintos procesos dentro de cada nivel. Esta divisin se realizar segn las diferentes reas funcionales.Esta forma de estructuracin funcional es la ms sencilla y se adopta normalmente en los niveles ms altos de la organizacin, ya que es la que permite un mayor control. La divisin funcional es muy frecuente en las Pymes, debido a que en algunas grandes organizaciones puede plantear problemas de competencias entre las diversas divisiones. La estructura concreta depender del tamao de la organizacin. As, las empresas pequeas tienden a contratar fuera algunas de las funciones anteriormente indicadas (outsourcing). Es lgico que en una empresa pequea cada persona suela tener ms funciones que en una grande, en la que un determinado nmero de empleados realizan simultneamente la misma tarea.Imagen 3Organigrama divisin funcionalFuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.3. Divisin por productosSi las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de fabricacin y comercializacin de los productos, los sectores industriales o los proyectos, se est llevando a cabo una divisin por productos. La divisin por productos es ms propia de empresas grandes o con una gama amplia de productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestl, que tiene una direccin general de alimentacin y otra de productos farmacuticos y cosmticos, ambas divisiones con un solo presidente. Esta estructura es ms costosa que la funcional, y tambin ms compleja. De hecho, cada jefe de producto (product manager) y/o de marca (brand manager) funciona de forma independiente. En empresas con un reducido nmero de productos o con pocas lneas de produccin, homogneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separacin. Es ste el caso de la empresa Micheln, que vende artculos tan diferentes entre s como los neumticos y las guas tursticas. Tambin puede hacerse esta separacin en el caso de los productos que requieran un alto grado de especializacin en su tratamiento, como, por ejemplo, una compaa de seguros que divida bsicamente sus actividades entre seguros de vida y seguros de no vida.Imagen 4Organigrama divisin por productosFuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.4. Divisin por mercadosCuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los diferentes tipos de mercado en los que la empresa acta, se trata de una divisin por mercados. La tipologa puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentacin del mercado. Esta divisin puede hacerse segn distintos criterios: tipos de clientes (consumo y organizacional); canales de distribucin (mayoristas, minoristas y grandes superficies), o zonas geogrficas (pases, regiones, etc.), siendo esta ltima forma la ms frecuente. La divisin por mercados se da tambin en grandes empresas y es, adems, ms compleja que la funcional. Se pueden hacer divisiones por clientes en empresas de servicios, como empresas informticas o entidades bancarias; por zonas geogrficas, en empresas de bebidas o de electrodomsticos; por canales de distribucin, en empresas de alimentacin, etc. En todo caso, se elegir el modelo que mejor se adapte a las caractersticas de la empresa, el mercado o el producto."[footnoteRef:5] [5: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf]

Imagen 5Organigrama divisin por mercados

Fuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.5. Divisin por clientesMuchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un inters primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin vende a detallistas.Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos.[footnoteRef:6] [6: Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark . ADMINISTRACIN, UNA PERSPECTIVA GLOBAL y EMPRESARIAL. McGrawHill]

Imagen 6Organigrama divisin por clientes

Fuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.6. Divisin mixtaAl estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los criterios anteriormente citados, y aplicndolos a la vez (funcionalmente, por productos y por mercados), se est fijando una divisin mixta. Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo sera la llamada estructura matricial, cuya denominacin se debe a la forma de matriz (filas y columnas) que toma en esa ocasin el organigrama. En este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante dos lneas de responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona norte. La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes entre s, que han de gestionarse por separado. Aqu las posibles combinaciones se multiplican y el control se hace ms complicado.Imagen 7Organigrama divisin mixta

Fuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.7. Las unidades estratgicas de negocio (UEN)Sin contradecir lo sealado hasta este momento, es posible establecer en el nivel ms alto de la empresa unas unidades que se gestionarn de forma individualizada, con su propia estrategia y medios, como si se tratase de negocios distintos, llamadas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Estas unidades se plantean en empresas que se dirigen a diferentes clientes, y satisfacen diversas necesidades y/o utilizan tecnologas que no tienen nada en comn.[footnoteRef:7] [7: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf]

Imagen 8Organigrama de unidades estratgicas de negocioFuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.1.4. Autoridad Es el derecho que posee una persona en decidir y mandar en unaorganizacin. Stoner, 1996 seala: Es la forma de poder que, con frecuencia, seusa en un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona paraejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o loscargos, por ejemplo un jefe. (p. 383).Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla ciertos deberes.La autoridad se proyecta en una organizacin como una pirmideinvertida, donde la base representa el nivel de mxima autoridad y la cspideel punto de menor disposicin ordinaria de la organizacin, porque estarefleja la figura de una pirmide en disposicin normal, donde en la cspidees el nivel de jerarqua y autoridad, y la base contiene los niveles de menorrango en la organizacin. (Melinkoff 1990, pp. 47-48).Con relacin a lo sealado por el autor se tiene que aclarar que los trminos de autoridad y poder son diferentes. La autoridad representa un derecho que se fundamenta en el puesto que ocupa un individuo dentro de la organizacin, mientras que el poder consiste en la capacidad que tiene un individuo de influir en la toma de decisiones.

1.4.1. Tipos de autoridadStoner, (1996) seala los tipos de autoridad: Existen varios tipos deautoridad y dentro se encuentran los ms comunes. Autoridad de lnea, Autoridad de staff y la autoridad funcional.

Autoridad de Lnea: Son las que tienen las personas de la organizacin,con respecto a la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin.

En pocas palabras, la autoridad de lnea establece la relacin superior-subordinados, siendo sta la caracterstica de los niveles jerrquicos.

Autoridad de Staff: Es la que corresponde a la autoridad de los grupos depersonas que ofrecen asesora y servicios a los gerentes de lneas.

El rol del personal de staff consiste en asesorar al personal de lnea de la organizacin. Esta autoridad se crea por lo general con el fin de reducir la sobre carga de informacin que tiene los directores de lnea.

Autoridad Funcional: Se considera como un modelo de direccin que permite a los directivos de un departamento determinado, controlar las actividades que se ejecutan en otras acciones o departamento de la organizacin que tiene relacin con estas tareas que ellos dirigen.

Tambin se puede definir como la autoridad de los miembros de los departamentos staff para controlar las actividades de otros departamentos con base en su relacin con las responsabilidades especficas de staff.

Est autoridad surge por la necesidad de crear un cierto grado de uniformidad de todas las actividades de la organizacin.[footnoteRef:8] [8: ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA. Disponible http://www.buenastareas.com/ensayos/Organizacion-De-Una-Empresa/7722576.html]

1.5. Cultura organizacionalSe llama Cultura Organizacional al Conjunto de creencias y de valores compartidos que proporcionan un marco comn de referencia, a partir del cual las personas que pertenecen a una organizacin tienen una concepcin ms o menos homognea de la realidad y, por tanto, un patrn similar de comportamientos ante situaciones especficas. En cuanto al alcance del concepto de cultura en relacin a los elementos que lo integran puede decirse que hay dos posiciones fundamentales, una es la totalizadora u holstica y otra que es la diferenciadora. La perspectiva totalizadora acepta que todo lo que un grupo humano genera o adopta es cultura, ya sean sus herramientas, sus valores, el arte, formas de gobierno, su religin o cualquier otro elemento. El punto de vista diferenciador considera cultura a los valores y creencias que comparten los miembros del grupo, todos los dems elementos (herramientas, arte, gobierno, etc.) seran entonces manifestaciones o productos de la cultura.[footnoteRef:9] [9: FERNNDEZ COLLADO, CARLOS. La Comunicacin en las Organizaciones. Trillas, Mxico, 2. Edicin 2002.]

1.6. Anlisis de puestos y funcionesEl objetivo del Anlisis y Descripcin de Puestos es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo algunas organizaciones no le dan la debida importancia. En algunas empresas se preocupan por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y se olvidan o dejan en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos.

1.6.1. Naturaleza del anlisis de puestosEl anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una empresa. Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, su personal, procedimientos y los productos o servicios que ofrece a la comunidad.A travs del anlisis de puestos se determinan los deberes y naturaleza de los puestos y los tipos de personas, en trmino de capacidad y experiencia, que deben ser contratadas para ocuparlos. Estos datos ms tarde sern utilizados para desarrollar las descripciones de los puestos. La descripcin de puestos es una exposicin de las tareas o funciones que desempea el ocupante del puesto, en tanto que el anlisis de puestos es una verificacin comparativa de los requisitos que dichas funciones o tareas imponen a los ocupantes.

1.6.2. Criterios del anlisis de puestos

Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para obtener la informacin sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto. El analista podr utilizar cualquiera de ellas o combinar las tcnicas que se apliquen mejor a su propsito.

Entrevistas: el analista visita personalmente al empleado que puede proporcionarle informacin relevante sobre el puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo, debe entrevistarse tanto a las personas que desempean el puesto como a sus supervisores para verificar la informacin proporcionada por los empleados.

Comits de Expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos con el propsito de analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas.

Cuestionario: Solicitar a los empleados que respondan cuestionarios en los que describan deberes y responsabilidades relacionados con su puesto. El cuestionario puede hacerse con preguntas estructuradas y abiertas. Es una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; y es menos costoso que la entrevista. Sin embargo, el desarrollo y prueba del cuestionario para asegurarse de que los trabajadores entiendan las preguntas puede ser un proceso costoso y de mucho tiempo.

Observacin Directa: el anlisis se efecta observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos claves de su observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos o repetitivos. Generalmente va acompaado de entrevista y anlisis con el ocupante del puesto o con el supervisor.

Bitcora del Empleado: Pedirle al empleado que lleve un diario o lista de las actividades que realiza diariamente. El trabajador debe anotar cada actividad que realice as como el tiempo utilizado en las mismas. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad. La eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de cada empresa, as como de los objetivos del anlisis y descripcin de puestos y del personal disponible para esta tarea, entre otros.

1.6.3. Proceso de las descripciones de PuestosLa descripcin de puestos es una relacin por escrito de lo que hace el trabajador, cmo lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. En sta se listan conocimientos, habilidades y aptitudes para desarrollar el trabajo satisfactoriamente. Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones de puestos, la mayora contienen las siguientes secciones:

Identificacin del puesto: Esta seccin contiene varios tipos de informacin, tales como: ttulo del puesto, estatus, cdigo, fecha, ttulo del supervisor inmediato, grado o nivel del puesto, y en algunos casos la escala salarial del puesto.

Resumen del puesto: Este debe describir la naturaleza general del puesto listando las funciones o actividades generales.

Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las interacciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organizacin. En una seccin separada se detalla una lista de las responsabilidades y deberes principales del puesto.

Autoridad: Se definen los lmites de autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la supervisin directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias.

Criterios de desempeo: Esta cumple con dos propsitos, ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permite a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.

Condiciones de trabajo: En esta seccin se pueden incluir elementos tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas o calor.[footnoteRef:10] [10: ANLISIS DE PUESTOS. Disponible http://www.buenastareas.com/ensayos/Analisis-De-Puestos/49627323.html]

1.7. Manual de normas y procedimientosEl manual de procedimientos y normas, es aquel que describe de manera detallada las operaciones que integran los procedimientos administrativos, en el orden secuencial de su ejecucin, y las normas que se deben cumplir y ejecutar los miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos.Los manuales de normas y procedimientos son los documentos que especifican detalladamente una serie de normas y procedimientos, vinculados con las actividades que se realizan en una organizacin / institucin, explicando un conjunto de procedimientos internos segn los niveles de autorizacin de las unidades orgnicas que forman parte de una organizacin; con el objetivo de ir creando y consolidar criterios dentro de la organizacin, y uniformar la actividad operativa, de la institucin, as como tambin garantizar y satisfacer la transmisin y recuperacin de informacin. Este documento tambin especifica las normas correspondientes con las acciones de carcter disciplinario, relacionndose con el personal y cada miembro del organismo, incluso se halla tambin las nminas, permisos, vacaciones, bono, etc. por ello el manual est sujeto a cambios, debe ser actualizado constantemente, el evoluciona al paso que la organizacin o institucin crezca y se desarrolle en todos los mbitos.Los manuales de normas y procedimientos se caracterizan principalmente por establecer normas o pautas especficas y claras, y detalla minuciosamente todos los procedimientos que se realizan en la institucin.

1.7.1. Objetivos Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin. Precisar la secuencia lgica de los pasos de que se compone cada uno de los procedimientos. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada rea de trabajo. Describir grficamente los flujos de las operaciones. Servir como medio de integracin y orientacin para el personal de nuevo ingreso con el fin de facilitar su incorporacin a su unidad orgnica. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. Cooperar a la correcta realizacin de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad del trabajo. Establecen un sistema de informacin recuperable y accesible. Difundir el funcionamiento interno de las oficinas, a travs de la descripcin de tareas, y requerimientos. Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones y directrices. Sistematizar la iniciativa, aprobacin, publicacin y aplicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. Hacen posible establecer una induccin, adiestramiento y capacitacin del personal, ya que describen en forma detallada las actividades de cada oficina.[footnoteRef:11] [11: MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS. Disponible http://archivosadminterm-aai.blogspot.com/2010/05/manuales-de-normas-y-procedimientos.html]

CAPITULO IILA COMUNICACIN

Se entiende la comunicacin como el acto que permite la transmisin e intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre las personas. Se considera una relacin interactiva y dinmica y se define como el proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian ideas, conocimientos, informaciones y opiniones por diferentes medios, con la finalidad de lograr comprensin, dando origen a un intercambio permanente de significados entre ellas.

2.1. PROCESO DE LA COMUNICACINEn trminos simples, el proceso de comunicacin, incluye al emisor, la transmisin de un mensaje a travs de un canal elegido y al receptor. Imagen 9Proceso de la comunicacinFuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

2.1.1. Los elementos y funciones de la comunicacin en la empresaLos elementos que participan en el proceso de la comunicacin son los siguientes: El emisor: funcin expresivaEl emisor es el elemento que pone en marcha el proceso, generando y/o envinado el mensaje. Las caractersticas del emisor y el lugar que ocupa en la empresa condicionan el mensaje. El emisor ejerce una funcin expresiva cuando intenta transmitir su mensaje. Utiliza el mensaje verbal las interjecciones o exclamaciones, el lenguaje gestual, las expresiones del rostro. El mensaje: funcin poticaEl mensaje es el objetivo de la transmisin. Una o ms informaciones transformadas a travs de un cdigo. El contenido debe ser homogneo, claro y estructurado. En el mensaje se utiliza la funcin potica porque esta funcin pretende llamar la atencin sobre el mensaje. El receptor: funcin conativaEl receptor es el sujeto o sujetos que recibe el mensaje. Se utiliza la funcin conativa porque esta llama la atencin del receptor e influye en su comportamiento. El cdigo: funcin metalingsticaEl cdigo es el conjunto de seales con significado entre el emisor y el receptor que se estn relacionando entre s. Son comprensibles para las personas que participan en la comunicacin porque los dos utilizan el mismo conjunto de seales. La funcin metalingstica se utiliza para hablar sobre el propio cdigo. El canal: funcin fticaEl canal es el medio a travs del cual se produce la comunicacin. Es el soporte fsico del mensaje. Se utiliza la funcin ftica porque sirve para verificar el correcto funcionamiento del canal.

El contexto: funcin referencialEl contexto es el conjunto de condiciones en las que se desarrolla la comunicacin: el espacio, el tiempo, las circunstancias socioculturales y los mensajes anteriores y posteriores. El receptor y el emisor deben estar en el mismo contexto para que los dos tengan un pleno entendimiento del mensaje.

2.1.2. Las etapas del proceso de comunicacin Transmisin del mensaje: transmitir el mensaje previamente elaborado a travs del canal o canales seleccionados para unir el emisor con el receptor. Recepcin: es cuando el receptor recibe el mensaje mandado por el emisor. Este tiene que estar dispuesto a recibirlo. Decodificacin del mensaje: al recibir el mensaje el receptor lo decodifica, traduciendo y transformando el conjunto de seales transmitidas. Retroalimentacin: se dice que es una comunicacin bilateral porque el emisor enva un mensaje al receptor y este le enva su contestacin sobre el mensaje que el emisor le ha mandado y as sucesivamente.[footnoteRef:12] [12: LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible http://archivosadminterm-aai.blogspot.com/2010/05/manuales-de-normas-y-procedimientos.html]

2.2. Tipos de comunicacinLos principales tipos de comunicacin de los que se habla para la empresa son la comunicacin interna en la empresa y la comunicacin externa de la empresa. De hecho, muchas empresas planifican sus estrategias de comunicacin en torno a estos dos tipos de comunicacin. Sin embargo, existen muchos tipos de comunicacin aplicables en el caso de la empresa teniendo en cuenta diversos aspectos.

2.2.1. Comunicacin interna y externaLa comunicacin interna es clave para un buen funcionamiento de la empresa y la correcta gestin de los recursos humanos. Existen elementos de comunicacin que favorezcan una comunicacin interna ms efectiva, como los tablones de anuncios, emails, intranet, revista corporativa, manuales de empleado y muchos ms.La comunicacin externa es un elemento importante para promocionar, dar a conocer, dar una buena imagen y resolver cualquier tipo de incidencia en la empresa. Se trata de ofrecer una imagen transparente que ofrezca confianza a los clientes y potenciales clientes. Dentro de los tipos de comunicacin externa se encuentran la comunicacin externa operativa, la comunicacin externa estratgica y la comunicacin externa de notoriedad.

2.2.2. Comunicacin formal e informalAdems de este tipo de comunicacin, existen tambin la comunicacin formal y la comunicacin informal.La comunicacin formal se dirige desde un integrante de un nivel jerrquico de la empresa a otro de nivel superior, igual e inferior pero utilizando los canales formalmente establecidos por la empresa.La comunicacin informal consiste en un mensaje que circula por la empresa sin conocer el origen ni seguir canales formalmente establecidos. Puede ser un rumor o cualquier comunicacin no formal en la empresa. En ocasiones es necesario combatir una comunicacin informal que puede dar lugar a malas consecuencias con una comunicacin formal que informe a los trabajadores de la empresa en cualquier momento en que sea necesario y en cuestiones que le afecten, como alguna crisis o cambios en la empresa.[footnoteRef:13] [13: TIPOS DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible http://www.gestion.org/recursos-humanos/clima-laboral/30721/tipos-de-comunicacion-en-la-empresa/]

2.3. Formas de comunicacin La comunicacin interna puede organizarse en tres tipos, teniendo en cuenta la direccin en que circulan los mensajes. Conocerlos permitir aplicar las herramientas ms convenientes para cada uno, y as lograr una autntica cultura de comunicacin en la empresa, que tenga en cuenta todas sus dimensiones.

2.3.1. Comunicacin DescendenteSe trata de la comunicacin formal bsica e histricamente ms utilizada. Surge desde los directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirmide jerrquica. Su finalidad es informar instrucciones, objetivos o polticas de la empresa.Para este tipo de comunicacin, se seleccionan las herramientas de acuerdo con lo qu se quiere transmitir y a quines va dirigido. Las ms tpicamente utilizadas en las empresas son: Manual del empleado Publicacin institucional (revista, peridico, newsletter) Carta al personal Reuniones informativas Entrevista Cartelera Circulares y correos electrnicos grupales

2.3.2. Comunicacin ascendenteSon los mensajes que circulan de abajo hacia arriba en la empresa; nacen en la base de la organizacin y llegan a la alta direccin. Permite a los empleados plantear ideas y sugerencias, as como dar retroalimentacin a la comunicacin descendente.Como seala Peter Drucker, "en la empresa basada en la informacin, los conocimientos estn en la parte baja de la pirmide jerrquica", por lo que este tipo de comunicacin resulta fundamental para el desarrollo del negocio.Entre las herramientas ms utilizadas para alentar este tipo de comunicacin figuran: Buzn de sugerencias Entrevista Intranet Correo electrnico Crculos de calidad Reuniones peridicas

2.3.3. Comunicacin horizontalEs la que existe entre personas o reas de la empresa que se encuentran en el mismo nivel jerrquico; bsicamente se da entre pares. En esta categora gran parte de la comunicacin suele ser informal, a travs relaciones de amistad y compaerismo. Cuando se fomenta desde la empresa, se promueve como pauta de trabajo la colaboracin y el trabajo en equipo. Los instrumentos ms adecuados son: Reuniones por departamentos o grupos de trabajo Sesiones informativas Correo electrnico Redes sociales Reuniones con otras divisiones (comunicacin horizontal)[footnoteRef:14] [14: TRES FORMAS DE COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA. Disponible http://www.buenosnegocios.com/notas/342-3-formas-comunicacion-interna-la-empresa]

2.4. Niveles de la ComunicacinHay tres niveles de comunicacin: Nivel cultural: La comunicacin se establece entre distintas instituciones de una sociedad. Los cdigos utilizados son la lengua, el dialecto o incluso el acento. Nivel organizacional: El mbito de la comunicacin en este nivel es el de las organizaciones de produccin. Se utilizan cdigos especficos como los trminos tcnicos o la jerga propia de la profesin. Nivel interpersonal: La comunicacin se establece entre las personas dentro de los grupos. A travs de este sistema el individuo presenta su propia imagen a los dems.Los tres niveles de los sistemas de comunicacin son interdependientes.[footnoteRef:15] [15: LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible http://es.slideshare.net/ayuso/la-comunicacin-en-la-empresa?related=1]

2.5. Planificacin de la comunicacinLos Planes de Comunicacin se conciben para definir los criterios bsicos de comunicacin (interna, externa y marketing) durante un periodo largo de tiempo (por ejemplo, cuatro aos) y los criterios bsicos con carcter anual. Es decir, que por una parte se fijar el objetivo general de comunicacin y por otro el correspondiente al ao en curso, como patrn bsico de trabajo.Un plan de comunicacin debe contener los siguientes elementos: Anlisis- DiagnsticoInvestigacin del pblico, tanto objetivo como potencialInvestigacin interna, a travs de anlisis de clima laboral y evaluacin del plan de comunicacin interna.Investigacin externa, evaluacin de la imagen externa de la empresa investigacin de la competencia, para conocer qu es lo que nos falta ofrecer, lo que tenemos que cambiar o lo que debemos explotar. Comit de comunicacinCrear un grupo de especialistas en comunicacin (el jefe o director de comunicacin de la propia empresa, un consultor externo, tcnicos, entre otros) que adems de evaluar al plan de forma peridica, buscar implementar otras estrategias para mentalizar a la empresa de la necesidad de dicho plan y de la importancia de llevarlo a cabo. Objetivos de comunicacinEstablecer las metas que se quieren conseguir a travs del plan. EstrategiasDe acuerdo a los resultados obtenidos de cada diagnstico y de acuerdo a los objetivos propuestos, proponer estrategias que ayuden al logro de los mismos.Lo dicho, estudiando tambin los puntos fuertes y dbiles de cada estrategia, as como sus oportunidades de triunfo y sus amenazas. Establecimiento de acciones concretasConocer lo que se quiere hacer, cmo, cundo, dnde, porqu, a travs de qu, etc. Es decir, estableciendo adems de las estrategias, circunstancias, recursos, reas implicadas y resultados previstos. Calendario y presupuestoFijar fechas para las acciones que se llevarn a cabo, y dar a conocer cunto costarn. Herramientas de controlDespus de determinado tiempo, implementar mecanismos de evaluacin y control de resultados.[footnoteRef:16] [16: PLANIFICAR LA COMUNICACIN. Disponible http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4812ajhernandez.htm]

2.6. Herramientas de la comunicacinExisten muchas herramientas disponibles para ponerla en prctica. Cada empresa puede optar por las que se adapten mejor a sus posibilidades u objetivos. Algunas de las ms utilizadas: Manual de empleado. Incluye informacin relacionada con la empresa que todo empleado debera conocer. Puede incluir la historia de la empresa, sus normas internas, su misin y valores, las polticas de recursos humanos, el organigrama, pautas de seguridad o procedimientos especficos. Publicacin institucional o "newsletter". Con el objetivo de informar a los empleados, en forma de revista, peridico, o folleto interno en papel o digital, incluye datos de la operatividad de la empresa como de los mismos empleados. Abarca todas las reas y puede contener testimonios, artculos, fechas de cumpleaos e incluso, malas noticias. Cartelera. Es un efectivo medio de comunicacin siempre que se ubique en un lugar concurrido por los empleados, con fcil acceso visual. Es necesario actualizarla peridicamente y consignar la fecha de cada publicacin. Puede incluir informaciones legales o sociales, resultados de la empresa, nuevas polticas o intercambios entre el personal (compraventa, ofrecimientos para compartir transporte, o fotos de familias, por ejemplo). Circulares. Es un mensaje que se enva a toda la empresa o a una parte de ella. Los medios para hacerla conocer son variados (correo electrnico, carta, intranet, blogs, etc). Puede dar a conocer informacin, rdenes, sugerencias o convocatorias. Reuniones. Permiten la interaccin personal dentro de los equipos de trabajo o entre las distintas reas de la empresa. Pueden usarse para informar, capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar decisiones. Es fundamental que se planifiquen de forma conveniente, se realicen en un lugar adecuado y se convoquen con antelacin. (ver "7 pasos para reuniones eficientes") Correo electrnico. No todos los empleados cuentan con una computadora como herramienta de trabajo, pero dependiendo del tipo de comunicacin el e-mail es una herramienta muy til, ya que representa un medio rpido de comunicacin con muchos interlocutores. Es, a la vez, de bajo costo y fcil de personalizar. (ver "Cmo evitar correos electrnicos intiles") Buzn de sugerencias. Es una importante fuente de informacin si se lo utiliza correctamente y de forma activa. El objetivo es conocer las opiniones y propuestas de los empleados en diversos aspectos: normas, organizacin, condiciones de trabajo, tareas, relaciones laborales, beneficios sociales. Videoconferencia. Es una herramienta muy utilizada gracias a su rapidez y bajo costo. Permite conectar a dos o ms personas que estn distanciadas geogrficamente, evitando desplazamientos y ahorrando as tiempo y dinero. Intranet. Es una red de comunicacin dentro de la empresa. Su instalacin es simple y econmica, slo requiere la inversin en infraestructura. Su ventaja principal ser un medio rpido e instantneo: disponibilidad al instante de la informacin, material compartido o base de datos de la empresa.[footnoteRef:17] [17: NUEVE HERRAMIENTAS TILES PARA LA COMUNICACIN INTERNA. Disponible http://www.buenosnegocios.com/notas/448-9-herramientas-utiles-la-comunicacion-interna]

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CONCLUSIONES

Derivado de la investigacin se lleg a las siguientes conclusiones:1. La organizacin, estructura a la empresa para que se pueda llevar a cabo un mejor control de las funciones de cada uno de los miembros.2. El anlisis de puestos debe efectuarse para establecer las funciones que debe ejecutar cada colaborador, as como establecer el perfil adecuado de la persona que ocupa el puesto.3. El Manual de normas y procedimientos establece de una manera clara los procesos a seguir dentro de la organizacin.4. La buena comunicacin es una de las herramientas ms vitales de la organizacin, dado que sin ella es imposible cumplir con los objetivos institucionales.

RECOMENDACIONES

Se sugieren las siguientes recomendaciones:1. Es de suma importancia evaluar si la organizacin actual de la empresa est funcionando, de lo contrario se puede optar por otro tipo de organizacin que permita a la empresa ser ms eficiente.2. Es importante verificar si el perfil de cada puesto esta actualizado con las tareas que se realizan, y si el empleado del mismo est acorde con el perfil que se establece dentro del mismo, de otro modo hay que actualizarlo.3. Toda organizacin debe poseer una manual de normas y procedimientos que permita que los empleados efecten las tareas apropiadamente.4. Se recomienda utilizar las herramientas adecuadas para llevar a cabo una buena comunicacin, para beneficio de toda la organizacin.

BIBLIOGRAFA

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